系统集成管理制度

系统集成管理制度（共8篇）

系统集成管理制度 篇1

系统集成部管理制度

第一章 总则

第一条

系统集成部全体员工必须遵守公司章程，遵守公司的各项规章制度和决定；

第二条 系统集成部的主要职责为执行项目的各项设计、工程、设备以及其它与工程相关的合同；

第三条 系统集成部应根据各项合同对工程实施现场管理、进度控制、质量控制等；

第四条 系统集成部实行“项目经理负责制”。项目经理为项目的第一责任人；

第五条 系统集成部处理各项事宜应遵守“尽早尽快”的原则，把原因及时上报上级负责人；

第六条 系统集成部分为两部分，即运维保障和工程管理。运维保障负责项目和公司的系统集成维护，工程管理负责项目的实施和管理。

第二章 组织机构与工作

系统集成部主要划分为运维保障和工程管理。如下图一：

运维保障系统集成部部门经理

工程管理

公司维护人员

工程实施人员

图一：系统集成部组织机构

（一）职能描述

从公司对系统集成部的定位，系统集成部主要包含下列职能工作：

1.公司日常服务器、网络维护； 2.总结组织过程资产文档； 3.客户相关工程技术支持；

4.工程需求分析、方案编制、协助市场报价； 5.新工程实施、工程管理； 6.工程完工验收、验收资料整理； 7.完工工程后续维护工作；

（二）职能划分

鉴于系统集成部总体人员限制，部门的职能工作没有绝对的划分界限，运维保障和工程管理因相互配合协助系统集成部部门经理管理与安排部门的工作。

（三）工作描述

1.公司日常服务器、网络维护

对于公司日常服务器、网络维护的工作主要由运维保障人员管理和安排。主要包含公司服务器与网络的日常运作、故障检修与设备添臵等。

2.总结组织过程资产文档

对于公司开发、实施等相关工作中产生的经验总结、文档等，进行归类整理形成公司的组织过程资产。

3.客户相关工程技术支持

包含售前、售后以及实施过程中的技术支持。4.工程需求分析、方案编制、协助市场报价 根据客户需求制定相关需求分析、完成方案的编制并协助市场部门建立快速报价体系，针对实际工程进行工程报价。

5.新工程实施、工程管理

包含工程实施过程中人力资源、物资等协调、安排等，以及对项目进行控制管理。

6.工程完工验收、验收资料整理

项目验收完成，形成相应的文档，整理归档形成验收资料。

7.完工工程后续维护工作

工程完工后，针对客户使用过程中产生的问题进行技术支持或产品维护工作。

第三章 工程管理制度

（一）概述 1.目的

明确工程项目管理工作流程，规范各部门职责及相关接口配合，保证公司项目结果满足合同约定，特制定本文件。

2.适用范围

本办法适用于系统集成部的项目管理——项目立项、项目执行监控、项目验收、项目结项四个阶段的管理控制。

3.缩写和术语

系统集成项目：主要指合同签约成功，进入实施阶段的项目，一般包括系统集成项目、IT服务项目等。

技术实施：从事项目设计、开发与实施的活动。项目经理：为确保合同履行而明确的项目负责人。

（二）过程活动详细描述 1.角色与指责

1.1 项目管理部

1)建立并实施、改进工程类项目管理规程； 2)合同生效后，负责牵头组织工程项目的立项、过程监控、结项工作，对项目预算、立项综合信息、项目变更申请进行审核； 3)负责依据项目任务计划，对项目进行动态跟踪管理，特别是关键里程碑阶段对实际完成情况进行监控及相关协调工作；

4)负责项目周报的归口管理，定期检查、统计分析，与业务/技术部门接口，并依据周报核实项目工作量；

5)负责项目必要的管理文档、技术资料的收集、存档工作；

6)负责对工程项目整体情况进行汇总分析，向公司分管领导通报项目信息；

7)与技术部门、市场部、质量管理部门有接口工作，保证项目信息及时有效的沟通。

1.2 项目经理

1)负责落实项目组成员，并按照本文规定的管理过程——工程项目立项、工程项目实施（跟踪与监控）、工程项目验收、工程项目结项，组织项目的管理和实施工作；

2)积极处理在项目实施过程中遇到的问题，处理不了及时上报，跟踪问题直至解决；

3)在合同和已经明确约定范围内协调项目组与客户间的项目活动；

4)定期召开项目例会并形成会议纪要（建议：每两周至少召开一次有客户经理参加的项目例会），通报直接主管、项目管理部； 5)负责按项目管理规范要求，督促项目组成员及时填写周报，反馈项目进展；

6)依据工作实际需要，对采购合同中的设备配臵或工程、服务需求等内容进行审核和确认；

7)按时完成并提交有关技术、管理文档资料。2.进入准则 项目启动 3.输入

工程合同；如果有涉及外包内容，还应该有公司审核确认的外包合同。4.活动

4.1 项目启动 1）项目经理任命

工程项目立项以项目合同为输入。项目管理部收到工程合同后，启动项目经理任命流程，由技术部门在2个工作日内提名项目经理，待项目经理任命审批通过后，项目进入启动阶段。

2）大项目管理原则

 涉及多个立项的大项目管理，一般在立项启动时予以明确大项目经理，负责统一协调大项目总进度、关键问题，以及监控各子项目具体实施过程；

 大项目经理对大项目所属项下项目的实施计划有审批权，费用预算、工程进度实行项目经理负责制；  各项目经理的周报及例会内容要定期互相通报；

4.2 项目立项 1）项目编号设定

项目经理任命审批通过后，项目管理部的项目管理员给该项目设立编号及项目简称，以便项目经理准备相关立项资料，立项资料有：

 《立项申请表》  《项目采购计划》  《项目费用预算》  《项目进度计划》 2）项目实施计划编制和审批

 项目经理负责“项目实施计划”的编制工作，“项目实施计划”包括项目背景、范围、质量目标、进度计划（工作产品清单及对应的里程碑）、组织计划（软件项目）、风险管理计划、项目跟踪计划（软件项目）等。

 项目管理部、质量管理部、技术部门负责人、按照相关职责分别对“项目实施计划”各部分进行评审，经审批通过后生效执行。

3）立项：项目经理完成相关立项资料填写并上传《项目实施计划》后，提交给相关部门领导审批，审批通过后项目进入实施阶段。

4）管理文档归档：立项阶段的管理文档包括该项目的《项目方案建议书》、《项目实施计划》等。

4.3 项目实施 1）项目经理

项目经理对工程实施的质量、进度、实施费用预算全面负责，根据合同、技术方案、项目实施计划，组织项目中人、财、物各种资源，按照项目实施计划进度完成各阶段任务。

2）监控形式

 项目管理部、质量管理部门、技术部门分别按照职责权限，对工程项目进行分级监控，项目必要信息要及时沟通，以便统一协调处理。

 项目管理部对工程项目的管理及监控，主要通过《项目周报》、《项目例会纪要》、阶段成果验证、项目沟通会（主要是市场人员、质量管理部门、技术部门的信息交换）等方式进行。

 项目管理部在项目各里程碑阶段进行检验，检查可以以里程碑评审或项目经理述职形式进行，并形成《项目经理述职报告》。

3）项目周报和项目进度计划监控表  编制责任人：项目经理。

 编制方式：员工周报形成项目周报。项目组成员周五下班前写员工周报时，选择相对应的项目号填写内容，即形成项目周报；在外的项目人员应提交电子版周报给项目助理，项目助理应在每周一中午之前归档。由项目管理部每周二下午前向总经理室及各一级部门领导汇报项目周报提交情况。

 内容要求：《项目周报》应包括“任务名称”、“任务状态”“完成任务量”、“预计完成日期”、“还需人日”、“本周工作完成情况”、“下周工作计划”、“已投入人员及工时”、“存在问题与解决”信息。

 周报审批：项目经理负责及时对项目组成员的周报进行审批，部门主管经理负责及时对项目经理周报进行审批。

 各技术部的质量管理部门负责督促项目经理填写《项目周报》，项目管理部负责定期检查并及时反馈信息。

 项目进度计划监控表：项目经理按周或按天编制《项目进度计划监控表》。

4）项目月费用预算管理

 实施项目月费用支出，按公司《预算管理制度》有关规定执行，一般情况下每月25-27日完成下月的项目费用预算，经逐级审核批准后执行。

 新立项项目的当月费用预算，可以根据实际情况在立项申请时填写，费用预算即可生效执行。

5）项目信息沟通

 信息汇总：项目管理部通过不同监控方式获取实施项目动态信息，整理汇总出工程项目的整体情况，包括项目状态、上周进展情况、存在的问题、本周计划情况、风险状态等内容；质量管理部门或是相关技术部门对项目监控过程中发现的重大问题应立即上报。

 信息上报：项目管理部将汇总信息形成《实施项目综合信息简报》，以邮件方式定期上报给总经理室及各部门相关人员；质量管理部门或是相关技术部门的专题报告，要在第一时间通报总经理室相关领导，同时抄送项目管理部。

 信息处理：总经理成员根据所上报的信息，对有问题的项目提出处理意见，反馈给项目管理部、质量管理部、相关技术部门。

 问题跟踪：项目管理部根据总经理室的意见，按各部门职责权限组织、协调、执行问题处理过程，并跟踪处理结果，直到问题处理完毕。

6）项目变更 变更总要求

 当项目的实际进展状况与立项计划出现偏差时，应做变更并提交变更申请。经过相关方审核通过后，变更有效。

项目变更具体要求

 项目采购计划变更：当设备或材料的采购与立项时设备清单不一致时，项目经理应进行变更。在变更申请中填写项目变更信息及变更明细，形成《变更申请》和《项目采购计划变更细目表》，提交给相关主管人员审批。 项目费用预算变更：当实际或预计发生的费用超出立项时的预算时，项目经理应申请进行变更（否则财务不予报销）。在变更申请中填写项目变更信息及变更明细，形成《变更申请》和《项目费用预算变更细目表》，提交给相关主管人员审批。

 项目进度计划变更表：在项目实施过程中，当项目里程碑出现偏差时，项目经理应进行变更。在变更申请中写明边更信息及变更明细，形成《变更申请》和《项目进度计划变更表》，提交给相关主管人员审批。

7）产品度量和客户满意度调查 参见《顾客满意度调查表》。

4.4 项目结项

1）结项原则：集成项目原则上初验后启动结项。初验后项目经理要估算出初验到终验期间的工作量，以确定此期间的费用在成本范围之内。

2）结项准备：项目经理凭经客户确认的验收报告，可到项目管理部门办理启动结项。自启动之日起，项目经理必须在10个工作日内完成结项全部工作，同时完成项目费用的报销。

3）结项过程

 结项申请：项目经理完成结项准备工作后，申请项目结项，填写《项目结项申请表》，并提交由相关领导审批。 维护启动：项目经理在《实施转维护接口表》填写有关结项信息和维护立项所需资料。

 项目总结：《项目结项总结报告》经相关部门审批通。 技术文档资料要求：工程项目结项时，《实施转维护接口表》等项目文档资料统一归档。存档的集成及软件项目的技术文档资料内容，一般情况下详见技术文档资料目录。因项目需要时，公司配臵管理员应保证及时向项目管理部提供最新版本的技术文档资料。

 工作成果一致性审核：质量管理部门核查项目提交的工作成果是否与“项目合同”和《项目实施计划》中所列的“工作产品”一致。

 结项通知：项目结项审批通过后，项目状态自动转成结项状态。项目结项项目经理将不能报销费用入此项目。项目实施阶段结束。

4）项目终验：项目的终验工作由项目经理负责组织，客户经理协助完成。项目结项后，由项目管理员统一汇总合同约定的终验时间，提前1个月通知项目经理、客户经理准备相关终验工作，按时组织终验并取得经客户确认的终验报告，提交项目管理部归档。5.输出

项目管理文档：初验报告、产品度量表统计表、项目总结报告、实施转维护接口表、终验报告。项目技术文档：详见技术文档目录。退出准则：项目结项评审通过。

（三）技术文档目录 技术文档详细目录： 1）《项目实施手册》 2）《现场勘察报告》 3）《设备签收单》 4）《已安装设备明细表》 5）《网络设备拓扑图》 6）《IP地址分配图》 7）《测试文档》 8）《用户使用手册》

第四章 项目维护制度

（一）准备工作

1.按照《服务器信息变更登记表》的格式要求，对所有的服务器信息、操作系统、软件的用户名和密码进行登记备案；

2.绘制项目的详细网络拓扑图，该拓扑图应该包括所有的服务器和网络设备以及对外的接口。

（二）日常工作

1.定期对软、硬件设备的运行状态进行检查。如果有错误，需要及时处理并且将故障类型、处理过程、处理结果等等信息汇总，形成报告，分别上报到公司部门主管和客户。

2.定期对存储设备的日志进行检查。如果有错误，需要及时处理并且将故障类型、处理过程、处理结果等等信息汇总，形成报告，分别上报到公司部门主管和客户。

3.定期对网络健康状况进行一次检查，对日常工作进行登记。如有涉及配臵修改事宜，一定要进行登记，并于当天反馈回公司。

（三）维保工作

我公司针对新阶段客户发展的需要，提出和建设了一个更规范化的客户服务体系，细化了客户服务内容，以期更紧密地为客户服务，在客户的IT信息系统的规划、建设和运营的过程中，提供全程高水平服务，帮助客户取得发展和竞争优势。

我公司可提供以下形式的售后服务内容： 电话支持服务（7天*24小时）

为了方便用户要求技术支持，我公司提供电子邮件、传真、电话等方式，用户将遇到的问题报告给服务中心。所有电话、电子邮件、传真都将被记录备案，并跟随问题的全过程。

服务时间和次数：每周7天，每天24小时，电话支持服务不限制次数；

服务内容：系统软件、系统硬件、网络设备等多等级故障问题，或系统软、营建设备运行过程的技术疑问；

紧急情况下的现场支持服务（7天*24小时）服务时间：每周7天，每天24小时，服务限于合同规定的期限内；

我公司将充分发挥用户与厂商之间渠道的作用，为用户系统的稳定运行提供最大限度的保障，同时，我公司根据自己的经验，制定了备品备件计划，以最大限度地保证产品保修的时效性。

我公司拥有 7×24小时相应的技术服务平台，为可以提供全天候的服务。我公司接获您的紧急情况通知后，在5~10分钟内即会作出电话响应，并迅速判断故障等级和产生的原因，指导客户的技术人员尽可能先排除故障，如有需要，将立即派技术工程师赶赴客户现场。到达现场后，技术工程师诊断及解决问题。对于外地用户，也将以最快交通工具方式到达。

具体的响应时间请参阅下述的“故障等级与响应速度”； 故障的申报和处理流程

当用户发现问题后，根据《设备验收报告》我公司提供的技术支持热线电话，向其申报设备故障排除申请。我公司技术支持中心根据用户提供的信息，按照故障分级标准对故障进行分级，并在规定的时间内对用户的故障进行处理。如果通过远程方式可以对故障进行定位的，则可以对故障进行具体的处理直到故障排除。

如果无法通过远程方式对故障进行定位，则我公司的技术工程师在规定的时间内前往故障现场收集信息、定位和解决问题。

我公司工程师在现场仍然无法定位问题时，需要及时将该故障进行上报到原厂商技术支持部TSC中心，同时提供用户的信息和已经执行的操作和结果。原厂商TSC中心对问题进行分析，如果可以通过远程方式进行处理的，则指导设备进行必要的操作，收集进一步的信息，并提供最终的解决方案。如果TSC中心无法通过远程方式排除故障，则将安排就近的办事处技术支持工程师前往现场进行进一步的处理。如果在现场仍然无法排除故障，则会立即将该故障通过原厂商“网上问题处理”流程反馈到原厂商客户服务部，直到故障的最终定位。

当问题定位后，如果是软件问题，则通过修改设备的配臵或者是更换设备的IOS操作系统进行处理；如果是硬件问题，则通过备件维修和更换服务对故障设备进行维修和更换。

保修和备件库（备件更换）服务

在合同规定的服务期限内，所有合同内的设备故障部件都可以得到免费维修（如果确实需要更换，可以协调产品厂家予以更换），维修的费用已经包含在总体的服务费用之中，不再另行收取费用。当然，合同外的，涉及业务系统的运行安全的设备，我们也可以提供部分有偿的备件服务。

在需要现场备件更换服务时，我公司服务工程师将携带相应的完好替换备件赶赴故障现场进行备件更换服务，在紧急情况下，还可以从分销商备件库提出替代设备顶替故障设备，在故障设备维修时仍确保客户系统的继续运行。

对于核心业务系统，对备件更换的响应时间也有非常高的要求，我们的原则是：重大故障时，以最快的速度更换备件或提供替代设备。

定期回访和维护 定期回访和维护的目的是最大程度地避免故障发生的可能性，我们将根据项目情况，或单独按照客户的要求，做出定期回访和维护计划，在定回访和维护的过程中，听取客户对系统运行情况的反映，并诊断和处理客户系统可能存在的故障隐患，保障客户系统的稳定和高效率运转。

我们对定期回访和维护工作的要求是：

1．多倾听客户对系统运行情况的反映，细小问题不放过；

2．能及早发现潜在的问题并及时处理，尽可能延长系统的无故障周期；

系统集成管理制度 篇2

关键词：系统集成,项目管理,项目实施

系统集成是在系统工程科学方法的指导下, 根据用户需求, 优选各种计算机技术和产品, 提出系统性的解决方案, 并按方案对组成系统的各个子系统进行综合集成, 将各个分离的“信息孤岛”连接成为一个完整、可靠、经济和有效的整体, 并使之能彼此协调工作, 发挥整体效益, 达到整体优化的目的。

系统集成行业是一个富有创造性和挑战性的行业, 系统集成项目没有可以照搬的先例, 将来也不会再有相同的重复, 要求在有限的资源条件下, 在越来越短的时间范围内, 为客户提供技术创新性强、个性化程度高的信息产品和服务。在信息技术飞速发展的今天, 系统集成项目越来越复杂, 规模也越来越庞大, 系统集成项目经常会遇到需求多变、技术更新和所处环境变化快速、人员流动频繁等情况。在这种多项目并发、高技术、快速变化、资源有限的环境下, 为了满足不断变化的市场需求及应对各种挑战, 系统集成行业更加需要科学规范的项目管理。如何改进项目管理、改善项目执行现状, 提高企业核心竞争能力, 这是系统集成公司所面临的一个共同课题。

一、系统集成项目的特点

对项目比较具体的解释是“用有限的资源、有限的时间为特定客户完成特定目标的阶段性工作。”这里的资源指完成项目所需要的人、财、物;时间指项目有明确的开始和结束时间;客户指提供资金、确定需求并拥有项目成果的组织或个人;目标则是满足要求的产品和服务, 并且有时它们是不可见的。

一般系统集成公司所说的项目是指承接的外部客户的项目, 例如系统集成公司为客户定制解决方案, 负责硬件安装、应用开发、维护服务等。

系统集成项目工作的技术性很强, 充满了大量高强度的脑力劳动, 项目的各个阶段还渗透了大量的手工劳动, 这些劳动十分细致、复杂和容易出错, 因而系统集成项目既是智力密集型项目, 又是劳动密集型项目。

近几年来, 系统集成项目发展迅速, 己逐渐成为计算机领域的主体行业。系统集成项目除了具有项目的一般特点, 如一次性、临时性、特殊性外, 典型的系统集成项目还有以下特点:

1.具有多学科合作性质。系统集成项目一般包含多个技术专业, 它是以计算机、网络、通信、自动控制、电子等信息技术与产品为基本构件的系统工程, 具有技术综合度高、专业背景强、人员投入多、建设周期长等特点。

2.具有独特性。“没有完全一样的项目”, 项目的独特性在系统集成领域表现得非常突出, 系统集成公司不仅向客户提供产品, 更重要是根据其要求提供不同的解决方案。即使有现成的解决方案, 也需要根据客户的特殊要求进行一定的客户化工作, 因此可以说每个项目都有区别。这种独特性一方面表现在项目中的技术创新, 另一方面也表现在管理上的创新, 由于诸多客观条件的限制以及人为的非理性因素, 使得在项目实施过程中没有固定流程或模式可以照抄照搬, 必须花很大的精力和智慧在管理方面进行创新, 在一些基本原则的指导下对问题进行具体分析, 根据实际情况灵活应对, 主动采取措施去转变不利因素, 最终达到为用户创造价值, 为企业创造利润的目的。

3.集软件、硬件及应用于一体。系统集成项目与一般的软件项目不同, 它是为特定行业用户提供全套的技术解决方案, 有明确的客户和目标性, 必须是对某种行业的某种业务或几种业务的支持, 如金融、电信、税务等等, 系统具有明确的业务要求。因此它不仅要求要对用户所在行业具有深刻的了解, 掌握用户的真正需求, 同时必须具备将最新的软、硬件技术不断转化为能够解决用户问题的工具的能力。为此, 系统集成公司必需具有一套核心的、能够满足用户需求的应用软件系统, 还要提供相关功能的硬件设备, 并且能够按照行业工程规范指导用户进行安装调试。在项目实施过程中, 既涉及到软、硬件产品设计的项目管理, 也涉及到现场安装调试的项目管理, 项目组成人员也必须由各类专业技术人员组成, 要求项目组不但要精通软件, 而且要掌握硬件技术, 将软硬件技术进行完美结合, 同时还必须精通相关行业的业务知识, 项目组对相关领域业务知识的掌握水平和前瞻性, 很大程度上决定了系统的质量和生命周期。

4.不确定性。与一般的项目活动比较, 系统集成项目在技术环境、用户需求、进度和成本上都更加难以控制。系统集成项目往往涉及到最新的技术, 现代计算机与通信技术的迅猛发展使得产品的生命周期越来越短, 这就迫使项目必须在预定的时间内按时实施完毕, 项目成员必须实时地了解掌握新的技术动态, 往往边学习边开发, 边开发边应用, 因此新技术也为项目的成功带来了一定的技术风险。系统集成项目的人员组成也最为复杂, 这里不仅有甲方、乙方, 以及双方的合作方和系统软件、硬件提供商, 还有顾客和社会公众等等, 多方的协调工作也为项目的顺利实施带来了许多不确定因素。另外, 由于系统集成项目目标不精确、任务边界模糊、客户需求随项目进展而变, 导致项目进度、费用等不断变更, 正是因为存在这些不可控因素, 系统集成项目具有很强的不确定性。

5.系统集成项目工作的技术性很强, 是智力密集、劳动密集型项目, 受人力资源影响较大。项目成员的结构、责任心、能力和稳定性对系统集成项目的质量, 以及是否成功有决定性的影响, 必须在人才激励和团队管理问题上给予足够的重视。

6.管理的复杂性。系统集成项目队伍人员较庞大, 且高度专业化;涉及的单位特别是厂商较多, 协调工作量大;随着项目的深入, 客户需求不断地清晰和激发, 项目范围变更比较频繁;项目生命期通常较短, 且通常要采用大量的新技术, 项目风险较大;使用与维护的要求复杂等等, 这些都将导致系统集成项目管理的复杂性。

二、系统集成项目须遵循的原则

对系统集成项目, 应根据建设目标, 按整体到局部, 自上而下进行规划、设计, 以“实时、够用、好用”为指导思想, 并遵从以下原则:

1.开放性和标准化原则。 开放性标准化原则是指采用的标准、技术、结构、系统组件、用户接口等都必须遵从开放性和标准化的要求。

2.实用性和先进性原则。 实用有效是最主要的设计目标, 设计结果应能满足需求, 且切实有效;先进性原则是指设计上确保设计思想先进、信息系统结构先进、系统硬件设备先进、开发工具先进。

3.可靠性和安全性原则。稳定可靠、安全地运作是系统设计的基本出发点, 技术指标按平均无故障时间 (MTBF) 和平均无故障率 (MTBR) 衡定, 重要信息系统还应采用容错设计, 支持故障检测和恢复;安全性原则是指安全措施有效可信, 能够在软、硬件多个层次上实现安全控制。

4.灵活性和可扩展性原则。 灵活性和可扩展性原则是指系统配置灵活, 提供备用和可选方案;能够在规模和性能两个方面进行扩展, 使其性能可有大幅度提升, 以适应应用和技术发展的需要。

三、系统集成项目的建设阶段

系统集成项目建设按时间划分, 一般可分为可行性研究、系统分析、系统设计、项目实施、测试验收、运行维护六个阶段。

1.可行性研究阶段。

可行性研究阶段的主要任务是:识别需求, 对项目产品进行描述, 确定分阶段实施的进度, 从业务、技术、经济效益等方面进行可行性分析研究, 形成可行性报告。

2.系统分析阶段。

系统分析阶段的任务是:对现行系统进行详细调查, 分析业务流程, 分析数据与数据流程, 分析功能与数据之间的关系。指出现行系统存在的问题和不足之处, 确立新系统的基本目标和逻辑功能要求, 最后提出分析处理方式和新系统的逻辑模型。这个阶段也称为逻辑设计阶段。逻辑设计解决系统“做什么”的问题。因此, 这个阶段是整个系统建设的关键阶段。

系统分析阶段的工作成果为“系统说明书”, 这是系统建设的必备文件。系统说明书既要准确又要通俗易懂, 用户根据系统说明书可以了解未来系统的功能, 判断是不是他们所要求的系统。“系统说明书”一经通过, 就是系统设计的依据, 也是将来评价和验收系统的依据。

3.系统设计阶段。

系统分析阶段的任务概括地讲, 已解决了系统“做什么”的问题, 系统设计阶段要回答的问题则是系统“怎么做”。也就是说, 根据系统说明书所规定的功能要求, 考虑实际情况, 具体设计实现逻辑模型的技术方案, 即新系统的物理模型。这个阶段也称为物理设计阶段。这个阶段又可分成总体设计和详细设计两个阶段。这个阶段的技术文档为“系统设计说明书”。

4.项目实施阶段。

工程实施阶段是按设计方案付诸系统实现的具体工作, 包括开发与调试程序, 采购硬件, 硬件设备与软件平台的安装调试, 用户培训, 数据文件转换, 系统调试与转换等。 这个阶段的工作量很大, 需要用户许多部门的参与或配合。为了使系统顺利转换, 必须精心安排, 合理组织, 统筹调度和协调。

5.测试验收阶段。

在这个阶段, 要重视文档的建设, 需要写出测试分析报告, 包括“功能测试分析报告”和“系统测试分析报告”, 验收报告也应包括各阶段验收报告。

6.运行维护阶段。

系统投入运行后, 需要进行经常性维护和评价, 记录系统运行的情况, 根据一定的程序对系统进行必要的修改, 评价系统的工作质量和经济效益。

上述六个阶段, 构成系统集成项目的整个生命周期。

四、 系统集成项目管理的过程

系统集成项目的建设可以分为多个阶段, 对项目的管理同样也可以分阶段进行, 具体来说, 系统集成项目的管理可分为以下三个阶段:

1.初始阶段。 系统集成项目初始阶段是项目管理的第一阶段, 其目的是确定项目的范围以及建立衡量项目成功的准则。初始阶段的具体工作包括:指定项目经理;生成项目定义书, 定义工作的内容及如何验收;对项目的关键规格达成一致;制定一个由集成商和客户方双方同意的项目管理计划;确认项目可用的人员及其他资源;进行项目前期的初步成本估算。

初始阶段包括启动项目相关的各项工作, 该阶段的失败将会加大项目的很多风险, 具体可表现为:所有参与方没有形成一个共同的基础去评估工作的优先次序。由于没有一致的方式去衡量或报告项目的进展, 导致无法评估当前项目正在进行的工作。由于没有达成一致的业务目标和进行有效的可行性分析, 无法评估出现的变化。由于没有对实现的目标或结果达成一致, 项目可能会因为某些不明确而产生的无法预料的额外责任导致失败。

2.执行阶段。在系统集成项目执行阶段, 项目团队产生、确认、检查项目定义中要求的产品或服务, 并最终在和客户已达成一致的预算和进度内提供交付物。项目大部分工作和支出通常都在执行阶段, 执行阶段的具体工作包括:协调人员和其他资源、核实项目范围、确保项目质量、发布相关信息、采购必需资源, 保证按项目计划开展实施工作。对照项目计划对项目进度、绩效进行监督和测评, 并在必要的时候采取纠正行动, 并对这些变更进行识别、分析和监控。按计划提交阶段性产品和项目最终交付成果, 组织项目验收, 并给出最终准确的成本估算。

在执行阶段, 项目经理必须坚持不懈地和利益相关方沟通, 以做出对项目未来进程明智的决策, 项目执行阶段的必要性体现在:执行阶段贯彻执行在初始阶段已达成一致的工作计划;执行阶段和初始阶段分开, 使行动和讨论分开。这样可以减少项目团队和各利益相关方在项目将要做什么方面的误会, 确保时间和金钱直接投入到实现结果的行动中。执行阶段和完成阶段分开, 确保在所有资源释放之前交付物已接收。如果没有验收, 或者需要一些补救措施, 就可以保留一些必备的资源以完成工作。

3.完成阶段。在系统集成项目完成阶段, 所有的工作已完成, 开始有步骤地进行项目的交接工作, 以确保客户所有的期望被满足, 同时保证本项目的成功完成会对未来业务有积极的影响。本阶段的具体工作包括:清算所有合同, 项目资产归还客户, 项目正式交接给客户;项目中所有的资源转移到其他项目组或回到原单位;对项目进行总结提炼, 记录项目的运作经验。

项目中的有关文档整理存档。

五、 系统集成项目管理发展方向

总体看来, 系统集成项目管理正在向着两个相反的方向逐渐发展, 一个方向是以变化应对变化, 项目管理不再遵循一定的固有模式, 一切以实际情况出发来决定项目的组织结构、人员职位及管理方法。另一个方向则是使项目的管理趋向于标准化管理, 通过标准化的流程使项目的执行更加具有可预测性, 使项目的产出更加稳定可靠。二者之间并无优劣之分, 系统集成公司所处的行业背景、发展阶段以及管理者的经营理念决定着公司所选择的发展方向。

当一个系统集成公司处于成长的初期时, 或面临激烈的市场竞争, 或行业内技术变化日新月异的情况下, 采用“求变”的项目管理模式容易使系统集成公司冲出重围加速发展。因为在今天的系统集成领域, 产品从设计到投入使用之间并没有充分的时间让你按部就班地稳步成长, 在传统项目管理中较理想化项目生命周期的各个阶段被诸多限制条件极度压缩, 因此只能采取灵活多变的措施, 在计划进度内完成项目, 取得效益。虽然“求变”意味着更多的不确定性和更大的风险, 但在不进则退的竞争环境下, 如果没有绝对竞争优势的情况, 一味“求稳”往往会导致被动局面。“求变”是一种创新, 它对管理者和项目执行者的素质均提出了很高的要求, 只有建立在全面了解新技术的特点和自身的优势劣势的基础之上, 才可能取得成功。

另一种发展方向则是项目管理的标准化趋势, 例如将IS09000或CMM软件能力成熟度模型等标准化过程引入到系统集成项目管理中, 通过这些标准化的流程使得项目的实施过程更加有序化、可控化。使项目管理向规范化、标准化发展无疑是较理想的, 标准化本身就是节约成本, 创造效益的过程, 因此它是一个系统集成公司走向规模化的必由之路。然而并非所有的系统集成公司都有具备了实现标准化的条件, 尤其对中小型公司而言, 如果过分追求标准化的形式, 可能反而导致效率低下。许多新兴的系统集成公司在两到三年的起步阶段, 就开始筹措建立一些理论化的标准化管理模式, 但因为缺少必备的基础, 很快导致机制僵化、效率低下, 从而丧失了其本应具有的活力。因此, 系统集成必须以实事求是的态度, 根据公司自身以及项目的实际情况, 制定合适 (而非理想) 的项目管理方式方法, 使公司先生存再发展。

参考文献

[1].周伦钢, 吴建军.IT项目管理探讨.郑州大学学报, 2003 (4)

[2].池仁勇.项目管理[M].清华大学出版社, 2004

[3].周小桥.突出重围:项目管理实战[M].清华大学出版社, 2003

[4].中国 (双法) 项目管理研究委员会, 中国信息产业商会, 中国电子信息产业发展研究院编著.iPMBOK2004:IT信息化项目管理知识体系与国际项目管理专业资质认证标准[M].电子工业出版社, 2004

[5].白思俊.现代项目管理 (上册) .机械工业出版社, 2002

系统集成管理制度 篇3

【关键词】高速公路；系统集成项目；机电系统集成；管理

高速公路机电系统通常由通信、收费和监控三个子系统构成，这三个系统是高速公路运营的核心要素，是保证高速公路正常营运和道路通畅的物质技术基础。随着我国高速公路建设力度的不断加强，这三大系统也正在不断的进行着更新，不断的向着信息化和自动化方向发展，新开发的集成系统软件主要具有一些功能：实时联网收费，养护管理，实时交通监控，环境检测、报告，事故处理救援，办公自动化，Internet公共服务部分等内容。本文将对收费、监控和通信三个子系统的安装与调试、机电系统的集成与应用维护和机电系统的方案进行阐述。

1.高速公路系统集成项目管理系统设计方案

高速公路机电系统的主要功能在于对道路设施进行控制和管理，随着信息化技术的不断引入，机电系统逐渐发展成综合性大系统，其中主要包括收费、监控和通信三个子系统，子系统之间通过通信网之间联系，由计算机进行控制，通过光缆数字通信连接成远程计算机网络，各网络间信息共享。在各个子系统的安装与调试前，应该对总体方案进行合理设计。由于过去的高速公路系统软件存在“各自为政”的状况，因此应该对原有系统进行改造，实现各个子系统之间的软件集成。软件集成分为以下四方面的集成：

首先，是用户界面集成，通过用户界面集成系统提供统一的用户界面，通过统一的操作习惯使用软件的所有功能，不同功能的子系统的使用是在整个集成用户界面内操作，这种集成度较高的集成能让使用者有种系统配套的感觉。

其次，信息和数据的集成，将三个子系统的数据进行筛选、调整，进行格式、储存和处理统一的集成模式。其各个子系统的数据是相对独立的，但是各个子系统数据库可以相互共享。

再次，业务流程集成，对所有相似的业务进行集成，不止是数据之间的相互共享，把所有子系统的用户管理进行统一设计，甚至完全独立，作为独立的业务进行管理，其他子系统各自读取需要的数据。

最后，是函数集成，函数（方法）集成则是一个完完全全的集成。这几乎要求每个子系统进行完全的规划和设计，对具体到每一功能的函数都进行了集成，让整个高速公路营运管理系统变成一个有机整体。从远程方法调用、分布计算等技术发展起来的WebService等技术，可以比较好地实现这个层面。

高速公路系统集成项目管理系统应该依据统筹规划、整体设计的原则，建立合理的软件构架，将子系统的不同业务和方法集成，实现高速公路营运的效益最大化。

2.高速公路机电系统的安装与调试

2.1收费系统

高速公路的收费系统对于高速公路的发展有着重要的促进作用，无论是运营管理或者道路建设和维修等方面都需要依赖收费系统的资金收入，因此应该尽量保障收费系统的可靠性。目前我国高速公路收费系统多采用封闭式收费方式，这种方式可以最大限度的减少漏收通行费和作弊行为发生。

高速公路收费系统一般包括收费车道、收费站、营运公司收费中心和收费结算中心四级收费体制，每一个站点都是由计算机设备通过以太网连接成一个网络。当前的收费系统一般都是由人工半自动的封闭式联网收费系统组成，通过计算机管理，闭路电视进行监视，检测器效核，再由人工进行判型和收费的方式。近年来，电子不停车收费系统ETC逐渐兴起，其快速、方便的特性受到各地高速公路收费系统的青睐。许多收费系统中都预留ETC车道及相关设备。

收费系统的安装与调试，主要是指收费计算机的软、硬件系统的构成方式，将服务器、以太网交换机、IC读写器和工作站等进行系统内连接，收费中心计算和收费站两级系统共同通过联网与硬件的支持形成计算机软、硬件系统。收费车道、收费站、收费中心计算机系统的操作系统、数据可等应用软件应该在收费计算机软件系统中得到体现。高速公路收费系统还包括以下几个组成部分：收费车道设备，由收费员终端、非接触式IC卡读写器等是多样必须的附属设备构成；监控系统，为了保证收费系统的收费公正公开，就必须借助闭路电视监控系统，主要包括外场设备和收费站监视控制设备两部分组成。

2.2通信系统

高速公路的管理机构主要包括管理中心、管理分中心、各个监控点和收费站组成。在高速公路管理中负责运输大量信息的机构就是通信系统。高速公路的通信系统主要由以下机构组成，主干线传输、业务、指令和紧急电话、数据传输、图像传输、广播、通信电源和通信管道。

通信系统对于高速公路的正常、高效运营有着重要的作用，可以说是电机系统的中枢神经。目前对于通信系统的安装和调试主要有如下两种技术，SDH光同步数字传输系统和千兆以太网技术，后者可实现语音、数据和视屏三网合一。

SDH光同步数字传输系统的通信中心建立在监控和收费中心，通过光纤线路配置终端设备OLT，结合具体高速公路的各个站点的实际情况设置通信站，在各个通信站配备ONU，再根据实际情况选择同步传递模式，用4芯光纤组成2芯通道保护自愈环状网络完成整个通信系统。

千兆以太网技术系统可以完成图像、数据和语音信息的接入，其主要特征是带宽大、兼容性强，通畅的收费系统都采用以太网接口，有效的提高了可靠性。通畅以光纤作为传输媒介，在各个站点建立交换机，用4芯光纤形成自愈环网。

2.3监控系统

高速公路管理中，为了确保车辆的行车安全和行车效率，就必须对公路交通的密度和车速进行监控。高速公路监控系统就是通过一定的方法对高速公路的交通状况进行控制，主要包括如下三方面：入口匝道控制、主线控制和通道控制。

监控系统的安装与调试主要包括两个成分，监控中心和外场设备。监控中心由计算机系统、闭路电视监控系统和摄影设备等组成，采用局域网结构，其工作原理在于外场设备检测外部信息，将信息通过通信系统传输回监控中心进行分析处理，再将结果反馈给外场设备。外场摄影机传输图像回监控中心，监视器及时切换到事件地点。外场设备主要是指车辆检测器、气象检测器、可变情报板、可变限速板和外场摄像机等设备。

3.机电系统的应用维护

由于高速公路的机电系统具有投资大、功能复杂、技术领域广、设备种类多、分布广泛、环境恶劣等特征，并且设备发生故障的频率较高，对于机电系统的维护是相当重要的。当前对于机电系统的维护主要有以下三种意见，首先应该对机电系统中的子系统如通信系统进行社会化维护试验，其次选择技术含量不高或较高，但要求维修及时的进行系统外包。最后，试将机电系统整体外包进行维护，通过对承包单位严格考核和管理，夯实中心基础工作，逐步使机电系统维护工作变成监控中心的次要工作任务。

4.结语

高速公路机电系统充分保障公路的安全运营和使用效益，本文主要对高速公路系统集成项目管理系统设计方案、高速公路机电系统的安装与调试和机电系统的应用维护进行分析，希望能对高速公路系统集成项目管理系统的完善起到一定的作用。

【参考文献】

[1]刘文智；高速公路监控软件设计[J].公路交通科技，2003，（01）.

[2]俞佳飞，徐建闽，胡郁葱.广东省高速公路运营管理信息系统的设计[J].交通与计算机，2004，（03）.

系统集成项目管理要求 篇4

系统集成，从字面上讲就是将各功能部分综合、整合为统一的系统。然而系统集成的应用含义远不止此。系统集成包含以下五大要素：

1．客户行业知识

要求对客户所在行业的业务、组织结构、现状、发展，有较好的理解和掌握。

2．应用系统模式和技术解决方案

以系统的高度为客户需求提供应用的系统模式，以及实现该系统模式的具体技术解决方案和运作方案，即为用户提供一个全面的系统解决方案。

3．产品技术

l对原始厂商提供的产品的技术掌握

l系统集成商自有研发产品，包括应用系统软件的开发。

对项目销售、售前、工程、售后服务过程的统一的进程和质量的管理。

5．服务

随着行业的健康发展和规范化，系统服务的质量已逐渐成为重要参考点。

二、系统集成商的发展

随着系统集成市场的规范化、专用化的发展，系统集成商将趋于以下三方向发展：

1．产品技术服务型

以原始厂商的产品为中心，对项目具体技术实现方案的某一功能部分提供技术实现方案和服务，即产品系统集成。

2．系统咨询型

对客户系统项目提供咨询（项目可行性评估、项目投资评估、应用系统模式、具体技术解决方案）。如有可能承接该项目，则负责对产品技术服务型和应用产品开发型的系统集成商进行项目实现招标、并负责项目管理（承包和分包）。

3．应用产品开发型

表现在与用户合作共同规划设计应用系统模型，与用户共同完成应用软件系统的设计开发，对行业知识和关键技术具有大量的积累，具有一批懂行业知识又懂计算机系统的两栖专业人员。为用户提供全面系统解决方案，完成最终的系统集成。

以当前系统集成市场的结果看，用户均看中应用产品开发型的系统集成商。能够提供组织合理，管理有效，技术有保障的系统集成是成功的关键。

三、系统集成策略探讨

1、分销与系统集成的区别（Distribution & System Intergrating）

固然，销售产品和系统解决方案的过程是相似的，但其策略和着重点相对各有不同。

分销的产品技术应用要求较低，应用层次不高，大众化市场的产品。系统集成的产品则反之。产品分销以产品为中心，策重于产品行销的大众宣传，市场分销渠道的建立。系统集成则以系统解决方案为中心，强调技术，有明显的行业市场特征。

产品分销与系统集成的具体销售手段可以相互借鉴，但策略有明显的不同。

2、管理的系统化和规范化

从自然经济到社会化大分工，工业模式、经济模式、企业管理模式、人与人的协作关系，都不断发生着变革。工厂的生产流水线要保持高效的运作取决于两大要素：

l各组成部分对局部生产技能的专而精。l合理的分工划分和各部分的协调管理。

如果把系统集成的运作比作工业流水线，它同样面临着三个要点：专而精、分工划分、协调管理。其管理的关键在于责、权、利。

（1）系统集成的组织职能划分

l依功能划分：销售、市场、技术，包含以下要素：市场：系统行销市场的分析、策划、管

理，并对新产品的研发提出市场性指导意见。销售：总负责与具体客户的商务人员的接触、跟踪、关系。®售前：对销售人员负责，为具体客户的技术人员提供产品技术介绍、具体系统解决方案。

¯工程：对项目组负责，完成项目的工程实施。

¯售后服务：对项目组负责，完成项目的售后持续性技术维护和服务。

¯产品开发：负责软硬件产品的具体开发实施。

²专家机构：

n研究跟踪新产品、新技术，提出系统模式和具体系统技术解决方案。

n对售前为客户提供的系统方案进行评审。

n对产品开发提供系统模式、开发平台的评审和指导。

l依行业性市场划分

依据行业划分，要求各级人员除了对本职工作的专而精，还要有对行业关系、行业业务知识的深入了解。可以结合以上两点，以行业，结合具体情况划分系统集成的各职能部门。（2〕协调管理

l塔式管理体制

形成塔式管理体制，各层各部门责、权明确，逐层上行协调管理，决策逐层下行发布实施。l项目组

系统集成的外在行为表现为项目，具体客户的项目、产品研发的项目等。项目组应由该项目相关的各平行部门指派相应的人员组成，由项目经理全权负责该项目的管理。

行业性销售项目的项目经理要对该行业销售部门负责，并直接对各平行部门的上级管理部门负责。应以塔式管理体制和项目工作组相结合。分工管理的层次性可充分适应企业未来的规模化发展，项目组的灵活性平面化管理可以避免多层次管理可能带来的僵化和平行部门协调的低效。

3、系统集成的行业性特点与市场定位

目前，在国内有一些行业如金融、电信、邮政、税务、保险、制造等关系国计民生，是国家重点投资的行业；商业是投资周期短见效快且资金比较充裕的行业；政府办公是可使国家完善管理体制，提高办公效率的行业。进入这些行业的系统集成领域，有的可得名，有的可得利，有的更可名利双收。中小公司在系统集成领域起步较晚，在金融、邮电、保险、税务等突出行业，从行业市场占有率、产品技术、资金投入、行业关系、行业经验等方面与大型系统集成商相比差距较大。系统集成的市场是广阔的，然而市场机遇也是稍纵即逝的。我们应分析行业市场，集中有限的人力、物力、资金，抓住并吃透几个行业，那样将起到事半功倍、名利双收的作用。如果不考虑实际实力，全面出击，是我们目前实力所不及的，将分散有限的投入力量，事倍功半，不利于我们在该领域的长期发展。

4、系统集成需要长期持续的投入

目前，我们在系统集成领域力量较弱，管理和运作水平有待提高，行业市场和技术力量有待投入和培养。我们在该领域之所以能获得短期的高速增长，其源于各级员工的敬业精神、奋斗不息的企业文化、行业信息化带来的广阔市场。如果只注重短期行为的急速效益，不注重培养和投入，我们不仅会丧失掉可能抓住的市场机遇，而且将很难在该领域得到长期的持续的效益增长，无法做到从量变到质变。系统集成商的一个责任是创造需求和引导需求。在系统集成前期做好咨询服务，使客户了解信任公司的能力，技术；对具体人员的要求应该具有行业知识和技术背景。对系统集成商要求有长期投入，做到要控制市场，引导市场，而不是拥有某一个项目。我们面临着短期效益的急速增长和长期发展的效益持续增长、广阔的市场和稍纵即逝的市场机遇等问题，“鱼和熊掌“是否可得兼，将是一个尚待讨论的问题。

5、几点建议

（1）加强总部和各分公司的行业性市场的统一化、规范化管理和市场策划，带动各分公司的系统销售，并通过系统项目的实施在实践中提高分公司的技术实力，形成全国行业性系统集成市场。

（2）调整完善内部管理机制分工、协调、项目管理，在管理中出效益。

（3）加强行业性市场的长期投入与客户建立长期的合作关系，杜绝短期行为和只注重眼前利益。提高服务质量，树立、维护良好的企业形象。

拿项目有三个必要条件：优秀的客户关系、优良的系统解决方案、在客户中树立良好的技术和服务形象，构成充分条件。

第一条是后两条的基础。如果没有与客户的长期关系投入，就不能深入了解客户的需求，也就无法提供真正符合客户需求的系统解决方案。如果没有与客户的长期合作，就无从在客户心目中建立良好的技术和服务形象。

通过与销售人员的合作我们常常遇到这样的问题：

在客户项目截标或要求提供系统方案前几天才得知消息，并匆匆了解客户需求，让我们做方案或去与客户谈一谈，这样结果多为无功而返，造成不必要的人力和物力的浪费。一般，大项目要经过半年甚至更长时间的酝酿。在这期间，其他先期跟踪的厂商多已与客户建立了良好的关系，对客户的需求有较为充分的了解。我们则不占天时、人和，这样的项目往往不成。当然，不是说单子就不打了，通过打单也是建立客户关系、增进客户对我们的了解的途径之一，关键这里强调的是客户关系的长期性。

再比如：“没单的时候不理我，有单的时候找我来啦？！Sample的技术实力和服务不好，我们某某部门用的某某设备就是Sample提供的，到现在还老有问题，或Sample在某地的某项目做得就不好。”这些，都是我从客户那里听到的。

这里要明确的一点，不管你是一个Sample的职员、一个Sample某子公司的部门、还是Sample的一个子公司，在客户眼里你就是Sample，你的失误就是Sample的失误，你的不好就是Sample的不好，你代表了Sample。

我们做行业应从长期、整体的角度，只顾眼前利益，短期行为或摊子铺得过大，超出了自己的能力范围，结果因小失大，甚至对Sample整体行业业务造成不利，其损失将是巨大的。

（4）不断调整技术结构，跟踪新技术方展。

（5）注重行业性应用软件的开发。

从以计算能力为中心的大型机时代，到以信息共享为中心的网络时代，经历了从硬件平台决定软件到应用软件决定硬件平台的转变，软件已经成为系统集成的“灵魂”。

随着市场的发展，各集成商的水平也在提高。原始厂商的产品技术、宏观系统解决方案，是许多系统集成商均可提供的，基本无特点可言。

技术实力和服务是在售中和售后才真正体现出来的。

而提供高质量的行业应用软件产品，才是其他厂商无法提供的我们解决方案的特色，才是在售前最吸引客户的闪光点。

所以抓住市场机遇，加强行业性应用软件的开发，才是占领行业市场的关键。

5、明确竞争者

在系统集成市场营销中，必须十分清楚谁是竞争者，系统集成市场营销的职能不仅是要满足市场的需要，而且要比竞争者满足得更好。因此时刻密切关注竞争者的动态，预料到他们要采取的行动，并以适当的措施对付之是公司市场营销工作的关键职能。

对竞争对手的了解主要在以下方面：

1．竞争对手在相关领域中的业绩有哪些。

2．解决方案中关键设备，网络，*作系统，数据库的提供。

3．与客户的关系熟悉程度。

6、打单须知

下面是在争取项目时，需要了解的情况。

（1）项目名称，客户要做什么，客户需求。

（2）项目实施计划，时间、地点、投资额。

（3）项目决策关系，该项目决策机构的组成及关系，谁做系统技术决策，谁做厂商选择决策。

（4）客户对系统建设的技术平台有无趋向性。

系统集成管理制度 篇5

1、登陆网址：http://jsgl.sdei.edu.cn:8081/

选择“全国教师管理信息系统”。

2、以学校系统管理员身份登陆。（以吕陵中心小学为例）

复制账号、密码，输入验证码登陆。

选择左侧“用户权限管理——教师用户管理”

3、点击“新增”

输入教师基本信息

（注意：出生日期为自动生成，与身份证号一致，如与事实不符，可手动更改。“是否新聘教师”一栏，如为老教师，则选择否；以后当年新招聘教师录入时，选择是。）点击保存，系统自动生成初始密码。

教师账号生成

4、教师账户密码导出。

在学校全部教师基本信息录完后，仍在当前页面，选择导出。

导出全部信息

生成表格，打开后，包含教师登陆密码。

将本表格发放给教师，教师自行登陆填报个人信息，学校管理员负责初审。方式二： 1、2步与方式一一致；

3、点击“导入”

选择“下载模板”

模板下发给教师自行填写

4、上传模板

在教师填完信息后，重复步骤3，导入模板

系统集成管理制度 篇6

摘 要

开放式实验教学管理系统是一个教育单位不可缺少的部分,它的内容将给学校的管理者、教师、学生带来很大的方便。它能实现实验教学全过程的计算机管理，减轻实验教学管理人员的工作负担，提高工作效率和服务水平。用现代教育技术和手段来激发学生的兴趣和求知欲望，启发学生的自主性和积极性，使学生对实验产生巨大的兴趣。文章阐述了基于Web的开放式实验教学管理系统—系统管理子系统的开发与设计思想，以及应用ASP技术实现其前台和后台信息交互的方法及过程。系统采用B/S体系结构，既满足教务管理用户集中、大量处理数据的要求，又满足了学生最大范围地使用该系统。通过对计算机硬件和软件解决方案的论证，对应用领域进行调查分析，参考各种资料和进行数据库编程实践，成功地实现了基本的设计要求。我们设计的数据库系统能够实现实验室管理，预约管理，实验项目管理，用户管理，公告管理等功能[1]。

关键词 ：开放式实验教学管理系统，B/S体系结构，预约管理，数据库

目 录

第一章 绪论..........................................错误！未定义书签。

1.1 现状分析........................................错误！未定义书签。1.2 系统设计目标....................................错误！未定义书签。1.3 开放式实验教学管理系统的特点....................错误！未定义书签。1.4 系统的开发思想..................................错误！未定义书签。

第二章系统的关键技术................................错误！未定义书签。

2.1系统的开发工具...................................错误！未定义书签。

2.1.1运行环境Dreamweawer MX的主要特点..........错误！未定义书签。2.1.2 SQL Server2000介绍........................错误！未定义书签。2.2系统的开发技术...................................错误！未定义书签。2.2.1 ASP技术...................................错误！未定义书签。2.2.2 B/S体系结构介绍...........................错误！未定义书签。

第三章 系统的需求分析...............................错误！未定义书签。

3.1用户需求.........................................错误！未定义书签。3.2系统功能需求.....................................错误！未定义书签。3.3系统开发环境需求.................................错误！未定义书签。

第四章 系统功能模块设计............................错误！未定义书签。

4.1系统功能描述.....................................错误！未定义书签。4.2要实现的关键功能分析.............................错误！未定义书签。4.3系统数据流图.....................................错误！未定义书签。

第五章 数据库设计与实现............................错误！未定义书签。

5.1数据库的概念设计.................................错误！未定义书签。5.2数据库的完整性设计...............................错误！未定义书签。5.3数据字典设计.....................................错误！未定义书签。

第六章 系统的详细设计与实现........................错误！未定义书签。

6.1系统设计细节.....................................错误！未定义书签。

6.1.1 Web服务器的建立...........................错误！未定义书签。6.1.2 数据库服务器的建立........................错误！未定义书签。6.1.3 访问数据库................................错误！未定义书签。6.1.4 应用程序开发..............................错误！未定义书签。6.1.5 并发机制控制..............................错误！未定义书签。6.1.6 安全机制控制..............................错误！未定义书签。6.2登陆界面设计与实现...............................错误！未定义书签。6.3用户管理设计与实现...............................错误！未定义书签。6.4实验室管理设计与实现.............................错误！未定义书签。6.5公告管理设计与实现...............................错误！未定义书签。6.6课程管理设计与实现...............................错误！未定义书签。6.7项目管理设计与实现...............................错误！未定义书签。6.8预约管理设计与实现...............................错误！未定义书签。

结论...................................................错误！未定义书签。

参考文献..............................................错误！未定义书签。致谢...................................................错误！未定义书签。

图6.1用户登陆界面

图6.2系统主界面

图6.3管理员密码修改界面

图6.4学生信息查询界面

图6.5教师信息查询界面

图6.6查询学生结果

图6.7增加学生信息界面

图6.8增加教师信息界面

图6.9修改学生信息界面

图6.10实验室信息查询界面

图6.11修改实验室信息界面

图6.12增加实验室信息界面

修改功能和新增功能与上述修改、增加学生情况类似，这里不再重复。

图6.13空闲实验室安排界面

图6.14空闲实验室信息界面

图6.15发布公告信息界面

图6.16公告信息查看界面

图6.18课程信息查看界面

图6.19查看课程项目信息显示界面

图6.20查看项目信息显示界面

输入“软件工程”，查询到信息界面如下：

图6.23预约课程查询界面

浅析信息系统集成项目管理 篇7

信息系统集成就是指在系统工程学方法的指导下, 根据用户的需求进行一体化的系统设计与实现的技术和策略。它是利用现代信息技术改造传统产业和产品的重要方式, 是我国信息化战略的重要手段。信息系统集成项目覆盖学科广, 各系统间关系错综复杂, 如何有效地组织进行项目管理, 是决定项目成败的关键。

二、信息系统的项目管理

2.1信息系统项目管理的内容

信息系统项目管理是通过项目启动、计划、执行、监督以及控制和收尾来保证项目的完成。它涉及到了信息系统、人力资源、设计变更、成本收益、质量管理、团队管理等方方面面的知识;形成了成本管理、质量管理、时间管理、范围管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理等专业领域。因为涉及的知识众多, 只有通过自己的理解并在实际工程中灵活运用, 才能取得项目管理的最佳效果。

2.2项目经理的素质要求

对一个完整的工程项目来说, 项目经理是整个项目的领导者和项目团队的核心。其主要工作任务就是保证整个项目的顺利进行, 协调用户、上级部门和项目团队三方面的关系。一个优秀的项目经理必须具备以下素质:能够带领和组织一个具备战斗力的项目团队;能够设计项目的进度计划和项目所需资源;能将安全、质量、进度作为工作重中之重;能够执行项目决策和承担决策风险;并有抵抗内外各种压力的能力;在团队中具体凝聚力和亲和力;能够持续地与项目团队和客户沟通;能熟练地执行项目管理的各项任务。

2.3信息系统项目的沟通管理

沟通管理是项目管理的重点之一, 包括项目团队间的沟通、项目干系人之间的沟通、与客户之间的沟通以及与公司内部职能部门和上级之间的沟通等。需要注意的是以下几方面:首先, 在项目启动和计划期间就应对这些问题要安排好, 指定熟悉客户情况的专人负责, 并直接对项目经理负责。在计划中应该明确规定好各个阶段的任务和移交物品, 并得到客户的确认。其次, 在项目收尾阶段与项目相关的各类文档均要整理好, 以备客户查收。根据客户对象的不同选择合适的沟通方式。

2.4信息系统项目的计划管理

项目活动中的充分准备工作就是指计划阶段的工作要尽量细化。计划应该由各项目成员根据工作量任务分解的实际情况, 结合合同规定的进度质量要求等拟定初稿, 然后经由项目经理主持, 由各项目干系人共同会审, 讨论确定后下发执行。为保证计划的顺利执行, 在项目准备过程中, 尽可能让客户和监理提前介入, 发现问题及时解决。另外, 过程文档、设计方案一定要根据规范要求, 准备齐全;设计质量好坏直接关系到工程的成本、质量、工期等。

2.5信息系统项目的风险识别管理

风险管理是指通过风险识别、风险估计、风险监控等一系列活动来防范风险的管理工作。在风险评估表中我们统计特定风险对项目可能造成的潜在后果。通常情况下, 风险也应随着项目状况的变化而变化。因此在任何项目中, 风险管理都必须被作为一个日常的正式活动列入项目工作计划, 成为项目管理人员的一个常态工作。作为项目管理人员, 要有很强的预见性, 问题发现的越早, 解决问题付出的代价就越小。

2.6信息系统项目的时间管理

按时保质地完成项目是每一位项目经理最希望做到的。但实际上, 工期延迟的情况却时常发生。因而合理地安排项目时间是项目管理中一项关键内容, 它的目的是保证按时完成项目、合理分配资源、发挥最佳工作效率。在项目的启动阶段, 我们拥有全部可调动的资源, 同时我们的时间还没有开始浪费在不相关的地方, 所以在这个时候我们最容易也最有可能减少我们的浪费。而在项目后期, 绝大部分的时间和资源都已经被使用, 之前由于懒惰、懈怠、草率造成的问题也都开始显现, 往往不得不面对进度滞后的不良后果。

三、结束语

项目管理对信息系统集成项目的成功起决定性的重要作用。信息系统集成项目从一开始就必须做到高效安排时间, 合理运用经费, 合理配置人员与其他资源, 做好项目的计划, 沟通, 范围, 时间, 成本等的管理, 做好项目风险识别和控制。这些都是保障项目能够顺利完成的必要条件。

摘要：随着信息化技术的大力推广应用, 行业信息系统集成项目的规模也越来越大, 复杂程度越来越高。项目管理也已逐渐转变为以客户满意为最终目的。本文根据信息系统集成项目管理相关理论, 结合自己的实际工作经验, 对项目管理相关知识领域在实际工作中的运用进行了分析和总结。

关键词：信息系统集成,项目经理,项目管理

参考文献

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[2]吴吉义, 殷建民.信息系统项目管理案例分析教程.北京:电子工业出版社, 2006.

[3]张友生, 田俊国, 殷建民.信息系统项目管理师辅导教程 (第2版) .北京:电子工业出版社, 2008.

系统集成管理制度 篇8

关键词：项目管理 项目整体管理 项目计划 项目执行 项目控制

0 引言

通过市场调查，许多公司只是做某个产品的代理，实际就是搬箱子，挣的都只是辛苦钱，技术含量极低。越来越多的公司认识到，在企业竞争格局不断变化的今天，单靠低技术含量的经营模式，很难实现企业的长远发展。基于这种情况，企业自身必须进行变革，提高对系统集成项目的管理与控制水平，确保公司实现长远发展。

1 项目管理的概念界定

一般来说，项目管理指的是在组织实施项目过程中综合运用知识、技能、工具和技术，以保证项目各要素相互协调，进而满足项目相关各方的需求。从实践上看，项目管理涉及到的内容非常多，总体上看要想顺利的实现项目管理，必须要把专业管理知识和实际管理经验相结合，在综合分析项目管理的各种要素基础上，通过利用相关的专业项目管理知识，实现项目管理的绩效最优，其目标是在保证质量的情况下，寻找进度和成本的最优解决方案。其基本任务就是为了按照执行组织确定的程序实现项目目标，将项目管理过程组中需要的各个过程有效形成整体。根据项目管理的整体流程，可以将其大致分为从项目计划制订、项目计划执行、总体变更控制等三个阶段。

2 项目计划的编制过程分析

2.1 制定项目计划的初步方案 在制定项目计划的初步方案前，必须对整体信息资料进行深入透彻的分析，必要的情况下，还需要进行相关实际调研考察论证。通常来说，项目计划的初步方案可以运用分析整体的方法：第一，要把项目工期和成本两大要素作为整体计划的一部分，第二，要把项目的质量、资源等要素纳入一个系统计划。项目计划的初步方案更侧重项目的实际使用技术和各种时间资源。初步方案对客户的利益考虑较少，并且也缺乏相应的详细执行计划。

2.2 项目计划的综合平衡 制定了项目计划的初步方案之后，进一步的工作是对其进行协调、平衡。对于初步计划中制定的相关目标、任务、责任、进度、成本、质量等要素，要通过使用综合平衡法进行统一、协调。在这个过程中，需要召集项目的主要关系人进行综合评价分析，对项目初步计划的各种要素之间的关系进行合理的调整。

2.3 项目计划最终方案编制 在完成上述工作之后，即可以开始编制项目计划了。项目计划是项目工程组织实施的基本蓝图，这就对计划方案提出了很高的要求标准，项目计划的制定单位，必须严格按照相关标准，使用规范的格式，在完成项目计划后，报请项目利益相关者的决策部门审核。

3 项目计划的执行

3.1 信息收集 在完成了各项项目计划对信息、数编制后，制定完项目计划，项目负责的技术人员就可以正式开实施项目了。在这一过程当中，可能还会遇到很多的问题，为了避免问题，项目成员要收集产生问题方面的信息和下一步是怎样解决等以及有关的各种项目计划文件，并根据收集来的信息去提高项目的绩效。全方位的信息收集，在项目实施过程中，项目成员要不断的收集能够纠偏行动的数据，以保证整体计划的正确走向和提高。在出现相关问题时，通过对信息的筛选整理分析，尽快确定问题原因，并寻找解决措施。

3.2 总体控制 在信息系统项目的实施过程中，项目变更是指按照建设合同约定，甲乙双方对项目的部分或项目的全部功能、性能、架构、技术指标、集成方法、项目进度等方面做出的改变，可以是合同实施过程中由于各种原因引起的设计变更、投资变更、进度计划变更、实施条件变更、需求变更等。项目变动的总体控制是针对项目变动的单项控制而言的，是在项目实施中对存在问题的地方检查并进行提高的一种方法。在项目变更时要通知协调各方面项目干系人。

3.3 项目变更 在项目计划的实施过程中，可能会出现这样那样的变化，总体上来看，项目的变更主要有增加、转换和减少三种情况。出现这些变化，都会对项目计划的相关要素造成影响，影响项目完工进度。涉及到项目的一些关键地方，也需要根据实际变化情况进行合理调整。周期较长的项目，可能项目在变更时会出现物价的变动，人力资源成本可能会随着项目工期的延长而增长，经济环境因素的变化可能对项目的变更产生影响。

4 结束语

科学、规范的项目管理在实际项目的实施过程中，通常发挥着非常重要的作用。项目的整体计划管理，是一项综合性、全局性的工作。企业对项目的运作，其成败的关键在于制定切实可行的计划方案，并且在项目计划的实际执行落实环节，通过使用科学的技术方法，按照项目计划的相关规范要求，把计划落实到位。另外，高级管理层的支持是项目成功与否的一个关键要素。由于项目通常会涉及企业内部的各个部门，在高级管理层的帮助下进行项目整体管理，这也是项目成功的重要因素之一。

参考文献：

[1]卢有杰，王勇，译（美）项目管理协会.项目管理知识体系指南[M].北京：电子工业出版社，2008年3月.

[2]梁世连.工程项目管理[M].北京：中国建材工业出版社，2004年1月.

[3]郭研.软件行业中的多项目管理[D].南京：南京航空航天大学，2005.