激励理论研究综述

激励理论研究综述（共8篇）

激励理论研究综述 篇1

论文作者 张跃平/刘荆敏

委托—代理问题的激励研究是现代经济学中最重要、最基本，也是最困难的问题之一，这是因为委托—代理激励理论中牵涉到人的利益冲突和不对称的信息问题。随着信息经济学、制度经济学的飞速发展，现代激励理论出现了一系列突破性的进展，成为令人振奋的现代经济理论研究和实践的前沿领域。委托—代理问题的产生是由于委托人和代理人的效用函数经常不一致，代理人和委托人之间存在着对工作的详细信息、代理人的能力、品德和偏好的信息不对称，度量代理人业绩的成本昂贵。所以，除非委托人能有效地约束代理人，否则代理人做出的决策通常不是最优的，这就有可能产生机会主义行为。委托—代理问题的解决原则是如何建立一种激励机制，使代理人的行为有利于委托人的利益。

一、委托—代理问题的主要研究结论

进入20世纪70年代以后，由于科斯的产权理论和威廉姆森等人的交易费用理论的发展，信息经济学和契约理论在微观经济学领域的突破，始于科斯、伯利和米恩斯的现代企业委托代理理论在近20年取得的迅速发展，取得如下主要研究结论：

1.解决代理问题的显性激励方法。由威尔森(1969)、罗斯(1973)、米尔利斯(1974)、霍姆斯特姆(1979)以及格罗斯曼和哈特(1983)等人开创的委托—代理理论和应用模型分析，主要解决委托—代理关系中存在的信息不对称问题。他们根据信息不对称理论研究提出激励措施，是在委托人与代理人之间按一定的契约财产剩余索取权的分配，将剩余分配与经营绩效挂钩。这是目前绝大多数两权分离的公司实行激励经理努力的方法，不同的只是剩余索取权的分配比例。1972年，阿尔钦和德姆塞茨提出的团队理论，认为企业采取团队模式进行生产使得每一个成员的努力程度不可能精确度量，这会导致人们“搭便车”式的机会主义行为产生。为此，需要设立监督者，并以剩余索取权对监督者进行激励。这是一个理论突破，将企业的交易费用从企业外部的市场交易领域扩展到企业内部的代理成本领域。1976年，詹森和麦克林在《公司理论：管理行为、代理成本和资本结构》一文中，用“代理成本”概念，提出了与上述交易费用理论相类似的观点，认为“代理成本”是企业所有权结构的决定因素，让经营者成为完全剩余权益的拥有者，可以降低甚至消除代理成本。因此，越来越多的学者，包括夏皮罗和斯蒂格利茨(1984)以及布卢等(1985)，仍强调监督的重要性。霍姆斯特姆和蒂罗尔在《企业理论》(1982)一文的综述中进一步强调了剩余所有权在解决企业激励问题上的重要性。

2.解决代理问题的隐性激励方法。20世纪80年代以来，经济学将动态博弈理论引入委托—代理关系的研究之中，论证了在多次重复代理关系情况下，竞争、声誉等隐性激励机制能够发挥激励代理人的作用，充实了长期委托—代理关系中激励理论的内容，法玛(1980)的研究是其代表。他的基本观点是，在竞争性经理市场上，经理的市场价值决定于其过去的经营业绩，从长期来看，经理必须对自己的行为负完全的责任。因此，即使没有显性激励的合同，经理也会有积极性努力工作，因为这样做可以改进自己在经理市场上的声誉，从而提高未来的收入。霍姆斯特姆(1982)将上述思想模型化，形成代理人—声誉模型。这一机制的作用在于，经理工作的质量是其努力和能力的一种信号，表现差的经理难以得到人们对他的良好预期，不仅内部提升的可能性下降，而且被其它企业重用的机率也很弱。因此，由于外部压力的存在，该经理意识到偷懒可能有害于他未来事业的发展。由克瑞普斯等人(1982)提出的声誉模型，解释了当参与人之间重复多次交易时，为了获取长期利益，参与人通常需要建立自己的声誉，使一定时期内的合作均衡能够实现。伦德纳(1981)和鲁宾斯坦(1982)使用重复博弈模型证明，如果委托人和代理人之间保持长久的关系，双方都有足够的耐心（贴现因

子足够大），那么帕累托一级最优风险分担和激励就可以实现。

在竞争、声誉激励机制理论中，证券市场中公司控制权接管的激励作用极为重要。曼勒(1965)对公司控制权市场理论做出了开拓性贡献，曼勒指出，公司接管的可能会使管理阶层小心谨慎。哈里斯和雷维夫(1988)发展的证券设计理论，建立了有关投票与剩余索取权相匹配的模型，认为证券是一种有效的公司控制手段。其主要观点是，通过投票来选择管理者的权力必须由那些承受经营风险的人掌握。这种理论用到经理激励研究方面，其重要影响表现在，只要将选择经理的权力交给那些承受经营风险的投票人，经营业绩不好的经理将会因此而失去对企业的控制权，因此，这一选择机制会激励经理为获取企业控制权而努力经营，提高经营业绩。由此可见，经理激励的重要手段之一在于经理选择权的安排；把控制权与企业绩效相联系是激励有控制权欲望的经理提高经营业绩的重要条件。

二、委托—代理激励理论的实证分析

根据委托—代理激励理论，为使代理人行为满足股东利益最大化要求，在股权结构设计过程中，可通过使代理人拥有公司部分股份的方式，对代理人进行激励。委托—代理问题的激励理论认为，企业高级管理者的收入状况是影响企业效率的一个重要变量，企业高级管理者的持股比例应该与企业效率呈正相关关系。同时，市场竞争、特别是企业兼并会导致代理人声誉损失，会促使代理人努力工作。那么，国外的经验观察和有关实证分析的结论是否支持上述理论，是一个十分重要的问题。

（一）企业的经营激励实证分析主要结论

有关美国企业经营激励的实证研究非常活跃，这是由于在美国很容易获得与企业高级经营者报酬相关的资料。例如，美国企业的最高经营责任者(CEO)的报酬，就可以方便地通过《商业周刊》和《福布斯》而获知。正式的对股权结构与公司绩效关系的研究始于詹森和麦克林(1976)，他们将股东分为两类：一类是公司内部股东，主要指董事会成员及公司其他高层经理人员，他们实际上拥有公司控制权及专有投票权；另一类是公司外部股东，他们不拥有对公司的控制权，只能“用脚投票”。对两类股东来说，每股股权都能得到相同的股利，然而，内部股东却可以通过特权消费来增加这种现金流。在此理论框架中，经理人员存在机会主义行为。詹森和麦克林认为，背离价值最大化的成本随经理人员持股比例的增加而下降，当经理人员持股比例增加时，他们必须支付大部分背离价值最大化的成本，从而更加不可浪费公司财富。因此，公司价值随经理人员持股比例的增加而增加。

詹森与墨菲(1990)的分析结果，其研究集实证研究之大成。詹森与墨菲进行了以代理理论为基础的实证研究，这些研究表明：平均而言，美国CEO的报酬变化与股票市值总额变化之间虽呈正相关关系，但由于相关系数以及估计的修正系数相当小，因而得出的结论是经营者报酬与企业业绩的相关性并不大。但是，罗森(198 5)指出，在对此进行判断的时候，缺乏适当的基准，因为股票市值总额大小并不是描绘企业绩效的恰当方法。美国麦肯锡咨询公司(1987)的调查表明，基于业绩而付酬的激励方法不一定有效：支付了巨额激励金的90家上市公司，与90家没有采用激励措施的上市公司相比，股票表现几乎没有区别；格罗斯曼和哈特(1986)认为，如果公司股权高度分散，股东就不会有足够的激励来密切监督公司经理人员。德姆塞茨用1980年美国511家公司的会计利润对各种股权集中度进行回归，发现股权集中度和会计利润率之间不存在显著的相关关系。法玛和詹森(1983)认为，当经理人员只拥有公司少量股权时，市场约束仍可以使经理人员趋于价值最大化的目标。相反，持有公司大量股权的经理人员可能有足够的投票权或广泛的影响力来保证他们能以令人羡慕的工资水平受到雇用。然而，霍尔和利伯曼(1998)公布的研究成果则得出了完全相反的结论。他们的研究周期为1980-1994年，公司样本数量为368，有关样本公司CEO的报酬数据，CEO报酬与企业业绩相关性明显递增。霍尔和利伯曼认为，研究结果之所以不同于詹森和墨菲的结论，是因为1980年以后CEO股权价值变化的结果。事实上，样本企业CEO的股权激励

从1980年的30%增长到1994年的70%。可见，股票激励对经营者有很好的长期激励作用。所以，国外对这一问题的理论及实证分析的结论有时是相矛盾的，但其主流观点是公司经营绩效是股权的函数，总经理报酬对企业业绩有一定的正面相关性但不显著。

（二）收购、所有权结构、资本构成及激励

由于企业的最高经营责任者事实上掌握了管理人员的任命权，即使在美国，董事会也不能够充分履行股东利益代表的职能。因而，资本市场的资本结构与企业收购的威胁提供了职能上的补充作用，这起到了促使经营者重视股东利益的激励作用。

1.并购与经营激励。在欧美，企业经营者除了面对来自金钱的激励外，也会面临因企业被收购而失去职位的风险。如果经营者的行为偏离了股东利益至上的经营方针，股票价格就会降低，因而实力强大的并购组织就会把这样的企业作为寻求潜在机会的目标。被收购企业原有的经营管理人员不久即被迫辞职。这样，在资本市场上，失职的经营者通过并购而被淘汰，有能力的经营者被选拔任用，并忠实地贯彻执行企业价值最大化的经营方针。并购对经营者而言真是一种压力吗？而被收购企业的经营管理此后真正得到了改善吗？

第一类研究使用会计数据来研究公司并购的绩效，利用资本生产率来衡量公司的业绩，诸如利用投资资本回报率来比较不同范畴的并购公司间的业绩。拉文思与克拉福特(1987)通过对被并购企业的会计收益性的效果所进行的分析研究，得出了与并购活动改善企业经营效率之说相反的结论。这一结论与里利坦伯格(1992)关于工厂的总产量与工厂的所有者交替之间的关系的分析结论相一致。这些研究结果发现，公司业绩与公司的并购之间的关系是不明确的。

第二类研究是通过股票价格来研究，是考虑在宣布公司并购时，即在宣布兼并、收购、分割和敌意接管时股票市场的反应。根据日本学者植草益以股票投资收益率为评价基准做过具体分析：很多的实证分析已经证明，收购后企业溢价现象是存在的。迈克尔·詹森和理查德·鲁拜克对这些情况下的股价波动研究进行了总结，他们考察了股价在公司控制发生变化后的反应。得出的三个重要结果是：(1)若母公司和目标公司股票价值在宣布合并的时候都上升了，则说明兼并是有效率的；(2)目标公司的股东收益异常地高（平均在30%左右）；(3)收购公司的股东获得较小的并且在统计上是不显著的收益（4%左右或者更少）。这些结果表明，收购对收购者确实能够产生潜在的价值创造。

第三类研究是对并购公司的长期业绩进行研究，通过对60年代和80年代的兼并结果进行比较。其研究结论是，从长期来看，并购公司的业绩是很差的。迈克尔·波特研究了33个主要的并购公司的组合后发现，在1950年到1986年间所进行的兼并和收购中，1/3以上的兼并和收购在最后都被剥离。

总体来说，公司并购后相对于在并购前的每股权益的收益是否更高仍然是不清楚的。

2.所有权结构与对经营的监督。最近，研究人员开始注意机构投资者在美国企业治理结构中的作用。证券基金经理不再使用购入收益率较高的股票、卖出收益率较低的股票这种消极的运作方法，其经营方针正转向在董事会行使股东权利，给经营队伍施加压力以改善经营绩效。特别是，由于证券交易委员会在1992年到1993年间确立了新的股东规则，规定年金基金等大股东可以对其所投资企业的董事会选举施加影响作用。这样一来，证券基金等部分机构投资者对企业的人事、经营管理人员的报酬以及股票期权的决定，可以较为容易地施加压力。但是，贝克尔(1992)指出，基金经理积极的干预不仅不能改善基金的投资收益率，反而会使经营者变得屈从于机构投资者的压力，只注意有价证券的短期收益率，追求短期性的股价上升，从而放弃股东的长期利益。

三、委托—代理激励理论失败的原因分析

上面这些研究对依据委托—代理理论的各种激励措施在公司里的实施效果进行了检验，结果与激励理论相差很大。詹森和墨菲(1990)指出：“我们的证据显示的报酬—绩效激励敏

感性很小是令人困惑的。……股份公司的管理激励一般苍白无力，这向社会科学家和补偿政策的实践者提出了严峻的挑战”。我们虽然不能由这些事实彻底否定个人绩效报酬，以及它们的理论基础委托—代理理论，但是，通过以上分析，说明委托—代理激励理论应用于实际是失败的。

贝克尔(2000)对分享激励理论失败赋予更为丰富的内涵：“激励措施反而导致职员怠工，造成员工间非合作行为，挑起上下级进行博弈……总之，为组织带来非意愿的破坏性结果”。贝林纳(1976)将分享激励理论失败归因于棘轮效应；在棘轮效应模型中，过去的业绩传递的是有关企业内在生产能力的信息，企业内在生产能力的所有权属于企业所有者，经营业绩越好，企业所有者认为企业内在生产能力越高，经营者给所有者上缴的份额越高，因此，经营者努力工作的积极性也就越低；由威廉姆森(1985)最初提出，霍姆斯特姆和米尔格罗姆以及泰勒予以发展的解释较为经典。他们认为，一个组织的各项任务之产出是极难观察的，结果，对所有任务而言，激励措施变得“低能”了；贝克尔(1992)的分析与威廉姆森等的分析在精神实质上大体一致。但他切入的角度是可实施合同的基础。在一个显性合同模型里，他指出，员工行动对公司的价值不能作为合同的基础，应当代之以“不完美的客观标准”，例如生产的量而不是质。但这将导致员工的次优行动。霍姆斯特姆和米尔格罗姆(1991)证明，当一个代理人从事多项工作时，对任何给定工作的激励不仅取决于该项工作本身的可观测性，而且还取决于其他工作的可观测性。特别是在有些情况下，固定工资契约可能优于根据可观测的变量奖惩代理人的激励契约。也就是说，如果委托人希望代理人在某项工作上投入更多的努力，而该项工作又难以观测到，那么对其他工作不应采取激励契约。霍姆斯特姆和米尔格罗姆(1994)对他们原有的解释进行了深化。他们指出，状态依赖报酬激励、产权激励和工作设定等企业的三种激励措施会相互冲突，产生激励的扭曲。一种激励措施的作用也会因为其他激励措施的采用或不采用而分解；迪西特(1997)是从企业的委托人在增多这一角度来分析的。他认为，“利益相关者经济”已经来临，那么，企业的委托人就不仅有股东，还有信贷人、地方社区等等。更多的委托人要么合谋，更大地降低最优合伙合同的风险；要么窝里斗，导致更大的委托人行为负外在性。这都使得激励产生扭曲现象。

另外一种解释认为依据分享激励理论制定的传统的期权薪酬本身就存在着漏洞。传统的管理层股票期权的一个主要特征就是公司股票价格，持有上涨期权的管理人员就可以获得相应的报酬，但是并不需要为公司股票价格的下降负任何责任——起码不会因此受到经济意义上也就是薪酬上的惩罚。20世纪90年代中期，美国高级管理人员手中都持有大量的公司股票和股票期权，只要公司的股票价格上涨，这些高级管理人员的实际收入就必然大大增加，而不管这种股票价格的上涨到底是因为市场整体处于一种高涨状态还是真正得益于管理层的努力结果，因而，以这种“固定型”股票期权将员工的薪酬和公司的股价联系起来并不见得能使股东真正从中受益或者说真正保障他们的权益。原因很简单，只要公司股票价格上升就可以视为公司业绩的提高，管理层就可以从持有的股票期权中获益。事实上，在1993年到1999年间，几乎所有主要的股价指数都上升了近两倍，也就是说，市场上公司的股票价格平均翻了两番，这对于持有大量股票和固定股票期权的管理人员来说，无异于一笔横财。因为股市的这种整体走好是由于宏观经济环境的影响，而并非得益于个别公司管理人员的管理绩效。因此，也有一些经济学家认为管理层的奖金、公司的财务指标和公司的股价之间并不存在必然的联系。例如，詹森与墨菲(1990)就经常用类似“CEO的薪酬激励不在于支付多少，而在于采用什么样的方式支付”这样的话来阐明他们在这个问题上的观点。他们认为，CEO的薪酬和他们工作的努力程度从而也就是公司股东的价值之间不存在任何必然的联系。最近几年，美国的经济学界对一些公司在推行股票期权计划的同时存在着明显的市场操作行为感到忧虑，在解决经营者被委托—代理理论称之为代理人“道德风险”的同时，股票期权制正在诱发企业经营者新的道德风险。

还有学者从“内部人控制”的角度进行解释。青木昌彦教授于1994年最早地提出了“内部人控制”概念。该概念原是针对前苏联、东欧社会主义国家所特有的情况而提出的，内部人控制看来是转轨过程所固有的一种潜在可能的现象，是从计划经济制度的遗产中演化而来。青木昌彦主要分析了20世纪70-80年代中欧和东欧的情况后指出，在那里，计划经济制度的停滞迫使中央计划官员下放权力和计划指标，从而使企业经理获得不可逆的管理权威。而中央计划经济解体后留下的真空，又使这些已经获得很大控制权的经理们进一步加强了他们的权力。例如在南斯拉夫，主要是职工控制了企业，在俄罗斯，则是经理控制了企业，共同之处在于政治上发生了突然的转折，一时间出现了“权力真空”，内部人权力突然间急剧扩大。内部人控制，原来泛指国有企业制度在转型过程中，由于缺乏其它方面改革措施的配套，企业外部成员监督不力，因而变态地转化成了由企业的经理和职工控制了企业的产权，其主要特征是经营权对所有权的侵害与实际意义上的控制和支配。现在，内部人控制是指企业经理和职工掌握了企业资产使用的剩余控制权，并掌握了企业资产使用的剩余索取权。在一些情形中，内部人只是窃取利润，在另外一些情形中，内部人则以低于市价的价格将产品、资产或公司增发证券出售给他们控制或拥有的另外一个公司。价格转移、资产剥离、委托人稀释等方法可能常常是合法的，对外部投资人权利的剥夺采取以下方式：转移公司的合作机会，把可能不合格的家族成员安置在管理岗位上，或者给高层经理过多地支薪。

激励理论研究综述 篇2

需求层次论是研究人的需要结构的一种理论, 它是美国心理学家马斯洛 (Abraham h.maslow.) 所首创的一种理论。

马斯洛提出的人类需求五层次理论:1.生理需要, 它是个人生存的基本需要。2.安全需要, 包括心理上与物质上的安全保障。3.社交需要, 人是社会的一员, 需要友谊和群体的归宿感, 人际交往需要彼此同情、互助和赞许。4.尊重需要, 包括要求受到别人的尊重和自己具有内在的自尊心。5.自我实现需要, 指通过自己的努力, 实现自己对生活的期望, 从而对生活和工作真正感到很有意义。马斯洛的需求层次论认为, 需要是人类内在的、天生的、下意识存在的, 是按先后顺序发展的, 满足了的需要不再是激励因素等。

二、弗雷德里克·赫茨伯格的激励理论

双因素理论也称激励——保健因素理论, 此理论是美国的行为科学家弗雷德里克·赫茨伯格 (Fredrick Herzberg) 提出来的。20世纪50年代末期, 美国心理学家赫茨伯格在企业调查中发现, 职工感到不满意的因素大多与工作环境或工作关系有关。这些因素的改善可以预防或消除职工的不满, 但不能直接起到激励的作用, 故称为保健因素。与此相反, 使职工感到满意的因素主要与工作内容或工作成果有关, 这些因素的改善可以使职工获得满足感, 产生强大而持久的激励作用, 所以, 称为激励因素。那些能满足个人自我实现需要的因素, 包括:成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任, 以及成长和发展的机会, 只有“激励因素”具备了, 才能对人们产生更大的激励。

从这个意义出发, 赫茨伯格认为传统的激励假设, 如, 工资刺激、人际关系的改善、提供良好的工作条件等, 都不会产生更大的激励。它们虽然能消除不满意, 防止产生问题, 但这些传统的“激励因素”即使达到最佳程度, 也不会产生积极的激励。

赫茨伯格认为, 激励因素和保健因素都有若干重叠现象。因而, 要调动人的积极性, 不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素, 更重要的是要注意工作的安排, 量才录用, 各得其所, 注意对人进行精神鼓励, 给予表扬和认可, 注意给人以成长、发展、晋升的机会。随着温饱问题的解决, 这种内在激励的重要性越来越明显。

三、奥尔德弗的激励理论

奥尔德弗需要论, 简称为ERG需要理论。它是奥尔德弗 (C.P.Alderfer) 1969年在《人类需要新理论的经验测试》一文中修正了马斯洛需求层次论后的论点, 他认为人的需要不是分为5种而是分为3种:1.生存的需要 (Existence) , 包括心理与安全的需要。2.相互关系和谐的需要 (Relatedness) , 包括有意义的社会人际关系。3.成长的需要 (Growth) , 包括人类潜能的发展、自尊和自我实现。

四、戴维·麦克利兰的激励理论

美国哈佛大学教授戴维·麦克利兰 (David·C·Mc Clelland) 从20世纪40~50年代开始注重研究人的高层次需要与社会性的动机, 强调采用系统的、客观的、有效的方法进行研究, 提出了三种需要理论, 并得出了一系列重要的研究结论。麦克利兰认为个体在工作情境中有三种重要的动机或需要。1.成就需要 (Need for achievement) :争取成功希望做得最好的需要。2.权力需要 (Need for Power) :影响或控制他人且不受他人控制的需要。3.亲和需要 (Need for affiliation) :建立友好亲密的人际关系的需要。

五、爱德华·劳勒和莱曼·波特的激励理论

波特——劳勒期望激励理论是爱德华·劳勒和莱曼·波特在1968年的《管理态度和成绩》一书中提出来的。激励模型理论的特点:1.“激励”导致一个人是否努力及其努力的程度。2.工作的实际绩效取决于能力的大小、努力程度以及对所需完成任务理解的深度, 具体地讲, “角色概念”就是一个人对自己扮演的角色认识是否明确, 是否将自己的努力指向正确的方向, 抓住了自己的主要职责或任务。3.奖励要以绩效为前提。4.奖惩措施是否会产生满意, 取决于被激励者认为获得的报偿是否公正。

六、维克托·弗鲁姆的期望理论模式

维克托·弗鲁姆期望理论模式是维克托·弗鲁姆 (Victor H.Vroom) 在深入研究组织中个人的激励和动机后, 率先提出的形态比较完备的期望理论模式。弗鲁姆提出的期望理论的基础是:人之所以能够从事某项工作并达到组织目标, 是因为这些工作和组织目标会帮助他们达到自己的目标, 满足自己某方面的需要。弗鲁姆认为, 激励力的大小M取决于该行动所能达到目标并能导致某种结果的全部预期价值 (V) 乘以期望值 (E) , 用公式可表示为:

M=V×E

弗鲁姆的期望理论辨证地提出了在进行激励时要处理好三方面的关系, 这些也是调动人们工作积极性的三个条件:1.努力与绩效的关系。2.绩效与奖励的关系。3.奖励与满足个人需要的关系。

七、亚当斯的公平理论

美国行为科学家亚当斯 (J.S.Adams) 在《工人关于工资不公平的内心冲突同其生产率的关系》、《工资不公平对工作质量的影响》、《社会交换中的不公平》等著作中提出一种激励理论——公平理论。该理论侧重于研究工资报酬分配的合理性、公平性及其对职工生产积极性的影响。公平理论的基本观点是:当一个人做出成绩并取得报酬以后, 他不仅关心自己所得报酬的绝对量, 而且还关心自己所得报酬的相对量, 从而, 进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理, 而比较的结果将直接影响其今后的工作积极性。

八、其他的强化理论

高级经理人长期激励研究综述 篇3

摘要:本文通过对国内外高级经理人的长期激励机制回顾与对比,探讨我国高级经理人的长期激励机制,并对我国高级经理人的长期激励机制作出展望。

关键词:长期激励 高级经理人

0 引言

高级经理人是一个特殊的群体,他们除了受到内部的激励和约束之外,还受到来自市场的监督和约束。首先,他

们代表公司决策,组织资源进行生产和销售,他们的努力结果和产品市场竞争的影响;其次,他们属于人力资源要素市场的供应者,他们的努力本身受到其他人力资本供应者行为的影响;第三,在上市公司的市场价值紧密联

系,他们的行为受到资本市场的约束和激励。

1 问题的提出

长期激励是指完成一年以上经营目标和连续聘用所得到的奖励。长期激励目标是使经理人的行为长期化,从而使

经理人目标与企业目标相一致。因此,对比中西方的高级经理人的长期激励机制是一个值得研究的问题。

2 国外高级经理人的长期激励机制

2.1 股方案送 股方案有许多不同的做法,概括起来大约有以下四种:

2.1.1 期初赠送 即在期初向高级经理人员赠送一定数量的本公司股票,并规定在若干年内不许出售。

2.1.2 附带归还条件的股份奖励 即公司送给高级经理人员一定数量的股份,并规定了在一定期限内公司发展的最低标准。

2.1.3 期末送股 即根据一定期限内公司的业绩情况向高级经理人员赠送一定数量的股票,业绩好则多送,业绩平则少送,业绩差则不送。

2.1.4 期股 指经营者在一定期限内有条件地获得一定比例的企业股份,企业经营良好,期股随之升值,反之则贬值。这就起到了用未来收益激励现在的努力,以长远发展约束短期行为的作用。

2.2 拟股票 即给高级经理人员在一定期限内购买名义股票而非真实股票的期权。这可以有两种方式:

2.2.1 溢价收入 溢价收入即以到期日股价与期初股价的差额乘以股数的积作为其收入,股价上涨越多,其获利越多,若经营不善,股价下跌,则不能得到分文。

2.2.2 股利收入 股利收入即以每年的每股股利与所获名义股数的乘积作为其收入。

2.3 后配股 后配股即高级经理人员可以配股价购买后配股,金额一次性支付,购买后不能转让,股利也只有普通股的1/2,当公司完成业绩指标时,后配股可按1:1兑换成普通股,购买者便可获得普通股与后配股的差价;若未完成业绩指标,将损失已付金额。

2.4 股票期权股 ESO的激励方式是指企业经营者享有在与企业资产所有者约定的期限内,以预先协定的价格购买一定数量本企业股票的权利。由于股票期权这种激励方式富有挑战性和刺激性,可以把人力资源的内在价值源源不断地开发出来,并将其转化为公司和个人的财富,而且这种回报是不封顶的,付出越多,收获也越多。

2.5 仿真股票认购权 仿真股票是非上市公司创造的一种奖励经理提高公司业绩的工具。高级经理人员甚至普通职员可以不同程度地享受购股权奖励,按评估出的股价购买公司股票,若公司业绩好,则股票自会升值。仿真股票认购权的优点在于它既有一般股票期权的长处,又不受股市日常波动的影响,但其公平股价的确定是有很大难度的。

2.6 精神激励 除了物质利益对高级经理人员有较强的激励作用以外,高层次的精神需要的满足也是必不可少的。据调查,约大多数的高级经理人员在拥有了一定的财富基础之后,都希望获得较高的社会地位和职业声誉,追求成就感,这符合马斯洛的需要层次论。

3 中国高级经理人的长期激励机制

3.1 我国ESO的探索和实践 自1978年以来,为了调动国有企业经营者的积极性和创造性,我国在企业高级管理者的报酬-绩效契约上先手进行了一系列的改革,目的就是为了设计一套长期激励的模式以激励企业家创业和守业。

我国在采用了承包责任制、资产经营责任制、租赁制、抵押资产、委托-代理制、年薪制、绩效挂钩、员工持股等模式以后,经理股票期权制度目前已成为我国激约束制度的新生事物,它在我国的应用虽然受到某些瓶颈的制约,但它的试点无疑为我国企业进一步改革提供了新的视角。

3.2 我国ESO的实践模式 据统计,目前国内已有80多家上市公司开展了股权激励制度,探索出一些比较可行的模式。最主要的有以下几种:

3.2.1 业绩股票 公司确定一个合理的年度业绩目标,一旦获受人实现业绩目标,则根据该年度的净利润提取一定比例的激励基金进行奖励。

3.2.2 延期支付 延期支付即将风险收入的部分采取股票期权的支付方式。

3.2.3 在新股发行中为公司中高级管理人员预留股票。

3.2.4 虚拟股票期权计划 上海贝岭借鉴股票期权的操作及计算方式,实施了虚拟股票期权计划,将每年的员工奖励基金转换为公司的“虚拟股票”并由授予对象持有,在规定的期限按照公司的真实股票市场价格以现金形式分期兑现。

4 我国高级经理人的长期激励机制展望

4.1 加强资本市场建设,改变目前股市的低效率问题 首先应转变观念。过去有关部门认为我国证券市场的作用就是为国企酬资服务,为国企解困服务,而国企改制上市的公司的质量从总体上看,不容乐观。如果不能保证上市公司的质量,广大投资者就会丧失增资入市的信心。其次,应健全证券市场信息披露法制建设,加大监管力度。

4.2 健全有关法规,为建立有效的长期激励机制创造条件 在资本市场有效性不断提高的同时,政府设计部门应及时进行立法工作,修正防碍股票期权使用的法律法规。

4.3 建立高效的市场评价机制,保障合理的激励机制取得令人满意的效果。

无论是长期的还是短期的激励机制,如果缺乏高效的市场评价机制作为基础,则激励效率是没有保障的。因此,对所有企业而言,让资本市场成为企业业绩评价的主战场具有非常重要的意义。

参考文献:

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[4]吴锋.经理股票期权_美国的经验和中国的实践.西南财经大学.2003.

[5]王金胜.我国国有上市公司高层管理者激励机制研究.湘潭大学.2005.

激励理论研究综述 篇4

一、西方激励理论概述

1.西方激励理论的四大主流类型

西方激励理论可归纳为内容型激励理论、过程型激励理论、强化型激励理论和综合型激励理论。

(1)内容型激励理论

①需要层次理论。美国行为科学家马斯洛1943年在《人类动机理论》一书中提出了需要层次理论，认为每个人都是由需要驱动的，这些需要与生俱来。他把人的需要分为五个层次，从低到高依次是生存需要、安全需要、爱和归属需要、尊重的需要、自我实现的需要。一般来说，某一层次需要相对满足了，就会向高一层次发展。

②双因素理论。美国心理学家赫兹伯格1959年在《工作的动力》一书中提出了双因素理论，即激励-保健因素理论。激励因素的改善能让员工感到满意，给员工以较高的激励，包括工作兴趣、成就感、被认可、工作职责及发展机会等因素；保健因素的改善能解除职员不满，但不能使员工感到满意并激发起积极性，包括干净和安全的工作环境、工作条件和薪水等。管理者首先要满足员工保健因素方面的需求，并利用激励因素激发员工积极性。具体列举出了16种因素，包括工作成就感、工作得到认可和赏识、晋升、工作本身、个人成长和发展、工作中的责任感、企业的管理政策、企业监督、和上级的关系、和同事的关系、和下级的关系、工资福利、工作安全感、个人生活、工作条件和地位。

③ERG理论。行为科学家奥尔德弗提出了ERG理论，认为人的基本需要有三种，即生存、关系和发展需要，这三种需要不完全都是生来就有的，有的是通过后天学习才形成的。ERG模型提出个体在任意时间点上可能存在一个以上的需要。

④激励需要理论。麦克利兰认为个体通过学习其经历的事件，从社会文化中获得某种需要。可学习的三个需要是成就、权利和归属需要。一旦习得了需要，可被看做是个人倾向，它们影响着人们知觉工作条件的方式和对目标的追求。

(2)过程型激励理论

①期望理论。美国心理学家弗洛姆认为一种行为倾向的强度取决于个体对行为可能带来的结果的期望以及这种结果对其本人效价的大小。用公式表示为M=E*V，式中M为激励水平，E为期望值，V为效价。当行为者对行为结果的效用评价很高，而且认为获得效用的可能性很大时，就会受到激励付出更大的努力。

②公平理论。美国心理学家亚当斯提出，个人不仅关心自己工作得到的绝对报酬，还会关心自己报酬与他人报酬的关系，当个体对自己的投入与产出和其他人的投入与产出关系做出判断和比较时，如比较结果是均衡的就会产生公平感，有助于维持或激发其工作热情;如是不均衡的则会产生不公平感，导致紧张、不安和不满情绪。

③目标管理理论。代表人物是洛克。认为应通过目标设置来激发员工动机，使个人的需要、期望与组织目标挂钩，通过个人目标的完成，使组织整体目标得到体现和完成。

(3)强化型激励理论

主要代表人物是心理学家斯金纳，他提出当个体的某种行为受到奖励时，他很可能重复这一行为；反之，当某种行为招致负面后果时，他很可能会终止这一行为。正强化比负强化更起激励作用。

(4)综合激励理论

①波特和劳勒的综合激励模型。将激励分为内激励和外激励，激励过程是外部刺激、个体内部条件、行为表现、行为结果的相互作用的统一过程。

②麦格雷戈的X理论-Y理论。对人的行为提出了两种假设：X理论，好逸恶劳是人的天性，不愿承担责任，总是关注安全方面的需要；Y理论，人的本性并不厌恶工作，正常条件下愿意承担责任，能够自我指导，愿意发挥自己的想象力和创造力，控制和惩罚并不是使人努力工作的惟一方法。X理论主张采用严格的强制控制方式，Y理论则强调参与式的管理方式。

③威廉大内的Z理论。认为应激励员工参与企业管理工作；全面培训；进行长期、全面考察和稳步提拔，采取含蓄而正规的检测手段等。管理思想更为人性化。2.其他激励理论

(1)摩丝·坎特的理论

①主张授权。企业应使权力更容易被员工获得。赋予员工权力，有助于促进创新。将员工纳入到参与性结构中，允许超越正常工作角色来解决有意义的问题。

②激励的规则：强调成功而不是失败;用公开方式给予员工重视及奖励;用充满个性化和诚实的态度表明对员工的重视；让重视及奖励更适合员工的特殊需求；时间要素是关键，要及时；在成绩与报酬之间确立明晰及良好沟通关系等。

③抛弃“老板”思维，接受“合作者”思维，与员工像合作者那样共事。

(2)野中郁次郎的知识管理理论

知识管理就是创造环境，让员工彼此信任并信任领导、分享和创造知识，使企业更有效地竞争并赢得商业竞争的胜利。信息及特殊的个人经验是隐性知识，企业应采用合理的程序，使其外在化，以有利于知识的创新与传播。

(3)德鲁克的理论

员工应被看作资产而不是成本；不要仅注重对为数不多的天才的培养，企业生存依赖于所有员工；为员工设立较长的目标；不要以“胡萝卜加大棒”的方式刺激员工，应尊重和照顾他们。

二、国内酒店员工激励现状

在激励理论方面，西方发达国家已相当成熟。而国内对员工激励的研究文献较少，较近的有2006年韩雪松等的《人才激励因素的实证研究与启示》，把决定人才发挥的关键因素归纳为13个：薪酬与福利、领导因素、组织文化、提升与发展、用人机制、工作激励、工作环境与条件、组织的发展前景、人际与沟通、竞争机制、考核制度、个人因素、体制因素。专门针对酒店业员工激励的研究也很少，较新的有2007年章伟的《经济型饭店员工激励探究》，将员工激励要素归纳为9个方面：工资薪酬、领导水平、晋升与培训、组织及管理制度、企业品牌与文化、同事关系、工作条件、福利待遇、工作本身。

在激励实践方面，西方发达国家也已相当丰富、激励管理已步入科学化发展轨道，而我国企业员工激励遵循的理论和方法都还比较初级，与西方国家还有较大的差距。对照西方激励理论，目前我国酒店业员工激励方法可分为三种：

1.传统模式

认为人是“经济人”，工作就是为了获得经济报酬，员工被认为懒惰、经常不诚实、没有目标。主张“胡萝卜加大棒”的激励管理方式，低星级酒店普遍采用基本工资+奖金+惩罚的激励模式。

2.人事关系模式

管理者意识到员工的某些需要比金钱更重要，开始采取其它激励方法：使员工感到重要;尝试开辟垂直沟通渠道，使员工与组织可以相互了解；允许员工做日常工作决策；更加注意群体激励。目前大多数酒店采用这一激励模式。虽提倡授权于员工，但落实不好，或对授权加以诸多限制与约束，未达到真正的授权。

3.人力资源模式

认为员工受一系列关联因素激励，追求不同目标，积蓄着潜在能力。在这种思想指引下，酒店帮助员工在组织中实现部分个人目标，让其较大程度地参与决策活动，增加完成任务之外的自主性。这种模式被高星级酒店和大型跨国饭店管理集团所采用，并未普及。

三、酒店员工激励存在的问题

1.激励措施单一，重物质轻精神

多数酒店尤其是低星级酒店停留在简单的工资+奖金的管理模式，过分强调金钱的作用，对员工情感因素缺乏必要的重视，未形成有效的激励机制。

2.薪酬机制缺乏科学性、公平性

在薪酬管理上，未配套公正、完善的业绩考核体系，一些无绩效的员工也拿到与其他员工等额的奖金，挫伤了员工积极性，薪酬的激励作用未发挥出来。

3.岗位分配未量才而用，员工积极性不高

管理者往往未清楚认识员工的长、短处，按酒店需要分配岗位，员工能力与岗位不匹配，员工或是对工作没兴趣，或是产生挫折感，造成人力资源浪费。

4.培训流于形式，作用不理想

培训是人力资源管理的重要环节，没有培训就没有员工的成长，绩效也难以提高。但许多酒店的培训流于形式，花钱没能取得相应效果；或者只注重岗前培训，没有连续有效的岗位培训来提高员工综合素质。培训激励不理想，酒店也难以提升自身竞争力。

5.职业生涯规划缺失，员工流失率高

职业生涯规划是酒店最易忽略的问题。普通员工通过努力晋升为基层、中层管理者，就已相当困难，只有极少数能晋升到高管。如果酒店不为员工规划其职业发展，员工会感到其发展空间受到限制，看不到职业发展希望和成长机会，导致员工消极工作，而积极寻找机会跳槽。

四、酒店员工激励存在问题的原因剖析

酒店业在员工激励方面存在的许多问题，内因主要在以下两个方面：

1.酒店经营者方面的原因

(1)用人观念落后

很多酒店特别是低星级酒店，往往认为基层员工只是其花钱招来的廉价劳动力，是雇主与雇员的关系，既然给了钱，就得工作，纯粹把基层员工当成挣取利润的工具。只舍得在优秀员工和关键岗位花钱，而忽略和无视劳苦的基层员工。

(2)割裂员工满意与顾客满意的关系

酒店都在倡导“顾客是上帝”、“顾客永远是对的”、“顾客第一”等经营理念，这说明服务意识增强了。但在过分强调这些理念的同时，却忽视了另一个重要的群体——员工。当出现问题时，只要顾客能满意，不管对错，总是指责、教训、惩罚员工，也许挽回了顾客，但其行为成本要远高于顾客带来的利润。没有满意的员工，就没有满意的顾客。

(3)把员工激励与利润对立

不少酒店把员工看作成本而不是资产。基层员工队伍庞大，激励必然要投入相当的人力、物力、财力和时间，所以往往不愿花成本去激励。其实真正为酒店带来利润的是员工，招徕顾客很难，维持顾客忠诚更难，而员工却可以轻而易举地把顾客赶走。激励员工也就是在招揽和留住顾客。

2.基层管理者方面的原因

首先，基层管理者能力较差、素质偏低。激励通常是由上至下实施的。普通员工的直接激励者是领班和主管等。然而领班、甚至主管阶层，其本身素质和能力偏低，容易瞎指挥，甚至对人才进行压制，这种现象在低星级酒店较为普遍。其次，基层管理者激励能力不高。由于其缺乏必要的系统培训，加上管理理论知识有限，对激励的重要性认识不够，激励能力不高，激励手段单一。

五、结语

员工是最宝贵的资源，酒店必须重视员工、激励员工、在员工身上倾注精力。西方激励理论早已成熟，中国酒店业只有在西方激励理论指导下，借鉴其理论精华，并结合具体国情，才能发展出一套体系完备、科学、可行的员工激励方式、工具和策略来，酒店也才能在市场竞争中立于不败之地。（作者 田应华）

酒店管理者十二条“激励法则”

1、对部属做出明确的授权。明确部属在那些工作范围内具有决定权，那些需要请示，可以提高工作效率和部属的工作积极性，但授权并非倾倒工作，如果没有明确的授权，只是一古脑地将工作全部交给部属去做，那就是倾倒，部属会认为上司滥用职权，将来可能会揽功委过而失去积极性；

2、不要简单地发号施令。好的主管很少发号施令，他们尽量让部属参与决策，共同研究工作，引导部属开动脑筋，找出好的方案，让部属感到方案的提出，自己也有份，在执行中就既能正确理解，又有很高的积极性去开展工作；

3、为部属工作设立目标。设立目标是最有效改善部属表现的方法之一，但目标必须十分明确，而且能够量化考核的，要注意各个员工目标的平衡，避免鞭打快牛；

4、加强与部属的沟通。建立定期的聚会，让部属有机会表达他们的意见和想法，主管要认真记录谈话的内容，对合理的意见和建议要尽量明确地表示赞成或肯定，对不合理的意见要予以否定与解释，不能当场解决的要在日后给予答复。员工会因为上司的尊重与关心，更加努力工作；

5、主管一定要信守自己的诺言。好的主管一定要记得自己的承诺，并采取适当的行动。如果答应部属的事却没有做到，将损害部属对上司的信任和依赖感。因此，主管要及时将自己对部属的承诺记录下来，随时检查执行的情况，不要当面承诺，转身就忘了，短期内无法达成的，最好让部属知道已经着手进行，以及所遇到的困难；

6、不要经常中途变卦。部属的工作需要连贯性，最讨厌上司朝令夕改，让他们感到无所适从，或者不及时开展工作，等待上司的再次变卦，以免白浪费时间和精力，工作质量就会受到极大影响；

7、要及时检查部属工作。主管布置工作后，要根据不同的部属性格，采取不同的措施了解工作进度和遇到的困难，帮助解决问题，指导开展工作，保证任务的及时高质量的完成；

8、要正确开展批评。对部属要公平对待，对错误要大胆给予指出，要求改进，对违反规章的要严格处罚，切忌当和事老，但要注意方式，避免当众责骂部属，要就事论事，切忌以事论人；

9、不要轻率地下结论。每个人的处事方式都不同，上司的方法未必是唯一正确的方法，不要轻率地说部属的做法是错误的，更不要随便对部属的为人处事、道德品质下结论，也不要因为某一见事而以偏概全，这些稍微不慎都会影响部属的工作情绪和积极性；

10、适当地奖励部属。每当部属圆满完成工作时，立刻给予奖励或赞美，往往比日后的其他奖励方式更为有效，在日常工作中，赞美与批评的比例应该是4：1，当然，日常的赞美决不能代替应该给予的奖金、增资和晋级等；

11、要关心部属的身体健康和家庭生活。要注意关心部属的健康，对其生活中遇到的困难，要给予理解、帮助，让他感到上司不仅仅关注工作，还像对待自己的家人一样关注员工的健康、生活，感受到团队的亲情和温暖；

激励理论案例分析 篇5

立达公司地处中关村地区，是高强博士在1998年创建的。目前，公司每年的销售额达1.7亿元人民币，并计划10年内达到5亿元人民币。

面对外界激烈的竞争环境，高强在充分发挥自己管理天赋的基础上创造了一套有效而独特的激励方法，人们一直认为该公司的管理是极为成功的。

他为职工创造了极为良好的工作环境。公司总部设有网球场、游泳池，还有供职工休息的花园和宁静的散步小道。他规定每周五下午免费为职工提供咖啡，公司还定期举办酒会、宴会及各种体育比赛活动。除此之外，他还允许员工自由选择机动灵活的工作时间。

他注意用经济手段来激励员工。例如，他每年都会拿出—部分公司股份用于奖励优秀员工，目前，部分员工已拥有公司股份的30％了，这极大地激发了员工为公司努力工作的热情。

高强还特别注重强化员工的参与管理意识。他要求每个员工都要为公司长远发展提出自己的设想，以加强对公司的了解进而提高他们对公司强烈的责任心和感情，自觉地关心公司的利益。

高强本人又是一个极为随和、喜欢以非正式身份进行工作的有才能的管理者。由于他在公司内对管理人员、技术人员和员工都能平等地采取上述一系列措施，公司的绝大多数人员极为赞同他的 做法。公司员工都把自己的成长与公司的发展联系起来，并为此感到满意和自豪。

当然，高强深知，要长期维持住这样一批忠实工作的群体确实不是件容易的事。随着公司的快速发展，它的增长速度自然会放慢，也会出现一个更为正式而庞大的管理机构。在这种情况下，该如何更有效的激励员工呢?这自然是人们所关心的问题。

根据案例请回答下列问题：

（1）立达公司采取了哪些激励方法？

（2）结合管理理论分析这些激励方法为什么能起作用？（9分）答案要点：

（1）① 思想政治工作。通过思想政治工作，使组织中的成员看到自己的利益时可以同组织的利益取得一致的。而在两者利益不完全一致时，则要求组织的 每个成员能以组织利益为重，顾全大局，顾全整体。② 奖励。对人们取得的工作成效给予奖励，会给人们的动机起到强化作用。因为这使人看到了自己的成就，得到了尊重或取得了信任和社会地位。③ 职工参加管理。所谓参加管理是指在不同程度上让职工和下级参加组织决策和各级管理工作的研究和讨论。处于平等的地位来商讨组织中的重大问题，可使下级和职工感到上级主管的信任，从而体验出自己的利益同组织的利益，组织的发展密切相关而产生强烈的责任感。④ 工作内容丰富化。工作丰富化是指试图把一种更高的挑战性和成就感体现在工作（职务）中。它不同于工作内容的扩大，它可以通过赋予多样化的内容而使一个工作丰富起来。

（2）美国心理学家马斯洛提出需要层级理论。他认为人类的需求是以层次的形式出现的，由低级的需求开始逐级向上发展到高级需求。他还断定，当一组需求得到满足时，这组需求就不再为激励因素了。他将个人的需求分为生理需求，安全需求，社交和爱情的需求，自尊与受人尊重的需求以及自我实现的需求。由于每个人的需求各不相同，因此管理者必须用随机制宜的方法对待人们的各种需求。在工作中，管理者要注意决定这些需求的各个特性，愿望和欲望。在任何时候，管理者都应考虑到人的各种需求。

美国心理学家赫茨伯格提出了双因素理论。他通过调查，发现人们对诸如本组织的政策和管理、监督、工作条件、人际关系、薪金、地位、职业安定以及个人生活所需等等，如果得到后则没有不满，得不到则产生不满。这类因素统称为“保健因素”。此外，他还发现人们对诸如成就、赏识（认可）、艰巨的工作、晋升和工作中的成长、责任感等，如果得到则感到满意，如果没有得到则没有满意。这一类的统称为“满意因素”。保健因素通常与工作条件和工作环境有关，而激励因素与工作内容和工作本身有关。赫茨伯格认为，保健因素不能直接起到激励员工的作用，但能防止员工产生不满的情绪。保健因素改善后，职工的不满情绪就会消除，并不会导致积极后果，职工职能处于一种既非满意，又非不满意的中心状态；激励因素才能产生使员工满意的积极效果。

美国心理学家麦克莱兰提出激励需求理论，认为人的基本需要有三种，即成就、权力、社会需要、这一研究是值得重视的。因为任何一个组织及每一个部门都代表了实现某些目标而集结在一起的工作群体。所有这三种动力，对管理工作 2 都有特别的关系。

案例2：李强的困惑

李强已经在智宏软件开发公司工作了6年。在这期间，他工作勤恳负责，技术能力强，多次受到公司的表扬，领导很赏识他，并赋予他更多的工作和责任，几年中他从普通的程序员晋升到了资深的系统分析员。虽然他的工资不是很高，住房也不宽敞，但他对自己所在的公司还是比较满意的，并经常被工作中的创造性要求所激励。公司经理经常在外来的客人面前赞扬他：“李强是我们公司的技术骨干，是一个具有创新能力的人才……。”

去年7月份，公司有申报职称指标，李强属于有条件申报之列，但名额却给了一个学历比他低、工作业绩平平的老同志。他想问一下领导，谁知领导却先来找他：“李强，你年轻，机会有的是。”

最近李强在和同事们的聊天中了解到他所在的部门新聘用了一位刚从大学毕业的程序分析员，但工资仅比他少50元。尽管李强平时是个不太计较的人，但对此还是感到迷惑不解，甚至很生气，他觉得这里可能有什么问题。

在这之后的一天下午，李强找到了人力资源部宫主任，问他此事是不是真的？宫主任说：“李强，我们现在非常需要增加一名程序分析员，而程序分析员在人才市场上很紧俏，为使公司能吸引合格人才，我们不得不提供较高的起薪。为了公司的整体利益，请你理解。”李强问能否相应提高他的工资。宫主任回答：“你的工作表现很好，领导很赏识你，我相信到时会给你提薪的。”李强向宫主任说了声“知道了！”便离开了他的办公室，开始为自己在公司的前途感到忧虑。

问题：

（1）用双因素理论解释李强的忧虑、困惑。

（2）谈一谈企业应如何做才能更好地、有效地激励员工。

参考答案：

（1）导致李强忧虑、困惑的原因是企业激励工作存在一定的问题：

① 激励理论中的双因素理论将影响工作效率的因素分为两类：保健因素和激励因素。

② 保健因素是指人们对本组织的政策和管理、监督、工作条件、人际关系、薪金、地位、职业安定及个人生活所需等，如果得到满足的话，则可以消除员工对企业的不满情绪，如果得不到满足的话，则员工就会产生对企业的不满情绪。尽管保健因素不能起到激励作用，但却是人们有效工作的必要条件，能防止职工产生不满情绪。该公司对李强忽略了保健因素而导致了李强的忧虑。

③ 激励因素，包括赏识（认可）、艰巨的工作、晋升和工作中成长、责任感等因素，如果得到则感到满意，得不到则没有不满意；它能产生使职工满意的积极效果。但企业必须提供某些条件以满足保健因素的需要，才可以保持人们一定的工作积极性。该公司只注重了激励因素，而忽略了保健因素。

（2）要取得有效的激励效果，该公司主管人员必须做到： ① 坚持物质利益原则； ② 坚持按劳分配；

③ 随机制宜，创造激励条件； ④ 以身作则，发挥榜样的作用。

案例3：民营企业老板的困惑

某民营企业的老板通过学习有关激励理论，受到很大启发，并着手付诸实践。他赋予下属员工更多的工作和责任，并通过赞扬和常识来激励下属员工。结果事与愿违，员工的积极性非但没有提高，反而对老板的做法强烈不满，认为他是在利用诡计来剥削员工。

问题： 请根据所学习的有关激励等理论，分析该老板做法失败的原因并提出建议。

答案要点：

（1）从马斯洛的需要层次理论我们知道，人类需要是分层的，分别是生理需要、安全需要、社交需要、地位和受人尊重需要、自我实现需要。马斯洛认为只有当低级需满足以后才会有更高层次的需要。主导需要决定了人的行为。

（2）案例中该民营企业的老板可能忽视了员工的较低层次的需要，如生理和安全需要，而这些需要很可能正是员工的主导需要。由于没能够对症下药，才导致该民营企业老板激励做法的失败。（3）要使得激励有效，应当了解员工的真正需要，并加以满足。在实施过程中，应当坚持物质利益原则，随机制宜，创造激励条件，把物质利益和精神鼓励相结合。

案例4：企业组织结构调整

某地方生产传统工艺品的企业，伴随着我国对外开放政策，逐渐发展壮大起来。销售额和出口额近十年来平均增长15%以上。员工也有原来的不足200人增加到了2000多人。企业还是采用过去的类似直线型的组织结构，企业一把手王厂长既管销售，又管生产，是一个多面全能型的管理者。最近企业发生了一些事情，让王厂长应接不暇。其一：生产基本是按定单生产，基本由厂长传达生产指令。碰到交货紧，往往是厂长带头，和员工一起挑灯夜战。虽然按时交货，但质量不过关，产品被退回，并被要求索赔；其二：以前企业招聘人员人数少，所以王厂长一人就可以决定了。现在每年要招收大中专学生近50人，还要牵涉到人员的培训等，以前的做法就不行了。其三：过去总是王厂长临时抓人去做后勤等工作，现在这方面工作太多，临时抓人去做，已经做不了做不好了。凡此种种，以前有效的管理方法已经失去作用了。

问题： 请从组织工作的角度说明企业存在的问题以及建议措施。

答案要点：

（1）从案例中给出的信息看，企业明显采用的是直线型组织结构形式，这种组织结构优点是：直线型组织结构的优点：结构比较简单，所有的人都明白他们应向谁报告和谁向他报告。责任与职权明确。每个人有一个并且只能有一个直接上级，因而作出决定可能比较容易和迅速。缺点：是在组织规模较大的情况下，业务比较复杂，所有管理职能都集中由一个人承担，是比较困难的。

（2）显然当企业已经发展成为2000多人时，直线型组织结构制约企业的正常发展。如同案例中王厂长面临的困境，要一个人管所有的事情，已经没有效果和效率了。

（3）企业需要采用适合企业发展的组织结构形式，例如管理进行专业化分工的直线-参谋型组织结构，考虑设立生产计划部门、人力资源部门以及后勤部 门。这样就可以发挥直线-参谋型组织结构的优点，即各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因而能够对本部进行有效管理，以适应现代管理工作比较复杂而细致的特点，而每个部门都是由直线人员统一指挥，这就满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求。

案例5：企业培训工作

随着我国加入WTO，企业面临新的机遇和挑战。某国有大型企业为了适应来自国内外的竞争，以及企业长期健康发展，认识到要转变观念，加快建立现代企业制度的步伐，同时需要苦练内功提高自身管理水平。而培训是先导。过去，企业搞过不少培训，但基本上是临时聘请几个知名专家，采用所有员工参加、上大课的培训方式，在培训过程疏于控制。培训过后，有人认为在工作中有用，有的人认为没有什么用，想学的没有学到；也有人反映培训方式太单一，没有结合工作实际等等。

问题： 如果你是公司负责人力资源管理工作的副总经理，你该如何管理公司的培训工作。

答案要点：

（1）虽然企业认识到培训是先导的重要性的认识。但正如案例中所显示的企业在培训方面还存在许多问题，如培训内容和方法的单调单

一、培训过程控制和培训效果评估不够等。为了保证培训的有效性，应当从以下几方面进行考虑。

（2）针对案例中的问题，应采取的措施有：首先要对培训工作进行管理；其次要确保培训内容多样性。培训内容应包括政治思想教育、业务知识和管理等方面的内容；第三要采用多种培训方法，包括系统的理论培训、职务轮换、参观考察等。

（3）总之，在培训过程中，一般要着重解决以下问题：培训工作要与企业目标相结合；上级管理者要支持和参与培训工作；选择和培训好教员；培训内容要有针对性；培训方法要与培训对象和培训内容相结合；理论和实践要结合。

案例6：比特丽公司组织管理

比特丽公司是美国一家大型联合公司，总部设在芝加哥，下属有450个分公司，经营着9000多种产品，其中许多产品，如克拉克捧糖，乔氏中国食品等，都是名牌产品。公司每年的销售额达90多亿美元。多年来，比特丽公司都采用购买其他公司来发展自己的积极进取战略，因而取得了迅速的发展。公司的传统做法是：每当购买一家公司或厂家以后，一般都保持其原来的产品，使其成为联合公司一个新产品的市场；另一方面是对下属各分公司都采用分权的形式。允许新购买的分公司或工厂保持其原来的生产管理结构，这些都不受联合公司的限制和约束。由于实行了这种战略，公司变成由许多没有统一目标，彼此又没有什么联系的分公司组成的联合公司。1976年，负责这个发展战略的董事长退休以后，德姆就是在这种情况下被任命为董事长。

新董事长德姆的意图是要使公司朝着他新制定的方向发展。根据他新制定的战略，德姆卖掉了下属56个分公司，但同时又买下了西北饮料工业公司。据德姆的说法，公司除了面临发展方向方面的问题外，还面临着另外两个主要问题：一个是下属各分公司都面临着向社会介绍并推销新产品的问题，为了刺激各分公司的工作，德姆决定采用奖金制，对下属干得出色的分公司经理每年奖励1万美元。但是，对于这些收入远远超过1万元的分公司经理人员来说，1万元奖金恐怕起不了多大的刺激作用。另一个面临的更严重的问题是，在维持原来的分权制度下，应如何提高对增派参谋人员必要性的认识，应如何发挥直线与参谋人员的作用问题。德姆决定要给下属每个部门增派参谋人员，以更好地帮助各个小组开展工作。但是，有些管理人员则认为只增派参谋人员是不够的，有的人则认为，没有必要增派参谋人员，可以采用单一联络人联系几个单位的方法，即集权管理的方法。公司专门设有一个财务部门，但是这个财务部门根本就无法控制这么多分公司的财务活动，因此造成联合公司总部甚至无法了解并掌握下属部门支付支票的情况等等。

问题：

（1）比特丽公司可以在分权方面做得更好吗？（2）你对德姆的激励方法有何看法？（3）参谋人员有何作用？如何协调直线和参谋人员之间的关系？

答案要点：

（1）比特丽公司可以在分权方面做得更好。现在的比特丽公司分权程度非常高，各下属分公司基本上是分而治之，这样的管理架构使得组织十分松散，总部也缺乏控制力。在市场竞争日趋激烈的今天，组织需要形成整体的力量，这好比拳头打出去比每一根手指更有力。比特丽公司需要平衡集权与分权，只有在现在的基础上适度集权才能形成更大的整体合力。

（2）德姆的激励方法可能难以达到理想的结果，微薄的奖励起不到足够的激励作用。要取得更好的激励效果，可以从两方面改进，一是提高物质的额度，这样对分公司经理这样高收入阶层才会起到刺激作用；二是物质奖励和精神奖励相结合，奖励能否起到激励作用取决于人们取得的成绩和他们对不同需要的追求程度而定，物质奖励和精神奖励结合起来才能发挥最大的作用。

（3）参谋人员有何作用？如何协调直线和参谋人员之间的关系？参谋人员可以为直线主管提供信息，出谋划策，配合主管工作。在协调直线和参谋人员之间的关系时很有讲究：首先，直线主管不能为参谋左右。参谋人员所拥有的只是辅助性职权，比如提供咨询、建议等，直线主管广泛听取参谋的意见后应做出决策。注意，只有直线主管才是决策者。其次，参谋应尽可能的独立提出建议，直线主管不应过多干涉。

案例7：不同文化背景下的沟通冲突

请阅读下面的一段对话：

美国老板：完成这份报告要花费多少时间？ 希腊员工：我不知道完成这份报告需要多少时间。美国老板：你是最有资格提出时间期限的人。希腊员工：十天吧。

美国老板：你同意在15天内完成这份报告吗？ 希腊员工：没有做声。（认为是命令）15天过后，美国老板：你的报告呢？

希腊员工：明天完成。（实际上需要30天才能完成。）美国老板：你可是同意今天完成报告的。第二天，希腊员工递交了辞职书。

请从沟通的角度分析美国老板和希腊员工对话，说明希腊员工辞职的原因并提出建议。

（1）在人与人的沟通过程中，有一定的特殊性，即由于人们的政治观点、经济地位、年龄、经历、宗教、习惯等的不同，在沟通过程中，对同样的事情或谈话会有不同的解释和归因。

（2）在案例的对话中，美国老板问希腊人完成报告的时间，实际上是在征求希腊员工的意见（这是与美国管理的传统习惯有关），而希腊员工并非不知道完成报告所需要的时间，只是想让美国老板下命令（希腊员工习惯于命令式的管理）。15天过后，美国老板要报告（要信守承诺），而希腊员工已经尽力把30天的工作用16天完成了（并且认为延迟些时间没有问题）。希腊员工认为美国老板找麻烦，因此不得已而辞职。

（3）因此，要认识和掌握在沟通过程中个体差异及其影响，从而保证沟通的有效性。如我们通常所说的移情作用、设身处地等就是有效沟通的手段。

案例8：伦迪汽车分销公司

伦迪汽车分销公司是一家新成立的企业，下设若干销售门市部。

公司刚成立时，为具体体现民主管理，制订了若干的责任制度，运转尚属顺利。随着时间的推移，员工中相互推诿的事情时有发生，但在处理这种事情时，又说不清谁应承担责任，以致有的事情就不了了之。为了推进民主管理，公司力争让下属参与某些重要决策。他们引进了高级小组制度，从每一个销售门市部挑选一名非管理者，共挑出五人，公司主管人员每月与他们开一次会，讨论各种问题的解决方法和执行策略。尽管如此，但人们的积极性并没有充分的调动起来。

经过两年的经营，公司的营业收入有了一定的增长，但企业的税前利润增长不快，第二年比第一年只增长1.8%。这给主管人员带来很大的苦恼。问题：

（1）公司制定了责任制度，却又出现责任不清，请分析什么原因？ 答：责任原理包含了明确每个人的职责；职位设计和权限委授要合理；奖惩要分明、公正而及时。伦迪公司虽然制订了责任制度，但在明确每个人的职责、职位设计和权限委授可能都做得不周到，因而出现责任不清、相互推诿的事情时有发生。

（2）从人本管理分析，应该如何调动员工的积极性？

答：要调动员工的积极性，贯彻“以人为中心”的人本原理是非常重要的。伦迪公司让下属五个非管理人员参与讨论问题的会议，并没有调动大家的积极性，以致经营二年，税前利润增长不多。这是要注意的。

（3）请你为公司经济效益增长慢的原因作简要分析。

答：主要原因：a.人的积极性未充分调动起来；b.奖惩要分明、公正而及时，会使员工认真、勤奋地工作；c.职位设计和权限委授并不理想，因而处理事情就不得力。

案例9：LE集团的沟通障碍

LE集团公司东北分公司最近从华南分公司调来一位广东籍的总经理陈某，陈某在广东一带是很有名气的经理人，他有个特点：讲话从来不用讲稿，经常即兴发言，广东话风趣幽默，常常博得满堂喝彩。但他讲不好普通话，到东北分公司就任后，他召开全体员工大会阐述经营理念和战略，与下属积极沟通，以了解情况。开始下属很愿意找他汇报工作，但他经常打断下属的汇报，提出评价意见。员工渐渐地不愿意向他汇报工作了；同时陈某也发现他在大会上的即席讲话也没有得到员工们的响应，不能引起共鸣。

请问：从进行有效沟通的角度帮助陈某分析原因并提出相应的对策。参考答案：

（1）进行有效的沟通则要求： ① 表达清楚；② 传递准确；③ 避免过早评价；④ 消除下级人员的顾虑；⑤ 管理者进行积极沟通；⑥ 对情报过程加以控制。

（2）陈某在沟通中违背了有效沟通要求中的第①、②、③、④，即表达不 清楚，影响传递信息的准确性，过早评价，使沟通难以进行，使下属产生了顾虑。

银行员工激励机制研究 篇6

（一）公司简介：中国银行全称中国银行股份有限公司(Bank of China Limited)，是中国四大国有商业银行之一，规模排列位列第三。中国银行的业务范围涵盖商业银行、投资银行和保险领域。在全球范围内为个人和公司客户提供全面和优质的金融服务。安达支行地处于中国著名奶牛之乡黑龙江省安达市，位于正阳二道街路北，成立时间2000年11月1日，自2004年中国银行安达支行开始进行全面整改2007年整改完成。现在以成功转型由最早经营外汇业务变成一个多元化的商业银行集团。

（二）经营范围：主要业务包括公司、个人金融、资金业务和金融机构等业务。公司业务以信贷产品为基础，致力于为客户提供个性化、创新的金融服务和融资、财务解决方案。个人金融业务主要针对个人客户的金融需求，提供包括储蓄存款、消费信贷和银行卡在内的服务。资金业务包括本外币保值、资金管理、债务保值、境内外融资等资金运营和管理服务。而金融机构业务则是为全球其他银行、银行和保险公司提供诸如资金清算、同业拆借和托管等全面服务。

（三）安达支行员工结构 人员结构现状：目前现有正式员工43 人，临时工12人

2组织结构：由行长-职能部门-员工组成。行长的职责是执行董事会的决议；组织商业银行的各种经营活动；组织经营管理班子，提名副行长及各 职能部门的经理等高级职员的人选，并报董事会批准；定期向董事会报告经营情况；招聘和解雇有关员 工，并对员工实行奖惩等。职能部门可以分为两个层次．业务部门。负责分支行层次业务经营的拓展，以最大限度地满足不同层次、不同类型客户的不同 需求，有不断细化的趋势。业务支持与保障部门，主要负责各种业务品种舶开发和管理，为业务、市场拓展部门和一线柜 台提供支持手段。业务支持部门有整合成两类部门的趋势：一类部门管理网点的日常事务，常为一个综 合的大部门；另一类部门投入更多的精力用于新业务、新产品的开发和管道工作，学历结构：安达支行研究生或以上学历，2人，占6％；大学本科，21人；占40％；大学专科或专业培训学校，17人，占37％；其他，5人，占17％。从学 历上看这样的 学历结构不尽合理，硕士以上学历的高层次人才比例过低，本科学历的人员偏少，而大专学历人员偏多。从年龄上看：３５岁以下的青年员工占６７．７％。而行处 级领导干部平均年龄却达到４３岁，年龄明显偏大，这些人中大学本科毕业的仅占 ２０％，比例又过低，科所级干部虽然平均年龄较轻，大专以上学历的占５０％，但具 有高级专业技术职称的人员仅占５％。从这些数据可以看出，员工的整体素质有待提 高，尤其是对银行业务经营负有重要领导责任的科所级以上干部的整体素质亟待提高。

二、存在的问题成因分析

（一）安达支行激励机制现状

1薪酬情况：目前安达支行员工的薪酬待 遇由基本工资和目标管理业绩奖 金两部分组成，基本工资含岗位工资、年龄工资，按上级行规定的标准按月核发，基本工资总额的由总行考虑地区差异，根据核定员工人数，参照 当地社会平均工资水平进行分配，安达支行根据总行分配的基本工资总额和《中国银行员工内部等级管理办法》对应的安达支行所有人员的薪点之和，确定单位薪点工资 值，对应计算每个员工的基本工资额，统一分配基本工资，全区所有员工基本工资按照 统一标准核定，统一发放岗位工资 与员工本人上业绩考评结果所属的档次对应;奖金统一纳入 分行发放的目标管理业绩奖金，每月暂按员工目标管理奖基数的 60%预发，待季度、年终 考核结果确认后，统一兑现当年应得奖金，已预发部分由在年终所兑 现的奖金中扣除;除基本工资、目标管理奖、由上级行组织的专业竞赛组织奖和各项规定的 保险福利外，不再核发其他津贴、补贴、加班费等。年终总结评比时，根据各部门每季的平均得分结果:如无否决因素，分行对目标管理得 分在 95 分以上的部门，授予先进部门，并给予主任 20000 元，副 职的奖金系数为 0.8，部室人平5000 元的目标管理考核奖:

2培训情况：支行由于规模较小，培训较少，只有不定期的培训，晋升机制老化：缺乏员工职业发展规划；培训投入少，质量差。因此导致员工知识结构不太合理，对业内的新知识接受能力较低。而国外许多金融机构人员一般由四类构成：第一类是经济学家。这些人的任务 就是研究经济发展的趋势，预测行业未来的发展方向。以及可能创造怎样的主融产 品去满足客户的需求，或者唤起客户的需求。第二类是金融工程师。他们负责把经 济学家的设想“工程化”，变成可以捉摸、可以计算、可以交易的金融产品和服务。． 第三类是产品设计师，他们的职责是把金融工程师的概念转变成具体的产品，转变 为计算机程序。第四类是电脑专家，他们负责整个公司的通讯、信息和计算机系统 的维护。这种人才结构反映了金融业发展的方向，对安达支行很有借鉴意义 3福利情况

（１）医疗保险，安达支行通过建立补充医疗保险制度，在员工享受基本医疗保险和大额 医疗费用补助待遇的基础上，对个人负担的医疗费给予适当的补贴，以保障本行员工合 理的医疗待遇水平。安达支行补充医疗保险制度适用于中长期劳动合同制员工和退休人员。设立补充 医疗保险基金，该基金由分行按照当年工资总额的 4%计提，员工个人不缴纳补充医疗保险费。补充医疗保险基金分为调剂基金和互助基金两种，调剂基金由分行集 中管理，其规模每年根据辖内医疗费支出情况合理确定，其余部分则作为互助基金，由 所辖行管理。调剂基

金用于补贴超过基本医疗保险统筹基金最高支付限额和社会大额医 疗费用补助支付限额以上部分的医疗费用。互助基金则用于补贴基本医疗保险统筹基金 起付线以上、最高支付限额和社会大额医疗费用补助支付限额以下的个人自负的医疗费 用，以及中央和省级人民政府规定享受医疗照顾的人员按规定享受医疗照顾所发生的医 疗费用。补贴标准由支行按照“总量控制”的原则合理确定。过实施补充医疗保险制度体现出互助共济、风险共担的企业精神。

（２）安达支行住房分配货币化制度 住房货币化分配的资金总量与本行的经营效益挂钩，员工个人住房补贴与其责任和 贡献挂钩，主要采取按照员工工资比例提取的形式，即员工挣得的工资越高，该部分补 助也就越高，体现了住房分配货币化的激励和保障功能。同时，引入了追偿机制，凡是 在中国银行已享受福利性住房的员工，均要与中国银行订立有法律效力的补偿服务协 议，凡因个人原因与中国银行解除劳动关系且未达到补偿服务标准的，均要对中国银行 缴纳赔偿金。中国银行住房分配货币化制度作为激励约束机制的重要组成部分，解决的 是员工切身利益问题，敏感度极高，对促进安达支行经营效益的提高有着举足轻重的作 用。

4约束管理：中国银行也进行了激励约束机制上 的改革，在２０００年开展对３２家国内分行负责人的经营管理绩效考核的基础上，２００１年又扩大到对２０家国外机构负责人的绩效考核以及对全行员工个人的全面 考核，考核结果与奖金发放、员工晋升和培训等相结合。5其他激励

（二）员工满意度问卷调查（１）发放６２份问卷

（２）问卷设计，由满意度调查，激励满意度，员工需求分析组成

（3）调查结果，员工对薪酬基本满意，但部分员工对付出所得到的回报不满意，百分之40的员工对公司目前的激励形式不满，百分之75的员工希望得到更多的福利待遇，另外大部分员工更希望得到精神上的激励包括培训等。

（三）个体走访

选取10名有代表性员工深度访谈（分属不同部门担任不同职位，从事不同工作，在性别年龄学历工作时间上均分分布）通过走访了解，发现有如下几个方面问题 部分员工对职业规划方向不明，士气普遍不高对工作缺乏积极性，存在大量冗员和低效率员工。

（四）存在问题及成因分析

1.现阶段银行在激励约束方面存在的问题

缺乏健全的法人治理结构和风险防范机制。目前国有独资商业银行还没有完全按照《商业银行法》的要求改组为股份有限公司。国有独资的产权结构决定了国有独资商业银行不可能建立起股份有限公司制下的法人治理结构。国有独资商业银行的各级分行的行长由上级行任命,并只对上级行负责,而不是对本级行的干部和员工负责。对分行行长的约束来自上级行,而不是来自本级行内部。但是,来自上级行的约束常常不能及时到位,这使得各级分行的领导层缺乏来自内部与外部的约束。而没有约束的权力必然会滋生贪污腐化等违法违规问题,从而加大银行资产损失的风险。

同时, 存在大量的低效率员工和冗员 尽管在行业内部国有商业银行职工的收入要远低于其他股份制银行和外资银 行，但我国银行业的工资水平普遍高于其他行业，因此员工退出并不是整体行为，而存在着劳动供给的差异性特征。即不同结构的员工群体，其行为方式完全不一样。为此我们根据劳动力的异质性将其分为高效员工、低效员工和冗员。２００３年安达支行推行后勤社会化改革和人事激励与约束机制改革，把非主营业 务的安全保卫押运等后勤职能分离出去，交给保安公 司负责。人事制度改革原则是精简机构，压缩管理人员，工作人员必须具 备本科学历，中级职称。但在后来实际执行中条件逐渐放宽为只须大专学历，初级 职称即可。这样一来一些有关系，有背景的没有本科学历中级职称的员工留在内部从事管理工作，而很多具备本科学历，中级职称的员工因为没有各种各样的关 系，被分流到其他营业网点，这其中有部分人员具备注册会计师资格在营业网点干普通柜员，造成人力资源严重浪费。在不到一年的时间里又增设了新的机构，人数比改革前还要多。管理人员偏多，存在大量冗员。这使得银行的劳动边际生产率降低，从而造成 银行人均收入下降。但实际上由于冗员与低效员工不同，他们具有一定的工作技能 和素质，重新找工作的机会也会多一些。从理论上讲，冗员愈多，员工的收入愈低，其边际成本也就大于其边际收益，这时他们就感到很难使其收益最大化，也就愿意 离开银行，寻找新的工作岗位，以期其边际努力等于边际报酬。冗员的流出行为对 银行的经营成本有一定的影响，当这些冗员在银行的时候，对银行利润的贡献度很 小，而一旦流出，就会相应地减少银行工资成本的支出而不会影响银行产出的变化，这样就增加了银行的利润，提高了银行的人均收入水平。可以说，对这些冗员的流 出，银行不应限制，而应鼓励他们退出。但是，由于目前就业形势比较严峻，部分 冗员可能难以找到适合自身发展的岗位，因此并不急于退出。延长了客户等待时间，降低了服务效率。由于低效员工的存在，使得银行劳动的实际供给水平小于名义供给水平，致使名义报酬支出与实际劳动供给水平不相吻合，从而引发全部员工的低效率供给。另一方面，低效率员工的低效率行为所导致银行收入的减少是由全体员工分担的，高效率员工当然不满意。但实际情况是，低效率员工并不会主动退出，从他们的动 机看，呆在银行里可以分享高效率员工创造的产出即能获得高于实际供给的报酬水平，可以说其一部分收入是无偿获得的，加之由于国有商业银行与员工有合同契约 在先，其失业和竞争的压力也不大。从另一个角度看，由于其效率低下和技能水平不高，再就业的机会比较小，因此他们更愿意留在银行中而不愿退出。

2.现阶段银行在激励方式上存在的问题

首先,激励方式单一。目前安达支行偏重物质激励,对人们其他方面的需要重视不够。特别是对主要业务骨干和管理人员的心理需求激励不足。

其次,薪酬和考核制度不合理。一是由于历史原因,国有独资商业银行收入水平整体偏低,与股份制商业银行和外资银行的员工在收入上差距较大,抑制了员工工作的积极性。二是目前国有独资商业银行对员工工资实行固定工资和绩效工资两部分,员工个人报酬与工作绩效虽然挂钩,但是两者之间不成比例。

再次,人才激励机制过于僵化。目前国有独资商业银行干部管理制度依然是传统的公务员式的官本位激励体制,采取干部任用制的形式,这与企业管理的要求是相背离的。另外还缺乏完整科学的人力资源管理制度,在干部的选拔、任用、考核、评价、培训等方面“人治”较严重,难以为优秀人才创造脱颖而出的机会和环境,不能有效地吸引。

3.从薪酬激励方面来看存在的主要问题

（1）平均主义倾向严重。按贡献分配的原则没有落实。（2）薪酬制度不完善，缺乏科学的管理和制度。

（3）没有发挥薪酬的激励作用。岗位不同甚至劳动量相差悬殊，可劳动报酬却相同或相差无几，对技术骨干和管理骨干激励乏力，造成骨干人才流失。4.从精神激励方面来看存在的问题

（1）激励形式单一，缺乏对员工深层次的激励。支行激励机制中主要是以物质激励为主，而忽视了精神激励的作用。

（2）精神激励机制中存在不公平，领导的决策没有透明度，挫伤了员工的工作积极性。

（3）精神激励方式运用的对象不明。国有企业在精神激励方式的运用中，针对的对象不明确，没有充分考虑员工的个体差异和不同层次员工的精神需求。和留住优秀人才。

三、方案对策研究

（一）物质激励

1.建立全面的薪酬激励

目前国内各商业银行都将薪酬作为吸引人才的一个最重要的手段使用，各类人才，特别是研究、投资银行、电脑人员在银行公司之间的流动，也主要以薪酬的高低为最基本和重要的条件，各类人才的流向总是由薪酬水平的高低所决定。薪酬是目前各银行采用的最基本的激励手段，其主要组成部分包括：工资、奖金、福利等。

银行还可以实行年薪制度：综合考虑管理人员的工作效益、所负担经营责任的轻重、风险程度的大小等，确定年收入的多少。这种方式强化了经营者的责任和利益、成果和所得之间的联系，比一般的工资、奖金和福利的薪酬结构更具有激励性。

2.灵活的福利制度

由于知识型员工更强调个体的自主性，因而银行可采取灵活的多种福利政策：

（1）住房贷款利息给付计划

这是目前众多企业普遍推行的较先进的一种方案，即根据企业薪酬级别及职务级别确定每个人的贷款额度，在向银行贷款的规定额度和规定年限内，贷款部分的利息由企业逐月支付。也就是说，员工的服务时间越长，所获的利息给付越多。

（2）商业人寿保险

除正常的养老保险金之外，企业还可为关键职位的员工购买商业人寿保险，并允许员工自行交保再增购一定数额的额外保险。

（3）带薪休假

这并不是新兴事物。针对知识型员工的自主性，东海银行作为智力型企业可对其员工制定带薪休假期限，如有一些智力型企业给予员工的带薪休假期限，最长的已达25天。

（4）增加集体活动

人们总说“人是社会的人”。可见人不仅仅是一个体，而更应该过一种集体的生活。我国银行应该充分认识到这一点，经常组织一些集体活动，增强同事之间的相互了解和友谊，如带家属的聚餐、年节的座谈会、团体旅游等等。这样，就增强了公司的凝聚力，能使公司看起来像一个大家庭，有助于大家在工作中团结一致、协调工作。

（5）人性化的津贴

人性化的管理一直是企业所追求的，那么可以专门设置一些人性化的津贴。对于知识型员工来说，收入的多少并不是激励他们努力工作的唯一因素。例如：发放生日慰问金。虽然数目不大，但体现了企业的关怀，体现了企业把员工看作了一家人的态度。

（6）员工持股计划

此举尤受一些绩优企业雇员的欢迎，不少雇员为保住股票持有权甚至拒绝其它企业的高薪诱惑。从世界各国的实践来看，激励公司员工最主要的方式不是股票期权，而是员工持股计划ESOP。

（7）综合福利计划

现在许多企业采纳自80年代起风靡美国的“自助风格福利组合”方案，也有人称其为“综合福利计划”，即公司把花在每个雇员身上的附加福利数额告诉雇员，允许雇员在公司指定的多项福利计划中选择，直至花完其个人额度为止，但对某些重要福利则规定最低额度。这种报酬组合使得员工报酬个体化，从而把福利因素变成激励因素。

3，构建长期激励机制一股票期权激励如前所述，对经理人来讲需要一个长期激励的机制，对各级管理人员甚至一般 员工，也有必要用有效的机制将他们的长期利益与企业的长期利益结合起来，这样 才能使他们不会因为短期的利益而采取不利于企业的行为，才能使优秀的人才不至 于大量的流失。庄乾志…１对国有商业银行的长期激励机制设计进行了专门论述，他 认为银行的激励机制不仅仅是基于绩效的短期激励，更应该建立一个长期的激励机 制，以便保证一个稳定的管理者队伍。他借鉴了国外银行员工的长期激励机制，提 出对我国国有商业银行可以考虑：利用股票期权激励高层管理者；设立限制性股权 或通过延期股票发行激励中层管理人员；鼓励普通员工投资入股，．强化员工激励机．制。． 国有商业银行要实行股票期权激励，必须和银行股份制改造紧密结合起来。随 着四大行股份制改革的开展，股票期权激励机制可望在将来真正对国有商业银行员 工起到长期激励作用。股票期权激励是近来国内理论界比较关注的一个问题，很多国内企业也把这一 从国外企业学来的东西作为激励制度的法宝，尽管还存在争论，一些企业已经开始 进行积极探索。目前，股票期权激励在中国还没有形成一套完善的操作机制，关于 其形式、适用范围、具体方案细则如何规定，都还比较模糊，还有待于各行各业经 验的积累。

（二）非物质激励

根据赫兹伯格的激励－保健理论，外部因素，如公司政策及行政管理、监

督者、与主管的关系、工作条件、地位和生活条件等这些因素改善了，只能消除员工的不满，却不一定有激励作用，也不能激发他们工作的积极性；如果想在工作中激励人们，就要强调成就、认可、工作本身、责任和晋升，这些因素是内部奖励，是激励因素。因而，再结合对知识型员工的特点和需求分析，可以得出，对知识型员工的激励就更要强调非物质激励方面的因素。

1.为员工创造和谐的工作气氛

组织集体活动，组织各类座谈会、联谊会等，创造条件使员工能够广交朋友，扩大社交面。人本主义心理学家马斯洛指出人的需求分为五个层次，即生理的、安全的、社交的、自尊的和自我实现的。从银行员工的的特点可以看出，此行业从业人员的“生理的、安全的”需求已经满足，能够对员工产生激励作用的是“社交的、自尊的、自我实现的”需求。这就要求管理者认清问题，对症下药。

2.工作的多元化和挑战性

知识型员工凡事都有他们自己的思考，尤其是在技术上喜欢挑战性。与一般员工相比，知识型员工更在意自身价值的实现，并强烈期望得到组织和社会的认可。他们并不满足于被动地完成一般性事务，而是尽力追求完美的结果。因此，他们更热衷于具有挑战性的工作，把克服难关看作一种乐趣，一种体现自我价值的方式。

3.下放决策权，鼓励员工参与管理

下放决策权，谋求决策的科学性，更重要的是求得知识型员工对决策的理解，使员工感到上级主管的信任，从而体会到自己的利益与组织发展密切相关并因此产生强烈的责任感。同时，给予知识型员工一定的权利，参与企业的发展决策和各级管理工作的研究和讨论，这种方式对知识型员工提供了一个取得别人重视的机会，从而给人以一种责任感。

4.职业生涯设计激励，建立个人发展双阶梯晋升制度

企业应充分了解知识型员工个体成长和职业发展的意愿，应使他们目前的工作与其自身的职业生涯规划相吻合，这也是他们的一种心理契约要求：期望有一个“富于变化的职业生涯设计”。所以组织要关心、帮助员工进行自身的职业生涯设计，使员工能够清楚地看到自己在组织中的前途，提高员工对组织的忠诚度和工作积极性，最终达到组织的激励目的。

5.教育培训激励，建立面向未来的人力资源投资机制

高新技术企业应为知识型员工提供更多的学习培训机会。培训不仅使员工提高自身的知识水平和技能，更能令员工有足够的资本面对将来的挑战，达到自我价值的不断增值。所以员工培训既可维护企业长远利益，又可满足员工自我成长与发展需求，是一种切合实际的激励手段。

（三）具体措施

1.建立完善的新酬管理制。

制定相应的规章制度，使各部门和岗位分清职责和权限，各种制度有章可寻，奖惩分明，使薪酬的管理纳入制度化、科学化、规范化管理的轨道。2.在薪酬构成上增强激励性因素。

从对员工的激励角度上讲，可以将广义的薪酬分为两类：一类是保健性因素，如工资、固定津贴、社会强制性福利、公司内部统一的福利项目等；另一类是激励性因素，如奖金、物质奖励、股份等。另一方面，尽管高额工资和多种福利项目能够吸引员工加入并留住员工，但这些常常被员工视为应得的待遇，难以引起激励作用。真正调动员工热情的，是激励性因素。所以建议企业

建立完善的福利制度，奖励制度和合适的持股计划，来调动员工的积极性，另外在薪酬支付上还需注意技巧，对不同的人员要用不同的激励措施，将现金性薪酬和非现金性薪酬结合起来运用，能取得较好的效果。

3.建立和实施多层次，多种方式、方法综合运用的适应时代的激励机制。

企业应制定新的、合理的、有效的激励方案，多给员工一点发展的空间、多赋予挑战性的工作，和相当的授权，能使员工感觉到他们对企业的发展是重要的，让员工真正能安心他们的岗位。把激励的手段、方法与激励的目的相结合，采取灵活多样的精神激励方式，例如可以运用工作激励，尽量把员工放在他所适合的位置上，并在可能的条件下轮换一下工作以增加员工的新奇感，从而赋予工作以更大的挑战性，培养员工对工作的热情和积极性；运用员工沟通激励加强与员工的感情沟通，尊重员工，创造良好的工作环境，使职工始终保持良好工作热情；运用环境激励法，创造一个良好的工作生活环境，可以使职工主观积极性最大限度的发挥出来。可以使职工保持最佳的精神状态，从而有利于提高工作效率。还有，一个企业人际关系和谐，会使人心情舒畅，努力工作。亲密和谐的人际关系，能使人的创作力得到激发等等。4.建立企业内部良好的竞争机制和公平的精神激励机制。

首先要破除论资排辈、求全责备的思想，树立用人所长，能者居位的观念。避免使人才闲置，尊重他们的工作热情，对他们取得的成绩及时予以肯定和鼓励。实行自主灵活的精神激励手段，对骨干人员给予政策倾斜；其次要引入合理的内部竞争，在企业内部营造竞争的气氛，树立凭借努力和才能获得发展的范例，调动员工潜力，发掘员工创造性，让人才在不断超越中产生成就感、满足感。

5.精神激励的实施中应充分考虑员工的个体差异实行差别精神激励。

要根据不同的类型和特点制定精神激励制度，并且在制定精神激励机制时一定要考虑到个体差异，例如，在文化方面，有较高学历的人一般更注重自我价值的实现，他们看重的是精神方面的满足；在职务方面，经营者和一般员工之间的需求也有不同。当前的形势下，经营者的思想信念与职业道德就显得尤为重要。通过理想信念与道德教育，国家对经营者的激励由外在手段激励，将变为自我激励与约束。因此企业在制定精神激励机制时一定要考虑到企业的特点和员工的个体差异，这样才能收到最大的激励效力。

知识员工激励因素研究综述 篇7

1 知识员工的定义

“知识员工” (knowledge worker) 一词最早是由管理大师Peter Drucker于1959年在《未来的里程碑》 (Landmarks of Tomorrow) 中提出的。他认为在知识经济时代所谓的“劳工”在实质上就是“知识员工”。Drucker认为知识员工是掌握和运用符号和概念, 利用知识和信息进行工作的人, 就像资本家知道如何把资本用于生产一样, 他们是知道将知识用于生产的人。

国内外学术界主要从个体特征、所从事的工作等角度对知识员工进行界定。Frances Horibe (1999) 认为知识员工就是那些创造财富时用脑多于用手的人们, 他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加价值。Kelly (1990) 认为知识员工“通过投资时间和金钱在教育上从而获得特殊的技巧和能力”。Beugre (2002) 将IT专员和其他做收集、分析、重组信息和知识工作的员工都定义为知识员工。Awad和Ghaziri (2004) 认为知识员工是将商业和个人经验通过获取、判断、运用、分享和重组的方式转化成知识并在组织中解决特殊问题和创造价值, 经理人、律师、医生、系统分析师和财务人员都属于知识员工。Gottschalk (2004) 认为在组织中能够自己发现、理解并运用知识的员工被称为知识员工。典型的知识员工包括律师事务所里的律师、工程厂里的工程师、医院里的医生、制造业里的产品研发人员、私立学校里的教授和政府机构的规划人员。张庆华将知识员工定义为依靠知识和信息创造价值并有能力运用自己知识的人。刘琴、徐拥军、陈幸华认为, “知识型员工是指具有从事生产、创造、扩展和应用知识的能力, 为企业带来知识资本增值, 并以此为职业的人”。

2 知识员工的特征

知识员工想得不一样, 做得不一样, 期望的也不一样 (Holland, Hecker, Steen, 2002) , 因此他们表现出与传统工人不同的特征。Drucker最早阐述了知识员工的特征, 他认为与传统产业工人相比, 知识员工具有与之不同的特征:他们可能由于心情不佳而导致生产力下降;他们不是雇员, 而是志愿者, 尽管他们也获得相应的报酬。Reich (1991) 认为, 知识员工管理的成功与否取决于组织能否为知识员工提供新的工作环境, 由于组织越来越依赖员工拥有的隐性知识, 组织就有必要尽可能满足员工的工作需要, 以留住作为核心竞争力的员工隐性知识资源。Bentley (1998) 认为, 知识员工的工作环境、工作情境, 包括雇用契约都需要更多的弹性, 强调承揽而非受雇的地位, 如在家工作。同时, 工作日 (工作时间) 、工作周的概念将会消失, 他们将能在想工作时工作, 或配合国际其他国家的时间, 而改变其工作时间。

3 知识员工激励模型

与传统雇员相比, 知识员工具有典型的、独特的特征, 他们是企业价值的共同创造者, 知识型企业中的权威也不仅仅是职务最高的人, 而更是知识最丰富的人, 因此对知识员工的激励也提出了超越传统激励模式的要求。

帕特 (L.W.Porter) 和劳勒 (E.E.Lawler) 以期望值理论为基础, 并吸收了一系列传统激励理论后, 导出了更完备的综合性激励模型。波特一劳勒的综合激励模型勾勒出努力工作与取得绩效、获取奖酬、满足个体需要之间的内在联系, 其逻辑关系是:人们的努力工作导致取得良好绩效, 取得绩效后得到相应报酬, 最终满足需要而产生满意感。

美国知识管理专家Tampoe (1993) 在Porter-Lawler激励模型的基础上, 根据知识员工的特征和需求, 第一次明确提出了知识员工的激励模型, 如图1、2所示。该模型假定形成机理状态的不同报酬是有效力的, 存在某些提高知识员工工作绩效的工具性因素, 如任务知识和技能、工作角色和明确的目标等。工作绩效决定了知识员工的报酬, 并使之最终获得心理成功。

4 知识员工的激励因素研究现状

激励因素是企业中用以诱导员工达到指定工作绩效的因素 (Laupase, 2003) , 企业通过某些方式来使员工为组织目标而努力。国内外的研究者针对不同研究对象进行了许多实证分析, 研究结果整理如下。

5 知识员工的激励因素研究缺陷

国内外许多专家从不同角度对知识员工的激励问题上作了研究, 并提出了许多激励的策略和建议。但是, 学者们指出在知识员工的激励上仍然存在难点。首先由于知识型员工的工作过程难以监控, 劳动成果便很难得到精确的衡量和评价。那么, 如何确定给与他们的报酬等问题就很难有科学和公正的根据。这样会使知识员工自己和其他员工都感到不公平, 降低了工作满意度。其次, 知识员工的需求也存在着高低的层次, 有时高层次的需求会被低层次的需求掩盖, 此时激励就无法达到预期的效果。如果知识员工带着他们的知识离职, 他们将会带着他们的知识和机密进入竞争者企业去工作或自主创业来增加市场的竞争 (Beugre, 2002) 。知识员工的流动性也是许多企业面临的现实问题, 如何有效地激励并留住知识员工, 提高他们对组织的忠诚度是企业迫切想要解决的问题。另外, 企业在激励知识员工的同时如何平衡好其他员工的心理也是一个挑战。

摘要：在大量中英文文献的基础上, 总结了国内外学者对知识员工的定义、特点和激励因素方面的研究成果, 对知识员工的激励相关研究带来启示。

关键词：知识员工,激励,激励因素

参考文献

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[4]Reich R.The wealth of nation:Preparing ourselves for 21th cen-tury capitalism[M].London:Si mon&Schuster, 1991.

激励理论研究综述 篇8

随着经济全球化程度日益加深，中国经济飞速发展，市场化改革加深，更多的外国企业、外国产品进入中国，这就使得中国企业间的竞争愈加激烈。企业的生存与发展离不开销售这一重要环节，只有销售出产品才可获得利润，给企业创造财富。销售人员不仅站在与客户相接触、建立客户关系的第一线，也是发展潜在客户关系的开拓者。而保险公司作为销售型公司，其保险产品需要建立良好客户关系才可销售，这就对企业保险销售管理提出了更高的要求。

企业间的竞争就是销售的竞争，销售是将产品转化成货币的关键环节，销售人员则承担了转化环节的具体责任，是企业的宝贵资源，更是企业在竞争中实现发展的关键因素。因此，调动销售人员的工作积极性、激励员工取得更高的绩效、提高员工满意度成为企业重要的目标之一。中国保险行业是一个蓬勃发展的产业，有着光明的前景。但现阶段高素质专业人才的稀缺逐渐成为了制约保险业继续发展的最大障碍，成为今后中国保险业发展的“软肋”，各个保险公司围绕人才正在经历一场前所未有的争夺战。

二、研究目的

近年来，保险公司持续稳定发展，中国保险公司、中国人寿保险公司、平安人寿保险公司、泰康人寿保险公司等在竞争中脱颖而出。商业保险作为保障我们生活的一种投资方式，与我们生活息息相关。保险代理人作为与客户接触的一线员工，是保险公司人力资源管理是否科学的缩影。

随着业务的发展，内外资保险公司纷纷开展扩张行动，人才流动率极高。对于人才而言，激励机制与薪酬待遇同样重要甚至更为重要。当激励机制中非货币的报酬，如创业机会、职位、文化等机制要素越多，人才所能接受的薪酬价格也将越低。健全与完善用人机制与激励体系，能够把人才的干劲充分调动起来，促进其作出应有的贡献。目前我国保险业普遍存在的现象是薪酬与福利竞争力不足、用人机制不健全、激励约束机制不完善，导致代理人流失，这将会给保险公司带来很大损失。

三、研究意义

一直以来，中国保险企业人才流失严重的情况，对保险公司在国内外发展造成了相当不利的影响。由于我国的保险市场并不完善，法规也不够健全，中国保险公司代理人管理制度及管理方法都在探索中发展，存在着诸多问题。而对个人代理人制度的研究是我国寿险业需要解决的重要问题，也是中国保险业能否稳健发展的关键。本文主要通过所学的内容型激励、过程型激励、行为改造型激励理论，基于保险企业激励机制进行综述分析，具有一定的现实意义。

四、文献综述

（一）激励及激励机制的涵义

“激励” 一词是源于心理学上的术语，指激发人的行为动机的心理过程，即通过各种客观因素的刺激，引发和增加人的行为的内在驱动力，即内驱力，使人达到一种兴奋的状态，把外部的刺激内化为个人的自觉行动，从而充分调动人的积极性，最大限度地发挥人的潜力。

激励机制是“激励”的具体作用方式，是“指在组织系统中，管理者通过运用配套的制度体系，引入外在奖惩，规范职责要求，来刺激个体的需要，激发个体的工作动机，诱导个体行为，使其发挥内在潜力，在激励的过程中把整体目标与个体目标融为一体，并使个体为实现所追求的目标而努力奋斗的一种方法、手段或策略”。组织目标、激励方式、激励员工、激励规则是一个组织激励机制构成的基本要素。保险销售人员的激励机制，是保险公司为了达到组织目标所实施的奖惩规范，既可以激发保险销售员的内在潜力，也可让销售员切实感到才干有所发挥、劳有所得、奖罚公平。

（二）国内外相关理论及研究成果

激励及激励机制的研究最先源自于企业界对西方管理学中理论的借鉴，西方对于激励机制的研究时间悠久、成果丰富，产生了许多经典理论应用至今。长期以来，国际学术界在综合了社会学、心理学、人类学、教育学等有关学科研究成果的基础上，对激励问题进行了全方位、深入细致的理论研究，取得了丰硕的成果。

激励理论是关于如何满足人的各种需要、调动人的积极性的原则和方法的概括总结，理论基础是人性假设。各路学者对人性假设这一概念持有不同的见解。激励理论源于美国心理学家马斯洛提出的需求层次理论。从管理学角度讲的激励一般是指为了激发组织依据侧重面不同可分为内容型激励理论、过程型激励理论、行为改造型激励理论。有学者将三种理论的综合型激励理论也作为划分的一部分。

内容型激励理论，是从激发行为动机的因素的角度着重研究激励对象的内容和结构。代表理论有马斯洛的需要层次理论、奥尔德弗的ERG理论、麦克利兰的成就需要理论、赫兹伯格的双因素理论等。

过程型激励理论，着重于研究人们在选择其所要进行的行为的过程。其代表理论包括弗洛姆的期望理论、亚当斯的公平理论和波特——劳勒综合激励模型。

行为改造型激励理论，研究方向是如何改造和转化人的行为使其朝着组织所期望的方向发展。其代表理论包括强化理论、归因理论和挫折理论。

美国心理学家弗雷德里克·赫茨伯格提出的双因素理论又称保健激励理论，自从形成以来便被管理人员广泛应用，且有对研究代理人的激励有效性可以量化的优点。本文主要对马斯洛的需求层次理论和赫茨伯格的双因素理论着重分析。美国心理学家亚伯拉罕·马斯洛认为人类有逐渐提高的五个层次的需要，包括生理需要、安全需要、社交需要、自尊需要、自我实现需要，并根据激励的内容划分为物质激励和精神激励两种。五层次中前两层属于依靠物质激励较易满足，后三层属于精神层次，较之前者更具重要性。五个依次提高的层次形成了人类的基本需要系统。一般情况下，个体需要是逐层上升的，当较低层次需求得到满足后，个体会追求更高层次的需求，更高层次的需要就会占据主导地位，成为驱动行为的主要动机。

我国研究销售人员的激励机制形成较晚，始于20世纪末，针对有关销售人员激励问题的研究多是从管理学角度展开。将激励理论运用于某公司的激励制度或薪酬制度，分析现状并解决问题，是我国研究者多采用的思路。采用的具体方法有：以一公司为例，运用调查问卷法、访谈法等提出销售人员的特性，借助马斯洛的需求层次理论、赫茨伯格的双因素理论及弗洛姆的期望理论等激励理论，对某高校教师的需要及需求特点进行分析，分析销售人员的需求，通过初步访谈和文献分析等理论支持，设计出与教师激励行为相关的调查问卷，发放回收后分析在诸多因素中影响最为深远、最相关的因素，对比现状，找出存在的问题和不足，从而构建出行之有效、解决实际问题的激励模式。在研究各行业公司的销售人员的特性时，针对保险行业的相关研究较少，且多注重个案介绍，轻经验推广。诸多文章着重于激励机制的内涵及如何施行，而没有详尽说明其设计思路、施展环境、运行成效，因而无法广泛推广借鉴。

现代企业的竞争是人才的竞争，人才是企业生存与发展不可或缺的决定性因素。人力资本作为企业的首要资本，已为越来越多的企业所认知，而员工作为人力资本的所有者，决定这一资本的使用程度，所以企业要采取适当的激励措施，最大限度地开发企业的人力资本，以实现组织的目标。在现代经营管理中，激励机制是人力资源管理的重要组成部分。

综上所述，建立科学、合理、有效的激励机制可以吸引更多的优秀人才到企业，促进员工发挥其才干、智慧与创新性，增强员工忠诚度、团队积极性，对企业的生存、发展和战略目标的实现有着重要意义。建立科学、合理、有效的激励机制，不断激励员工提高绩效，是企业管理销售人员的关键之一。