第六章应急管理

第六章应急管理（精选4篇）

第六章应急管理 篇1

第六章第一节 预警的基础知识

一、预警系统的组成：

1、预警分析系统：监测系统、预警信息系统、预警评价指标体系系统、预

测评价系统

2、预控对策系统：针对不同报警级别实施相应的对策措施。

二、预警的目标、任务和特点：

1、目标：通过对生产活动和安全管理进行监测与评价，警示生产过程中所面临的危害程度。

2、任务：针对各种事故征兆的监测、识别、诊断与评价，并根据预警分析的结

果对事故征兆的不良趋势进行矫正、预防与控制。

3、特点：①快速性②准确性③公开性④完备性⑤连贯性

三、建立预警的4个原则

1、及时性原则

2、全面性原则

3、高效性原则

4、引导性原则四、一个完整的安全生产预警管理体系的构成：

1、外部环境预警系统：

①自然环境变化的预警

②政策法规变化的预警

③技术工艺、装备等物的因素变化预警

2、内部管理不良的预警系统

①质量管理预警

②设备管理预警

③人的行为活动管理预警

3、预警信息管理系统：以管理信息系统（MIS）为基础，主要是监测外部环境

与内部管理的信息。包括信息收集、处理、辨伪、存储、推断等过程。

4、事故预警系统

第六章第二节 预警系统的建立与实现

一、预警系统的功能

1、监测系统：完成信息采集，供预警信息系统分析使用。

2、预警信息系统：完成将原始信息向征兆信息转换的功能，进行以下活

动：

①信息收集

②信息处理

③信息辩伪

④信息存储

⑤信息推断

信息基础管理工作必须满足以下4个条件：

①规范化

②标准化

③统一化

④程序化

3、预警评价指标体系系统

目的：使信息定量化、条理化和可操作化

分类：潜在指标和显现指标（按技术层次分）

构建原则：①灵敏性②科学性③动态性④可操作性⑤引导性⑥预见性

分类：①人的安全可靠性指标

②生产过程的环境安全性指标

③安全管理有效性的指标

④机（物）的安全可靠性指标

预警方法的4种形式：

①指标预警：根据预警指标数值大小的变动来发出不同程度的报警。

②因素预警：一种定性预警，在安全管理中，当出现人的不安全行为、管理上缺陷时，就会发出报警。

③综合预警：综合以上两种方法

④误警和漏警

发生误警的原因：指标设置不当，警报准则过严，安全区设计过窄，危险区设计过宽，信息数据有误。

发生漏警的原因：小概率事件被排除在考虑之外，预警准则设计过松，安全区设计过宽，危险区设计过窄。

二、预警信号

1、Ⅰ级预警，表示安全状况特别严重，红色表示

2、Ⅱ级预警，表示受到事故的严重威胁，橙色表示

3、Ⅲ级预警，表示处于事故的上升阶段，黄色表示

4、Ⅳ级预警，表示生产活动处于正常生产状态，蓝色表示

第六章第三节 预警控制

预控对策一般包括以下3个活动阶段：

1、组织准备：开展预警分析和对策行动的组织保障活动，目的是为预控对策的实施提供有保障的组织环境。有两个特定任务：①确定预警系统的组织构成，职能分配及运行方式②为事故状态时的管理提供组织训练与对策准备。

2、日常监控：对预警分析所确定的主要事故征兆进行特别监视与控制的管理活动。有两个任务：①日常对策②事故危机模拟。

3、事故的危机管理：日常监控活动无法扭转危险，企业陷入危机时采取的一种特殊管理。

第六章 第四节 事故应急管理体系

一、事故应急救援的基本任务：

1、立即组织营救受害人员，组织撤离或采取其他措施保护危害区内的人员。

2、迅速控制事态。是应急救援工作的重要任务。

3、消除危害后果，做好现场恢复

4、查清事故原因，评估危害程度

二、事故应急救援的特点：

1、不确定性和突发性

2、应急活动的复杂性

3、后果、影响易猝变、激化和放大

三、事故应急管理相关法律要求

1、《安全生产法》规定县级以上地方政府应当组织有关部门制定生产安全事故应急救援预案，建立应急救援体系。

2、国务院《关于特大安全事故行政责任追究的规定》规定市、县人民政府必须制定本地区特大安全事故应急处理预案。

3、国务院《特种设备安全监察条例》规定特种设备使用单位应当制定特种设备的事故应急措施和救援预案。

第六章 第六节 应急预案的演练

应急演练：各级政府部门、企事业单位、社会团体，组织相关应急人员与群众，针对待定的突发事件假想情景，按照应急预案所规定的职责和程序，在特定的时间和地域，执行应急响应任务的训练活动。

应急演练的目的：

1、检验预案：查找预案中存在的问题，进而完善预案

2、完善准备：检查所需应急队伍、物资、装备等方面的准备情况。

3、锻炼队伍：增强演练组织单位、参与单位和人员等的熟悉程度

4、磨合机制：进一步明确相关单位和人员的职责任务，完善机制。

5、科普宣教：普及应急知识，提高公众风险防范意识和自救互救等能力。

应急演练的原则：

1、结合实际、合理定位

2、着眼实战、讲求实效

3、精心组织、确保安全

4、统筹规划，厉行节约

应急演练的分类：

1、按组织方式分类：A、桌面演练：圆桌讨论或演习活动，口头或书面叙述

B、实战演练：现场实战操作

2、按演练内容分类：A、单项演练：只涉及预案中特定响应功能的演练

B、综合演练：涉及多项或全部响应功能的演练

3、按演练目的和作用分类：A、检验性演练：为检验预案的可行性而作的演练

B、示范性演练：为了向参观、学习人员提供示范而作的观摩性演练。

完整的应急演练活动包括以下5个阶段：

1、计划：提出演练的基本构想和初步安排

2、准备：完成演练策划，编制演练总体方案，进行培训和预演

3、实施：按照演练方案完成各项演练活动，为演练评估总结收集信息。

4、评估：评估总结演练参与单位在应急准备方面的问题和不足，提出改进计划

5、改进：按照改进计划，由相关单位实施落实，并对改进效果进行监督检查。

计划包括以下4个阶段：

1、梳理需求：确定演练目的、分析演练需求、确定演练范围

2、明确任务

3、编制计划

4、计划审批

准备包括以下11个阶段：

1、成立演练组织机构

2、确定演练目标

3、演练情景事件设计

4、演练流程设计

5、技术保障方案设计

6、评估标准和方法选择

7、编写演练方案文件

8、方案审批

9、落实各项保障工作

10、培训

11、预演

实施包括以下6个阶段：

1、演练前检查

2、演练前情况说明和动员

3、演练启动

4、演练执行

5、演练结束与意外终止

6、现场点评会

评估包括以下3个阶段：

1、评估

2、总结报告

3、文件归档与备案

改进包括以下2个阶段：

1、改进行动

第六章 医疗管理监督 篇2

农牧区医疗监督过程中发现的问题，有关部门应当及时纠正或者进行处理。

第四十一条 县(市、区)、乡(镇)医疗管理经办机构应当每季度或每半年向县(市、区)、乡(镇)医管会汇报医疗基金的收支和使用情况。

第四十二条 县(市、区)医疗管理经办机构应当建立医疗基金报销补偿公示制度，对医疗基金的具体收支、管理和农牧民受益情况等定期予以公示，保证农牧民参与、知情和监督的权利。

农牧民有权对农牧区医疗基金管理使用情况进行监督，有权向各级医疗管理经办机构提出意见和建议，并对违反农牧区医疗制度的行为进行检举。

第六章班组的计划管理 篇3

1.引入；“人无远虑，必有近忧”。一切工作和行动，若无计划就必然陷入盲目，而终归失败。这一节讲的就是人无远虑必有近忧的相关联的知识。、2，下面我们学习第六章——班组的计划管理

我们先了解一下班组计划管理的定义，班组计划管理事班组管理的重要内容是一项基础性的工作。作为班组长及其腰加强这方面的学习和实践，周密计划，统筹安排，保证企业计划目标的圆满实现。、所以班组计划管理对于各个单位企业有着息息相关的重要意义。

3.下面就让我们共同来学习有关于第六章（班组的计划管理）的具体内容。

4第120页

5.第一节：计划管理的基础知识

（一）计划：是指“行动”以前的安排和部署。

我们知道在每个人工作或者行动之前都会在心里有一个计划，从而使自己知道你现在腰准备去干什么，该怎么做。此时在自己的脑海中已经预先拟定出具体的内容和步骤。

（1）企业计划是对企业未来的生产经营活动所做的安排和部署，它确定企业及其所属各单位生产经营活动的内容和方向。

（2）职能部门计划

（3）班组计划是企业内部按班组编制的计划。

（二）企业计划的分类

为了有效的，全面的指导企业的生产经营活动，企业要编制多种计划，分类如下。

1按时间分类 ①.中长期计划 ②.短期计划 ③作业计划

2.按计划内容分类 ①销售计划 ②生产计划 ③设备检修计划 ④物资供应计划5.劳动工资计划6.辅助生产计划7.运输计划8.产品成本计划9.财物计划10.基本建设和技术改造计划11.技术组织措施计划

3.按计划范围分类

4.按计划领导方式分类1.指令性计划 2.指导性计划3.企业自立计划

管理学第六章习题 篇4

一、名词解释 1．组织 2．组织结构 3．管理跨度 4．非正式组织

二、单项选择 1．直线型组织结构的优点是（）A、联系简捷 B、部门间协调较好 C、专业分工较细 D、不会发生较多失误 2．矩阵制组织结构的优点是（）A、组织关系简单明了 B、稳定性强 C、整体协调性强 D、有利于各种人才的培养

三、填空 1．矩阵制组织结构又称 结构。2．直线参谋型组织结构的特点是设置了两套系统，一套是按 原则组织的指挥系统，另一套是按 原则组织的管理职能系统。3． 组织结构是最早、最简单的一种组织结构形式。4．事业部组织结构多适用于 等组织。5．一般来说，集权或分权的程度常常根据各管理层次拥有的 情况来衡量。

四、是非判断 1．职权就是权力 2．分权即授权 3．一般来说，集权或分权的程度，常常根据各管理层次拥有的决策权的情况来衡量。

五、简答 1．组织职能的特点是什么？ 2．矩阵制组织结构形式的含义和特点？ 3．动态的组织设计原则有哪些？ 4．授权遵循的基本原则有哪些？

六、论述

1．为什么现代化组织结构越来越倾向于扁平结构。举例说明？ 2．如何成功地运用委员会管理？

七、案例 [案例] 测量仪器公司 测量仪器公司董事长威廉B里奇曼（William B.Richman）向董事会说明他的组织安排，其组织图如下：

[案例] 巴恩斯医院 下面这一事件发生在天气凉爽的 10 月的某一天，地点在圣路易斯的巴恩斯医院。黛安娜波兰斯基给医院的院长戴维斯博士打来电话，要求立即作出一项新的人事安排。从黛安娜的急切声音中，戴维斯能感觉得到发生了什么事。他告诉她马上过来见她。大约 5 分钟后，波兰斯基走进了戴维斯的办公室，递给他一 封辞职信。“戴维斯博士，我再也干不下去了，”她开始申述： “我在产科当护士长已经四个月了，我简直干不下去了。我怎么 能干得了这工作呢？我有两个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。要知道，我只是一个凡人。我已经尽最 大的努力适应这种工作，但看来这是不可能的。让我给举个例子吧。请相信我，这是一件平平常常的事。像这样的事情，每天都在发生。“昨天早上 7：45 我来到办公室就发现桌上留了张纸条，是达纳杰克逊（医院的主任护士）给我的。她告诉我，她上午 10 点钟需要一份床位利用情况报告，供她下午在向董事会作汇报时用。我知道，这样一份报告至少要花一个半小 时才能写出来。30 分钟以后，乔伊斯（黛安娜的直接主管，基层护士监督员）走进来

问我为什么我的两位护士不在班上。我告诉她雷诺兹医生（外科主任）从我这要走了她们两位，说是急诊外科手术正缺人手，需要借用一下。我告诉她，我 也反对过，但雷诺兹坚持说只能这么办。你猜，乔伊斯说什么？她叫我立即让这些护士回到产科部。她还说，一个小时 以后，她会回来检查我是否把这事办好了！我跟你说，戴维斯博士，这种事情每天都发生好几次的。一家医院就只能这 样运作吗？” 问题： 1．戴维斯博士能做些什么改进现状？ 2．“巴恩斯医院的结构并没有问题。问题在于，黛安娜波兰斯基不是一个有效的监督者。”对此，你是赞同还 是不赞同？提出你的理由。[案例] 加利福尼亚大学的委员会管理 许多大学，特别是规模大的大学，广泛采用委员会管理方法进行工作，尤其是在选择及提升在任的副教授和教授时 更是如此。在这个方面广泛使用委员会的大学的一个实例，可由加利福尼亚大学的各分校体现出来的。加利福尼亚大学在任命或提升副教授和教授（两者都有任期）时，采取如下步骤： 候选人由他（或她）所在院系的人事委员会仔细审查。如果候选人通过了上述第一道审查，则将该动议送交到主席或系主任审查，然后送到学院执行副校长，由他转给 学院预算及晋升委员会。预算及晋升委员会立即将该案提交一个经特别任命的五位教职员组成的特设委员会，该委员会中只有一至二名成 员可以属于候选人所在院系的。特设委员会审查该案，然后向预算及晋升委员会提出建议。预算及晋升委员会审核该案，并向学院执行副院长及院长提出建议 学院执行副院长和院长审核材料，审核后将案卷连同建议一起送交大学学术副院长。大学学术副院长及院长审核后，如他们同意这项动议，则将该案随同对此将采取行动的建议一起交大学的评议委 员会，请他们采取最后行动。1．如果你申请评选或晋升，你愿意受这样的委员会制度的审查吗？ 2．假如你看到了在这种委员会的管理中有一些弱点而且也许是危险，你提议应做些什么？

【本章参考答案】

一、名词解释 1．组织：按照一定目的和程序而组成的一种权责角色结构。2．组织结构：表现组织各部分排列顺序、空间位置，聚集状态，联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，它是执行管理和经营任务的体制。3．管理跨度：一名主管人员有效地监督、管理其直接下属的人数。4．非正式组织：在组织成员之间感情相投的基础上，由于现实观点、爱好、兴趣、习惯、志向等一致而自发形成 的结伙关系。

二、单项选择 1．A 2.D

三、填空 1．规划一目标结构 2．命

命令统一原则 专业化原则 3．直线型 4．规模较大的一些公司 5．决策权

四、是非判断 1．错。职权不是权力，职权是权力的子集，权力五项来源 2．错。分权不是授权，授权是短期的权责关系，分权是长期的权责关系。3．对。决策的数目，重要性及其影响面、手续审批简繁。

五、简答 1．组织职能是一个过程，是动态的，重视非正式组织的存在。2．优点：加强横向联系，发挥专业人员的潜力，各种人才培养。缺点：关系复杂，临时性 3．职权和知识相结合，集权与分权相平衡，弹性结构原则。4．因事设人，因能授权；明确所授事项，不可越级授权，授权适度，相互信赖。

六、论述 1．①扁平结构优点 ②直式结构缺点 ③现代化组织外部环境，内部要求 ④举例 2．①委员会含义 ②委员会管理优点 ③避免委员会管理缺点