集团生产管理办法

集团生产管理办法

集团生产管理办法 篇1

1.1 为保证生产计划的严肃性，规范生产计划以及生产保证配套计划的编制、发布、执行管理，特制订本办法。

1.2 本管理办法适用于集团公司各生产单位的生产计划及生产保证配套计划的编制、发布、执行管理。

2.引用文件

《生产停工管理办法》

《订单评审管理办法》

3.职责

3.1 生产管理部是生产计划编制、发布、执行的归口管理部门，负责按订单评审结论编制、报批、发布生产计划，并负责生产计划发布后各部门对生产计划执行保障情况和计划实施情况的跟踪、检查、督办、调度协调，有权对影响生产计划执行的责任单位和责任人提出限期 整改意见和责任追究意见。

3.2 仓储部是生产计划发布后《生产物资需求计划》的编制单位和《生产物资配送计划》的编制执行单位，负责生产计划需求物资的统计、核对工作和物资配送的保障工作。

3.3 采购部是生产计划发布后《生产物资采购计划》的编制、执行单位和《采购资金需求计划》的统计、核对、编制单位，负责生产计划需求物资的采购执行和到货保证工作。

3.4 财务部是资金需求计划的保证单位，负责按《采购资金需求计划》准备资金，保证生产物资采购的资金需求；跟踪生产计划并进行成本核算。

3.5 各车间是生产计划发布后《生产作业计划》的编制、执行单位，负责按《生产计划》要求分解编制、报批《生产作业计划》，并负责保证《生产作业计划》的执行工作。

3.6 技术中心是生产计划执行的技术保证单位，归口负责生产计划执行所需各类技术标准的编制、发布，负责生产计划执行所需各类技术文件的规范、完善，负责各类技术工艺的组织编制、修订和执行检查工作。

3.7 品质管理部是生产计划执行的质量管理部门，负责生产计划所需部品质量检验工作和生产装配过程质量检验工作，负责质量控制管理体系、流程的建设和实施监管工作，确保质量控制管理科学、合理，部品、产品符合质量标准。

3.8 生产管理部设备管理科是生产设备、工装、动能的点检、维护、维修归口管理单位，负责生产设备、工装、动能的点检、维护、保养、维修工作，负责保证生产设备工装、动能的有效正常运行，确保生产设备、工装、动能的完好满足生产计划执行要求。

3.9 各职能部门是生产计划执行的支持单位，在必要时接受生产管理部调度，为生产计划的有效执行提供调度要求的职能支持。

4.生产计划编制、发布管理

4.1 按《订单评审管理办法》要求的评审结论形成并生效后，由生产管理部计划调度科在 1小时内转化编制完毕《生产计划》，在编制完毕后 30 分钟内报送生产管理部经理审核、生产副总（或权限领导）批准。

4.2《生产计划》批准完毕后，由生产管理部计划调度科在 1 个小时内按《生产计划编制执行流程（试行版）》要求把经批准的《生产计划》传递仓储部、采购部、财务部、各车间、技术中心、品质管理部、销售部等相关部门，并同步报送供应副总、技术质量副总、常务副总、总经理，并抄送经管部备案。

4.3《生产计划》通知单模板由生产管理部负责编制完善，在本制度经批准发布后一周内形成固化方案，作为本制度附件标准表单之一，由生产管理部抄送经管部备案。（注：《生产计划》通知单必须明确的项目有：车辆型号、规格、数量、车辆配置号、车辆颜色、整车下线日期、合格入库日期等，需求客户在车辆标准配置之外有选装配置和特殊配置要求的，生产管理部必须在《生产计划》通知单上备注说明。除以上项目外，有需要增补完善的项目由生产管理部根据实际情况予以增补完善）

4.4 未按 3.1、3.2 条款规定时限完成《生产计划》的编制、报批、发布工作的，每延误一小时考核生产管理部 100 元，由生产管理部明确分解考核责任人。

4.5 未按 3.2 条款规定把经批准的《生产计划》传递到位的，每少传递一个部门考核生产管理部 100 元，由生产管理部明确分解考核责任人。

5.生产计划编制执行流程所要求配套计划的编制、发布管理 5.1《生产计划》发布传递后，由仓储部在 2 小时内编制完毕《生产物资需求计划》，并经仓储部经理审核，供应副总批准后，由仓储部传递采购部。

5.2 采购部签收《生产物资需求计划》后，在 2 小时内编制完毕《生产物资采购计划》和《采购资金需求计划》，并经采购部经理审核，供应副总批准后，《生产物资采购计划》由采购部在部门内分解给相关采购员执行，《采购资金需求计划》由采购部传递财务部。

5.3 生产作业部门签收《生产计划》后，由车间计划员负责在 2 小时内分解编制《生产作业计划》，《生产作业计划》经部门经理审核后，由生产作业部门报送生产管理部，经生产管理部经理复核的《生产作业计划》由生产车间在审批后 10 分钟内传递仓储部。

5.4 仓储部在签收《生产作业计划》后 2 小时内编制完毕《生产物资配送计划》，经仓储部经 理审核批准后，由仓储部组织仓管员、配送员执行，并把《生产物资配送计划》传递生产车间，作为生产车间清点、签收配送上线物资的依据。

5.5 未按以上条款规定时限完成《生产计划》发布后配套计划的编制、报批、发布工作的，每延误一小时考核责任部门 100 元，由责任部门明确分解考核责任人。

5.6 未按以上条款规定把经批准的配套计划传递到位的，每少传递一个部门考核责任部门 100元，由责任部门明确分解考核责任人。

6.生产计划调度管理

6.1《生产计划》生效发布后，由生产管理部计划调度员按《生产计划调度工作流程要求及本办法规定时限要求逐项检查相关配套计划的编制、发布、执行情况，对未按本办法规定要求、标准执行的责任单位，计划调度员有权提出限期整改要求，并按制度规定提出责 任追究、考核意见。

6.2 各部门在执行生产计划及配套计划过程中，对影响生产计划和配套计划执行的问题，经

与对口责任单位沟通达不成一致意见和沟通未果的，受影响部门可以口头或书面形式提请生产管理部计划调度员予以调度协调处理。

6.3 生产管理部计划调度员对受理和处理的调度问题，有权形成调度指令，调度指令经生产管理部经理审核、生产副总（或权限领导）批准后生效。对拒不执行调度指令的责任单位和责任人，由生产管理部计划调度科提出，予以每次考核 500 元；对调度指令执行不到位的责任单位和责任人，由生产管理部计划调度科提出，予以每次考核 200-300 元。

6.4 对调度意见和调度指令，非主观原因执行有困难需要调整的，由责任部门提出调整方案，经生产管理部许可后按调整方案执行，未经生产管理部许可调整的，视为违反调度意见和调度指令，按 5.3 条款予以考核追究。

6.5 生产调度员未按《生产计划调度工作流程(试行版)》要求和本规定时限要求检查相关配套计划的编制、发布、执行情况的，每缺少检查和延误检查一个流程环节，考核生产调度员200 元，并连带考核直接主管和生产管理部经理各 100 元。7.生产停工管理

7.1 生产停工管理依据《生产停工管理办法》执行。

8.延误发交管理

8.1 经评审通过的订单，因生产计划执行未按计划时间节点完成，导致发交延误的，按以下规定予以责任追究。

8.1.1 未按订单评审交付期结论交车的，由销售部门按每台每延误一天考核 50 元的标准核算考核金额，并提出书面考核意见交生产管理部计划调度科，由生产管理部行使生产计划、调度归口管理职能，对影响生产计划执行导致延误发交的责任单位予以明确，并分解考核金额，考核责任分解意见经生产管理部计划调度科主管审核，生产管理部经理复核后报经管部进入考核落实程序。

8.1.2 因延误发交导致市场需求单位索赔的，由销售部门根据销售合同约定条款核定索赔金额，编制《延误发交索赔通知单》，经销售部经理审核、销售副总审批后，由销售部传递生产管理部，由生产管理部行使生产计划、调度归口管理职能，对影响生产计划执行导致延误发交的责任单位予以明确，并分解考核金额，考核责任分解意见经生产管理部计划调度科主管审核，生产管理部经理复核后报经管部进入考核落实程序。

9.其他

9.1对影响生产计划和配套计划执行,在以上条款中,尚未明确和涉及到的情况,由被影响单位视其情况提出对责任单位和责任人予以每次 100-500 元考核 10.附则

集团生产管理办法 篇2

企业集团是一种以母公司和子公司两个体系为基本结构的企业组织形式, 其特点产品种类繁杂, 工艺流程复杂, 自动化程度高, 是能够聚集整合现有资源, 在管理方面具有协同效应。企业集团的成本管理要在提高子公司成本管理的积极性的同时, 加强集团公司的管理职能, 以保证企业集团整体的工作统一和协调, 最终实现效益最大化。

近几年, 由于能源、原材料、交通运输、劳动力等生产成本快速上升, 导致很多生产型企业在销售增长同时, 成本也在大幅增长, 甚至远远超过销售增长的速度, 利润率不增反减, 我国生产型企业已经进入了高成本的“微利时代”。企业想要在激烈的竞争中生存下来, 粗放式的成本管理已无法给企业带来效益增长和战略优势, 如何改善成本管理水平, 提高经济效益, 提高竞争优势是非常现实而迫切的问题。当前我国生产型企业集团成本管理存在诸多问题, 很难形成有效的成本管理, 很多成本管理的措施和制度都是形同虚设, 没有落实到位, 公司的成本信息核算方法落后, 成本数据失真, 无法对公司成本控制的精确性提供数据支持。因此, 如何进行成本管理, 提高企业经济效益已成为我国生产型企业集团最迫切需要解决的问题之一。

二、生产型企业集团成本管理问题

(一) 成本管理观念落后

具体包括:

(1) 管理层对成本管理重视力度不够。一是对成本管理缺乏足够的重视, 管理层没有建立成本管理的实质行动, 往往只是几个会计、财务管理人员的粗浅想法, 很难形成企业的统一认识。特别是由于生产型企业长期以业务发展为核心, 使得生产部门、销售部门只考虑多生产, 多销售, 至于降低成本、节约支出则很少考虑。企业经营战略侧重于业务的发展, 管理层主要关心业务收入与业务量的销售完成情况, 使得成本管理未受到应有重视。二是缺乏成本管理的投入和培训。一些企业的部门在成本管理上, 没有专门的人员负责, 也没有鼓励、引导员工参加, 更没有对成本管理相关的人员作系统的培训, 使得公司成本预算、成本控制流于形式。

(2) 全员成本控制意识尚未形成。很多生产型企业集团目前的成本管理仅仅停留在成本费用预算以及对成本费用核算的层面上, 而没有上升到全过程、全要素、全员参与的成本控制的层面。公司上下缺乏全员成本控制的意识, 大部分员工认为成本控制是财务部、部门管理者的责任, 与自己不相干。而实际上, 成本管理实践的好坏, 与员工的参与性分不开, 因为任何成本控制, 最终都由人去落实。一些企业管理者在成本管理实践中, 也往往是因成本而管成本, 局限于单纯的有形成本节约, 忽视人的因素和其他隐性因素, 最终导致成本管理方法难以有效实施。

(二) 成本核算方法手段陈旧

主要表现为两个方面:

(1) 以传统成本计算方法为主进行成本归集和分配。传统成本法中间接成本分配决定了成本计算的准确度, 但是, 随着间接费用大幅增加, 如果依然按照传统的成本计算方法进行间接费用分配, 必然产生不真实的产品成本信息。如今, 市场格局已经由卖方市场转向买方市场, 产品的成本不仅仅是生产成本, 产品的售后服务等已经成为产品的附加价值, 因此, 有必要将产品的生产、销售、售后服务全程纳入到成本管理之中。一些无形的成本 (研究开发、市场开拓、信息化等) 往往超过了有形的生产成本 (原材料、人工、制造费用等) , 一些隐性成本因素, 如企业文化、企业规模、企业形象等很难在传统的成本管理中体现, 而这些隐性成本从一定程度上直接影响了总成本。如果管理者缺乏这些信息, 很难做出科学正确的决策。传统的成本核算方法最终导致成本核算准确, 费用分摊不合理, 成本数据不能为科研、生产、采购、销售提供指导, 也无法为成本控制提供准确的依据。

(2) 生产成本管理信息化程度低。一是企业成本管理, 依然以手工人力为主, 则很难提高成本管理效益;二是虽建有管理信息系统但系统本身不健全, 一些基础数据缺失, 特别是物流信息、工艺流程信息等与企业成本直接相关的重要基础数据没有进行系统设计;三是企业缺乏必要的信息管理人才, 一些数据标准无法建设, 管理信息系统无法正常发挥作用。

(三) 成本管理制度体系不健全

目前, 大部分生产型企业集团的成本管理制度体系尚不完整。在实际成本管理中, 只关注事后的成本核算和考核, 而对于事前的成本预测、成本决策、成本控制等基本上不曾涉及。即便是事后的成本核算, 也不过是简单的传统的方法分摊间接费用, 直接影响了核算结果的准确度, 无法有效支持公司的管理决策。同时, 由于缺乏完整的成本管理制度体系, 成本预测往往只是一种经验和感觉的预测, 没有科学详尽的数据分析。另外, 仅仅依据上一年的执行情况来来对本年度进行相应的预算调整, 过于粗略。一个完整的成本管理体系主要由成本预测、成本决策、成本预算、成本核算、成本分析、成本控制和成本考核等部分组成, 缺乏任何一个部分都会对最后的管理效果产生影响。

三、生产型企业集团成本管理改进策略

(一) 重视成本管理, 树立现代成本管理观念

这是公司进行成本管理、提高成本效益的基础。在激烈的市场竞争中, 成本优势的意义变得尤为重要, 降低成本、提升品质是企业在竞争中取胜的重要法宝。成本管理是企业提高经济效益的根本途径, 是获得和保持企业长期竞争力的有力武器。任何企业都必须加强自身的管理, 以应对复杂多变的外部环境, 取得领先优势。而加强成本管理的第一步, 就是必须树立系统的成本管理理念, 从全局和整体的角度出发, 全方位地研究与分析企业成本管理的对象、目标和方法, 把成本管理工作当作一项系统工程来抓。在这个过程中, 离不开企业治理层和管理层的大力支持。公司管理者的管理理念是推动成本管理的直接动力, 只有管理者自身更新观念, 树立现代成本管理思想, 增强对成本管理的紧迫意识, 将成本管理作为与业务发展同等重要的事项, 促进公司成本管理文化建立, 发挥成本管理效益并以实际行动将成本管理理念贯彻给全体员工, 才能真正提高企业的成本管理水平, 获取成本领先优势。

(二) 调动全员成本管理积极性, 实行全员成本管理

想要使成本管理能够得到真正实施, 仅仅只是重视成本管理还不足以使成本管理落到实处, 由于成本管理的范围之广, 涉及到公司的各个具体岗位, 要动员所有员工, 发挥员工的主人翁意识, 充分调动员工进行成本管理的积极性, 实行全员成本管理。可以将市场竞争的压力化为动力, 通过逐级传递, 使每个职工都感受到来自市场的压力, 让职工时时刻刻感觉到自己的努力和作用是与企业的生存和发展息息相关的, 使他们感受到成本管理的必要性和重要性, 增强成本管理的紧迫感, 从而自觉地降低成本, 提高自己劳动的经济效益。特别对于企业中层管理者和一线员工来讲, 他们对企业成本管理的优势和缺陷感受得更为深刻, 让其能主动参与成本管理的全过程, 可以充分发挥员工的创造性, 增强主人翁的意识。同时, 企业需要改变职工薪酬的计算上只考虑质量因素的做法, 将成本指标列入考核的标准, 使员工将企业的全面发展、效益提高与自身知识技能薪酬的提高结合在一起。具体做法为:

(1) 将成本指标层层分解, 责任落实到个人, 调动每个职工的降低成本地积极性。

(2) 改变劳动报酬的分配办法, 劳动报酬分配与否, 分配多少由成本和效益决定。加大激励的力度, 加重奖金所占工资的比例, 如果员工没有完成目标成本和目标利润, 则奖金分文没有。

(3) 将成本考核与职工的升迁联系在一起, 如果连续考核不达标, 不仅失去工资升级的机会, 职位升迁也会受到影响, 最大程度上调动广大职工的积极性和创造性。

(4) 严格执行考核制度, 将成本考核指标如质量考核指标一样一直贯彻执行下去。当然, 企业高层领导也要大力支持, 转变观念, 提供人员、资金和制度等方面的保障。

(三) 引进作业成本法等先进成本管理方法

成本管理首要任务是设置更为科学的分配标准来对制造费用进行分摊, 以提供真实可靠的成本信息, 为公司管理层提供决策支持。作业成本法正是提高间接费用核算准确度的一种有效途径。作业成本法是一种较切合现代高新技术生产环境的成本计算方法, 纠正了传统的成本系统由于产量高低、制造工艺复杂而造成的成本扭曲现象, 计算出来的产品成本比较准确地反映产品与其所耗资源之间的因果关系, 接近于真实成本。作业成本法在计算产品成本时, 不是以传统的产品种类、批次或者步骤为成本计算对象, 而是以作业作为成本核算的最基本单位。通过对产品形成全过程中的作业进行分析, 形成作业链和价值链, 以此来计算产品的成本。作业成本法在对制造费用或是间接成本的归集和分配上比传统成本方法更为科学, 更能够真实反映产品的实际耗费成本。

推广作业成本法, 可以改变生产型企业集团现行成本核算不准确, 费用分摊不合理, 成本数据提供不及时的现状;改变现行成本不能为科研、生产、采购、销售提供具有指导、监督作用的弊端;改变现行成本对生产成本的考核、分析、控制不力的状况, 保证成本的精确, 为成本控制提供准确的依据。

(四) 加强企业管理者与其他人员素质培养

人才永远是企业最大的资源, 是事业成功的基石, 是企业发展的有力支撑。陶瓷企业技术进步要靠人才, 陶瓷企业经营管理创新要靠人才, 企业的成本管理更要靠人才。当前我国生产型企业要花大力气做好对包括企业管理者在内的科技文化教育与专业知识培训, 革新成本管理人员的管理会计理念, 提高他们的管理水平, 改变一线工人素质普遍偏低的状况, 使得企业能贯彻全员参与成本管理的思想。

(1) 管理层需建立成本管理学习理念和全员成本管理理念。因为任何改革与创新, 管理层的引领和支持是关键, 如果管理层没有成本管理的理念, 其他成员更是全然不关心。通过管理层的学习带动, 在公司内部建立面向全员的、全过程的成本管理理念, 使得成本管理落实到具体的工作之中, 成为企业文化的一部分。

(2) 重视一线员工的培训。一线员工是成本管理最终的落脚点, 如果一线员工不支持, 再好的成本管理方法也难以取得效益。通过专题培训和各种互动形式, 加强一线员工的培训, 使其能够充分理解成本管理与自己的工作绩效息息相关, 提升其参与的积极性和配合性。

(3) 引进专业的成本管理人才和信息化人才。成本管理需要树立理念, 但不仅仅是理念, 也是技术, 没有优秀的成本管理人才和信息化人才, 成本管理也无法实施。一方面, 要从企业内部培养, 另一方面, 还要重金引进经验丰富的专业的成本管理人才和信息化人才, 以便快速优化成本管理策略, 提高公司整体效益。

(4) 注重各部门间的沟通协调工作。成本管理并非一个孤立的行为, 也不是财务部门的事情, 它与各个部门的利益直接相关, 倘若部门之间没有畅通的沟通协作渠道, 必然会引起不必要的摩擦和推委。

(五) 建立健全相关内部控制制度

企业的成本管理改革不可能一蹴而就, 成本管理要从成本发生的源流着手, 所采取成本管理战略方法措施要与企业的基本战略、企业的发展阶段相适应, 各种战略措施之间要协调配合。建立健全与之配套的内部控制是改革得以有效进行的重要手段, 也是改革之后的成本管理观念和方法有效贯彻的重要保障。因为成本信息准确性不仅仅是一个会计核算问题, 更是反映企业的经营管理水平、人员素质等多方面的配套因素。内部控制制度可以提高企业财务会计和其他经营管理信息的正确性与可靠性, 能够保护企业财产物资及相关记录的安全性与完整性, 能够确保企业经营管理活动协调、有序进行, 提高企业的经济效益。比如可以包括:建立责任成本制度, 建立指标考核制度, 建立奖励机制, 超前控制和动态控制制度等等。

参考文献

集团生产管理办法 篇3

关键词：制造企业；生产车间；安全管理

前言

中铁山桥集团有限公司是我国生产钢梁钢结构、铁路道岔和大型机械产品历史最久、规模最大的制造企业之一。目前，山桥集团累计建桥已超过三千座，占据着国内最大市场份额，被列为国家认定企业技术中心和中国铁道器材研究发展基地。在发展建设的同时，山桥集团对生产车间的安全管理给予了充分重视。尽管如此，生产车间的安全管理仍然存在一些问题有待解决。

1.公司简介

中铁山桥集团有限公司前身为铁道部山海关桥梁厂，始建于1894年，是洋务运动时期建立的我国最早的民族企业之一。公司自20世纪50年代起就开始承制工业与民用建筑钢结构和电站钢结构，积累了丰富的生产、制造与研发经验。公司主要产品有：钢桥梁、工业与民用建筑钢结构；铁路、城市轨道交通道岔；桥梁钢支座等。由于桥梁制造工业本身的工作特点，决定了其对于生产安全的重视。靠着过硬的实力和安全的生产，公司在中国铁路道岔中始终占据着较大的市场份额，保持着行业领先地位。

2.生产车间安全情况

2.1设备安全情况

山桥集团始终贯彻“以人为本”的管理理念，对生产车间的安全管理给予了充分重视。保证生产安全的基本就是对作业机械进行改良，增加其安全性。目前公司已通过ISO9000质量管理体系认证和ISO14000环境管理体系认证等，其管理、制造与服务覆盖于其全过程。

山桥集团拥有四千余台性能优良的机械与计量检测设备，目前已获得钢结构建筑安装公司《企业资质证书》。山桥集团对于基础生产设施的投入，不断更新设备、加固器材为生产安全提供了有力保障，同时也为公司的科技创新，研制高技术含量的产品奠定了基础。山桥集团在设计研发方面倾注了大量心血，至今为止已建造超过千米的斜拉桥，原料的使用也落实了环保理念，拆装后可再次使用。时刻关注环境变化并不断增加技术投入使山桥集团始终保持着生机与活力。

2.2人员安全情况

山桥集团现有员工五千余人，拥有一支结构合理，研发能力强、业务素质高的技术队伍，其中各类专业技术人员一千二百余人，高级专业技术人员一百二十余人，专家、教授级高工、国家级科技专家三十余名。技术人员和生产人员的高水平文化素养确保了安全措施的实行，也为安全生产提供了有力保证。

山桥集团要求工人进入生产车间之前，都要进行安全宣誓，强调员工工作的安全质量关系到整个企业的发展和荣誉。生产车间根据不同加工部门性质和具体工作划分成不同工作区域，体现了现代企业专业化思想和分工理念。每个工作区域均设有废料箱，不仅保证了生产环境的清洁，而且也保证了工人的安全。在生产车间出口附近还设有医疗服务点，专业的医护人员为生产工人提供应急药品和医疗服务，为安全生产解决后顾之忧。

对于外来参观和视察人员，山桥集团也采取了防护措施。在生产车间的地面划分了“绿色通道”，通过合理设计规划将“绿色通道”贯穿整个生产车间，避开了危险作业点、危害作业点和事故易发点。山桥集团还要求参观人员必须佩戴安全帽，保证参观视察人员的安全。

2.3安全管理情况

山桥集团具有完整的安全管理系统，由主任带领两名安全负责人，为安全生产提供保障。山桥集团曾多次开展安全标准化管理工作，制定了相关的安全管理制度及程序文件，并对安全隐患进行查处，落实安全整改措施。

山桥集团的安全检查包括四个方面：现场隐患、安全思想、管理制度、事故处理。在安全管理中，人的错误操作行为和设备的老化状态是诱发事故的直接原因，而松散的管理体制和脏乱环境则是事故发生的间接原因。山桥集团不仅时刻关注人员和设备安全，对于管理监督和环境整治也给予了充分重视。在生产车间随处可见宣传安全生产的黑板报和警示语，并且安全管理人员会定期更新，从文化上保证了安全生产。

3.生产车间安全问题

3.1设备问题

尽管山桥集团的生产设备十分先进，可是某些作业机器仍然存在安全隐患问题。这些问题的解决将进一步利于生产车间的安全生产。不少废料箱仍然存在堆积和清洁问题，安全管理人员对于现场情况的检查还有待深入。同时，高空作业机械也需要改良，高空作业人员需要长时间直视地面进行高空作业，存在一定的安全隐患。设备的安全是人员安全的保证，只有设备设计充分考虑了人员安全才能保证安全生产。

3.2工人问题

研发人员的高文化水平加速了整体生产设备的进步，可是一线操作工人的健康得不到基本保证。工作现场噪音极大，没有工人配有耳塞或耳罩，排风散热用的电扇也仅有几台，操作产生强烈光线的焊接和切割器械的工人没有防护眼罩。医疗防护点内并没有值班员工，形同虚设。万一发生事故，后果不堪设想。

4.安全问题对策

4.1充分认识重要性

企业领导必须明确认识到安全质量标准化管理工作的重要性，从基础管理工作入手，通过制定各种规章制度、安全操作规程、落实组织机构和明确职责范围等安全规章制度，将企业的各个部门、各个环节的安全生产工作有机组合，形成一个既有明确目标和任务，又能互相协调、互相促进的有机整体，从基础上保障企业的安全生产。

4.2开展管理工作

在认识到安全管理重要性的基础上，管理人员需制定相关的安全质量标准化管理制度及相关的程序文件，可利用业余时间组织员工集体学习。同时委派经验丰富的老职工向新员工讲述操作规程，指出应该注意的安全点。对中层管理人员的安全教育也应受到足够重视，可以邀请安全咨询公司的专家进行知识讲座，向职工传授安全管理制度。

4.3提供保护措施

人力资源作为制造业的关键资源之一发挥着重要的作用。工人的手套、耳塞、口罩、防护镜和常用药是安全生产的必备物品，这些物品存在严重缺失，山桥集团应该为每位员工配备这些基础防护装备。在闷热嘈杂的不同工作区域内设立休息点和饮水点，并配备风扇。

4.4给予奖励

为了培养员工的主人翁意识，建立企业认同感，应对发现安全漏洞、提出改善建议的员工给予奖励。奖惩制度将极大提高员工的安全自主性，增强员工的安全意识，减少安全事故的发生。

结论

本文从安全管理方面详细介绍了山桥集团有限公司，分析了山桥集团安全管理的现状、存在问题及解决方法。山桥集团凭借雄厚的实力在我国市场中始终占据较大市场份额，设备更新换代不断加快，安全设施也比较齐全。但是对于员工工作环境的改善和安全细则的落实仍然存在问题。员工工作环境恶劣，缺少防护措施，安全管理规则得不到落实。对此，企业领导应充分认识安全管理规章制度的重要性，开展落实安全管理标准化管理工作，为生产车间员工提供保护措施，并对及时发现问题的员工给予奖励。只有这样企业才能保证安全生产，并在不断发展变化的市场中求得立足之地。（作者单位：中国地质大学）

参考文献

[1]侯喜梅浅析企业安全生产管理[J]. 河北企业， 2011， （11）： 13-25

集团生产管理办法 篇4

一、健全安全生严管理机构二、二、宗善安全生产责

三、将服务意识融入安全监管中

四、切实抓好安全生产培训教育

中铁工程总公司实施

“安全标准工地”管理经验

一、开层“安全标准工地”建设，完善安全质置保证体系二、二、企业答理制度更加科学，工程质置管理有序可控

一、深入开层立明标化工地达标活动，是加强现场安全管理 的有效途径和方法

1、施工现场是建筑施工企业形象的窗口2、2深入开展文明标化工地达标活动，是贯彻国家“安全第 一，预防为主”方针的有效途径，是塑造建筑施工企业形象的 基础

二、提炼企业的奏全管理方针，完善企业施工现场安全管理 的理念

三、确定“以人力本”的思想

四、树立“预防为主”的方针

五、实施“重点监控”的方式

一、加强阻织领导，健全安全管理机构二、二、落实安全生产责任制，全面推行目标管理三、三、搞好教育培训，增强安全意识四、四、加大检查力度．及时俏除隐患五、五、加强安全生产全过程管理

1、重视安全投入，确保防护需求

2、建立了施工组织设什，安全方案士审、审批制度，把好 技术措施先行关

4加大奖罚力度，调动安全生产积极性

5、严把劳动防护用品质量关

6、注重新产品、新技术的开发推广和使用

一、抓制直建设，落实奏全生产责任制二、二、抓安技人员的责权利，提高其监管地位三、三、抓专项整治，加大安全检查力度

四、抓检查、除隐患．加丈妄全物质投入五、五、抓全员教育，提高安全生产意识六、六、抓应急预案．减少损失

1、加大文明施工的资金投入

2、制定奖惩制度，开展检查评比考核

3、控制人的行为．把好四关口

4、三、专项安全施工方案科学齐全，安全防护及时到位

5、坚持安全例会制度

6、坚持安全检查制度

一、做好开工前的准备工作

1、项目部要建立完善的安全组织机构。

2项目部要建立健全安全岗位贡任制等制度

3、项目部要根据工程的情况，制定切实可厅的安全生产目 标，确定现场管理要达到的标准，主要内容包括安全伤亡目标、安全经费投入目标、文明施工目标、创建国家卫省市安全文明工 地目标等，使现场安全管理有一个明确的工作方向，同时对目标4由技术负责人组织编制安全施工组织设什，以及临时用 电、脚手架、大型起重机械设备等专项安全技术方案或措施。

二、做好开工后的基础工作

1、安全教育工作

（1）进场教育。工人进场后，项目经理必须组织项目部有关 人员对新工人进行岗前安全教育，教育要结合工程实际情况，（2）班前教育。

（3）季节性教育。项目经理要根据季节的变化组织施工人员 进行换季教育。主要针对雨天、暑期施工和冬季施工的特点进 行，并将教育内容记录在教育登记卡上。

2安全检查工作

（1）项目部的检查人员必须认真学习和熟练掌握有关的法 律、法规和行业标准、规范，检查尺度要严、要准。

集团生产管理办法 篇5

各产煤省、自治区、直辖市及新疆生产建设兵团煤炭行业管理、煤矿安全监管部门，各省级煤矿安全监察机构，司法部直属煤矿管理局，有关中央企业：

2007年以来，河南省义马煤业集团公司（以下简称义马集团）坚持以科学发展观为指导，全面加强安全生产工作，以“零”死亡事故为奋斗目标，以治理重大灾害、防大事故为中心，着力构建“理念引领、管理科学、技术支撑、投入强基、文化固本、救援有力”六大防控体系，全面提升煤矿安全生产保障能力，努力实现企业安全与生产的良性发展，2010年1-9月，煤矿百万吨死亡率为0.043，达到国际先进水平，企业呈现出安全、健康、和谐、文明发展的良好态势。遵照国务院领导同志重要批示精神，国家安全监管总局、国家煤矿安监局组成调研组，会同河南省有关部门，深入义马集团进行了调研，对义马集团加强安全生产的经验作了全面总结，形成了《构建六大防控体系实现义煤安全发展-义马煤业集团公司安全生产管理基本经验》。现印发给你们，请结合深入贯彻落实《国务院关于进一步加强企业安全生产工作的通知》（国发„2010‟23号）精神，以及本地区本单位实际，认真组织学习、借鉴，推动煤矿安全生产工作再上新台阶。

二○一○年十一月二十八日 构建六大防控体系实现义煤安全发展 ——义马煤业集团公司安全生产管理基本经验

河南省义马煤业集团公司（以下简称义煤集团）前身为义马矿务局，始建于1958年，2008年改制为股份制企业。公司现有煤、煤化工、铝三大主业，职工5.6万人，所属22对生产矿井分布在河南、青海、新疆、山西4个省（区），煤炭资源保有储量50亿吨。截至2010年9月底，资产总额284亿元，年生产能力3000万吨以上(不含近期整合的小煤矿)。2010年10月15日，中国证监会核准义煤集团上市。

义煤集团在长达50多年的发展历程中，由于矿井安全投入不足，安全生产基础相对较为薄弱，再加上地质条件复杂和煤与瓦斯突出、自然发火、冲击地压等自然灾害严重，企业的发展受到了较大限制。历史上曾多次发生瓦斯爆炸、煤与瓦斯突出、冲击地压等重特大事故。2007年以来，义煤集团坚持以科学发展观为指导，下狠招、出重拳，奋力扭转安全生产被动局面。煤矿百万吨死亡率大幅下降，原煤产量和效益大幅提升。2010年1-9月，生产原煤2337万吨，煤矿百万吨死亡率为0.043，达到国际先进水平，企业呈现出安全、健康、和谐、文明发展的良好态势。

义煤集团在短短3年时间内实现安全生产状况的大转变，其基本经验可以概括为：坚持以“零”事故奋斗目标为引领，以治理重大灾害为中心，着力构建“理念引领、管理科学、技术支撑、投入强基、文化固本、救援有力”的六大防控体系，全面提升煤矿安全生产保障能力，努力实现企业安全与生产的良性发展。

义煤集团加强安全生产工作的经验可以归纳为：第一，领导重视、认识到位是抓好安全生产工作的前提。只有领导重视，整个企业才会重视，工作才会主动，措施才会到位，安全发展才能有保障。第二，责任落实是抓好安全生产工作的关键。只有严格执行各项制度，认真落实各项措施，全面提升企业的执行力，才能保证安全生产责任落到实处。第三，先进的技术与装备是安全生产工作的保障。安全生产工作必须舍得投入，必须依靠科技创新，提升装备水平，才能防患于未然。第四，质量标准化是安全生产工作的基础。只有深入持久地开展质量标准化建设，做到紧抓紧促，不断强化达标意识、提升达标层次，改善现场作业环境，才能实现长治久安。第五，提高员工素质是抓好安全生产工作的根本。只有不断加强员工培训，打造一支高素质的职工队伍，才能推进安全生产工作持续稳定发展。

一、理念引领，奠定安全生产思想基础

思路决定出路，理念引领行动。先进的安全理念是安全生产的思想基础。义煤集团在抓煤矿安全生产的实践中，始终坚持用先进的理念引领企业安全发展。

（一）自觉坚持以人为本、安全为先的科学发展理念。以人为本最根本的就是要以人的生命安全为本，科学发展首先必须安全发展。义煤集团始终坚持正确处理安全与生产、安全与效益、安全与发展的关系，牢固树立“抓安全就是抓发展”的安全发展理念，把安全生产工作放在高于一切、重于一切、先于一切的位臵。凡是涉及安全生产的会议，主要负责人要亲自参加，凡是安全生产需要的资金要优先予以安排，凡是安全生产需要的干部和专业人才要优先配臵。义煤集团每天早上调度会安排的第一件事就是安全生产工作。上至公司领导、下至一线职工，都能时刻关心安全、牢记安全，真正做到了不安全不生产。

（二）自觉实施以“零”事故为目标的安全管理理念。义煤集团认为“只有不到位的管理，没有抓不好的安全”，明确提出了“安全事故零目标”，实行安全一票否决，从上到下形成了“一切事故都可以预防、一切事故都可以避免、一切事故都可以控制”的共识。安全管理工作中要求做到6个“零”：人身安全事故为零、机电设备运转事故为零、工程质量事故为零、顶板事故为零、瓦斯超限为零、自然发火为零。如，为保证瓦斯超限为零，义煤集团提出“瓦斯超限就是事故”，并按事故进行责任追究，使瓦斯超限次数大幅度降低。2006年全公司瓦斯超限28710次，2007年下降到217次，2008年为63次，2009年为15次，2010年以来杜绝了瓦斯超限现象，实现了全公司瓦斯零超限。

（三）坚持关口前移、重心下移的超前防范理念。隐患险于明火，防范胜于救灾。义煤集团在贯彻落实“安全第一、预防为主、综合治理”方针的基础上，更加注重隐患治理和事故超前防范，建立了“大三防”、“小三防”安全防范体系。“大三防”就是基层矿井防、业务部门防、安监部门防，明确了基层矿井的安全生产主体责任、业务部门的安全技术防范责任和安监部门的安全监督检查责任。“小三防”就是素质防、技术防、装备防，通过提高员工的安全素质、加强技术管理、改善装备水平，不断强化超前防范功能，有效消除各种不安全因素。为了将防范的关口前移，义煤集团还主动将采掘工作面及回风流瓦斯报警、断电浓度降到0.8%，要求各矿在瓦斯浓度达到0.4%时必须予以重点关注，达到0.6%时必须进行预警。

二、管理科学，严格落实安全生产责任和措施

企业要实现安全生产，必须构建科学完善的安全管理制度体系，创新安全管理方式和手段，狠抓责任落实，严格责任追究，以高效的执行力保证安全管理制度落实到位。

（一）严格落实各级领导干部安全生产责任制。义煤集团自上而下逐级签订安全生产责任书，明确各级领导干部的安全生产责任，分级、分系统实施安全包保。所有副总师以上领导、机关各部室全部参与安全包矿，业务部室包保业务系统，严格按规定下矿督促指导安全生产工作。各基层单位矿级领导全部实行安全包区队，做到了分片包干、责任到人。为促进责任落实，实施全员安全风险抵押金制度，把安全责任与个人利益挂钩。在责任明确后，实行严格的责任追究，加大对因责任落实不到位而导致事故的责任人的处罚力度。2007年以来，由集团公司直接处理的相关责任人达767人。逐步构建了以局部保整体、以个人保班组、以班组保区队、以区队保全矿、以各矿保集团公司的安全生产责任体系。

（二）严格执行安全生产各项管理制度。义煤集团在安全生产管理中，以铁的纪律保证各项制度和措施的严格落实，将每一项制度措施量化到每一个环节、每一个岗位和每一位职工，并根据制度措施的执行情况实行重奖重罚。如，为落实领导干部带班下井制度，义煤集团专门成立督查小分队，采取多种方法不定时检查干部带班情况，凡发现迟下早上的，每人处罚2000元，并通报全公司，情节严重的给予免职处理。3年来，共查处执行带班、跟班制度不到位的矿处级领导干部72人次，科队级干部473人次。如，为保证煤层注水工作落实到位，义煤集团引入工程监理制度，由监理人员对包干区域的钻孔数量、规格、深度等实施监管，并承担相应责任，如出现质量问题，不仅要对施工人员，而且要对监理人员予以严厉的处罚。

（三）大力推行科学领先的安全管理方法。一是积极推行安全评价和评定工作。每月由矿分管领导组织业务技术部门对水、火、瓦斯、顶板、冲击地压等重大危险源进行安全评价，由机电副矿长组织对机电运输装备保护及能力进行评定，针对评价和评定出的重大隐患，由业务部门牵头制定措施、督促落实，安监部门对落实情况进行监督检查。二是实施隐患闭环管理。建立隐患排查及整改台账，明确整改责任、时限、标准、措施、资金，并挂牌督办，逐项验收，逐一销号，形成了隐患排查（信息采集）、分类管理、制定整改措施、过程重点控制、隐患销号处理的全闭环管理机制，保证了隐患整改的落实。三是实行后备干部安全准入。根据企业发展战略和人力资源规划，分批将矿处级后备干部先派到安监部门进行一定期限的锻炼，熟悉掌握煤矿安全生产管理技术知识，增强安全责任意识，经过考核合格的人员才能被正式委派到相关领导岗位，确保矿处级干部重视安全、会抓安全、干好安全。四是坚持周安全办公会制度。义煤集团将每月一次的安全办公会改为每周一次，确保安全生产中存在的问题得到及时解决。五是坚持每月开展一次有针对性的安全专项治理活动。先后对支护改革、瓦斯综合治理、冲击地压防治、煤层注水等一系列技术难题进行了专题研究，采取有效措施进行集中治理。

三、技术支撑，提升煤矿应对灾害的能力

事故源于隐患。要想控制事故，必先消除隐患。义煤集团针对企业本部所属煤矿瓦斯、冲击地压、自然发火等灾害严重的实际，提出“以灾害治理为中心”，培养和引进企业急需的灾害治理人才，全力治理灾害，彻底改变企业发展受困于灾害严重的局面。

（一）多层次培养和引进各类专业技术人才。义煤集团坚持“科技兴安、人才兴企”战略，相继从省内外引进专家型技术人才12位，面向全国招聘各类专业技术人才1600多人，与高等院校共同培养采煤、机电、通风安全专业中层干部1823人。创建了1个省级技术中心，成立了瓦斯、矿压、地质、防灭火、机电装备等8个研究所，设立了博士后科研工作站。科研机构、科技队伍迅速壮大，为企业灾害治理提供了有力的智力支撑。

（二）加强技术攻关，对煤矿瓦斯实施综合治理。义煤集团本部17对矿井中，有突出矿井5对、高瓦斯矿井4对。突出矿井开采的是“三软”不稳定煤层，煤质松软，难以抽放；耿村、千秋等高瓦斯矿井还存在自然发火与冲击地压的威胁，治理难度大。面对挑战，义煤集团加强技术攻关，确定了“加强预测、超前防范、消除显现、杜绝突出”的工作目标，积极组织实施开采保护层和顶底板预抽煤层瓦斯的区域防突措施，大力推广应用水力压裂技术，形成了5大类、15种瓦斯治理技术，攻克了瓦斯治理的技术难题，实现了局部治理向区域治理转变、过程治理向超前治理转变、措施治理向工程治理转变。瓦斯综合治理技术达到国内先进水平，4对矿井成为了“全国瓦斯综合治理示范化矿井”。

（三）实施大断面、强支护，有效缓解冲击地压。冲击地压是义煤集团的主要自然灾害之一。近年来，随着矿井采深的增加，冲击地压日益频繁，严重影响和制约了企业的安全发展。针对冲击地压的难预测性和高危害性，义煤集团一方面强力推行“大断面、强支护”，缓解冲击地压带来的危害。2008年以来，新掘大断面巷道2万多米，扩修巷道1.2万多米，将矿井巷道断面由8－10m2扩大到16-24m2,采取复合支护、圆形全断面封闭支护、长距离超前支护、空帮让压、松帮卸压、壁后注浆等支护管理新措施，解决了巷道压力大、影响行人、运输困难等一系列难题，全面增强了矿井防灾抗灾能力。另一方面投入数亿元资金用于冲击地压的防治研究，形成了“主动预防、培训教育、预测预报、措施解危、效果检验、安全防护”六位一体防冲体系，取得了冲击地压尽量少发生、有计划诱导发生和即使发生也不伤人的效果，最大限度地降低了冲击地压带来的危害。2009年，义马煤田先后发生16次冲击地压，其中人工诱导的占60%，都没有造成人员伤亡和设备大的损坏，特别是11月8日跃进煤矿23130工作面发生较大冲击地压，导致工作面下巷300米巷道受到不同程度的破坏，巷道断面由24m2缩减到8m2左右，但人员没有伤亡，设备也没有受到大的损坏。2010年1月，在河南省科技厅组织的科研项目鉴定会上，义煤集团主持完成的“底板型冲击地压研究技术”被认定达到了国际领先水平。

（四）全面推广煤层注水技术，消灭煤层自然发火。义马煤田属容易自燃煤层，最短发火期只有7天，多年来受自然发火威胁，历史上中部5个矿都曾因发火而封闭过工作面。为从根本上解决这一难题，义煤集团把“两巷两线”（即工作面进风巷、回风巷及初采线、停采线）防灭火工作作为重点进行监控治理，把隐性火源当成火灾隐患进行防治，通过建立完善的注水、注浆、注胶、制氮系统，实施红外线探测仪超前预测，形成了一套适合义煤集团井下防灭火工作的网络设施和技术体系，实现了防灭火工作由防灭并举、综合治理向超前预防、以防为主的转变，杜绝了井下火灾事故，有效治理了一直困扰义煤集团安全生产的重大隐患。2010年，所属杨村煤矿一个工作面拆除工作虽历时2个月，由于防火措施到位，没有出现过火情，标志着义煤集团防火技术达到了新的水平。在煤层注水方面，义煤集团按照“全矿井、全头面、全数据”要求，制定了严格的钻孔布臵、钻孔数量、钻孔深度、注水量、注水压力标准，通过深孔与浅孔注水相结合、动压与静压注水相结合、掘进过程与采煤过程注水相结合，有效地解决了煤层自燃问题，并在防治煤尘、瓦斯、冲击地压等方面，取得良好效果。

四、投入强基，打造本质安全型矿井近年来，义煤集团不断加大资金投入，加强各类设施建设，不断提升安全生产保障能力。2007年以来，共投入40多亿元用于提高装备水平、改善作业环境，使矿井向着本质安全型的目标不断迈进。

（一）全面开展安全质量标准化达标活动。义煤集团抓住河南省深入开展“五优”（安全无事故、工效上十吨、质量标准化、科技有创新、矿区文明化）矿井创建的契机，在保证5元/吨质量标准化专项资金投入的基础上，结合各矿井实际，又专门列支8－30元/吨用于“五优”矿井创建。2007年以来，完成质量标准化项目1500多项，实现了井下作业环境本质安全化、电缆吊挂规范化、轨道运输地铁化、设备设施明净化。先后有9对矿井被河南省命名为“五优”矿井，义煤集团被河南省命名为安全质量标准化集团公司，所属耿村煤矿等5对矿井达到了“国家级安全质量标准化煤矿”。

（二）全面提升安全生产装备水平。一是加快技术装备的升级改造步伐。3年来，共投入资金4.5亿元，对矿井主提升机、主运输皮带机等主要设备进行技术改造，建成6套井下电网监控系统、7套矿井移动通讯系统、4套矿井综合自动化系统，更换井下各类机电设备8924台（套），保证了设备的安全高效运转。二是实施井下轨道运输重轨化。将运输大巷机车轨道由原来的8－15kg/m全部更换为30kg/m以上，基本杜绝了因轨道本身问题引起的运输事故。三是积极推广使用综采综掘工艺，更新采掘设备，提高设备的可靠性和安全性。将综采支架工作阻力由过去的3000－4500KN提高到7000KN以上，大大提升了工作面顶板的控制能力，事故发生率大幅下降，工作面单产大幅提升。与2006年相比，综采机械化水平提高了20%以上，综掘机械化水平提高了40%以上，百万吨以上矿井采煤机械化程度达100%。四是加强防灭火装备的投入。先后为自然发火严重矿井购买制氮机10台、注浆(胶)泵178台、多种型号钻机156台，更新注浆管路2万余米，实现了防灭火技术装备的升级改造。五是加强对防治水装备的投入。建立了地下水文地质观测系统，实现自动实时监测；投资6000多万元对西部四矿排水系统进行改造，单井排水能力由500m3/h左右提高到1500m3/h以上，东部3个新建矿井和新安矿的排水能力达到了3000m3/h；投资近千万元配备了国际先进的物探设备，对存在底板水害威胁的地区全面开展“物探查异、钻探查证、注浆加固”，从源头上防范水害事故的发生。六是优化通风系统。新建8个风井，更换主通风机12台，通风系统改造工程达3万余米，矿井通风系统更加合理可靠。

（三）全面改善安全生产环境和条件。一方面，在设计理念上突破原有的设计规范，大幅度扩大巷道断面，扩大了工人的工作空间，减轻了工人的心理压力，同时辅以先进的安全生产装备和规范有序的设备摆放、管线悬挂，使安全生产环境有了较大改善。另一方面，千方百计降低井下工人的劳动强度。为了减轻工人上下班途中的体力消耗，义煤集团在14条大巷和32条斜巷全部安装了机械运人装臵，全公司所有矿井实现了“职工只走上下巷”（步行的范围仅为采煤工作面的上、下巷），体现了企业对劳动者的尊重、关怀，提高了工作效率，消除了上下班途中的习惯性违章。

五、文化固本，建设安全和谐新义煤

近年来，义煤集团形成了“举旗、铸魂、塑形、聚力、创新”安全文化理念，以文化力激活生产力，提升核心竞争力，精心培育具有义煤特色的企业文化，把文化因子引入到安全管理中，形成了“育心”与“规行”相结合的管理新模式。

（一）实施全员准军事化管理，提高企业执行力。集团公司把开展准军事化训练作为提高执行力的切入点，坚持每年在全公司范围内定期开展准军事化训练，上至公司董事长、下至普通员工无一例外都要参加军训，规范了职工的行为，有效地强化了执行力。义煤集团还将准军事化训练的成果应用到井下职工岗位规范中，广泛开展“两述”（即手指口述、岗位描述）活动，组织人员对各工种“两述”内容进行统一规范，并编印涵盖主要工种的“两述”操作手册，要求职工严格按手册作业，促进了职工安全行为的养成。

（二）多渠道提高职工安全素质，强化职工安全意识。人是企业安全生产工作中最关键的因素，职工素质的高低对企业的安全生产有着重要的影响。为了让职工在进入岗位前就能熟练掌握安全生产的基本知识，提高自主防范能力，义煤集团在全公司内积极推行劳动用工制度改革，变招工为招生，将新招录人员先送到技校培训1年，学习和掌握必要的安全生产知识和技能，取得技校毕业证书后，才能成为公司的员工。同时，不断强化全员安全培训工作，所有员工必须经培训合格后方可上岗，并定期进行知识更新性的培训，使员工安全素质得以不断提升。2007年以来先后培训8.4万人次，其中特殊工种3.3万人次，一线职工持证上岗率达100%。基层各单位也结合实际，开展多种形式的安全培训。耿村煤矿坚持每年组织1次安全知识培训，每半年组织1次员工技能比武，每周组织1次“三违”人员培训，开展“每日一题”自我安全提升活动。杨村煤矿在全矿范围持续开展“三学”、“三个一”活动（即干部学管理、职工学技术、家属学文化；每日一道题、每周一堂课、每月一考试）。观音堂煤业公司组织开展“千人上讲堂”活动，让拥有一技之长的普通职工也走上讲台。这些生动多样的培训活动，不仅使职工学到了知识，而且整个矿区变得更加和谐。

（三）开展丰富多彩的文化创建活动，营造浓厚的安全生产氛围。一是认真学习推广“白国周班组安全管理法”，在基层23个生产单位的1743个班组中，扎实开展了以“区队自治、班组自主、个人自律”为内容的班组安全创建活动，涌现出了连续安全生产8000余天的耿村矿刘和平班、单班原煤产量突破集团公司生产记录的常村煤矿综采队盛全龙班、文化特色浓郁的观音堂煤业公司的冯文志班等一批创新型明星班组。二是鼓励大学毕业生到基层班组锻炼，共有150余名大学生深入一线班组担任班组长，促进了基层安全管理水平的提高。三是发挥职工家属安全协管职能，大力实施“家庭关爱”、“爱心奉献”、“安全宣教”三大工程，扎实开展安全亲情教育，筑牢了安全生产第二道防线。按照“井下文明生产、井上文明生活”的要求，集团公司组织完成了棚户区改造，解决了7万多名职工家属的住房问题，并对职工食堂、澡堂、宿舍进行了改造，建立了职工体育馆和花园；跃进矿在井下建立了医疗站、超市、安全文化博物馆；常村矿在井下设臵了内涵丰富的文化长廊。通过多种形式，营造了温馨和谐的文化氛围，丰富了职工业余生活，美化了矿区环境，全方位提升了义煤集团的整体形象。

六、救援有力，有效防范和应对突发事故

义煤集团认为，加强应急管理、提高救援能力是安全生产工作的重要组成部分，对安全生产工作起着不可或缺的重要作用。要实现安全生产形势的稳定好转，必须把应急管理全面纳入安全生产工作，坚持一手抓事故预防、一手抓应急管理。

（一）加强应急队伍建设，高水平装备应急救援设施。义煤集团高度重视应急救援队伍建设，足额配备了应急救援人员，并先后配备了大型惰气发生机、三角形爆炸测定仪、色谱仪、多功能气体分析仪、生命探测仪等救援设备，达到一级救援水平，为应急救援提供了可靠保证。

（二）编制应急救援预案，定期组织演练。为有效提高应对突发事故的处理能力，义煤集团制定了完善的事故应急救援预案，并定期组织开展应急演练。通过开展模拟演练，提高了集团及所属各单位对突发事故的应急响应和处臵能力，确保了在事故发生的第一时间启动应急救援预案，实现抢险救灾工作有条不紊进行。

集团生产管理办法 篇6

(大唐集团制„2008‟29号)

第一章 总 则

第一条 为预防安全生产危急事件（以下简称危急事件）的发生，避免、减轻危急事件的危害，保障人民生命和财产安全，维护电网安全，制定本规定。

第二条 本规定根据《中华人民共和国安全生产法》、《中华人民共和国防洪法》、《中华人民共和国防震减灾法》、《中华人民共和国突发事件应对法》、《突发公共卫生事件应急条例》等国家有关法律、法规和《中国大唐集团公司安全生产工作规定》等规章制度，结合中国大唐集团公司（以下简称集团公司）系统的实际制定，用于规范集团公司危急事件管理工作。

第三条本规定适用于集团公司各上市公司、分公司、省发电公司和各基层企业。

第四条 危急事件管理工作遵循“安全第一、预防为主、综合治理”的方针，坚持防御和救援相结合的原则。

第五条 本规定中的危急事件是指对企业安全生产构成

― 1 ― 重大威胁的洪水、地震、台风、风暴潮、雷雨、冻雨、暴雪等自然灾害、突发公共卫生事件以及企业发生的人身伤亡事故，重大及以上或对电网影响较大的设备、电网事故等。

第六条 危急事件管理工作主要包括危急事件的预防、报告、救援、处理及生产、生活恢复工作。

第七条 危急事件管理工作实行行政正职负责制，各企业的行政正职是本企业危急事件管理工作的第一责任人，全面负责本单位的危急事件管理工作。

第八条 危急事件管理工作，要动员全体职工，并依靠政府部门和社会力量共同做好。

集团公司、各上市公司、分公司、省发电公司和各基层企业的任何部门和个人都有参与危急事件发生后紧急救援、生产生活恢复的义务。

第二章 责任制

第九条 集团公司危急事件管理职责

（一）贯彻落实国家有关危急事件管理工作的法律、法规，执行政府部门关于危急事件处理的重大部署；

（二）制定集团公司的危急事件管理工作的各项规章制度和安全生产危急事件典型预案库，指导集团公司系统危急事件的管理工作；

― ― 2

（三）制定集团公司的危急事件总体应急预案，组织演练，完成日常应急准备工作，落实到责任人；

（四）检查各上市公司、分公司、省发电公司和直属企业的危急事件应急预案编制、日常应急准备工作、组织演练的情况；指导、协调危急事件的处理工作；

（五）及时向国务院有关部门报告集团公司系统危急事件的发生及处理情况；

（六）危急事件发生后，部署、指导善后处理及生产、生活恢复工作；

（七）对上市公司、分公司、省发电公司的危急事件管理工作进行考核。

第十条 上市公司、分公司、省发电公司危急事件管理职责

（一）贯彻落实国家有关危急事件管理工作的法律、法规和集团公司的有关规章制度，执行政府部门和集团公司关于危急事件管理工作的重大部署；

（二）制定自身危急事件的应急预案及各项规章制度，完成日常应急准备工作，负责组织演练，落实到责任人；

（三）检查所管理和所属企业危急事件的应急预案制定、日常应急准备工作及组织演练情况，指导协调所管理企业的危急事件管理和处理工作；

（四）及时向政府部门和集团公司报告所管理和所属企

― 3 ― 业危急事件发生及处理情况；

（五）所管理和所属企业发生危急事件后，部署、指导善后处理及生产、生活恢复工作；

（六）对所管理和所属企业的危急事件管理工作进行考核。

第十一条 基层企业的危急事件管理职责

（一）贯彻落实国家有关危急事件管理工作的法律、法规和上级部门的有关规章制度，执行政府部门和上级部门关于危急事件处理的重大部署；

（二）制定企业自身的危急事件管理工作的各项规章制度，针对企业可能存在的各种危险因素，按照集团公司要求，制定相应的危急事件应急预案；

（三）根据应急预案，组织相应的应急队伍，并进行专门的技能培训和演练，组织日常应急准备工作，负责危急发生时的抢险和生产、生活恢复等各项工作；

（四）及时按规定向政府部门和上级公司如实报告危急事件发生及处理情况；

（五）危急事件处理完毕后，认真分析危急事件发生的原因，总结危急处理过程中的经验教训，并形成总结报告上报。

第三章 危急事件的预防

― ― 4

第十二条 危急事件管理工作要着眼于预防，积极采取有力措施，综合治理，及时排除危险源，防患于未然。

第十三条 各企业要认真开展安全性评价、危险点分析、重大危险源评估、技术监控、缺陷管理等工作，认真落实各项反事故技术措施计划和安全技术劳动保护措施计划；消除设备存在的缺陷和隐患，改善劳动作业环境，夯实安全生产基础；加强职工的安全思想教育，有效防范各类人身和设备、电网事故的发生。

第十四条 各企业安全生产日常管理工作，要做好各种事故预想工作，尤其是可能对电网产生重大影响的事故预想工作；开展反事故演习，提高突发事件的应对能力，防止事故扩大。

第十五条 各企业要认真落实《电力设备典型消防规程》的要求，保证消防设施的完整，并定期检查更换；对防火的薄弱环节要加强监控，保证监控设备的正常投入，报警系统正常好用，防止重大火灾事故的发生。

第十六条 对于洪水、地震、台风、风暴潮、雷雨、冻雨、暴雪等自然灾害，各企业要根据所在地政府有关主管部门的信息通报，结合本企业实际进行分析，积极采取针对性的措施。对水电站大坝、火电厂灰坝、主厂房等主要建筑物、主要设备和设施要及时进行加固改造，达到相关标准，提高

― 5 ― 抗击自然灾害的能力。

第十七条 对于突发公共卫生事件，各企业要加强管理。做好生产现场和职工生活区的卫生清洁和消毒工作，做好化学物品等危险品的运输、存放、使用工作，紧密依靠政府有关部门，做好企业的安全保卫工作，防止公共卫生事件的发生。

第十八条 各企业要根据设备系统、运行方式、所处的地理位臵和自然环境，认真分析存在的危险因素，对可能发生的危急事件，建立“预案库”，根据情况的变化，及时、定期进行分析和研究，不断的补充和完善“预案库”内容，做好事故预想，制定应急行动计划和步骤，有计划的进行动态的、分类的实际演练。

第十九条 建立危急事件预警报告制度。当企业的运行和设备状况、作业环境、自然环境发出预警信号时，有可能发生危急事件时，应启动应急预案，并及时上报上级单位及政府有关部门。

第四章 应急预案及演练

第二十条 集团公司应急预案体系包括综合预案、专项预案和现场预案三部分。各企业要针对自身情况制定本企业的综合预案、专项预案和现场预案，并按照集团公司要求完善预案体系。综合预案和可能造成重大损失或涉及到公共领 ― ― 6 域安全的专项预案，要报当地政府相关部门备案。

应急预案要及时修订，以适应情况和条件的变化。第二十一条 应急预案应包括以下主要内容：

（一）综合预案：是总体、全面的预案，主要阐述企业应急救援的方针、政策、应急组织机构及相应的职责、应急行动的总体思路和程序，作为企业应急救援工作的基础和总纲。主要内容包括：

1．企业概况及存在的危险源及风险分析； 2．应急工作原则及应急预案适用范围；

3．应急体系的构成情况：包括预案体系和组织体系； 4．预防与预警：包括危险源监控、预警级别以及信息报告等；

5．应急响应程序及信息发布；

6．应急保障措施，包括通信与信息保障、应急队伍保障、应急物资保障及应急经费保障等；

7．应急培训与演练。

（二）专项预案：主要针对某种特有或具体的事故、事件或灾难风险出现的紧急情况应急而制定的救援预案。主要内容包括：

1．事故概况：类型和危害程度分析； 2．组织机构及职责；

3．预防与预警：包括采取的预防措施和信息报告程序；

― 7 ― 4．响应程序及应对措施； 5．生产、生活维持或恢复方案。

（三）现场预案：在专项预案基础上，企业结合现场实际而制定和实施的应急处理预案。应该具体、简单、针对性强。主要内容包括：

1．事故概况：具体的危险地点概况、主要危险源； 2．具体的应急人员及职责； 3．有针对性的预防、控制措施； 4．应急处臵措施、流程。

第二十二条系统各企业要按照集团公司的要求制定演练计划，即火电厂应急预案演练每年不少于22次；水电厂应急预案演练每年不少于19次；风电厂应急预案演练每年不少于6次。演练方式可以选择桌面演练、功能演练、全面演练其中的任何一种，但企业每年选择的全面演练方式不少于4次，其中消防类、防全厂停电类、防汛类应急预案演练必须纳入其中。

第五章 危急事件的报告及处理

第二十三条 系统各企业必须成立危急事件管理领导小组，领导本企业的危急事件管理工作。在危急事件发生后，领导小组根据需要及时成立相应的指挥机构，指挥危急事件 ― ― 8 处理工作。

第二十四条 危急事件发生后，各企业必须立即用电话、传真或电子邮件等方式逐级报告至集团公司本部。构成企业安全突发事件的按照《关于加强企业安全突发事件即时报告工作的通知》（大唐集团办„2007‟681号）办理。

第二十五条 发生生产人身死亡事故，重大及以上或对电网影响较大的设备和电网事故，各企业必须按照《中国大唐集团公司电力生产事故调查规程》的要求，妥善保护好事故现场，服从事故调查组的指挥，并协助做好事故调查取证、分析等工作。

发生以上事件，集团公司有关部门或上市公司、分公司、省发电公司领导应及时到达现场，指导事故的处理工作。构成特大事故或性质恶劣的，集团公司领导要及时到达现场，指导事故的处理工作。

第二十六条 发生洪水、地震、台风、风暴潮、雷雨、冻雨、暴雪等自然灾害时，各企业在报告的同时，立即启动应急工作预案。采取紧急措施，及时疏散危险人群，迅速设臵避难场所，安排好救济物资的供应，妥善安排群众生活。在保证人身安全的前提下，组织实施生产、生活维持或恢复工作。

在水电站大坝水位超过汛限水位或其他情况导致大坝安全受到严重威胁时，集团公司本部和各上市公司、分公司、― 9 ― 省发电公司有关部门负责人应及时到达现场，指导协调大坝防汛工作。

自然灾害发生后，各企业应积极组织物资和人员调配，支援抢险救援及生产、生活恢复工作。在条件允许的情况下，应派人到达现场，指导抢险救援工作。

第二十七条 突发公共卫生事件发生后，在报告的同时紧急启动应急预案，统一指挥，保证应急处理所必须的医疗救护设备、救治药品、医疗器械的供应，实施救援。特殊情况下，对相关人员进行疏散或隔离，防止事态的扩大。

发生重大的食物或职业中毒事件，集团公司、各上市公司、分公司、省发电公司应立即派人到达事故现场，协调指导危急事件的处理。

第二十八条 洪水、地震、台风、风暴潮、雷雨、冻雨、暴雪等自然灾害以及突发公共卫生事件发生后，各企业根据属地关系，积极配合和依托当地政府部门，服从统一的调度指挥。积极参加抢险救援工作，减少灾害带来的损失。

第二十九条 各类危急事件结束后，各发电企业要对设备和设施状况进行针对性的检查。必要时，应开展技术鉴定工作，认真查找设备和设施在危急事件后可能存在的安全隐患，积极采取措施予以消除。

第三十条 系统各企业对于危急事件后的生产、生活恢复要积极筹措资金，进行专门的立项，保证灾后生产、生活 ― ― 10 恢复工作的正常进行。各企业要按照上级的部署，集中力量，积极动员，尽快恢复生产、生活。

第六章 奖励与惩罚

第三十一条 对于在危急事件预防及危急事件处理过程中做出贡献、成绩显著的单位和个人，按照集团公司《安全生产工作奖惩规定》，给予表彰和奖励。

第三十二条 对违反本规定，对危急事件预防不力，或处理不当，造成重大损失的，根据集团公司《安全生产工作奖惩规定》及相关制度，视情节轻重给予处罚；构成犯罪的，交司法部门依法追究刑事责任。

第七章 附则

第三十三条 系统各企业应根据本规定制定本企业危急事件管理工作的实施细则。

第三十四条 本规定由集团公司安全生产部负责解释。第三十五条 本规定自发布之日起执行。

集团生产管理办法 篇7

中国中化集团公司 (简称中化集团) 为国有重要骨干企业, 成立60年来, 始终以为国家和社会创造价值为己任, 不懈探索企业发展规律, 努力做强做大, 逐步由传统国有外贸企业转型发展为理念先进、管理科学、核心能力突出的新国企, 主业分布在能源、农业、化工、地产、金融领域, 在相关行业形成了较强的影响力和带动力。

中化集团作为国家安全监管总局和国资委重点监管的高危行业企业, 在开展HSE管理活动中, 针对生产经营活动存在的易燃易爆、有毒有害、高温高压, 成员企业点多、线长、面广、管理难度大, 生产工艺复杂、自动化程度高, 开车、停车、检维修、施工建设过程中潜在危险因素等特性、特点, 努力实践以风险管理为核心的HSE理念, 高度重视HSE体系与安全生产标准化建设整合的必要性, 积极探索二者整合的可行性, 根据HSE体系和安全生产标准化建设规范要求, 以HSE体系建设为基础、以安全生产标准化建设为重点、以中化集团特色安全文化建设为目标, 通过HSE的有效运行固化安全生产标准化建设成果, 通过落实安全生产标准化促进HSE体系建设, 拓宽影响, 追求卓越, 力求形成HSE管理长效机制, 努力打造“平安中化”和HSE核心竞争力, 致力建设本质安全型、资源节约型、环境友好型具有全球地位、受人尊敬的企业, 为企业HSE管理赋予了新内涵, 融入了新理念, 注入了新活力。

整合行动将HSE管理体系与安全生产标准化合二为一以体系促安全生产标准化

安全生产标准化与HSE管理体系是企业开展安全生产工作相辅相成的手段和管理标准。二者都是强调预防为主、持续改进以及动态管理, 都是强调遵守法律法规和相关要求, 安全生产标准化是建立HSE管理体系的核心和基础, 使体系更有可操作性和实效性。两者有异曲同工之效, 密不可分, 精神完全吻合, 理念完全一致。通过HSE体系的有效运行实现安全管理标准, 通过安全生产标准化建设促进HSE体系的有效运行, 最终达到降低职业风险, 提高本质安全的目的。

中化集团一贯重视HSE管理体系建设, 始终认真执行HSE法律法规, 建立健全HSE监督管理制度, 积极采用先进的HSE管理理念与方法, 借鉴国外先进经验, 不断完善HSE管理体制与机制, 加快推进国际化公司HSE系统化管理的建设进程, 创造了优良的HSE表现, HSE形势持续保持稳定态势, 连年实现较大及以上HSE事故为零的良好绩效。

《企业安全生产标准化基本规范》颁布后, 中化集团基于上述认识, 坚定不移地走安全生产标准化和HSE管理体系融合之路, 坚持建设HSE管理体系不动摇、落实安全生产标准化建设不走样, 重视HSE体系建设和安全生产标准化建设的统一性, 充分考虑集团所处行业的风险特点, 注重HSE管理体系和安全生产标准化建设规范之间要素的兼容, 系统规划, 将HSE管理的重点要素有机结合在一起, 相互关联、相互作用, 探索建立自我约束、不断完善的安全生产长效机制。

为此, 中化集团重新修订并发布了《中国中化集团公司企业HSE管理体系指南》, 在全集团全力推进以落实安全生产标准化为契机, 全面整合完善HSE管理体系的HSE管理活动, 形成了集安全生产标准化建设规范要求和HSE体系要素为一体的具有中化集团特色的HSE管理体系。为确保体系整合工作的顺利实施, 中化集团还组织了HSE体系整合建设培训班, 对体系文件编制人员进行培训。同时, 组织体系建设专家深入企业现场指导, 为企业体系的整合与建设提供面对面的服务与指导。各生产经营单位按照集团统一部署和要求, 对照集团体系建设指南, 对体系文件和管理要素进行了完善, 为集团整合体系、实现系统化管理奠定了基础。

整合后的HSE管理体系包含了安全生产标准化和原有HSE体系的所有要素, 突出强调了事前预防和持续改进的原则, 具有高度自我约束、自我完善、自我提高的机制。通过努力实践和探索, 中化集团通过整合HSE管理理念, 统一HSE标准、规范HSE管理制度, 转变HSE培训方式、提高员工风险意识与能力, 加强HSE监督和审核, 强化对承包商的管理与监督, 加强企业应急体系建设, 做到了目标考核与过程控制相结合、制度约束与文化引导相结合、继承传统与发展创新相结合、HSE管理与企业全面管理相结合, 实现了集团HSE管理从跟进式管理向跨越式管理转变的第二次飞跃, 向具有中化集团特色的HSE管理体系模式和HSE企业文化迈进。

强身固体积极推进安全生产标准化建设以安全生产标准化促HSE体系

HSE管理体系是通过周而复始地进行PDCA循环, 即“计划、行动、检查、改进”活动, 使体系功能不断加强。它要求组织在实施安全管理体系时始终保持持续改进意识, 对体系进行不断修正和完善, 最终实现预防和控制工伤事故、职业病及其损失的目标。安全生产标准化是要求企业具有健全、科学的安全生产责任制、规章制度与操作规程, 并通过实施严格管理, 使企业各个生产岗位、生产环节的安全工作符合有关安全生产法律、法规、规章、规程的要求, 使企业生产始终处于良好的安全运行状态, 以适应企业发展的需要, 满足广大从业人员对自身安全和文明生产的愿望。

安全生产标准化与HSE管理体系的区别在于:HSE体系采取自愿原则, 安全生产标准化采取强制原则;HSE是一套管理程序和方法, 而安全生产标准化是管理标准, 它分为基础管理评价、设备设施安全评价、作业环境与职业健康评价3部分, 它对每一项管理活动、每一台设备设施、每一个作业环境的评价都有明确的量值规定, 以此来判定企业是否达到安全质量标准;HSE并没有起点要求, 任何企业都可以建立该体系, 而安全生产标准化有起点要求。两者各有侧重, 既不能偏废, 也不能绝对化, 需要有机地结合起来。

为此, 中化集团一方面积极整合资源, 探索HSE管理体系与安全生产标准化建设结合之路, 另一方面, 积极推进安全生产标准化建设认证达标工作, 明确要求截至2011年底, 所有生产型企业全部完成安全生产标准化建设, 通过属地认证, 实现全面达标。

重视是基础

在安全生产标准化实施中, 中化集团上下形成了一个共识:安全生产标准化是HSE体系运行的基础, 是企业安全生产管理的生命线, 是实现安全生产的保障。安全生产标准化搞不好, 体系建设就是一句空话, 安全生产就没有保证。必须从提高地位、加强组织领导等方面对开展安全生产标准化工作给以坚强保障。为突出安全生产标准化工作的重要地位, 中化集团安全生产标准化工作与企业“一把手”的工作业绩挂钩, 作为年底考核生产单位和企业主要负责人工作业绩的重要依据写进《年度HSE指标书》, 作为考核的重要内容。集团公司每逢HSE会议, 都要对标准化工作进行总结、讲评;各企业按照主要领导亲自抓, 分管领导具体落实的原则, 明确各级、各部门的责任, 为安全生产标准化工作提供了组织保障。

落实是关键

为使安全生产标准化建设落到实处, 中化集团积极推行精细化管理, 在全集团开展“HSE精细化管理年”活动, 注重生产全过程的每个环节、每道工序的管理, 把每项工作具体细化、量化到生产全过程, 达到人人、事事、时时、处处有科学、严谨、规范的制度去约束, 以精细化的制度去实现精细化的行为、精细化的管理。

1.从安全生产标准化基础工作入手, 对照标准, 制定实施规划。加强装备、设施、资料等基础性工作, 确保装备的适用性、设施的可靠性、资料的规范性。

2.从保证投入, 依靠科技进步入手, 推动标准化建设的发展。坚持优先保证安全生产标准化的投入, 推广使用新技术、新装备, 不断完善安全生产标准化基础设施。

3.培训“明白人”。为确保安全生产标准化达标工作的顺利进行和有效开展, 中化集团组织了安全生产标准化建设培训班, 培养一批安全生产标准化建设的明白人。

4.建章立制。完善涵盖生产运行、安全和经营管理等全过程的安全生产管理制度、流程和生产现场安全标识。

5.强化培训。通过培训教育, 使员工掌握标准、执行标准、依标作业, 充分调动和发挥企业每个员工的积极性及创造性, 将安全质量标准化工作变成其自觉行为, 成为企业安全生产的基础保障, 增强安全标准意识。

6.健全体系。结合HSE管理体系的整合, 强化运行, 促进安全生产持续改进。

7.加强检查指导。深入企业, 搞好服务, 督促检查, 狠抓落实, 把安全生产标准化工作不断引向深入。

8.持续改进, 不断推进创新。

9.大力开展安全生产班组建设, 规范安全行为, 强化安全管理制度的执行力。

10.统筹兼顾。处理好开展安全生产标准化工作和正常工作的关系, 达到相互促进的目的。

文化推动给安全生产管理插上翅膀让安全文化引导安全管理方向

安全生产标准化和HSE管理体系建设的最终目的, 不仅是形成科学的管理机制、严格的管理制度和管理规范, 也不仅是通过有效的方法和严格制度、规范约束员工的安全行为, 其最高境界是要确立一种先进的安全理念, 建立一种先进的安全文化, 用安全文化塑造员工的灵魂, 形成良好的安全文化氛围, 从而促进员工安全自觉性的形成, 建立起安全生产的自我约束机制, 达到无需监督就能做好安全生产工作, 实现安全管理质的飞跃的目标。

集团生产管理办法 篇8

2日下午，检查组来到小屯矿，直奔井下2个工作面、4个掘进头及其它关键岗位，展开全面隐患督察。在14241工作面，检查组对该地区两巷超前支护工程质量保持较好提出表扬，并针对部分点柱柱头安装方式可靠性提出了整改建议；在14641皮带道，检查组发现顶板压力大，出现下沉，要求当班人员密切观察、及时处理；在14249运料道，检查组在检查了绞车运行及轨道质量后分别提出了整改意见。

3日晚7时许，集团公司副总经理赵鹏飞带检查组成员到梧桐庄矿，分别对3个工作面、2个掘进头、1个皮带机道、4个整修地区进行检查。记者随赵鹏飞带领的小组，来到井下主皮带机道进行安全督察。该矿主皮带机目前是集团公司最大的皮带机，功率、带宽、带长、带速均属第一。通过现场察看，检查组成员发现该矿质量标准化工作总体开展得不错，但个别诸如皮带跑偏等问题仍需改进，并责令该矿立即整改纠正。

升井后，检查组立即召开了由各矿管理人员参加的情况通报会，对查出的隐患问题通报交流。赵鹏飞在通报会上说，今天来梧桐庄矿督察安全，给我最大的印象是，在今年生产任务这么大的压力下，井下质量标准化工作有很大变化，总体工作做得不错。但是，通过今天的督察，也发现了一些亟需提高和改进的问题。如井下瓦斯问题需引起高度重视，必须马上整改。由于梧桐庄矿地质构造复杂，这意味着局部瓦斯突变可能性增大，极易造成意想不到的瓦斯事故。他还强调，不怕有问题，就怕有了问题不改，最后酿成事故，这是最可怕的，所以必须要立即整改消灭隐患。