华为战略转型原因分析

华为战略转型原因分析（精选8篇）

华为战略转型原因分析 篇1

班级：2011级会计2班姓名：马成祥学号：P112315719

一、简介

华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。华为于1987年在中国深圳正式注册成立。现任总裁为任正非，董事长为孙亚芳。2007年合同销售额160亿美元，其中海外销售额115亿美元，并且是当年中国国内电子行业营利和纳税第一。截至到2008年底，华为在国际市场上覆盖100多个国家和地区，全球排名前50名的电信运营商中，已有45家使用华为的产品和服务。

华为的产品和解决方案已经应用于全球150多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。

2013年《财富》世界500强中华为排行全球第315位，与上年相比上升三十六位

二、华为的全球化战略

（一）国际化指导方针

1、拒绝机会主义，踏踏实实做准备。华为总裁任正非说：“海外市场拒绝机会主义。”凭着这个信念，华为依靠自己的实力和坚韧不拔的精神，将海外市场一点一点啃了下来（如进军俄罗斯、欧盟、泰国）。

2、以土地换和平。对手都是相对的和暂时的，为了长远利益，应该与对手建立长期战略关系。而为了达到这一目标，暂时牺牲一些自己的利益也是值得的。

3、循序渐进树立国际品牌。国际化是一步一步完成的，是与一个跨国公司合作然后再与另一家跨国公司合作推动的。华为在走向国际化的路程中通过两种途径树立国际化品牌，一是通过独立的净销售在海外打折销售中国产品，赢得客户，另一个通过并购获得一个国际品牌的使用权利。

4.以客户需求为基础

（二）研究开发

1.华为持续提升围绕客户需求进行创新的能力，长期坚持不少于销售收入10%的研发投入，并坚持将研发投入的10%用于预研，对新技术、新领域进行持续不断的研究和跟踪。目前，华为在FMC、IMS、WiMAX、IPTV等新技术和新应用领域，都已经成功推出了解决方案。

2.华为主动应对未来网络融合和业务转型的趋势，从业务与应用层、核心层、承载层、接入层到终端，提供全网端到端的解决方案，全面构筑面向未来网络融合的独特优势。

3.华为在瑞典斯德哥尔摩、美国达拉斯及硅谷、印度班加罗尔、俄罗斯莫斯科，以及中国的深圳、上海、北京、南京、西安、成都和武汉等地设立了研发机构，通过跨文化团队合作，实施全球异步研发战略。印度所、南京所、中央软件部和上海研究所通过CMM5级国际认证，表明华为的软件过程管理与质量控制已达到业界先进水平。

（三）国际化进程的方式

为了走向全球化，任正非不断寻找这自己的方法。任正非非常崇拜毛泽东主席，因此在华为身上你总能感到毛泽东思想的存在。

1、英文化：国际化中影响效率的原因很多，如：员工职业化，管理体系建设，对本地文化的理解等等，英文能力是影响效率因素之一，它虽然不是最主要的，但影响很大。尤其是随着全球化的加深，英文化越来越重要。

2、“掺沙子”行动：掺沙子：所有通过改变组织机构人员结构，注入不同于原有班子的新因素，达到改变某组织的力量对比、改变其性质、方向之目的的办法，都可以称之为“掺沙子”。核心是打破单一政治势力集聚，从不同派系的制衡中寻求控制权。

随着华为的壮大，为了更好的管理庞大的华为，任正非采取了掺沙子行动，虽然降低了管理层的效率，但却更好的有利于华为管理层的稳定，尤其是对于华为地方性机构的管理。

3、包容不同文化

4、在艰苦的地方奋斗

由于华为采取了农村包围城市的全球化策略，这无疑要求员工有吃苦耐劳的精神。

（四）华为国际化路径

 进入香港市场

 1997年进入俄罗斯

 1998年进入印度

 2000年进入中东和非洲

 2001年迅速扩大到中南亚、欧洲等40多个国家和地区

 与西门子于2003年12月签署合作协议

 2004年在英国设立欧洲地区总部

 2005年获得了最佳中国投资者大奖

 2006年与欧洲无线通信企业，全球最大移动通信运营商沃达丰签订3G

手机战略合作协议

 2007年12月24日，华为成为无线接入网中标运营商

 2008年赢得了欧洲市场300亿美元合同中得30亿美元

 2009年与沃达丰签署加深双方战略合作伙伴关系的协议

 2010年华为超越了诺基亚西门子和阿尔卡特朗讯，成为全球仅次于爱立

信的第二大通信设备制造商。

 2011年华为与赛门铁克公司宣布双方已就华为收购华赛49%的股权达成协议

 2012年,当时最薄智能手机华为Ascend P1 S发布，厚度6.7mm。

 2013年6月18日在伦敦发布，华为Ascend P6以6.18mm的机身厚度成为全球最薄手机

（五）国际化突破

1、抓住机遇。

在2G时代，华为只是全球电信行业的闯入者，因为起步比别人晚，虽然苦苦追赶，但已不可能成为世界一流的电信设备供应商。真正扭转乾坤的机遇是3G，华为虽然没能参与3G的标准制订，但它紧跟国际巨头，凭借全球大规模的3G网络建设，华为的排名不断上升。

2、涉足新的领域。

“华为终端公司不是一个简单的手机供应商，而是秉承伙伴、定制、价值来服务于全球运营商和终端用户。我们提供不单单是手机产品，而是全球运营商发展业务所需的端到端终端产品及解决方案。”

3、取得领先。

2009年，华为在移动通信设备出货跃居全球第二。华为终端公司总裁陶景文在接受新浪科技采访时说道：“华为终端总共有6000多人，2008年销售额40亿美元，今年（2009年）我们的销售额将达约50亿美元”。

4、优势的体现。

华为专业高效的交付能力和分布式基站的优势使得网络的快速部署成为现实。2007年5月，华为完成了1400多个站点和多个基站控制器的建设。

三、华为的全球化战略启示

1、我们总不能等到没有问题才去进攻，而是要在海外市场的搏击中，熟悉市场，赢得市场，培养和造就干部队伍。

若三至五年之内建立不起国际化的队伍，中国市场一旦饱和，我们将坐以待毙。抓住机会窗的时间差，一边打仗（抢市场），一边练兵（管理变革），这成为华为早期国际化的显要特点。

2、华为理念。（1）、抓住走出去的机会（2）、向竞争对手学习（3）、走出去，活下去（4）、价格战略性价比

华为战略转型原因分析 篇2

1市场营销战略概述

营销是指企业挖掘消费者的需求,并从整体氛围和自身产品形态去推广和销售产品,在这一过程中,企业挖掘符合消费者需求的产品的内涵,以便消费者了解产品,进而购买产品。战略是企业长远发展的目标,是一种思想、一种思想方法,是一种分析工具、一种长远的计划规划。市场营销是指在创造、沟通、传播和交换产品中为顾客、客户、合作伙伴以及整个社会带来价值的活动、过程和体系,是企业为了满足消费者或用户的需求而提供商品或劳务的整体营销活动,是指营销人员针对市场开展经营活动、销售行为的过程[2]。市场营销战略是企业管理与运营过程中的重要组成部分,其是指企业在现代市场营销观念下,为实现企业的经营目标对市场营销发展的总体设想和规划。

2华为公司市场营销环境

2.1外部宏观环境

2.1.1政治环境

首先,相关的政府部门十分重视信息产业的发展,我国的政府在制定长期的发展计划时,明确表示支持信息产业发展的决心[3];其次,国家外交在不断发展的同时,不仅为企业的发展提供了良好的国际发展环境,还奠定了企业向国际化方向发展的基础;最后,目前电信企业面临的主要问题是电信的重组,这不仅为华为公司提供了宽广的发展空间,还扩大了华为公司的市场份额。

2.1.2经济环境

经济全球化发展使得我国经济与世界经济紧密地联系在一起,这主要是由于世界经济的发展离不开网络环境,其极大地促进了通信技术的发展。同时,为了实现通信技术全球化发展,发达国家在其他国家推行了本国发展的标准。

2.1.3技术环境

通信业的飞速发展不仅带动了通信设备制造业的发展,还为通信设备制造业创造了良好的发展条件。通信信息业的中心随着通信技术的广泛应用已经从网络转变为客户,通信信息业的服务也从终端设备转变为客户,云计算、光前网络等技术的使用充分体现了用户的个性化需求。随着4G技术的研发与应用,直接提升了消费者对通信信息产业的需求,并给通信信息产业的发展带来了机遇与挑战。

2.2内部环境

2.2.1企业的资源

首先,企业的有形资源。近年来,华为的销售额不断地增加,其公司呈现稳步发展的趋势。同时,华为公司每年都会将销售金额的10%的资金用于创新,以促进自身企业的发展。其次,企业的无形资源。华为公司在专业方面已经拥有了3万多项专利数量,华为的专利质量在美国科技杂志公布的专利质量权威排名中位于全球范围的第17位。

2.2.2企业能力

第一,企业的研发能力。华为公司每年都会在企业研发方面投入大量的资金,以创新科学技术,促进科学技术的发展,从而提高华为公司的专利数量。第二,企业的营运能力。在营销的过程中,华为公司是以国际市场为销售主体的,其实施的是全球化的经营模式[4]。第三,企业的营销能力。华为公司具有很强的营销能力,使其和许多的运营商都建立了合作的关系。第四,企业的人力资源管理能力。在市场经济飞速发展的大背景下,企业制胜的法宝是人力资源,华为公司建立了一套行之有效的人力资源管理制度与流程以完善人力资源管理体系。

2.2.3企业文化

首先,团队文化。华为公司提倡狼性文化,其通过建立有效的沟通机制,以提升员工之间的信任。其次,军人文化。华为公司要求下级要绝对服从上级,以提高命令的权威性。最后,创新文化。华为公司始终保持着客户价值观的管理理念,并根据客户的要求进行各方面的创新。

3华为公司市场营销战略

3.1市场营销组合策略

3.1.1产品策略

产品是华为公司开拓与占领市场的关键法宝。在产品策略方面,华为公司始终坚持以客户的需求为导向推行产品,公司是通过挖掘客户的需求以及客户的响应情况,不断地改革、创新推行产品的方案,以突出产品在功能上的差异性,从而超过竞争对手,进而成功地占领市场,并巩固公司在市场中的地位。

3.1.2价格策略

在价格策略方面,华为公司具有天然的优势,即人力资源成本价格低廉,华为公司在创业初期时,采用的就是低价的策略[5]。随着世界经济朝着全球化方向发展,通信信息产业已经不适合使用低价策略,且客户不仅偏向使用科技含量高的产品,还偏向使用性价比高的产品。因此,华为公司不仅要提高技术人员的技术水平,还要制定包括目标定价法和竞争导向定价法两方面的定价策略。其中目标定价法是指通过分析产品的成本、销售量、销售利润而掌握盈亏的临界点,从而实现定价。竞争导向定价法是指企业根据竞争对手的价格而制定的规划、制定的竞争战略。华为公司的产品种类较多,而且,华为公司在研发产品的过程中需要较高的成本,因此,华为公司采用目标定价法。

3.1.3渠道策略

华为公司在发展初期,公司唯一的营销渠道是直销。但是,随着国际化进程的加快,直销模式已经不能促进公司的发展。因此,华为公司在不断地改进营销渠道,并最终建立了销售、服务和培训为一体的营销平台。目前,华为公司的营销渠道正逐步从扁平结构向着立体结构发展。

3.1.4促销策略

促销就是营销者向消费者传递有关本企业及产品的各种信息,说服或吸引消费者购买其产品,以达到扩大销售量的目的[6]。促销实质上是一种沟通活动,在促销方面,华为采用的是直销、会展等较为保守的促销方式,其很少在公众媒体上投放广告。但华为公司在会展方面投入了大量的人力、物力等资源,其不仅是公司推销新技术、新产品的重要手段,也是提升企业形象的主要途径。

3.2市场营销战略的具体内容

3.2.1管道营销

在市场营销中,华为公司的核心战略是管道营销。在华为公司管道营销中,其管道是数字管道体系,常用来承载信息。如果将管道比喻为水利系统,那么,水库就是企业数据中心,以存储企业的信息;其水闸就是网络的终端,以控制信息的传播;渠道就是企业的网络,以实现信息的输送[7]。华为公司的研究人员通过管理管道体系中的各个组成部分以保证管道营销正常的运行,确保每一个目标客户都能获得完整的信息。管道营销战略主要包括信息的产生、信息的汇聚、信息的传输和信息的交换,以实现信息系统的构建。相信在未来的发展中,华为公司必须提升管道的容量,增强管道的功能,并强化对管道的管理,以为实现社会的连接提供可能性,从而提升人们生活的质量,提升人们沟通的能力,提升人们工作效率。

3.2.2品牌营销

品牌是公司生存与发展的重要基础要素。华为公司经过十几年的努力已经发展为全球最大的通信设备供应商、规模成熟的解决方案提供商,这都是良好品牌形象的影响。从国内品牌营销来看,华为公司始终贯彻技术与服务和低调宣传的营销理念;在国内市场,华为公司主要采取低调和保守的经营理念,公司认为只有依靠良好的技术和优质的服务,才能赢得通信行业在用户中的口碑,才能让客户认可华为,从而提高华为品牌的形象[8]。因此,在创业初期,华为公司采用了直销的营销方式。拿国外品牌营销来说,华为公司始终贯彻技术与服务和宣传的营销理念,国外市场主要重视的是主动宣传。在国际市场中,华为公司既重视自身产品和技术的优化,又重视抓住每一个宣传的机会。比如,东方丝绸之路、东方快车等品牌计划,这些品牌计划都是华为公司在国际市场中进行品牌营销战略规划的几个典型代表。

3.2.3会展营销

举办会展是一项既系统又庞大的工作,而且,不是所有的会展都能达到预期的效果。因此,华为公司在参与会展之前,都要先考察承展方承展能力、会展举办地点和其影响力、会展权威性以及陈展方的具体信息,从而考虑是否参加会展,在确定参加会展之后,华为公司的工作主要有以下两点。(1)展会工作的筹备和展台的设计。在确定参加会展之后,首先,华为公司需要确定展会的主体,并根据展会的内容、风格、预定目标等相关的内容准备参展的产品;其次,做好展会成本预算和参展人员的配备工作;最后,设计展台,在参展的筹备工作中,展台的设计是最重要的内容,公司通过展台不仅可以吸收更多的客户,还可以宣传公司的品牌形象。(2)展后的回访工作。在完成展会之后,华为公司可以通过采取答谢晚会、新闻发布会、客户回访等工作,总结公司在某个时间段之内的工作成果,并通过回访工作强化客户对产品的认识,强化客户对产品的了解,以提升客户与公司的关系,从而发现新的商机。

4结语

目前华为已经成为全球最大的通信设备供应商,其经历了从国内市场发展阶段到国际化发展阶段,再到终端市场发展阶段。在当前通信市场低迷的大背景下,华为公司仍然能够取得很好的业绩。本文深刻解析了华为公司市场营销战略,以便提高华为公司核心竞争力,并根据华为公司得出的经验教训研究中国其他企业,以促进整个通信信息企业的发展。

摘要：中国加入世界贸易组织之后,中国企业就开始向国际化方向发展,而华为公司也从通信产品代理商发展为电信设备供应商。华为企业作为中国国际化较早的企业,其国际化营销经历了屡战屡败、屡败屡战的发展阶段。经过长期的奋斗,华为公司在国际市场已经取得了阶段性的收获,但华为公司仍需要改进、完善自身的市场营销战略,以提高华为公司的核心竞争力。本文就华为公司市场营销战略进行了分析研究。

关键词：华为公司,市场营销战略,研究

参考文献

[1]江燕.美国强生(中国)公司营销战略研究[D].西南交通大学,2015.

[2]珍妮(Vyrysheva Evgeniya).华为公司在俄罗斯市场营销SWOT分析[D].哈尔滨工业大学,2015.

[3]陈丽莎.海外G公司在华市场营销战略分析研究[D].对外经济贸易大学,2015.

[4]李省伟.华为公司市场营销战略的内容分析[J].科技致富向导,2015(11).

[5]夏铭翊.新经济背景下企业市场营销战略分析[J].经营管理者,2011(18).

[6]袁菲.新形势下企业市场营销战略的思维分析[J].企业技术开发,2014(11).

[7]程立超.分析市场营销战略的新趋势[A].中国科学技术协会.科学时代——2014科技创新与企业管理研讨会论文集下(企业管理)[C].中国科学技术协会,2014(1).

华为:ICT转型还有多远? 篇3

而作为全球领先的通信设备解决方案供应商，华为已经具备了联合合作伙伴一起提供端到端云计算解决方案的能力，能够满足IT领域和CT领域云计算的用户需求。

华为云计算战略包括三个方面：构建云计算平台，促进资源共享、效率提升和节能环保；推动业务与应用云化，促进各个行业应用向云计算迁移；开放合作，构筑共赢生态链。

具体的，华为云计算的产品和解决方案布局分成两大块：

第一，云数据中心解决方案：提供基础架构的平台解决方案，包括“计算、存储、网络、平台软件、工程设计以及基础设施”等，构建具备“分布式、网络化、智能管控、开放性”的云平台。云计算数据中心是华为“从电信扩展到IT”和“从用IT到做IT”的关键一步，是全新的市场，是进入IT的平台领域，是华为云计算战略的桥头堡。

第二，云应用解决方案：包括电信业务云化方案和行业应用云化方案，华为提供的电信业务云化方案独具特色，包括业务云(如短信、彩信、139互联、Mobile Market、IPTV等等)、支撑云(如网管系统、OSS系统、BSS系统)、IDC云(如网络存储、Web Hosting、虚拟数据中心等)、桌面云(如虚拟办公桌面、虚拟呼叫中心桌面等)；而行业的业务系统的云化，则是华为联合其他企业共同提供的。

从业务发展趋势的角度看，云计算也是华为在CT之外要进入的一个全新的领域。随着电信业务的数据化和电信技术的IT化，IT的重要性会增强，设备商需要适应这种趋势，IT能力成为运营商关注的焦点，也是设备商必备的能力——从某种程度看，这正是目前华为的短板之处。

相比其他厂商，华为的云计算思路注重业务和应用的云化，强调为客户带来实际的价值，而“云管端”一体化战略能够实现充分的业务协同，维系了其极强的解决方案提供能力。不过太CT化而难以进入最终用户，同样是华为应注意的问题。此外其提出的基于“云管端”的未来信息服务的新架构，不只是一种网络架构，而是新的信息服务平台架构，同时也是新的发展战略的体现。

点评：华为桌面云、云数据中心解决方案以及近期面向云计算的CloudEngine系列数据中心交换机暨Cloud Fabric方案，都具有一定独创性。事实上在IT领域，像华为这样业务遍及云端，网络“管道”和终端领域的企业凤毛麟角。

华为战略转型原因分析 篇4

一、企业背景：

华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1988年成立于中国深圳。华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。

二、企业优势（S）：

华为公司的优势主要表现在以下五点: 1.业务排名:华为累计申请中国专利31869件，ＰＣＴ国际专利申请8892件，海外专利9279件。已获授权专利17765件，其中海外授权3060件。在LTC/EPC领域，华为基本专利数全球领先。另外，2008年华为首次位居PCT申请量榜首。

2.产品和技术: 华为人最引以为豪的竞争力之一，当属研发，在国内同类厂商中，华为在这方面的实力是公认的首屈一指。华为能在高端市场上站住脚靠的是自主研发了全球尖端核心技术。华为是“世界少数几家能提供下一代交换系统的厂家”。是中国申请专利最多的企业，3G坐拥数项行业创新。其出品的通讯产品大多是基于自己研发的独立产权产品，能够全面呼应顾客的需求。

3.成本优势: 华为的客户化定制能力这个指标在2007年全球20个重点国家客户满意度条查结果中超过爱立信。这主要归功于华为庞大的研发队伍。而定制化能力强，首先就是要大量聘用研发人员，研发人员的成本也成为竞争的关键。在中国一个研发工程师的工资是欧洲的三分之一到四分之一，而法定工作时间是欧洲工程师的1.5倍，同时中国人勤奋，还经常加班加点。而研发费用的80％以上是人力资源成本，所以，华为投入1块钱研发，相当于欧洲公司投入10块钱，也就是华为的研发成本是欧洲公司的十分之一。

4.立足中国用户，本土化的服务:对于国内，华为立足中国用户，做本土化的服务。中国不仅是全球网络设备需求增长最迅速的地方，同时也在成为全球仅次于北美的网络设备供应基地。针对国际巨头相继涌入中国，企图瓜分这个全球最大的市场，华为利用自己身为本土化企业的天然优势，在符合主流技术标准的基础之上，做针对国内用户特殊业务需求的开发。对于国际业务，华为在全球建立了100多个分支机构，营销及服务网络遍及全球，能够为客户提供快速、优质的服务。目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，以及36个全球前50强的运营商。华为还在海外设立了28个区域培训中心，为当地培养技术人员，并大力推行员工的本地化。

5.研发投入: 2010年后华为加大了研发投入，研发费用达到16556百万元，同比增加24.1%。投入51000多名员工（占总数的46%）进行产品与解决方案的研究开发，并在美国、德国、印度及中国等地设立了20个研究所，还与领先运营商成立了20多个联合创新中心，把领先技术转化成为客户的竞争优势和商业成功。

三、企业劣势（W）：

1.领导个人色彩浓烈：这是民营企业，特别是中国民营企业的通病。领导人的个人色彩浓烈，既是华为的优势，也是它的劣势。在一权独大的情况下，决策失误很容易出现。即使现在华为在不断进步，但在一连串的成功下，很容易造成人的自大，从而迷失在以往的业绩中，这对一家企业来说是极其致命的。

2.财力相对较弱 ：相对于国际电信设备业巨头，华为的财力还是要薄弱很多。由于不是上市公司，华为不能在资本市场上融资；也不需要公示社会，这也在一定程度上造成了华为的不透明，对于华为进军国际市场造成了一定的障碍。

3.品牌问题：很多发达国家的人不信任“中国制造”的产品，在他们看来，中国货是价廉质差的代名词，这个大环境对于华为电信设备的销售很不利。此外，“农村包围城市”的国际化战略某种程度上牺牲了华为的品牌形象，不利于其品牌价值提升。研发基础环节薄弱，改进型创新多，原创型创新少。

四、企业机会（O）：

1.成长潜力：

华为公司处在一个快速增长、有着巨大市场的通信产业，人们交流的需求与日俱增，电信设备制造行业有着丰厚的超额利润。再加上中国电信业的落后，设备提供能力的空白，使得国家把提升电信业的技术水平作为了发展重点。再加上改革开放以来积累的财力物力和整个中国经济大幅度的增长，2.国际行情：

中国电信业重组后，3G建网逐步展开，TD、CDMA和WCDMA的建设尤其快速壮大，市场规模有望继续扩大，这给通信设备商，尤其是中国厂商带来了巨大的机会。2008年开始的金融危机，给低产品价格的华为公司设备带来了机遇。所以就整体而言，整个通信设备制造行业处于一个产业比较成熟的阶段，3.市场优势：

中国研发成本的低廉给华为带来了巨大的成本优势。根据资料，华为研发部门的人均费用为2.5万美元/年，而欧洲企业研发部门的人均费用大概为12万～15万美元/年，是华为的6倍。华为研发人员年均工作时间大约为2750小时，而欧洲研发人员年均工作时间大约1300～1400小时，人均投入时间之比为2∶1。因此，华为在产品响应速度和客户服务方面反应较快，这是其能以弱胜强的核心优势。也成就了华为交付成本和交付效率在业界形成良好口碑。

4.行业前景：

近十年来，发达国家的经济发展大不如前，物美价廉的“中国制造”产品大大走俏。而2008年由美国引发的金融海啸更是导致欧美运营商节省开支，使依赖于欧美市场的海外第一阵营设备商业绩大幅降低。

在这个机遇下，华为、中兴脱颖而出，不但分享了亚太市场，更是利用其“性价比”，使得欧美市场份额进一步提高。

五、“威胁”（T）：

1．同跨国公司的竞争也越来越激烈：与爱立信，思科等企业相比，华为在人力资源，以及设计、部署网络这些方面处于劣势。随着电信运营商更加考虑网络功能和性能，华为的“价格撒手锏”有可能失去吸引力。

2．移动业务资费降低：要使移动业务普及，降低资费已成为电信运营商必须采取的吸引顾客的手段。资费的降低必然导致电信设备提供商降低设备的售价，从而不可避免的降低利润。如果没有可靠的降低成本的技术手段，只能导致企业走向恶性循环。

3．贸易歧视、技术标准等软性壁垒的风险： 金融危机过后，各国为促进本国经济发展必将采取各种严格的保护措施，以欧盟为例，2009年1月起，未经欧盟REACH法令注册或预注册的产品将分阶段禁止进入欧盟市场，这意味着包括通信产品在内的诸多产品将面临ROSH指令、WEEE指令和REACH法规的考验，以环保标准、知识产权等为代表的新的贸易保护手段可能对华为通信产品出口造成较大的影响。

华为战略转型原因分析 篇5

前几年已经拜读过任正非《华为的冬天》的文章，感受颇深，这几天有重新读了一遍《华为的冬天》一文及《华为的企业战略》这本书，又有新的感悟。**公司集团的发展虽然没有华为厚实，但宝隆这几年发展很快，在快速成长的过程中遇到的问题和华为时曾相识。所以对今天的宝隆来说，华为的持续发展之路及危机意识值得我们借鉴和警醒。

2010年之前，要说**公司有知名度，那也主要是在鹤壁当地，在省会郑州很少人听说过这个企业，两年后的今天，**公司为许多人所认识，我们的发展速度可想而知。

《华为的冬天》告诉我，华为把问题暴露得很深，而且正在面对问题，解决问题。**公司有没有这种精神？应该说部分人是有的，但，有多深？我无法估计，可是，有一点很明显，我们在管理上需要解决的问题很多，解决不好会极大影响**公司的发展。不能说我们的问题到了非解决不可的时候，但是明天呢？万一冬天来了，我们打工的可以一走了之吗？**公司呢？难道就在这样的冬天给冻死？

一、我们为什么要学习华为？

1.华为取得了令人震撼的成功。20年前，华为只有6名员工、20000元注册资金；20年后的今天，华为年销售额达到233亿美元，在印度、美国、瑞典、俄罗斯以及中国的北京、上海、南京等地设立了研究所。一举成为中国最具影响力的通信设备制造厂商。即使是在世界通信巨头思科，都将其列为最具威胁的竞争对手„„这些都值得我们学习。

2.华为的自主创新精神值得敬佩。在华为，这种根本性因素就是自主创新，华为的巨大成功其实就是创新精神的成功。彼得·德鲁克曾指出的：“创新的成功不取决于它的新颖度，它的科学内涵和它的灵巧性，而取决于它在市场上的成功”，华为以它在市场上的巨大成功，验证这一论述。因此，研究和剖析华为现象，无疑可以折射出中国通信行业现代化的路标。

3．华为的这种震撼人心的成功已经不单纯是行业内学习的范本。

二、华为成功的战略带给我们启示 关键词1：狼性文化

无数的实践表明，一个优秀的文化体系是促使企业不断创新的灵魂，是引导企业最终走向成功的旗帜。华为公司自创业以来，就一直在奉扬土狼精神，任正非在他的一次题为《华为的红旗到底能打多久》的讲话中提到，“企业要想前进，就是要发展一批狼，狼有三大特性，一是敏锐的嗅觉。二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神。三是群体奋斗。”

从华为的实践来看，华为特殊的狼性精神实质就在于追求卓越的进攻精神，这是华为“狼性”的核心。而任正非强烈的危机意识则强化了这种“狼性精神”，他认为企业越是高速成长、越是发展顺利，就越容易忽视隐含在背后的管理问题。任正非在平时总是大力强调这种忧患意识，着意培养下属的危机感。这或许也可以解释为何20世纪90年代珠三角那么多的电子企业，中国那么多的民营企业，只有华为等极少数企业成为其中的佼佼者。关键词2：人才牵引

在华为人看来，机会、人才、技术和产品是公司成长的主要牵动力。机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更大的机会。在这4种牵引力中，人才所掌握的知识处于最核心的地位，这是一种迥异于我国传统企业的人才理念、市场观念。以此为基础，华为的从英国引进任职评价体系，又请美国HAY公司作薪酬顾问，通过消化吸收，华为逐步形成自己的人才管理关系。例如，在报酬和待遇上坚定不移地向优秀员工倾斜，坚决推行定岗、定员、定责、定酬的待遇系统，以绩效作为晋升的依据。绩效考评的残酷性就在于自己跟自己的过去比。这意味着华为员工必须年年都有创新，都有进步，没有进步，绩效为零。

这种崭新的机制不断孵化“科学疯子”、“技术怪人”和一支盛名在外的“营销铁军”。正是这些一流的人才，忘我奋战，为华为打下了一流的市场，稳固了华为的大好江山。关键词3：中西合璧

西方人崇尚法治，而东方人则倾向于人治。华为的管理，始终是中西方管理理念的碰撞和结合。从流程和财务制度这些最标准化甚至不需质疑的“硬件”开始，从制度管理到运营管理逐步“西化”，潜移默化地推动“软件”的国际化。华为大力吸取了西方的管理原理的精髓，创造出独特的华为式应用管理模式，以对事负责制替代对人负责制，以分权制替代集权制，以矩阵式组织结构替代直线式组织结构，等等。正是这些非常举措，使得华为的管理在国内诸多企业中堪称一流水平，并最终成就了华为今天的强大。

关键词4：技术优势

锻造企业的强大的国际竞争力，最终要靠技术优势。华为自始至终都深信这一点，它把核心技术创新当作企业的生命线。可贵的是，华为非常注重技术积累，它不作重复的发明，不犯重复的错误，时刻盯紧世界通信产业最新科技成果，从交换机到3G技术，充分利用人类的知识存量为社会创造新的价值。

华为研发的快速发展很大程度上还得益于它的高额投入。华为在基本法中明确规定：“我们保证按销售额的10%拨付研发经费，有必要且可能时还将加大拨付的比例。”而实际上华为每年研发投入平均超过销售额10%，2000年利润率和研发投入率分别为19.08%和13.6%。即使在被华为总裁称为“华为的冬天”的2001年，公司投入科研的资金也高达30.5亿元，占当年公司销售额255亿的11.7%。自2002年以来，华为技术研发投入每年都超过30亿元。正是这些在技术创新上的大手笔投入，使华为成为中国电信制造企业首屈一指的巨人。关键词5：企业精神领袖---任正非

一个领袖和他的企业之间往往有太多耐人寻味的关系，就像人们一提到微软就会联想到比尔·盖茨，一提到海尔就会联想到张瑞敏一样，提起华为不可避免要提到任正非。

华为的成功，最根本的一点就是因为任正非有一个战略家的思想。任正非的企业发展理念、华为的成长经验，对中国本土企业具有很大的影响和启示，对国外企业发展也同样有较大的借鉴意义。这是华为真正的价值所在。

2005年4月10日，美国《时代周刊》杂志赋予任正非“2005年度全球最具影响力的100人”的荣誉。这一年度入选有微软董事长比尔·盖茨、苹果电脑CEO史蒂夫·乔布斯等全球IT名人，任正非是中国内地惟一的入选者。这一项荣誉可谓意义深远，它从一个侧面说明了华为的成功已为世界所认可，任正非与他的管理理念不可争议地已经站到了中国企业家的前列。

三、我们应像华为一样，时刻保持危机意识

世间万物都周而复始，周期循环，季节有春夏秋冬的周而复始，企业也有从诞生、发展、稳定到衰退的周期。一个企业如何才能保持永久不衰，这是所有的企业管理理论家和实践者都在不断寻找的秘密。只有坦白承认客观规律的存在，并认识到客观规律的不可抗拒性，不断使企业重生。张瑞敏说：“我每天的心情都是如履薄冰，如临深渊。” 柳传志说：“我们一直在设立一个机制，好让我们的经营者不打盹，你一打盹，对手的机会就来了。” 比尔·盖茨说：“微软离破产永远只有18个月”。

在和员工交流时时，我常常讲一个观点：要对得起这份工资。所以我们有责任一起为**公司想想，多解决些问题。在市场活动中，华为市场人员的那种韧性更是深深的刺激着、感染者我们。“不到最后，誓不罢休，变不可能为可能”和“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的精神不能不让人感到一种振奋和激昂。而华为工程技术人员则可以在公司老总的振臂一挥之下，坐着马车、驴车，扛着设备，钻进深山老林、穷乡僻壤里一呆就是一两个月，“到广阔的农村市场去”，顾不上节假日的休息和与亲人的团聚。这又是何等的一种豪举，令人可歌可泣。他们付出的这一切，使公司和个人都获得了成功，也获得了同行的尊敬。这也许就是敬业精神、奉献精神、团队精神和责任心。

四、冬天即已经来临，春天也不再遥远

在《华为的冬天》一文引起了社会各界的轩然大波之后，深圳华为总裁任正非先生的一篇脍炙人口的文章《北国之春》又立刻引起了全国上下的讨论。这又是一篇充满战斗力和极具敏锐洞察力的睿文。

“华为总会有冬天，准备好棉衣比不准备好。我们该如何应对华为的冬天？”，“冬天总会过去，春天一定来到。我们乘着冬天，养精蓄锐，加强内部的改造。我们定会迎来残雪消融，溪流淙淙，华为的春天也一定会来临。”两句话便概括出了华为如何过冬，如何走出困境。

今年，国内经济下行趋势明显，波及的产业很多，作为宝隆集团的核心产业煤炭、物流也受到较大的冲击，煤炭行业出现10年来的低谷；大量工厂开工不足，加之国家对高耗能产业的调控，导致大部分电厂没有开足马力生产，煤炭价格一路下行探底；目前的经济现状对于**公司老说，这冬天会比华为的冬天还要寒冷许多，但华为那种“经九死一生才能真正成功”的气魄、勇气和坚定信念，让我们知道了如何从容面对困难。既要看到重重的困难，又要不断发现无限的商机，及早的、充分的利用我们周围的环境和有利条件，抓住发展的机遇，因势利导。以一种平和、乐观和敬业的积极心态来面对这一切，珍惜自己的工作，珍惜为他人服务的机会，不要有任何躁动、不满与怨气。“逆水行舟，不进则退”。“从来就没有什么救世主，也没有神仙皇帝，要创造美好的明天，全靠我们自己”。

也许，这个冬天并不会太冷。最后以任正非先生的一句话，与**公司的全体同仁分享和共勉。“创业难，守成难。知难不难。”

华为战略转型原因分析 篇6

关键词:商业银行；战略成本管理；战略转型

0引言

商业银行战略转型问题分析 篇7

商业银行战略转型是指为适应外部经营环境的变化，对发展战略进行不断调整，以保持可持续的价值创造能力。战略转型不是一时的选择，作为一家商业银行，在几十年，上百年的成长历程当中，战略转型不会发生很多次，战略转型是一种持续的选择，要持续几年、几十年的努力才能完成一次战略转型。国内商业银行的战略转型的最终目标是要实现四大转变：业务结构从以资产负债业务为主向资产负债业务和中间业务并重转变;核心资源构成从以资本密集型为主向知识密集型、技术密集型和资本密集型并重转变;风险管理模式从内部化、集中化向外部化、分散化转变;经营管理方式从粗放型向集约型转变。这种战略转型包括积极发展综合经营，全面调整资产结构，业务结构、负债结构，收益结构，客户结构，营销渠道结构以及员工的知识与技能结构。通过结构调整，使经营结构转变为传统存贷款业务与投资性、交易性和收费性业务并重，信贷资产和非信贷资产并重，贷款利差和非信贷并重多元化结构，实现经营模式由规模扩张为主向质量效益为主的转变，实现增长方式由主要依赖传统存贷款业务向多元化、综合化业务转变，最终把国内商业银行建设具有较强国际竞争力和创新竞争能力的现代经营企业。

二、商业银行实施战略转型的背景分析

当前商业银行内外部经营环境已发生深刻的变革，在资本约束、金融脱媒和利率市场化条件下，商业银行传统发展模式已难以为继，必须进行战略转型。

1. 商业银行战略转型的外部环境分析

(1) 资本约束深化对银行发展的制约作用具有现实性、紧迫性和长期性。伴随着金融监管日益向国际接轨，以资本约束为核心的风险监管日益刚性化，而商业银行面临着因资本市场发展滞后难以从外部融资和因盈利能力较低难以依靠内部积累补充资本金的尴尬。资本约束对银行发展的制约作用具有现实性、紧迫性和长期性，同时也是商业银行实施战略转型的政策推动力。

(2) 金融脱媒和利率市场化。中国商业银行正在经历金融脱媒和利率市场化双重压力，为了兑现我国的入世承诺，本外币存贷款利率将在不久的将来实现市场化。银行存贷款利差的收窄，对那些以传统存贷款业务为主的商业银行形成严重的生存危险。资本市场快速发展，将进一步增加直接融资在社会融资总量中的占比，以银行为媒介的间接融资在社会总量中的占比，将进一步降低，这样使金融脱媒现象更加剧烈和明显，金融脱媒将从两个方面削弱商业银行的生存能力，一方面，日益活跃的直接融资将加速分流银行的存款，迫使银行提高存款利率，使银行在存款总量减少的同时，增大成本支出。另一方面，直接融资会加速分流银行的贷款客户，有竞争力的优质客户更倾向于直接入市融资，减少甚至放弃贷款，迫使银行降低贷款利息，吸引客户，使得银行在贷款总量减少的同时，利息收入总量和利息收入水平都会下降。金融脱媒化趋势将对商业银行传统经营方式和结构提出严重的生存挑战。

(3) 流动性过剩。流动性过剩可以从两个方面解读，一个方面是货币供应量增加过快，另一个是货币的流转速度加快。流动性过剩的基本原因是存款利率太低、存贷款息差过大，流动性过剩的直接原因是银行赚取息差的冲动。银行作为货币的批发单位，它们是流动性过剩的制造者和受益者，如果资产价格下跌的话，银行也是流动性过剩的受害者。流动性过剩将导致商业银行过度竞争，放大信贷风险。在银行体系资金充裕的条件下，银行发放贷款具有较高的积极性，同时企业由于资金成本较低、经济预期乐观而愿意扩大投资，由此导致银行信贷投放过多。银行间的竞争，导致放贷过程中审慎性标准的降低，有可能使许多贷款在经济增长放慢时变为不良贷款，增加商业银行的信贷风险。

2. 商业银行战略转型的内部环境分析

(1) 实施战略转型是商业银行抓住重大发展机遇的关键。最近几年，得益于国民经济的持续快速发展和金融改革的不断深化，银行业的总体经营环境较为有利，正面临着跨越式发展的重大机遇。未来10年内，我国商业银行将有三个方面的战略机遇。首先，个人金融业务将成为新的支柱型业务。其次，中间业务发展潜力巨大，金融服务业具有综合化发展的趋势。再次，金融创新将日趋活跃，商业银行有望成为金融创新的主力军。不过资本市场的发展也使商业银行面临着新问题。目前资本市场发展中一些链条的增加值仍然停留在银行体系中，如何把这些增加值部分的效用更大地发挥出来，是商业银行在经营中着手解决的问题。多层次市场的建设也暗示着金融结构的转型，只有一系列体制改革的跟进和运作思维的变化，才能适应日新月异的资本市场变革。

(2) 传统经营方式正在走向尽头，难以适应变化的市场。传统经营方式的主要表现是以规模扩张为主要手段，以信贷资产为主要产品，以利差收入为主要盈利来源。这种发展模式只能适应相对稳定、封闭、持续增长、监管宽松和低水平竞争的经济环境。在金融市场全面开放，监管政策与国际接轨、利率市场化、客户需求多元化、金融脱媒加剧以及货币政策持续紧缩的大背景之下，要保持核心竞争力，实现可持续发展，加快战略转型，优化收益结构已经成为商业银行的必然选择。收益结构的不断优化既是银行战略转型的出发点，也是银行战略转型最终体现。商业银行可以更好地推进资产证券化业务来更有效地应对新问题，这对商业银行盈利能力和机制的转变将起到重要的促进作用。

(3) 实施战略转型是商业银行应对风险管理挑战的客观需要。经济转轨时期我国商业银行风险的隐蔽性、滞后性、系统性和周期性特征比较突出。国内商业银行必须推进理念、体制、机制等方面的战略转型，切实提高自身的风险管理能力。

三、商业银行战略转型的途径与措施

1. 经营理念转型是战略转型的先导

目前，传统的经营管理理念中的部门之间画地为牢、揽权推责的现象依然在一定范围内存在。“官本位”思想一时难以根除，导致正常的业务流在同级之间衔接困难。有些分行行长习惯于独揽各项资源大权，强调权力集中才能推动业务发展。这些陈旧的管理理念显然有悖于商业银行战略转型的要求。商业银行应彻底根除旧体制的残余，更新经营管理理念。商业银行要发展，主要靠银行自己的经营理念，树立正确的经营思想，把握机会，练好内功，适时转型，自我发展，自我提高才能实现。因此，要树立科学的发展观，处理好速度、质量、效益、结构的关系，从“规模冲动”、“速度情结”向“银行价值最大化”、“股东价值最大化”转变;从“以自我为中心”、“以产品为中心”向“以客户为中心”转变，在营销、服务、渠道、管理等诸多方面都因客户而变。

2. 业务结构转型是战略转型的集中体现

包括调整公私业务结构，在稳固、优化发展对公业务的同时，大力发展零售业务，建设零售银行;加快发展中间业务，提高非利息收入占比，减少资本占用，提高盈利效率;调整对公业务内部结构，改善和加强对中小企业的服务;积极拓展综合经营，为客户提供多元化金融服务;改革绩效考核体系，引导价值经营，驱动业务转型等。具体如下:抓住国家大力发展资本市场和保险市场时机，积极调整收入结构，努力增加非利差收入;在稳步发展批发业务同时，将零售业务作为战略制高点和发展重点;加强对中高端客户潜在需求和选择行为的研究，改善客户结构，努力提高大型企业集团客户和个人高端客户的比重，与优质客户建立相互依存的合作关系;不断优化信贷的行业、地区与期限结构，努力提高信贷质量，降低负债成本。关注居民消费需求升级趋势，增加对服务业信贷支持，加快开发满足居民消费需求的信贷产品;将资源优先配置到优势行业与地区，进一步加大对战略重点业务和金融资源丰富的中心城市行资源倾斜力度。抓住政策性银行转轨为商业银行，成立外汇投资公司，发行大量金融债券的时机，发展金融债券承销业务，利用富余的流动性购置有关证券，不断改善资产配置结构与收益。

3. 体制机制转型是战略转型的重要保障

(1) 继续完善公司治理机制。体制和机制的转轨是经营结构和模式转型的必要条件。完善公司治理，使股东利益最大化的价值取向在经营决策的最高层面能得到有效的反映、执行和监督。体制和机制的转轨并非一朝一夕之事，成功的IPO并不意味着改制的结束，国内商业银行必须不断完善公司治理结构和机制，提高公司治理效果。

(2) 建立全面风险管理和内控机制。风险管理是商业银行永恒的主题，持久保持资产质量是对商业银行改制成效的检验，也是实现战略转型，进而成为国际一流银行的关键，因此必须坚持不懈地抓好风险管理，构建全面风险管理体系，真正实现业务发展与风险管理的有机统一。首先，要改革风险管理理念，加强全员风险管理文化的建设。其次，要进一步完善风险管理的组织架构，提高风险监控的效率。再次，注重对汇率风险的防范，加强对外贸企业信贷风险控制，积极推行QDII业务，加强外汇资金境外运用，及时调整利率敏感性资产与负债结构，注重运用远期、期权、互换等金融工具进行风险规避。最后，要密切关注国家宏观调控政策变化情况，以及行业经济发展变化趋势，控制对房地产业和景气度下降行业信贷投放，不断优化行业信贷结构，努力降低行业经济波动带来的信贷风险。

(3) 实施战略导向、以人为本、竞争力强的人力资源管理体制改革，充分调动社会生产力中最活跃的因素。我国商业银行将以战略转型为导向，完善商业化、人性化的人力资源管理体系。随着经营业绩的不断提升和薪酬管理政策的放松，商业银行将最终形成有市场竞争力的薪酬制度。多通道、个性化的职业发展规划将更为完善。绩效考核的战略连接度将继续提高，人才活力得到充分发挥。人力资源结构将得到显著改善，“人尽其才、能进能出、能上能下”真正得以实现。股权激励的范围将进一步扩大。

(4) 加快金融创新步伐。创新既是商业银行发展的原动力，也是商业银行实现战略转型的动力所在。为了应对在核心客户，核心业务、核心人才等核心竞争力上面临的新挑战，商业银行必须大力创新。要紧跟最新技术变化，关注外资银行创新趋势，重点开展技术主导型金融创新，提高创新产品的技术含量，注重金融创新的知识产权保护;适应国内企业兼并重组的趋势，研究开发并购贷款、股权融资等产品和业务，拓展投资银行业务市场;增强网上银行、手机银行、电话银行信息内容和服务功能，提高电子银行市场竞争能力;加大与人民币币值挂钩理财产品开发力度，强化期限短、回报率高的理财产品研发，特别是随着利率、汇率形成机制进一步市场化，大力推进与利率、汇率、股指期货等有关的产品创新。

(5) 迈开综合经营的实质性步伐。从国际银行业的经验来看，综合化经营不仅提高了服务效率，降低了经营成本，还有效地分散和降低了经营风险，并最终增加了盈利。面对传统经营模式和增长方式受到的种种挑战，积极推动银行业的综合化经营，将成为我国银行业转型的重要方向。目前，我国商业银行已经开始涉足信托业、金融租赁业等，开展综合经营的银行数量也不断增加。稳妥推进金融业的综合经营就要主动地调整资产负债结构和收益结构，积极发展投资和交易业务，大力发展收费和佣金业务，提高应对利率市场化风险和经济周期性波动的挑战能力，要加快综合经营的步伐，大力发展中间业务，通过多渠道、多元化的资产营销，缓解当前的银行流动性过剩的压力，要充分发挥分销渠道交叉销售的功能，提高应对金融商业化挑战的能力。

摘要：战略转型是20世纪80年代以来, 国际商业银行在自由化、证券化、国际化、市场一体化过程中, 应对剧烈的外部环境变化的重要手段。随着我国金融国际化、全球化发展进程的日益加快, 通过实施战略转型提高国际竞争力, 实现可持续稳健发展, 已成为我国商业银行面临的重要现实选择。本文结合中国银行业内外部环境的各种变化, 对中国商业银行战略转型路径及其所涉及的各方面问题进行探讨, 以期能为我国商业银行战略转型实践有所助益。

华为战略转型原因分析 篇8

摘要 企业发展战略是企业战略的种类之一，是对企业发展的谋略，是对企业发展中整体性、长期性、基本性问题的计谋。在市场竞争日益剧烈的今天，企业的发展成为了越来越多企业家思考的问题。在互联网时代，越来越多的企业涌进互联网市场的同时也鉴证了越来越多的企业在激烈竞争中日益消亡，那么企业如何才能在互联网背景下转型成功实现可持续发展呢？

本文以华为公司为例，重点分析它的互联网发展环境下制定的战略，概述华为在发展的道路上是如何制定正确及有效的发展战略的，指出发展战略的重要性，并叙述华为公司在转型时期遇到哪些问题以及这些问题的原因。最后对华为所制定的发展战略进行建议。

前言

在互联网日益发展的今天，各个传统行业迸发出强烈的互联网转型意愿，互联网以及成为了企业最根本的商业思维。因此，互联网必须是一种内生的商业思维，今天，我们已经处在无处不在的网络连接中，也处于各种各样的信息的包围中，信息时代，对任何产业和任何企业，“Internet+”都会成为传统企业的创新焦点，或者说传统企业和传统产业要借助Internet来实现重构，驱动数字世界和物理世界的深度融合，呈现出新的发展趋势。

本文选取华为公司作为互联网背景下企业发展战略进行研究，应用企业战略管理的基本理论和分析方法，从行业的特点出发，结合当前互联网行业发展的趋势、国内通信行业发展形势以及互联网业务的发展趋势，深入探讨了华为企业在互联网转型时期面临的问题以及采取的发展战略。最后，提出了对华为公司未来发展战略的构想及建议。

一、企业简介

华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1988年成立于中国深圳。是电信网络解决方案供应商。华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。

华为技术有限公司的业务涵盖了移动、宽带、IP、光网络、电信增值业务和终端等领域，致力于提供全IP融合解决方案，使用户在任何时间、任何地点都可以通过任何终端享受一致的通信体验，丰富人们的沟通与生活。目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。华为2015营业额为3900亿，在《财富》中世界五百强企业名列第315位。同时华为也是世界500强中唯一一家没有上市的公司，也是全球第六大手机厂商。

二、华为战略

2.1华为公司发展理念

华为将继续秉承“以客户为中心”，基于客户的需求，逐步建立在电信网络、全球服务和终端三大业务领域的综合优势，为客户提供云、管、端产品和解决方案，帮助运营商改善收益(ARPU)、提升带宽竞争力(Bandwidth)和降低总拥有成本(Cost)，实现商业成功。在互联网时代，传统行业的界限越来越模糊，互联网行业与电信行业正在走向融合。电信行业正站在一个新的起点上，推动其他传统行业更高效发展，并经历着意义深远的变革——从聚焦语音转变为聚焦数据、从关注管道转向内容、通讯需求从人与人之间延伸至机器与机器的连接、业务类型也从传统的电信业务转向融合的信息通信技术业务。

2.2.互联网时代下华为发展战略选择

华为为了适应互联网时代的发展浪潮，在2013年底发布了一份名为《用数字赢未来，数字化重构新商业》的行业趋势报告。报告对互联网和大数据对于传统产业的颠覆性影响给予了充分支持，并毫不犹豫地提出：未来的企业，无论从事的什么行业，也无论企业的规模大小，首先是一个“高科技企业”，不能充分利用信息技术实现业务升华和改造的企业，在信息时代是没有生存空间的。

我认为，在互联网时代，华为之所以能够迅速崛起，源自于它的五个大战略。

2.2.1 成立运营商BG、企业业务BG和消费者BG 2011年，华为进行业务架构调整，进行新业务布局，华为成立了消费者BG和企业业务BG（业务集团）该BG将华为终端公司、互联网业务部以及旗下海思公司的消费者芯片业务整合在一起，力图复制苹果垂直一体化的商业模式。华为制定了要在云、网络传输和终端三方面突破的“云管端”一体化战略。这其中，消费者BG（consumerbusinessgroup）是指是企业消费者业务，是华为的一个业务集团，经营模式为B2C。而这与华为多年主要经营模式B2B不符，这意味着华为准备进行营销转型实验。

转型实验的最终成果是：华为消费者BG首席执行官余承东在新年致辞中说到，华为消费者BG销售收入超过200亿美元，同比增长近70%，仅以一年时间就实现了第2个百亿里程碑的突破。

。2.2.2成立荣耀，开展互联网营销。

在华为内部高层们纠结如何进行互联网时代下的转型时，任正非拍板了荣耀作为电商品牌的独立。他明确指出包括荣耀在内的华为终端业务“不要盲目将三星、苹果、小米作为目标，别让互联网引起发烧，要以利润为中心。”不得不承认华为荣耀3C是华为手机崛起的一个起点，它模仿小米进行互联网营销，追求性价比，开展抢购模式，迅速的制造起自己的影响力。

华为消费者BG的 CEO、华为终端公司董事长余承东在微博上被称为余大嘴，拥有很高的人气。网络营销的占地也随着小米从微博转到微信、QQ空间等。结果是吸引了大批粉丝，网络营销很成功。

2.2.3减少对运营商销售的依赖。

华为手机的销量很大程度上是依赖于运营商，以前华为的部分营销模式是存话费送手机，给消费者的感觉是很廉价，不属于高端机。这给未来的手机业务带来很大的不确定性，并且也不利于自身品牌的树立。所以，华为把荣耀单独分离出去，针对荣耀系列进行线上销售，这样不仅拓宽销售渠道，还在线上手机市场占有一席之底，对最大的竞争对手小米造成巨大的冲击。

2.2.4精品战略，发布高端机。

从2013年开始参展CES发布Ascend Mate 1开始，精品不断。而之后华为P6是当年最薄的一款手机，是华为进军高端的开始，并且取得大卖，依然是目前国内最畅销的热门机型之一。单款销量已超过400多万台，销往全球100多个国家和地区，极大提升了华为手机品牌在全球市场的知名度。之后的mate

7、P7以及现在最火的P9即使价格超过3000，依然供不应求，这是目前最成功的国产高端机之一，它成功的奠定了华为高端机的形象。

除此之外，华为2016年在4月5号在英国伦敦召开发布会正式推出P9。可以说，华为手机无论是在设计风格还是造机工艺上都已达到很高的水准，而且各方面的优势也是显露无疑。华为精品战略的实施，在成就自身的同时，也带动国产手机呈现欣欣向荣的发展趋势。2.2.5拥有核心技术，众多专利，顺利全球化。

华为非常重视核心技术，技术投入国内第一，并且具有强大的研发团队（近40000名研发人员），保证了其卓越的创新能力，长期坚持投入不少于销售收入10%的费用用于研发，无论是总额还是比例都在全国电子百强企业中排名第一。华为的发明专利位于世界前列。而拥有众多专利的华为，在全球化的进程中也很顺利。在全球化战略中，和各国的运营商一直保持不错的关系，有利于迅速铺开销售渠道，扩大海外市场知名度，在全世界树立品牌形象。

当然，除以上五条之外，华为公司迅速崛起的原因还有很多，在平时作业中也分析到过很多，例如有全员持股战略、市场主导战略等。但是以上五点是我认为在互联网时代下华为采取战略中最重要的。

2.3 战略成果分析

（1）华为公司近财物状况

由下表我们可以看出，在2015年，全球生产智能手机的公司开始进入缓慢增长期，连苹果公司的销售量也未能达到预期的数量。但是我们发现，由于华为公司及时调整了互联网时代下的发展战略，使得华为在这一年的销售业绩明显与其他厂商不同。华为发布2015年经营业绩，实现销售收入3900亿元人民币，同比增长30%。然而国内华为的最大竞争对手小米的年收入与华为相差3250亿元，净利润更是相差的多，小米的净利润只有3亿，是华为的240分之一。

（2）华为公司市场占有率

由下表可以看出，华为市场占有率逐年提升，从14年的6.2%到16年的9.3%，已经成为继苹果三星之后的第三大企业，前五大手机商只有华为的销量出现大幅增长，15年至16年，iPhone市场占有率下滑0.7%、三星市场占有率下滑2.6%、只有华为市场占有率稳步提升。2016年与2015年相比，华为销量增长53%，达到历年来销量最佳。

三、存在问题

在互联网时代下，企业之间竞争的思路之一就是靠强调性价比，企业为了竞争甚至不惜为消费者提供免费服务，希望以此来形成用户规模，然后靠增值服务来获取利润。小米就是一个典型的例子，小米在2010年横空出世，以互联网模式进军传统制造产业，5年内的公司估值超过创业三十年的联想，跻身国内互联网公司前五。成为目前华为国内最大的对手。

然而互联网时代对华为的冲击很大，主要是两个方面的问题。

（1）正在转型期的华为要不要进入互联网行业？

因为华为曾经成立过互联网业务部，包括SNS社区爱米网，本地生活服务爱米live、移动搜索等数十个项目，但是收益并不大。何况在互联网转型期阶段，华为担心多年的客户业务和互联网业务之间有冲突，因为华为多年来销售是依靠运营商的，如果这时将运营商销售改为线上销售，可能会有销量下降到情况产生。其次是因为互联网业务毕竟与华为主业务相差太远，华为主要业务是为顾客提供移动通讯终端产品。若华为将重心转移至互联网服务，需要在互联网业务上投入许多的研发，这样不仅会造成成本增加，导致投入——产出性价不高，还可能会对华为的主业务造成一定程度的冲击。

任正非很快觉察到了这种矛盾。他说：“公司员工要在主航道上发挥主观能动性与创造性，不能盲目创新，发散了公司的投资与力量。非主航道的业务，还是要认真向成功的公司学习，坚持稳定可靠运行，保持合理有效、尽可能简单的管理体系。要防止盲目创新，当四面八方都喊响创新的时候，就是我们唱响葬歌的时候。”

（2）华为终端如何与携互联网模式异军突起的小米竞争？

华为公司以前的最终战略目标是成为像苹果、三星这样经历九死一生依然屹立不倒的公司。但是小米的异军突起却抢占了国内市场，华为不能视而不见，如果华为希望能在电商市场中抢占一席之地，就需要与小米竞争，这意味着华为需要放弃一部分线下销售量来填补线上市场的空白，由于在互联网时代下，企业之间竞争的思路之一就是靠强调性价比，企业为了竞争甚至不惜为消费者提供免费服务，所以华为为了竞争线上市场的份额很有可能会降低自己的利润。这与任正非强调的“不要盲目将三星、苹果、小米作为目标，别让互联网引起发烧，要以利润为中心。”矛盾。所以华为当时面临两个选择，要么依旧只做线下电信设备业务，要么牺牲部分利润来争取电商市场中的一席之位。

四、原因分析

造成华为在互联网业务转型中犹豫不决的原因是华为高层对于互联网业务的认识一直不太统一。造成华为高层与互联网业务的员工在观念上有很大差别。毕竟，纯粹的互联网业务与华为传统的电信设备业务相差实在太远，华为高层在早期其实并没想好是否要进入互联网这个领域。

在做互联网业务时，华为的互联网业务员工感受到他们与华为高层之间的固有观念的巨大冲突，这些冲突主要包括：

1.华为高层认为电信设备市场的进入门槛很高，具有很高的进入壁垒，所以在国内市场上生产电信设备的厂商为数不多，然而在互联网市场，群雄割据，大量厂商在互联网市场上进行营销，采取低价策略，导致大多厂商只有营销额而没有赚取利润。因此华为高层认为华为在电信设备市场中占有巨大优势，所以他们并不想以转型互联网业务为由牺牲线下市场的优势。导致华为高层对互联网市场并不看重。

2.电信设备市场的销售模式是B2B，华为多年靠的是运营商销售，已经适应B2B销售模式的华为高层只需要满足市场上几百家大客户的不同需求就可以了，而互联网市场销售模式则是B2C，华为并不能同时满足所有用户的需求，所以需要从数亿用户的需求中挑出最主流的需求予以满足。

3.电信设备市场的需求相对稳定，对华为高层来说，他们仍然习惯用电信设备市场的经验来管理互联网业务。例如，互联网的项目经理们可以做出未来5年的市场计划，但是互联网市场则随时变化，公司并不知道明年甚至下个季度会发生什么样的变化。

4.华为的人力资源制度也存在问题。华为在人力资源管理上已经形成了按资排辈、按岗定级的体系和制度。一名刚刚毕业的大学生，哪怕他再优秀，刚加入华为时也只能定一个较低的级别，拿到一份较低的薪酬。对于有志于从事互联网的人才来说，华为这家公司并不具备多少吸引力。所以华为很难从市场上招到最优秀的人才，反而有很多优秀人才流失到了腾讯等互联网公司。另外新员工与老员工的团队文化、思维模式、工作积极性，以及因组织结构带来的人员配置方面的矛盾越来越明显，庞大的老员工群体工作现状和文化积淀，严重影响了年轻员工的工作积极性和职业发展渠道。而这又与任正非推崇的企业管理中的“危机意识”、“竞争意识”，以及公司能上能下的人力资源管理策略相违背

五、对策建议

华为在跻身全球电信设备厂商前列的同时，也把整个电信设备制造市场从高利润时代拉到了微利时代，由于华为和中兴的介入，使得中国电信运营商采购设备的成本大大降低。在打败对手的同时，也把自己带入了一个不得不面对的境界：如何在日趋激烈的竞争中生存。

5.1高层人才战略建议

任正非在华为通过他的个人权威和煽动性的写作，启发着员工的创业激情，但这是一个危险的信号。一旦员工对他失去信任，华为就会“树倒猢狲散”。同时，这是一种短视行为。不要过度依赖创业领袖，应该培养职业经理人执掌高层管理岗位，适当增加如李开复这样的空降兵。

5.2 与中兴合作建议

目前，市场有报道称华为和中兴在海外打价格战，这有好处，激发了斗志，有华为的地方就有中兴，他们两个一起打的时候最终还是落到了中国企业的手里。但有增加了内耗，同时由于国际电信巨头的合并，使得华为和中兴追赶他们历程又一次拉长。如果两个公司形成一个联合体，将节省研发成本，在全世界都有实力的研发队伍，组成联合体也避免打价格战”。5.3 人性化管理建议

华为应该更加考虑到人性化的真正内涵。人除了物质之外，还有其它层次的需要，物质是第一性，精神是第二性，华为在文化的假设上除了员工有物质需求之外，需要更多考虑员工作为一名社会人的其它需要。

结束语

通过对华为公司的互联网背景下发展战略的研究，我们可以得知，随着互联网+观念的逐渐深入，我国通信市场在互联网业务市场中竞争激烈，不少厂家都面临着如何在危机中求生存的现状。华为作为国内生产通信终端产品的领导者，不仅在国内外的传统电信设备市场中赚取很大的利润外，为顺应互联网时代而产生的荣耀系列更是打消了华为转型前的顾虑，不仅没有影响其传统电信设备业务，反而能够运用互联网业务来宣传自己，使得华为品牌深入人心，有助于以后获得长期发展。因本文研究的是互联网背景下华为企业的发展战略，所以有关华为其他方面的发展战略并没有做过多描述，重点在于描述华为在互联网时代下转型遇到哪些问题以及任正非如何正确领导华为公司成功渡过转型期。应用所学战略管理的知识，采用理论结合实际的方法进行研究分析。希望通过该企业发展战略的研究，及提出的改进建议，是华为公司克服发展中的艰难万险，在竞争中不断的壮大。

参考文献：

《用数字赢未来，数字化重构新商业》，华为官网，2013年12月。