管理公司职能部门

管理公司职能部门（精选7篇）

管理公司职能部门 篇1

一、管理职能审计的概念及可行性分析

1、管理职能审计的概念

早在1932年英国管理专家罗斯, 就对管理审计进行了系统的研究, 倡导以职能部门的评价和业绩评价为核心的管理审计。管理审计是传统的内部财务审计的延伸, 是内部审计发展到一定阶段的产物。管理职能是管理本身具有的内在功能, 包括计划、组织、领导、控制等。管理职能审计是管理审计的一个分支, 是指由内部审计机构或审计人员依照国家及地方法规、企业内部的管理制度、规定, 对企业职能管理部门组织业务活动的恰当性和有效性, 部门职责履行情况及所管理系统预算的科学性、合理性, 规划目标及执行情况, 管理控制点的控制状况, 管理机能发挥状况等进行审查和评价的经济监督活动。

2、我国上市公司实施管理职能审计的可行性分析

上市公司作为现代企业的组织形式, 其受托责任表现的更加充分。首先, 组织的最高管理当局是一个委托人, 其要将总体受托责任按标准分配给下属各级部门, 下属各级部门作为受托人应定期向最高管理当局报告对所担责任的履行情况。其次, 最高管理当局是受托人, 其要定期向外部委托人报告所担责任的履行情况。因此, 上市公司开展管理职能审计工作具有良好的理论基础。此外, 由于存在着委托人与受托人之间的信息不对称, 内部审计不仅可以监督信息的真实性、缓解经营者和所有者之间的信息失衡问题, 还可以帮助公司提高管理效绩、促进资源的合理配置, 在公司治理中发挥重要作用。因此, 上市公司开展管理职能审计具有重要的现实意义。

我国某上市公司为配合公司的生产经营活动, 大力实施“做细市场、做优渠道、做精服务、做好物流、做强团队、做大企业”的公司发展战略, 于2007年在公司内部开展了管理职能审计工作。本次审计内容主要是审查企业是否实施了管理的基本职能, 实施的过程中有无明确的计划和目标, 计划和目标是否可以计量和考核, 是否符合内外部条件, 是否有具体的实施措施和步骤, 实施过程中相关的内控制度是否健全, 不相容职务的分工是否合理等。

二、实施管理职能审计的具体程序

1、选择和确定管理审计项目

选择和确定管理审计项目就是要在充分考虑内审机构有限资源的基础上, 结合本公司经营管理的实际情况, 制定管理审计战略。在选择审计项目时, 考虑的主要因素有:预计审计效果、资金规模、管理风险、影响力、审计成本和可操作性。此外, 还考虑了本公司的经营战略和管理要求、内部控制和管理效率以及会计信息的真实性和一贯性等相关因素, 选择并确立了四个管理审计项目, 即计划管理项目、价格管理项目、销售管理项目、综合管理项目, 并分别制定了具体项目审计方案。

2、项目研究前的准备

通常, 项目审计前的主要工作有:调查了解被审计事项、确定审计目标和范围及重点、确定审计评价标准、设计审计方法、编制审计方案等。

(1) 调查了解被审计事项。目的在于制定项目审计计划, 包括项目的时间进度安排、预算及为达到项目审计目标而设计的控制措施等。

(2) 确定审计目标、范围和重点。一个好的管理审计项目需要确定正确的审计目标、恰当的审计范围和重点, 从而利用有限的审计资源, 最优化地实现审计目标。

(3) 确定审计评价标准。将强制性标准和单位自行制定的标准有机地结合起来, 以国家法律法规为基础, 以集团公司政策和制度为导向, 以被审计单位内部规章制度为依据, 形成三个层次的审计评价标准体系。

(4) 设计审计方式方法。结合公司现实状况和审计部门人力资源实际情况, 选择实施以直接审查项目结果为基础的审计方法模式, 即通过对已经取得的结果与预期结果进行直接比较, 形成审计结论。

(5) 编制项目审计方案。通过设计方案中对于审计目标、审计评价标准、审计证据来源和审计步骤的规划, 为审计人员的行为提供指南, 使审计人员低成本、高效率地收集充分、可靠的审计证据。

3、收集和评价审计证据

审计证据是指内审机构的审计人员在执行审计程序过程中获取的用以支持审计意见和结论的证明材料。收集充分、相关和可靠的审计证据是管理审计现场工作的核心内容。根据确定的审计目标和审前调查确定的审计评价标准, 在审计过程中采取的收集审计证据的方法主要有:审阅法、访谈法和分析法。在确定证据的充分性时, 尽量保证有足够的证据说服理性的人相信审计结果的有效性;确定相关性时, 要确保审计证据与审计具体目标相关联;确定可靠性时, 着重考虑证据是否确凿、有说服力、有时效等。

三、管理职能审计成果分析

本次审计工作在帮助企业揭示内部控制薄弱环节、改进管理、完善控制等方面达到了预期的目标, 共发现并揭露出的问题达143个, 其中业务层面49个, 综合管理层面94个;提出审计建议66条, 整改106条;补充完善各项制度、规定14个, 下发督办卡、函28个。在取得成绩的同时, 也看到开展管理审计工作还面临许多困难, 致使本次审计工作中存在一些不足之处, 主要表现在以下五个方面。

第一, 应用先进的管理审计理论指导工作十分重要, 理论与实际的有效结合是搞活管理职能审计工作的重要基础。对于数据的采集、资料的分析所采用的方法如果单一, 可能会影响审计意见的客观性与公正性。

第二, 审计人员的综合素质和结构对从事管理职能审计、有效提高审计工作质量非常重要。而当前从事管理职能审计的多为财务人员出身, 管理职能审计又涉及到公司方方面面的问题和领域, 工作中难免存在局限性, 因此, 审计人员的自身综合素质有待进一步提高。

第三, 管理职能审计范围较为宽泛, 形成的审计意见亦较为零散, 审计成本偏高, 因此对审计资源的综合利用和有效配置的要求很高。

第四, 在审计内容上, 管理职能审计既要对相关计划、制度及程序的执行情况进行检查和评价, 又要对计划、制度、程序本身的可行性、有效性、适当性进行分析和研究。

第五, 管理职能审计是事前、事中和事后审计相结合的产物, 而单纯的事后审计不能对企业的经营活动做出全面、及时、准确的评价。因此, 管理职能审计强调的不只是事后的监督和检查, 还有事前的预防与事中的控制。

四、管理职能审计工作的完善对策

本文针对上述问题, 提出相应的完善对策。

1、管理职能审计必须在财务审计工作基础上开展

财务审计工作没搞好, 管理审计工作也搞不好。因此, 内部审计应从基础工作做起。

2、公司要从以检查、评价为主要内容的符合性审计向以改善机构运行状况和推动改革为主要内容的管理职能审计转变

审计部门不仅是问题的发现者, 更应成为改革的推动者。要从管理的角度不断拓宽审计的领域, 在企业内部控制、风险管理、机构改革、业务创新、机制创新等活动中发挥积极促进和推动作用。可以重点围绕公司经营管理中的热点、难点问题, 选择一些规模相对较小、涉及面相对较窄的项目开展管理审计。管理审计工作不得片面追求大而全, 点多面广反而使审计工作无效果。因此, 选择合适的审计项目、有针对性地开展管理审计意义十分重大。

3、推进先进审计技术与方法的运用

我国管理审计采用的技术与方法落后, 较少运用统计抽样和计算机辅助审计软件, 审计工作的风险无法量化。而国外自20世纪中期以来, 开发出了多种审计抽样方法和选样技术方法, 大量运用计算机辅助审计软件, 并通过建立各种审计风险模型, 减少自身工作风险。在实际开展管理审计的时候, 会遇到缺乏相应的审计准则、审计标准的情况, 或者没有一个统一的审计评价标准, 此时则需要加快管理审计理论研讨, 逐步建立管理审计操作指南, 构建较为完善可行的审计评价指标。

4、由于内部审计人员专业知识单一, 不适应管理职能审计广泛、深入地开展

应高度重视对内部审计人员的后续教育和审计业务培训, 通过建立专业人才储备库和专家咨询网络, 全面提高内部审计人员的综合素质。管理审计要求审计人员不仅要懂得财务会计及相关法律法规, 熟练的运用内部审计标准、程序和技术, 还必须具备相应的风险管理素质和技能, 同时需了解信息技术、企业管理、计量学等方面的专业知识。为使内部审计人员结构多元化, 可聘请多学科人才来扩充内部审计人员队伍, 比如经济师、律师、工程师、数学家、电子计算机专家等。从优化审计人员结构、提高审计人员素质着手, 建设一支执业水平高、专业知识全面、具有判断和识别风险的能力、能够深层地发现问题的队伍, 使审计人员能在适合自己的位置上尽职尽责, 从而加大管理审计开展的广度和深度。

5、结合风险管理, 提升内部审计职能定位, 促进公司风险管理制度与政策的贯彻执行

风险是指未来的不确定因素, 它可能给企业造成损失。对于现代企业来说, 风险随时都有可能发生, 管理审计的责任就是独立、公正地对风险进行预测, 并及时采取有效措施进行防范。风险管理是一个新的领域, 它不仅指审计风险, 而且更重要的是指发现风险和舞弊风险, 对内审人员来说其直接表现都来源于企业的管理风险。风险是内部控制的核心, 应对风险发生的可能性时时关注, 在分析、确定风险水平的基础上, 制定审计策略, 为企业的发展扫除障碍, 提高经济运行的质量, 这也是管理审计的重要内容及价值所在。

6、加强事前、事中审计, 帮助企业提高经济效益

事前审计重点是对投资决策、可行性研究进行审计, 同时做出风险评估;事中审计侧重于对项目的管理进行审计, 并对项目阶段性效益进行认定;事后审计主要是对整个项目的考核与评价。在内部业务的各个阶段实施审计工作, 从头到尾地进行监督, 可及时发现问题, 从根本上改善企业生产经营管理, 帮助企业增加价值。

参考文献

[1]王光远等译:内部审计思想[M].北京:中国时代经济出版社, 2006.

[2]尹维劼：现代企业内部审计精要[M].北京:中信出版社, 2006.

跨国制药公司管理部门的设置特色 篇2

总会计师：大多数跨国制药公司都强调在必须设立总会计师，总会计师通过预算和资金调控对企业整个经营活动起着主导作用。

生产部(或名制造部)：即生产科，亦即生产车间，在任何跨国制药企业都没有车间与科室的区分。

产品开发部：为了开发产品，大部分跨国制药企业均设有产品开发部(或名中试室)，跨国制药企业的产品开发，主要是从国外母公司引进品种和国内移植品种的重复试验、验证，并确定工艺、质量标准，以便向母公司和国内有关部门办理报批手续。有的跨国制药企业不单设开发部，把产品开发试验放在质管部。

质管部：或叫质控部、质检部。内部分设为质管(QA)和质控(QC)两个大组，分别负责质量管理和产品质量检测。上海施贵宝公司把QA、QC分设两个部。

物控部：如上海施贵宝、大连辉瑞制药品设有物控部，从工作内容来讲是生产指令和领料单由物控部发出，生产部只负责组织生产，从企业管理来讲是通过物料控制达到协调生产和各项经济活动的目的。

在我国企业中认为必不可少的技术科，大多数跨国制药企业中却没有这个设置，因为在跨国制药企业中只有原材料供应、设备、工艺固定、质量稳定的产品才能经过验证，以正式文件的形式进入生产部，如果在生产中遇到技术性的问题，那就是开发部的责任，因此技术部在跨国制药企业中没有存在的必要。

销售部：在跨国制药企业中这是一个重要部门，不仅人员多，而且分工也很细，销售人员占全公司人员1／4，并且仍处在继续增长的趋势。

销售部的机构设置也有两种模式：一种是上海施贵宝、西安杨森均是在销售部(或名市场营销部)之内分设市场、销售、药政三个小部。另一种模式是辉瑞制药在总经理之下分设市场、销售、医药三个部。为了突破重点城市和实施地区负责制，各跨国制药企业在各大区域设大区经理，各大城市设立办事处、销售经理或销售代

2002年、2003年大宗药品平均关税降至4—6％；医疗器械平均关税自加入WTO起由原10％左右降到6％左右，2002年降至4％，自加入时起取消大型医疗设备的任何非关税壁垒措施。

2003年1月1日起，开放药品的分销服务业务，取消地域数量限制，外商可在中国从事采购，仓储、运输、配送、批发、零售和售后服务。其中超过30家分店，销售来自多个供应商的不同种类和品牌商品的连锁店，外方不得控股。

医疗服务方面，允许外国服务提供者与中方合作伙伴一起设立中外合营医院和诊所，中外合资企业中外方投资比例限制在25—70％，根据中国的实际需要有数量限制。

营销管理：在营销机构中大体上分为市场、医药、销售三个重要组成部分。市场部负责制订长远的、全局性的营销策略，开展市场预测和推广，搜集和掌握市场信息、产品动态、研究消费者心理和行为，采取宣传推广对策，与各地医学专家保持密切联系，组织学术报告会、讲座和广告宣传等。医药部的工作主要是办理新产品的临床报批，翻译资料，审查产品反馈中的医学问题，这个部门对外着重于产品分配、销售人员的培训和地区办事处、销售经理的管理。在竞争日益激烈的庞大医药市场中，跨国制药企业依靠市场、医药和销售三个既有专责分工又相互配合互为补充，使产品知名度迅速扩大，销售量大幅度增长，这是很值得探索的。

随着市场逐渐扩大，企业在中心城市建立地区办事处、地区销售经理或地区代表、承担着销售服务各项业务，比较及时地满足市场需求，掌握市场动态及售后服务工作。

跨国制药企业非常重视销售人员的素质。认为销售人员代表着企业的形象，因此要求销售人员既要有较高的文化水平和专业知识，又要有较好的仪表。在跨国制药企业中，销售人员90％以上是医科和药科的本科毕业生。

管理公司职能部门 篇3

公司职能部门配置及完善管理制度、岗位职责完善

为使公司经营管理规范化、标准化、规模化，逐步提升公司内在品质，增强公司市场竞争力，明确公司各部门职责及体现公司员工权利义务，实现公司利益与员工利益一致，确保公司健康稳定发展，需进一步合理配置公司职能部门，完善管理制度及岗位职责。

一、公司主要部门设立

公司目前设立财务部、材料设备部、经营管理部、工程技术部、综合办公室，市场开发部。公司下设各工程项目部，采用矩阵管理模式。

二、部门人员设置

各部门设部门经理1人及职员若干，职员人数根据实际需要由部门经理提案，经公司会议研究讨论，领导审批后配置。

三、部门规章制度的制定

各部门负责人制定本部门规章制度及本部们员工岗位职责，形成文件经公司会议研究讨论，领导审批后严格执行。

四、各部门职责 1.财务部职责

（1）制定本部门规章制度及工作流程。

（2）按国家相关法律法规要求，结合公司实际，制定公司财务管理规章制度。

（3）管理、核算、监督指导公司各部门财务制度执行情况。

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公司职能部门配置及完善管理制度、岗位职责完善

（4）对公司生产经营及资金运行进行核算。

（5）编制公司财务报表，评价公司经营状况。（6）负责本部门日常业务管理，进行业务指导，同时做好本部门员工工作的监督、检查、考评。

（7）完成领导交办的其他任务。2.材料设备部职责

（1）制定本部门规章制度及工作流程，重点包括材料设备招标采购制度；验收制度；出入库制度；机械设备维修、保养制度；库存材料设备盘点检查制度等。

（2）审查签订材料采购合同，办理材料设备结算。（3）建立材料设备采购质量保证机制。

（4）签订机械设备租赁合同，并建立机械租赁跟踪管理机制，办理租赁结算。

（5）制定工程项目材料设备供应及机械设备使用、租赁计划，并确保计划顺利实施。

（6）参与审查工程项目部上报的材料、机械使用计划，并监督执行情况，做出客观、准确评价。

（7）监督工程项目部材料机械设备使用，并审查报表，参与工程成本核算。

（8）了解市场材料设备及机械台班单价，并每月编制市场价格信息表，给经营管理部提供准确的价格信息。

（9）建立供应商档案，并建立科学的评价机制。

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公司职能部门配置及完善管理制度、岗位职责完善

（10）负责本部门日常业务管理，进行业务指导，同时做好本部门员工工作的监督、检查、考评。

（11）完成领导交办的其他任务。3.经营管理部职责

（1）制定本部门规章制度及工作流程，重点包括招投标制度；成本核算制度；劳务结算制度；设计变更、现场签证资料管理制度；中期结算资料管理制度；工程结算制度等。

（2）负责工程项目招投标工作。

（3）审查、签订施工合同及劳务分包合同。

（4）测算工程项目成本，确定项目利润指标，编制施工预算。（5）审查核实项目部工程进度计量支付情况，及时存档中期结算资料，掌握进度款支付进度并做好统计报表。

（6）审查、核实项目部上报的劳务分包队伍工程量，办理劳务结算。

（7）及时收集、存档签字盖章齐全的设计变更、现场签证（原件）和隐蔽工程记录，并根据需要及时调整施工预算。

（8）深入施工现场了解掌握工程进展状况及实际完成情况，做好月度成本分析，总结节超原因，纠正项目成本不利偏差，降低成本投入。

（9）负责工程项目结算工作，进行项目最终工程决算。（10）负责公司成本核算分析，汇编成本报表。（11）责本部门日常业务管理，进行业务指导，同时做好本部门

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公司职能部门配置及完善管理制度、岗位职责完善

员工工作的监督、检查、考评。

（12）完成领导交办的其他任务。4.工程技术部

（1）制定本部门规章制度及工作流程，重点包括技术交底制度；图纸会审及设计交底制度；会议纪要管理制度；工程报表管理制度；工程巡检制度；设计变更、现场签证管理制度；工程资料（包括电子版）管理制度；中期结算资料管理制度；工程结算制度等。

（2）组织项目部及相关部门进行施工图纸会审及设计交底。（3）组织有关部门对新开工项目进行施工组织设计（或施工方案），应急预案，安全、质量保证措施及专项方案、措施进行审核。

（4）严格贯彻执行国家现行施工质量验收规范。对于特殊重大工程的施工组织设计，施工方案，质量技术保证措施等，向项目部进行交底工作。

（5）负责工程现场安全、质量及技术方面检查指导工作。重点为施工用电安全；高空、基坑、隧道内施工作业安全；机械设备使用安全；安全资料、施工资料及实验资料；施工工艺，基坑开挖和验槽，隐蔽工程验收，分部分项工程验收，竣工验收，现场安全文明施工等。检查后形成记录，对于存在的问题和隐患及时以书面形式通知项目部和直接责任者限期整改，限期未进行整改的给予相应经济处罚。

（6）负责检查，施工项目部的计量工作。

（7）组织安全质量事故调查，审核项目部的处理意见并监督项目部处理、整改方案的实施落实，同时确定责任人及处罚措施上报公

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公司职能部门配置及完善管理制度、岗位职责完善

司审批。

（8）负责图纸、资料的发放、使用、管理工作。

（9）培训和指导本部门及工程项目部的技术力量，加强学习，提高业务能力及个人综合素质。

（10）对项目工程实行“四控一管”，即质量控制、进度控制、造价控制、安全控制、合同管理，切实做到各项目工程质量达标，工期不超，造价合理，安全可靠。合同管理有章可巡，诚信务实。

（11）建立劳务分包队伍考评机制。（12）配合经营管理部工程招投标工作。

（12）负责本部门及项目进行日常业务管理，进行业务指导，同时做好本部门员工工作的监督检查考评。

（13）完成领导交办的其他任务。5.综合办公室

（1）制定本部门规章制度及工作流程，重点包括办公用品管理制度；公司文件管理制度；工程资料立卷、归案管理制度；车辆管理制度；人事管理制度；考勤制度；假期及请假制度；后勤保障制度；值班保卫制度；会务制度；会客制度等。

（2）负责采购、发放办公用品及办公用品保管、维修，建立办公用品台帐。

（3）草拟、审核重要文稿，把好文件质量关。

（4）做好收发文登记、保管工作，推行电脑化建档，负责工程资料文件立卷、归案等管理工作。

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公司职能部门配置及完善管理制度、岗位职责完善

（5）负责车辆使用登记，办理公司车辆各种手续，负责车辆日常检查及维修，落实车辆管理制度。

（6）负责公司人事招聘及离职、解职工作，并及时签订劳动合同、建立员工档案，办理离职、解职手续。

（7）负责员工考核工作，落实奖惩制度。

（8）负责公司员工日常考勤，执行公司考勤制度，按规定时间将员工考勤表上报财务部门。

（9）制定公司假期制度，办理员工请、销假手续。

（10）负责职工宿舍日常安全及卫生管理，制定并落实公司食堂管理制度。

（11）建立健全公司日常及节假日值班与、安全保卫制度。（12）监督公司会议制度的落实，布置会场及做好会议文件、资料准备工作，负责会议记录及会议纪要。

（13）负责公司接待工作，执行公司会客制度。

（14）负责本部门及项目进行日常业务管理，进行业务指导，同时做好本部门员工工作的监督检查考评。

（15）完成领导交办的其他任务。

五、公司基本会议制度 1.部门周例会

会议时间：每周一下午4:00。参加部门及人员：各部门负责人。

会议主要内容：总结上周工作完成情况及存在问题，汇报本周工

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公司职能部门配置及完善管理制度、岗位职责完善

作计划及重点。

2.公司月总结会

会议时间：每月5日下午4:00。参加部门级人员：公司全体员工。会议主要内容：

（1）各部门总结上月工作计划完成情况及实绩。

（2）汇报本月本月工作计划及目标，以及完成目标的具体保证措施。

（3）通报公司上月大记事。（4）通报公司员工上月考核情况。3.公司月生产调度会

参加人员：项目部项目经理及技术负责人，公司相关部门负责人。会议时间:每月5日上午10:00 会议主要内容：

（1）项目经理汇报上月生产情况，以及存在的问题、难点与解决方案；本月工作计划安排及目标，以及计划目标实现的保证措施；汇报上月财务收支情况及本月资金使用计划。

（2）研讨及确定存在问题的解决方案。

（3）材料设备部总结上月材料使用情况并提出意见，提出本月材料、机械供应及管控计划。

（4）经营管理部汇报上月成本核算情况及本月成本控制目标。（5）财务部对项目部资金月使用情况及计划进行评价。

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公司职能部门配置及完善管理制度、岗位职责完善

（6）工程技术部综合总结上月生产完成情况及存在问题的整改措施落实情况，布置本月工程进度计划及安全质量目标。

4.以上会议纪要会后一天内完成，力求文字简练，语言通顺，用词准确，并附签字齐全的会议签到表。

六、公司基本信息报送制度

1.部门周工作总结计划表，周五上午10:00前报送电子版。2.部门月总结计划表，每月2日下午5:00前报送电子版。3.项目部周工程进度计划表，周五上午10:00前报送电子版。4.项目部月工程进度计划表，每月2日下午5:00前报送电子版。其它会议另行安排。

七、公司员工薪酬福利制度

按公司要求，本着多劳多得，利于弹性管理的原则，在公司领导安排下综合办公室与财务部负责具体制定公司员工薪酬福利制度。

八、综合办公司为整合部门，需重新组建。

九、市场开发部为公司新增设部门，部门人员配置及岗位职责、管理制度在部门成立后逐步完善。

十、工程项目部按公司制定的“工程项目管理规章制度及基本工作流程”开展工作，实行目标责任制。

2013年3月1日

公司部门管理计划制定参考 篇4

今年接的这个小班，情况比较特殊。通过开学初的家访及小小班老师的介绍，我发现孩子调皮创造性的居多，口齿不清，语言表达能力差的居多，还有几名家长自述孩子有撕打、咬人的习惯，两名幼儿因为生理原因排便有困难需特殊照顾。大部份孩子年龄偏小，对家人、成人的依赖性很强，生活能力也是在幼儿园生活的的一个大问题。针对这些情况，安排了本学期的工作方向。

二、班级主要工作

1、从本学期起，幼儿园开始正式实施主题活动课程，根据教学活动的调整，我们初步制订以下计划。

(1)根据课程中的内容，制作、投放区域活动材料，并努力创新，让幼儿在密切配合的氛围中发展动手、动脑能力。

(2)尽是多抽些时间，多与孩子个别交谈，让孩子尽快熟悉老师，亲近老师，组织一些生活活动，通过游戏让幼儿迟早学会自己吃饭，不挑食，愉快地学会一些盥洗、穿衣等处理能力。

(3)精心组织准备游戏活动，寓教育于游戏之中，逐步改变一些幼儿的侵犯性行为。

(4)对两名因为生理原因而排便困难的孩子多加关心，经常与家长交流在园、在家情况，做到幼儿开心，家长放心。

(5)根据我班三位老师各自的特长，在语言、美术、班级常规方面努力创出自己的班级特色。

(6)按计划实施环境教育，让环保意识渗透到一日教育活动中，渗透到孩子幼小的心灵中。

(7)和幼儿多交谈，给他们尽可能创造说话的机会，纠正他们的发音，培养他们讲普通话的习惯。

(8)以表扬、督促、鼓励为主，坚持下面教育，通过评比栏、小红星、小红花的评选，帮助幼儿形成勇敢、大胆、活泼、自信的性格特点。

2、家长工作

(1)认真编辑好每一期的家长园地，让幼儿家长及时了解幼教新动向，形成正确的家教观。

(2)多在东幼网站上与家长沟通，做到信息通畅。

(3)和家长及时沟通一些真实的想法，以真诚、热忱打动家长，为了孩子的健康成长共同努力。

(4)向家长及时反馈

幼儿的情况，取得一致的教育目标与方法。

(5)及时展示幼儿的一些作品，让家长了解幼儿的发展状况。

3、自然角

9月份：有趣的水果娃娃。

10月份：漂亮的蔬菜造型，多姿的菊花。

11月份：树叶贴画。

12月份：各种各样的石头。

1月份：冰冻花，窗花。

4、德育工作

(1)以身作则，教育幼儿来园和离园时使用礼貌用语。

(2)教育幼儿在室内要轻声说话，不快速追跑，不乱扔玩具、垃圾，分清自己和幼儿园的东西。

(3)爱老师、爱同伴，学会与同伴一起做游戏。

(4)进行初步的情感教育，让幼儿在活动中保持愉快的情绪，对周围生活产生亲切感。

5、常规工作

(1)盥洗常规：正确洗手，正确使用毛巾、纸巾、手帕，会独立入厕、漱口、洗脸。

(2)进餐常规：用讲故事、介绍菜肴、品尝菜肴等方法，创设良好的进餐环境，学习正确使用餐具，独立进餐。

(3)午睡常规：为幼儿创造安静、舒适的午睡环境，用故事伴孩子入眠。学会独立午睡，教师坚持巡查，注意纠正幼儿的不正确睡眠习惯。

公司生产管理部门述职报告 篇5

公司生产管理部门述职报告

光阴恰如潺潺的流水，可以冲淡尘世间一切烦恼、喜悦，而烦恼、喜悦的背后总会隐藏着让人值得去细细总结的内容。趁2010年即将结束的时候，让自己重温旧事，认认真真地作一次总结。

自从2010年9月20号那天起，我正式成为了湖北生态果业有限公司生产管理部门的一分子。接触管理至今，对自己岗位职责有了一个比以前更深刻的认识，我现在就分别从计划，组织，指挥，协调和控制工作这几个方面来谈自己的工作中成绩、经验、问题和教训。

国家有五年计划，工业有，月份计划，农业也一样，到什么时间做该干的活，也要有自己的农业生产安排计划，“不违农时”不就是一个典型农谚吗？制定计划是一项艰巨的任务，一个合理健全计划的制定需要生产部门技术部门密切配合，2010年9月份嫁接核桃苗木工作刚刚结束，接下来我们需要有一个嫁接苗木后期的管理计划，即除草，抹芽，施肥，刷胶，树体涂白。这些是一个大的计划，它还需结合实际情况进一步细化，一直细化到每个小项目上。在这点我们生产管理部门做得不够到位，需进一步完善。关于这个问题，我可以根据今年10月底到11月下旬施肥期间出现的问题来谈谈将大计划中的小项目细化的重要性。今年的施肥工作整整用了一个月的时间，在那段时间我主要协助李应林管理挖树窝，施牛粪，复合肥等工作。每天上午7点钟上工，下午5点钟放工，民工的时间我们抓得很紧。但在这当中也出现了不少的问题，这些问题概括起来最主要表现在所施牛粪不够，民工偷工减料，用土、杂草等代替牛粪。这个问题出现得并不偶然，我个人认为需要从自身找问题。牛粪不够的问题出现后，表明生产部门对“量”掌握得不够精准。在施肥工作之前，第一，公司技术人员需要计算出所需肥料的数量（所需肥料数量包括：①公司所有核桃树所需肥料总数量；②公司每个区域核桃树所需肥料数量）。第二，根据施肥所需量，合理安排用车（拖粪），保证每片区域有充足的肥料。当初如果我们做到这两点后，我想民工抢粪的问题还是可以避免的。这件事情给我们一个很好的失败教训，提醒我们在安排工作之前提前做好计划，把工作中会出现的问题一一罗列出来，并要制定出解决问题的方案出来。

管理公司职能部门 篇6

1 激励型目标管理绩效内涵

1.1 研究部门研究人才目标管理绩效内涵

“目标管理”的概念最早是在1954年由彼得·德鲁在《管理实践》一书中提出。“目标管理”是一个过程, 将组织的目标分解为各项具体目标, 由员工和其上级一起确定绩效目标, 并对绩效目标的实现情况进行考核, 并以此作为报酬分配的依据。“激励理论”作为“目标管理”的核心和动力, 成为充分调动员工积极性、发挥员工创造力和主动性的关键。市场研究公司业绩单位通常为单个研究项目或者是可以拆分的连续性项目, 每个研究项目拥有明确的研究目标、项目成果要求, 因此, 目标管理绩效体系成为研究人才绩效考核的主要工具。

“研究部门研究人才”作为知识型员工, 区别于一般市场、执行、行政部门员工的特点是:知识水平强、自我价值实现愿望强烈、高度重视成就激励和精神激励、创造性和自主性强。因知识型员工具备上述特征, 所以“研究部研究人员”具有高稀缺性、培养困难、流动性强等特点。管理学家马斯洛认为, 人的需求有很多层次, 成就需要成为最高层次的需求, 因此凡是有自我价值实现强烈愿望和注重自身成就的人, 都会不断追求更高目标的实现。市场研究公司研究部门工作具有高挑战性、高压力性、高成就感的特点, 因此运用建立激励型目标管理绩效体系成为市场研究公司十分重要的一个问题。

1.2 研究部门研究人才激励型目标管理绩效理论

20世纪50年代初期, 美国哈佛大学心理学家戴维·麦克利兰 (David C.McClelland) 提出了成就需求激励理论。成就需求激励理论把人的高层次需求归纳为:成就、权力和亲和的需求, 其中成就需求是指争取成功希望做得最好的需求;权力需求是指影响或控制他人不受他人控制的需求;亲和需求是指建立友好亲民的人际关系需求。

就市场研究公司研究部门研究人才而言, 根据麦克利兰的成就需求激励理论, 研究人员完成研究项目及研发新产品的动力来源可以分为3类:一是成就感, 即按预期目标完成项目的成就、研发新产品为公司创造新的业绩增长点的成就, 这里面主要包括研究人员的自我价值肯定、客户赞赏、上级看重、同级鼓励等方面, 这是推动研究人员提高积极性和活力的主导型因素;二是行业内名誉, 即在同行内的知名度、美誉度, 是推动研究人才提高积极性和活力的主推型因素;三是和谐的人际关系, 即良好的工作氛围, 是推动研究人才提高积极性和活力的主利型因素。经过上述分析, 针对河北省S市场研究公司的具体情况, 笔者将成就需求激励因素分为:目标明确、过程顺畅、成果清晰、公司认同、行业名气和同事协作6部分。

2 S公司现有目标管理绩效体系现状分析

河北省S市场研究公司研究部门研究人才整体专业素质偏高, 学历水平均在硕士及以上, 思维逻辑能力强。但受本地客户单一化、精细化要求的影响, S公司研究部门在完成研究目标的基础上承担着研究项目的数据采集环节、质量监控环节, 因此使得研究部门各岗位职责不明确、业绩划分不清晰, 造成研究人员积极性大大降低、产出效率不断下降。所以, 为了提高公司的核心竞争力, 保证研究人员的稳定及公司的良性发展, 特对S公司研究部门绩效管理体系进行调整。根据笔者对S公司研究部门近6年的绩效管理体系切身体验, 总结出S公司目前存在如下需要改进的方面。

2.1 目标绩效缺失战略统一导向

S公司作为小规模民营企业, 未建立切实的现代企业管理制度, 公司战略发展目标不明确, 目标绩效管理存在短期性和临时性, 因此在制定目标管理绩效指标体系时存在一定的随意性, 多数情况下可以按照顶层管理人员的指示进行更改和调整。

2.2 绩效目标分解缺乏量化标准

市场研究公司项目多数情况下需要一个团队共同完成, 每个项目团队根据项目需求进行各自人员职责划分。S公司在项目启动阶段即会进行项目分工, 但是职责划分局限于工作内容、工作时限, 缺乏各环节工作达标量化标准, 造成前后交接环节之间因交接成果标准要求不同造成矛盾。

2.3 过度亲和化管理影响目标管理绩效考核效果

麦克利兰指出, 注重亲和需求的管理者容易因为讲究交情和义气而违背或不重视管理工作原则, 从而会导致组织效率下降。S公司作为省级公司, 存在研究人才招聘困难的现实问题, 为减少研究人才的培养成本和流失率, S公司在研究人员管理中采用“师传徒受”的培养模式, 造成了目标绩效考核管理者为被考核对象“师父”的状况, 使得目标管理绩效考核的效果大打折扣, 不利于研究部门良性发展和研究人才的自我肯定与自我激励, 容易造成“破窗效应”。同时, 绩效考核结果公布存在不正式、不重视的情况, 绩效考核成绩好的研究人员未有成就感知、绩效考核成绩差的研究人员未有惩罚, 造成部门绩效考核流于形式。

2.4 目标管理激励政策不完善

市场研究公司研究部门承担着公司业绩完成的同时, 更承担着公司新产品的研发工作, 研发就会产生新产品成功进入市场产生直接经济利润, 同时也会出现新产品不能产生直接经济效益的情况。S公司考核研究人员目标完成时, 完全偏重能够进入市场产生直接经济利润的研究成果, 所有人都提出了更容易实现的低目标, 直接造成具有长远、战略意义的新产品研发不受重视或流产。激励政策缺乏挑战和创新, 成为了“你努力干创造更多收益和利润就给你加工资”的筹码, 严重影响研究人员工作的热情和积极性。

3 激励型目标管理绩效在S公司的实际应用设计

结合知识型研究人才的自身特点、成就需求激励因素三大类六部分以及S公司目标管理绩效体系的现状问题, 笔者对S公司研究部门绩效管理体系进行调整, 实现明确的激励型目标管理绩效体系。以下为激励型目标管理绩效在S公司实际应用设计中的几个方面。

3.1 建立科学化目标管理绩效考核指标体系

通过内、外部充分调查研究, 将S公司研究部门职责进一步明确和量化, 对研究成果进行细化分类, 根据公司战略发展导向划分为:短期即时收益项目、长远战略发展项目。短期即时收益项目主要看重:目标完成度、客户满意度、成本控制度三方面, 采用定量统计方法进行绩效考核结果统计。长远战略发展项目主要看重:市场前瞻性、投入产出回报预测、可落地性三方面, 采用定性方法进行绩效考核结果的统计。

3.2 建立科学合理的奖惩制度

澳大利亚商学院的一位博士生本杰明·沃克说过:一个团队最懒的那个成员, 实际上就可以决定一个项目最终的成功或失败。因此我们要武装将吃白食者逐出团队的武器——合理科学的奖惩制度。

“无规矩不成方圆。”建立统一量化目标实现标准指标体系, 让出色的研究人才脱颖而出, 将懒惰的人驱逐出团队, 让现有研究人员看到一个更加公平的体系, 从而能够转变为因为工作兴趣而乐于投入的状况。

3.3 建立完善的员工意见反馈机制

结合研究人才的自我特点, 进入团队后最担心的是遇到自己无法产生默契的团队成员, 每天的工作中心转移到提醒团队成员要如何做好自己的工作, 弥补团队成员的疏忽成为工作的重心, 极大地影响自己的积极性和进取心。建立顺畅、有效的意见反馈机制, 充分倾听员工的心声, 让全体员工参与到绩效管理体系建立的全流程中, 充分实现人性管理和提高员工的满意度及对公司的忠诚度。

4 结语

文章从S公司研究部门激励性目标管理绩效的实际应用价值出发, 提出针对知识型员工绩效考核的主要思维导向。积极充分了解研究人才的成就需求, 切合公司长远战略发展规划, 制定切实有效、言行必果的绩效管理体系。绩效考核结果的应用效果, 需要全部门、全岗位的共同监督和推进, 让激励型目标管理绩效成为市场研究公司研究部门创造最大价值的一大动力源泉。

参考文献

[1]付亚和, 许玉林.绩效管理[M].上海:复旦大学出版社, 2008.

[2]赵伟.给你一个团队你能怎么管[M].南京:江苏文艺出版社, 2013.

管理公司职能部门 篇7

对于IT的价值和它在企业里应当扮演何种角色，本文作者从一开始就有了明确的认识。因此当成为IT部门领导者后，她没有继续任由IT在企业运营中扮演“稻草人”，而是通过两种创新举措，将IT部门的运转和整个企业的运营紧密结合在一起，令IT应用自始至终贯穿于项目进程，迅速地实现了IT的角色转换。

2003年，我加入太平洋蓝十字公司(Pacific Blue Cross)成为IT部门副总裁的时候，我与CEO就两个基本原则达成了共识：第一，技术本身不具有价值；第二，技术管理的焦点必须由经营层面向驱动业务的层面转变。

这些看起来似乎是理所当然的原则，往往在面对一堆公司某些业务或部门至关重要的项目时，为了结束混乱局面就被轻易放弃了。我进入太平洋蓝十字公司之初也遭遇了相同的状况。

太平洋蓝十字公司拥有将近200万名会员，是加拿大不列颠哥伦比亚省健康保险和牙科保险市场的领导者，旗下子公司蓝十字人寿则提供人寿保险，并为残障人士提供收入保障等相关服务。

当我意识到自己的使命是把IT部门转变成驱动公司前进的角色时，我清楚这一过程的艰辛程度远远超出先前的设想。尽管这将是一条漫长的曲折道路，甚至会陷入无路可走的绝境，但毋庸置疑的是，我领导的IT部门的运营和公司的整体发展还是在不断向前迈进。

设立项目管理办公室

首先，我们最主要的一步就是将所有IT项目都在太平洋蓝十字公司的均衡计分卡(Balanced Scorecard)上列出来。

均衡计分卡从六大方面显示和估量一个组织运作的绩效，包括：质量、数量、基础设施、客户以及有关居民与社区的目标。每个项目都依据它对计分卡上所显示的各层面的重要性来进行调整，如此一来，公司的商业目标更加明确了，同时也体现出技术与公司商业目标之间的关系，以及技术是如何驱动整个公司进步的。

当把所有正在运作的项目汇总之后，我引入了“项目管理办公室”(PMO)机构，它的主要功能在于监控所有运作时间超过一个月的项目，涉及范围包括从商业事件到项目实施后的检验。因为所有项目都需要有序地管理，而且太平洋蓝十字公司的大部分项目都包括“技术”要素，所以我们将这个机构打造成在整个公司内部运行的“项目管理办公室”。

项目管理办公室获得了公司上下的青睐，因为它从全局角度审视项目，不论是在计划阶段、执行阶段还是结案阶段都是如此，同时，“项目管理办公室”还会每月定期更新各个项目的进展状况。

为了确保新的业务流程成功实施，项目管理办公室(组织规模会视具体项目的组合而定，通常包括一个经理人、三个项目经理、2－5个不等的协议项目经理)为那些即将管理或协助项目进行的IT员工举办为期一天半的研讨会。会议的主要目的就是取得大家的支持与认可。理论如果得不到实践，最终只能沦为空谈，所以在研讨会后，还针对每位项目经理安排一对一的训练环节。最后，我们把所有项目管理的相关流程信息整理后，通过局域网互联在一起，确保每个人都可以共享。

项目管理办公室通过所谓的“交通灯式”报告，定期向IT管理部门、执行委员会和董事会汇报项目进展情况。报告会列出每个项目的简要描述、日程安排、进度和针对性的意见等；每个项目旁边用一个红色、黄色或者绿色的标记表明该项目是否符合进度、预算和范围。这份报告还会公布在公司的内部网站上，让所有的员工都能了解某个项目的进展状况。

“交通灯式”报告已经变成一个重要工具，它证明了IT应用对公司的贡献。

五道关实现IT治理

我是在任职太平洋蓝十字公司的第二年才引入“把关式”IT治理方法。为什么要等到第二年才引入这种方法呢?因为过去的经验告诉我，过多或过快的变革往往弊大于利。就像超负荷运转终将导致电机停滞一样。

如今，一个项目获得批准之前，必须要获得副总裁级别管理者的支持，这样它才能顺利进入第一关。在这里，项目发起人要向执行委员会陈述计划，然后等待委员会成员表决。如果获得批准，项目就会进入第二关。

在第二关，项目发起人必须对项目的成本收益做出详细的介绍分析，因为即使构想再完美，如果成本过高也不会得到批准。如果项目通过了第二关，而且预算超过50万美元，它就要进入第三关，此时需要更详细的商业计划。至于第四关则是为需要获得高层管理者批准的项目而设立的，因为这些项目的预算会超过100万美元，或者极其复杂。最后的第五关则是为项目实施后的检验设立的。

例如，去年公司客户开发部门的一位资深总裁提出了一个提案，他建议在网站上加入牙科以及更广泛的保健方面的信息供会员浏览。执行委员会通过了他的提议，项目管理办公室随即协助他完成第二关需要的方案，并且也通过了。这个项目施行后，我们的会员现在可以在网上获知某些所需的牙科信息，呼叫中心的工作量由此大幅减少了。

通过“把关式”IT治理方法，每个人都可以了解到项目的轻重缓急及其被核准的状态。我们也能预测项目收益，从而决定应赋予其多少主导权。

按照规定，运作时间超过一个月的项目才需要接受项目管理办公室监控，但是其他小项目也要与公司的商业目标保持一致。鉴于此，我们设立了“变更审查委员会”，由某一业务领域的主管领导，审查所有的变更申请，并根据变更对公司的影响程度确定先后顺序。

三年前，IT部门被700多个变更申请所包围，尽管忙得不可开交，也无法保证所有申请都能得到及时审查。因此，我们让那些提出申请超过一年，仍未得到解决的申请人重新提交申请。在变更审查委员确定了申请的优先级别后，我们总算可以分清楚哪些变更是迫不及待的，哪些是重复的，还有哪些会被他者取代。

三年来，我们取得了长足进步，如果没有高层管理者的积极参与和IT团队的勤奋工作，这些新举措是绝对无法成功的。如今，虽然有所收获，但我们仍然面临着一连串的挑战。比如对于大型项目，我们必须进行定期的事后检查，从中吸取经验教训。纵然我们在某些项目中学到一些有用的东西，仍不能将其传递给相关人员供学习和借鉴。在这方面，我们的确有许多改进空间，某些正在落实的新技术如门户网站、文件管理系统和知识管理系统，应该会对此有所促进和改善。