证券公司管理模式创新

证券公司管理模式创新（精选8篇）

证券公司管理模式创新 篇1

模式创新

随着市场的发展以及券商业务经营触角的不断延伸粗线条式的泛泛规定在监管层加大监管力度、券商积极推进业务创新的背景下显得极为不适应

建议增加补充相关内容

1、明确规定分类标准国外划分券商类别的标准有以下两类一是市场选择标准以规模、信誉、市场排名、业务种类等指标来划分券商类别；二是政策选择标准主要以券商注册资本金、内部管理以及有无违规等政策标准来划分券商类别限定券商所从事业务的种类鉴于我国证券市场“新兴加转轨”的特征因此制定有关我国券商分类管理的制度应充分考虑防范市场风险、鼓励市场竞争这两方面的有机统一

2、建立“优胜劣汰”的动态考评机制除保持原来按规模划分券商类型的做法外可以考虑规定“综合类证券公司内部管理不健全、市场份额严重下滑、市场声誉不佳的可以被降级为经纪类证券公司”

证券公司业务模式创新与法规完善的几点建议

1、建立证券经纪人制度

从长期来看推行证券经纪人制度应当是顺应市场发展潮流的必然选择可以考虑借鉴《保险法》及相关法规关于保险经纪人的规定建立一整套的证券经纪人资格认证、业务管理制度明确它与券商的关系有些不宜直接规定在证券法中的可以另行规定在证监会的规范性文件中

2、建立并完善保荐人制度

目前核准制下实行的是通道周转制度存在许多弊端应增加保荐人制度的原则规定更细化的规则可以由证监会的规范性文件做出在制定规则时应当对保荐人的尽职调查和尽职督导标准进行细化规定从而增强可操作性并可有针对性地解决我国上市公司的质量问题

3、明确券商可以从事并购财务顾问业务

我国经济正面临着大规模的结构性调整新一轮的并购重组浪潮为券商财务顾问业务的开展提供了有利的契机和广阔的空间但我国目前券商从事财务顾问的业绩非常单薄这

与券商固守“通道”业务有关在国内券商财务顾问业务的重要性日渐显露的时候仅仅依靠证监会要求的“财务顾问”通道业务生存将使国内券商在与国外投行、国内专业财务顾问中介的竞争中处于十分不利的地位

这次修改《证券法》及相关的法律法规应当考虑在突破财务顾问业务的“通道”方面做出调整把“并购财务顾问”明确为综合类券商的业务范围

4、拓宽综合性券商的融资渠道

长期以来融资渠道狭窄且不够畅通的问题一直困扰着证券公司的发展壮大而在海外成熟证券市场上除了上市筹资外海外券商的融资渠道还包括发行中长期金融债券、重购协议、商业票据融资、有价证券借出、短期银行信贷（包括无抵押信贷额、证券抵押的短期银行借款）、申请特种信用贷

款、抵押债券和设立证券金融公司等

目前券商发债问题已经进入了监管层的视野但发债的规模还受到《公司法》关于发债累计总额不得超过公司净资产40%的限制建议修改有关条款为证券公司融资渠道的拓宽创造制度空间

5、清除资产证券化的制度障碍

资产证券化使得难以变现的资产获得了较高的流动性使发行资产证券的金融机构更快地获得现金在我国目前无论是《证券法》、《公司法》、《企业债券管理条例》、《企业债券发行与转让办法》等法律和行政法规都找不到资产证券化的任何法律依据建议修改有关法规为资产证券化提供发展空间

6、拓展证券公司集团化运作的制度空间

加入WTO后外资的进入为我国的证券业发展带来了机会同时也会国内券商带来了极大的竞争压力在这种情况下允许证券公司采取集团化运作有利于扩大券商规模、增强市场竞争力而且由于子公司是独立的法人子公司在人员、财务、机构上独立运作独立承担责任还能够有效地分散和规避金融风险因此应在《证券法》的框架中明确规定证券公司集团化运作的有关制度性条款

7、明确券商业务创新的指导部门

中国证券业协会秘书长 聂庆平观点

证券公司管理模式创新 篇2

一、我国券商业务现状

经过近20年的发展, 我国的证券市场已有了长足进步。与此同时, 作为证券市场重要组成部分的证券公司, 无论在数量上、规模上, 还是所从事的业务范围上, 也有了很大发展。但由于证券市场发育尚不成熟, 法制建设相对滞后, 证券公司在发展过程中尚存在诸多困难和问题, 不仅与急剧变化的经济环境产生尖锐的矛盾和中突.而且极大地限制了自身功能发挥的空间。自从我国正式加入WTO, 外资进入我国证券市场已是大势所趋。国际化是一柄双刃剑, 在为国内证券业带来交流、合作、进步的同时, 也带来了巨大的冲击。

当前, 我国证券公司的业务已简化成流程性、常规性的“通道”业务, 具有简单化、低知识含量、与其他金融机构脱节、金融创新少的特点。国内投资银行业务基本上只是利用发行通道为企业发行证券。发行制度的行政管理导致发行价与二级市场差价大, 吸引大量套利资金申购, 使证券发行风险很小。因此, 证券公司的发行定价和销售能力弱化, 与市场机构投资者的沟通动机大为减弱。经纪业务也是主要依靠交易所的席位为投资者提供交易通道, 佣金收入虽然是券商最主要的收入来源, 但严重依赖交易规模。资产管理和自营业务前几年是券商重要的收入来源, 但主要是靠集中投资的方法并借助二级市场的上涨得来的。

二、我国券商业务的拓展与创新

1、加强资金能力, 提升资本市场中介功能。

证券公司作为资本市场中介的灵魂, 依赖其在资本融通和投资过程中举足轻重的地位, 它与各市场主体 (尤其是银行、信托和基金) 有着深厚的资金和业务联系, 但当前中国的证券公司资金融通能力薄弱, 与银行等金融机构的联系很不紧密, 导致证券公司在并购、项目融资等项目中不能有效发挥作用。虽然这种现象主要受限于法律法规等经营环境, 但与证券公司在垄断经营下的从商习性也有很大关系, 它与各市场中介的业务联系不够主动和深入, 尤其是没有以金融创新的理念和产品去挖掘市场潜力。证券公司要想强化其市场中介功能、摆脱边缘化的窘境, 就必须加强其资金能力。由于货币市场是金融机构角力的场所, 因此证券公司当务之急是谋求在货币市场的发展, 重点在高流动性市场 (如国债回购、票据、开放式基金) 拓展业务。同时, 应加强开发金融产品, 以提高对市场及其他金融机构的影响力, 加强其资金能力。

2、强化创新研究, 推动金融新产品的开发。

由于缺乏金融产品, 证券公司无法满足投资者多样化的投资需求, 也抑制了其销售能力和投资能力的提高。而金融产品的创新开发依赖于证券公司对市场需求的充分了解和产品创新能力。当前, 证券市场正发生结构性的变化, 追求稳定收益的投资者越来越多, 而追求激进高收益的投资者不断受到冲击。证券公司在金融创新方面虽然存在许多约束, 但如能充分整合各种积极因素, 加强研究和市场调研, 仍有许多金融创新空间。事实上, 基金公司、信托公司以及商业银行正在成为金融创新的主角, 不断推出开放式基金、集合理财计划、信托计划、货币市场基金等等, 证券公司应充分发挥自己的人才优势和研究力量, 推动金融产品的开发, 成为金融创新主角。

3、由通道向服务模式转变。

证券公司属于金融服务业, 经营竞争的核心在于服务方式和内容, 而我国证券公司的盈利模式一直是一种广义上的“通道”盈利模式。随着市场竞争的激烈, 从通道盈利模式向服务盈利模式的转变将是我国证券业面临的一个根本性任务。在服务盈利模式下, 证券公司要切实以客户为中心, 以满足客户的需求为导向。产品是服务的载体, 没有产品就不可能很好地向客户提供服务。在服务盈利模式下, 证券公司要尽可能增加服务型的产品销售, 控制自营等投资业务的规模, 尽量将投资行为和满足客户的服务连接起来。同时, 证券公司应在明确战略、优化流程的基础上, 以强大的研发力量和资产管理业务为后盾, 基于市场细分, 设计具有不同风险收益特征的标准化产品, 建立完整的产品线, 为不同风险偏好的投资群体提供个性化投资组合产品及服务, 延伸经纪业务价值链条。市场转型后, 证券公司应努力整合自身资源, 为客户提供综合性的金融服务。证券公司可将资产管理业务进行基金化运作, 采取中介的方势以服务获取收入, 避免市场波动带来的经营风险。证券公司还可与银行、基金公司等其他金融机构合作, 尝试不同产品的交叉销售, 争取最大的客户群体。佣金制度改革使得证券公司利用“跑道”资源优势获得“高额垄断利润”成为历史, 因此根据营销目标采取不同的佣金定价策略成为证券经纪业务竞争的重要手段。在国家政策允许的范围内, 证券公司可以根据市场情况实行不同的佣金定价策略, 如大宗交易和小额交易、机构和散户投资者定价、交易客户与非现场交易客户应有区别。同时, 由于不同区域营业部交易量、收入和成本总额、收入结构、成本结构、客户结构差别都很大, 因此各营业部可以针对不同地区的经济文化状况和市场竞争状况进行差别定价。证券公司亦可针对向客户提出的不同服务收取费用, 让客户养成享受咨询服务须付费的习惯。合理的定价策略不仅可以避免银行之间佣金全面下调造成的恶性竞争, 还可以提升证券公司自身经纪业务的竞争力。

在经纪业务价格竞争的同时, 还应该增加特色化服务, 向客户提供全面有效的差异化增值服务, 并收取相应的费用, 是经纪业务扩展的方向。证券公司可以针对不同的客户, 提供差别化、个性化的理财服务, 努力塑造属于自己的市场品牌, 逐步建立完善的客户服务体系, 借助高质量、有特色、全方位的服务来提高自身的核心竞争力, 以期获得更高的市场份额和更高的回报。此外, 近年来网上交易的规模逐渐扩大。证券公司还应该把扩大网上经纪业务的份额作为自己的发展目标之一, 进一步扩展经纪业务的盈利渠道。

4、构建以证券经纪人制度为核心的营销组织模式。

随着证券市场的发展, 原先“坐商”式的柜台服务已越来越不适应证券经纪业务发展的要求, 证券经纪人在寻找客户、沟通信息、开发需求、提供服务、建立长期关系方面发挥着日益重要的作用和影响。西方投资银行普遍建立了完善的经纪人制度, 通过经纪人为客户提供财务计划书、提供及时的金融资讯、根据客户的风险偏好提供投资组合等高质量的经纪服务。美林证券FC制度被称为经纪人制度的典范。我国已有部分证券公司开始积极尝试经纪人制度, 经纪人制度将成为证券市场发展的必然趋势。证券公司应在整体营销体系构建与整合的基础上, 建立以经纪人为主的客户服务流程, 形成一整套完善的经纪人招聘、培训、绩效考核和激励机制。

5、提升营业部功能, 培育销售能力。

营业部是证券公司的基层单位, 担负着为投资者代理买卖证券、提供投资建议的传统职能, 当前应全面提升营业部的职能, 不再将其看成为投资者的证券买卖通道, 或简单作为驻各地的窗口, 应是公司整个销售网络的重要组成部分, 通过营业部的触角将公司的销售势力渗透到社会各个角落。今后营业部将和总部各部门结合的更紧密, 除提供买卖通道和投资咨询外, 更主要的是充当股票、基金债券等各种金融产品销售的网点, 由此构建起强大的销售网络。

6、建立健全人才引进和激励机制。

近年来, 随着证券业新一轮增资扩股的进行, 一场人才争夺战开始打响。资本的竞争已经让位于人才的竞争。我国加入WTO后, 国外证券公司逐渐在国内安营扎寨, 一些高层次人才将成为国外大型投资银行争夺的对象。为了在新一轮竞争中取得优势, 我国证券公司必须建立健全人才引进和激励机制, 建立一支能适应国际竞争的高素质人才队伍。

7、加强企业文化建设, 培养健康向上的现代企业文化。

企业文化对一般工业企业很重要, 对证券公司来说也是同等重要。健康向上的企业文化同样是证券公司追求的目标。在企业文化建设方面, 证券公司的首要任务同样是将本公司核心竞争力包装成为本公司的企业文化, 使核心竞争力在公司内部扩散, 并且不断培育, 使其发展。

摘要：本文针对我国证券公司发展中存在的主要问题, 分析我国证券公司面临的挑战和机遇, 对我国证券公司业务的拓展与创新提出建议。

关键词：证券公司,金融创新,盈利模式转型

参考文献

[1]何诚颖等.外券商资产管理模式比较及我国创新流程.券市场导报, 2003.9.

[2]沈彤.我国证券商发展现状与发展对策研究[J].深圳金融, 2002.11.

大公司的开放式创新管理 篇3

我们调研的开放式创新包含两种活动：将外部的创意和技术用于企业自身的创新过程；将内部没有用到的创意和资产提供给外部公司使用的过程。同时，我们也界定了开放式创新的金钱模式和非金钱模式，调研了开放式创新的管理与组织，以及企业如何跟踪与测量它。

我们的调研样本涵盖125家欧洲、美国年收益超过2.5亿美元，拥有1000个以上雇员的所有大公司，和超过2840位高管。我们首选的高管受访人是CEO或COO，也会将调研问卷发送至CTO或负责战略或商业开发的高级执行者那里，中层则是直接向CEO汇报的中层。受访企业涵盖了从制造到服务领域，包括低科技企业和高科技企业，文末链接中将列举这些企业的行业属性、规模及年龄等详细信息。我们的样本在服务型企业中分量不足，而是更偏向于制造型企业。受访者的反馈并没有因为企业的规模和年龄的不同而明显差异。根据我们的样本，我们发现欧洲的受访者比美国更多。当看调查结果时，需要注意这些不同。

上升中的开放式创新

开放式创新的定义是：企业可以同时利用内部和外部有价值的知识来加快内部创新，并且利用外部的创新来拓展市场。按照此定义，78%的受访者反馈他们正在实施开放式创新，22%没有实施。调查发现，开放式创新在高科技制造（90.91%），批发、贸易和零售行业（85.91%）有较高的应用，在低科技制造（40%），金融领域应用（54.55%）较低。

我们同样调查了企业实施开放式创新的时间。在样本中，平均实施时间是5年，超过30%的企业认为他们实施开放式创新的时间早于2003年。

在对开放式创新的支持程度上，71%的受访者认为他们对开放式创新的支持是增加的（7分评分制中得5或更多），25%认为没有变化（7分中得4），4%认为下降（7分制中得3或低于3）。在已开始实施开放式创新的企业中，没有一家放弃。82%的企业认为比3年前实施开放式创新更加深入，15%没有变化，3%下降。而且，不仅最近实施了开放式创新的企业增加了他们的开放式创新活动，已经实施了几年的也同样增加了开放式创新活动，他们参与开放式创新的程度在5上下（我们用1至7表示调研对象参与某事的程度，这一指标将反复利用）。因此，我们认为，开放式创新还没有渗透大公司，但已被广泛地实践。管理支持及应用力度表明开放式创新处于上升趋势（相比于消失或放弃）。

知识流入仍是主流

自2003年以来，一系列的例子突出表明公司已开始实施利用内外部知识创新而进行的多种实践。他们涵盖了从消费者共同创造、众包、研发服务、非正式网络合作到专利授权、资产剥离、合资公司及捐赠。在已有的开放式创新分类中，我们通常分为外部知识流入内部的对内开放式创新和知识流向公司外部的对外开放式创新。如果这些知识流动具有非金钱性质，将没有直接的资金奖励或补偿。在对内开放式创新非金钱模式中，公司获得外部知识但并不给外部创意和贡献以全额的补偿；在对外开放式创新的非金钱模式中，公司可以自由地展示他们的知识，例如通过在标准中捐赠或参与。我们绘制了2008至2011年大公司在开放式创新中参与的活动分类（见图1）。

我们计算了对外开放式创新在有对外贡献（如外部许可、合作等）的项目中的占比，以及导致了对外活动的对外开放式创新范围的占比。我们收集了2011年此方面的数据。调研结果表明：大公司更倾向于利用外部知识来增强内部项目，而不是为内部项目产生的创意寻找新的市场路径。平均来讲，具有对内实践的项目占35%，只有8%的项目导致对外活动。

知识流入的主导地位仍然贯穿于不同层次实践活动中，内部开放式创新依然占据主导地位。在已降低或维持开放式创新的企业中，30%的项目受益于外部贡献，6%导致了外部开放式创新活动。在增强开放式创新活动的企业中，约40%的内部项目受益于外部贡献，9%的项目通过对外开放式创新活动找到了新的市场路径。

公司可以在不同的对内与对外实践中做出选择。我们邀请受访者对2011年不同开放式创新的重要性及2008至2011重要性的变化做出评分。我们让他们评估10个明显的对内实践和7个明显的对外实践。所列名单里，我们同时考虑了金钱和非金钱的活动。为确保得到完整的结果，我们包括了传统的实践，例如研发，同时将最近出现的实践，例如众包、开放式创新中介或捐赠，也都包含其中。图2展示了2011年不同开放式创新的重要性及2008至2011重要性的变化的调研结果。平均来看，大公司认为所有的对内活动处于适度重要的水平（2011年重要性平均分数为3.25），这些活动的重要性从2008至2011年平均稍微有所增加（平均分数为4.14，1=显著下降，4=无变化，7=显著增加）。

对对内实践来讲，客户与消费者共同创造被认为是最重要的实践（7分制中得4.43），它的重要性从2008至2011同样增加。非正式网络合作与高校研究基金分别为第二和第三位。在另一端，众包（在未知名的创新问题解决者之间）和开放式创新专业服务中介在重要性上得分最低。开放式创新服务中介从2008至2011重要性有轻微降低（得分2.34）。除了客户共同创造，受访者认为启动及创意竞争在其开放式创新实践中重要性同样增加（得分4.47）。

图3显示了2011年单个对外实践的重要性及2008至2011年的变化。平均来讲，对大公司而言，对外实践的重要性低于对内实践的重要性。受访者对7个对外实践的评分低于对内实践的（2011年重要性平均分为3.25）。平均，他们对对外实践从2008至2011年的重要性变化持积极的态度（平均分4.21）。显然，对外实践在过去扮演了一个更不重要的角色。合资公司活动是最重要的对外实践（平均分4.21），在过去的三年里重要性一直在增加（平均分4.62）。销售市场准备好的产品和参与公共标准制定分别位列第二和第三。向公众或公益机构捐赠和资产剥离是对外实践中最不重要的。他们在2011年重要性中得分最低。过去几年这两个实践的重要性也在降低（2008至2011重要性变化中分别得分3.74和3.91）。相反，对于正在实施开放式创新的公司来讲，商业孵化和风投（得分4.63）——伴随着风险投资活动——得到了稍微增加的注意力。

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开放式创新合作伙伴的类型刻画了一个公司开放式创新的模式。内部雇员被认为是最关键的来源。当转到外部开放式创新合作伙伴，我们发现客户、高校、供应商和最终消费者（对B2B公司）在重要性上比平均分要高。

此外，我们测试了“免费显示”在创新中的角色。免费显示取决于创意，这些创意是挑选出来供展示的一些智力资产被他人免费使用且无即时补偿而产生的，且公司有可能从中受益。我们向受访者调查2008至2011年在没有向开放式创新合作伙伴直接金钱补偿的情况下得到外部知识的频率，以及在没有即时补偿的情况下将内部知识提供给外部的频率。结果发现，公司更倾向于免费得到信息而不是提供。换句话说，大公司是这些免费信息的“纯拿走者”。大公司为什么参与到开放式创新活动中有非常多的战略原因。调研发现，开拓新的创新合作关系及技术开发是最重要的目标和创新的驱动力，效率并没有很高的相关性。

组织与管理上的挑战

公司由封闭式创新向开放式创新转变的一个中心问题是如何组织与管理开放式创新。尤其在大公司，内部组织单元和分部在开放式创新活动中的反映出多方面的困难。我们的调查提供了大公司内部如何组织与管理开放式创新的新视角。

公司在内部如何组织开放式创新并没有一个主导模式。有些公司首先自下而上；有些倾向于自上而下，低层拥有较少的财务自主权。总之，随着时间的推移，组织开放式创新得到了越来越多的重视。相较与刚实施开放式创新的公司而言，实施开放式创新时间长的公司花费的资金也多。开放式创新实践还没有规范化。文化准则和文件化的流程被认为同等重要。当开放式创新被采纳实施时面临着很多挑战，内部组织的转变被认为是最困难的。由封闭式向开放式创新转变的管理路程意味着公司不同层级一系列的组织变革。产生这些变革是非常困难的。

内部联盟与集中化

在大公司中，由于会有不同的组织单元牵涉其中，管理开放式创新并不是一个简单的任务。大公司开放式创新通常开始于非集中的方式，不同部门拥有不同的开放式创新集中化程度和组织单元内部的自治水平。为阐明这一关键问题，我们研究了不同内部组织单元启动并执行开放式创新的自治程度。我们列举了7个开放式创新中关键的组织单元：企业研发、产品与过程开发、市场、生产管理、采购、附属机构及人力资源管理。组织单元的自治权水平平均为3.9（7分制，1最低，7最高）。一项近距离的单个单元调查表明，公司研发是最自治的单元，其次是产品及过程开发，他们分别得分5.1和5.04。相反，人力资源管理得分最低（2.61）（如图4）。

组织内部开放式创新同样与组织控制问题有关。高级执行者需要决定在高层制定自主权时是否要集中化和多大程度的集中化。或者，对于低层级的单元来讲，有多大程度的预算决定权？我们的调研更详细地研究了这个问题：从1万美元到2千万美元低层、中层及高层的终止签字范围（如表1）。我们从样本中得到：财务上不同等级水平的自主权是按照项目最终签字由低层和高层等级来定的。在极端的例子中，低层次的组织拥有开始开放式创新项目的自主权。平均自主水平为5%。低层组织被开放式创新高层授予平均预算项目的最终签字权。

谁在致力于开放式创新

开放式创新需要公司内部的投资奉献，它并不是内部研发的替代。但是，我们很难确切地知道大公司为开放式创新提供了多少资源。在LinkedIn上，能够快速地查到大公司正在为开放式创新设置新的岗位和职能，人们能很快地找到“开放式创新经理”和“开放式创新副总裁”的职位宣传，暗示大公司正在非常认真地对待开放式创新并为其寻找资源。

我们的调查提供了大公司致力于开放式创新所提供的资源的大体概貌。平均水平为2011年提供预算2百万美元，平均专职从业人数为20人（如表2）。一个公司决定是否投资开放式创新与高层管理时间的支持有关。从一开始参与开放式创新就得到了较高程度支持的公司同样正式地投入了更多的人力（从1到7测量，1=明显下降，7=明显上升）。我们发现了强有力的正相关性。显然，高层管理团队的支持与高的投入和预算相关。

规范与非规范的实践

在开放式创新的早期，我们观察到大公司在开放式创新中更多的采用的是试错的方式。今天，许多实践者和学者为开放式创新是否需要一个规范的方法来管理各种流入和流出而争论。一个规范的方法意味着企业对开放式创新有一个清晰的战略文件、采用书面及标准的流程来实施、记录例行程序、依靠不同的指标体系来测量和审查开放式创新的成果。对比规范的规则与实践，管理开放式创新有更多非规范的维度：一个企业的文化及它的规则、价值观和个体之间的人际关系。

我们的调查为开放式创新管理的规范与非规范实践提供了新的视角。我们采用6个开放式创新管理的实践来测量他们的采纳程度（从1至7，1为非常不同意，4中立，7非常同意）：形成文件的开放式创新战略、开放式创新文化、开放式创新职责例行审查、开放式创新书面流程、开放式创新指标体系和开放式创新管理标准流程。平均来看，我们发现，6个实践被相对较低地采用，平均分3.73。显然，新的开放式创新管理实践并没有被系统地采纳。高级执行者对开放式创新管理的意识较低。

如图5所示，并非所有的实践都得到了同样的注意。在我们的样本中，战略维度被最广泛地强调（平均分4.22）。我们添加的作为同规范流程对比的文化及其他非规范因素排在第二位（平均分4.18）。但是，截至目前，操作方面及开放式创新控制受到的关注较少。开放式创新标准流程和指标体系很难实施（平均分3.30和3.44）。显然，开放式创新并没有被认为是规范的“日常规则”。

我们同时调查了开放式创新的力度与管理开放式创新的方法之间的关系。调查表明，相比那些降低了开放式创新实践的公司，开放式创新程度在增加的公司的规范性更强，尤其是“形成文件的开放式创新战略”、“开放式创新文化作为引领者”和“开放式创新书面流程”几项上。开放式创新和指标体系和标准化受到的关注都较少。管理开放式创新并不是意味着在规范化或非规范化之间做出决定。它需要以上两个维度。总之，战略指导和文化价值比书面的标准化规定或指标体系更重要。另外，在增加了开放式创新力度的公司，更加注意在规范和非规范两方面管理开放式创新。

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约束与障碍

我们调查了高级执行者们在公司采用开放式创新初期面临的主要挑战。之后，我们询问了目前的挑战和约束。我们以从1到7的刻度检测了6个主要的挑战：确认新的创新源、管理创新源外部关系、内部组织变化、保护内部关键技能、知识产权保护有效性和外部或已有知识避让（通常被称为“非此处发明”）。

图6从公司的角度展示了公司采用开放式创新初始及今天面临的每一个具体挑战的重要性。一般来说，公司趋向于认为组织变化是最重要的挑战（5.6初始，5.26今天）。与创新伙伴的外部关系管理是一个相当重要的挑战（4.97初始，4.89今天）。内部文化问题和外部或已有知识避让（通常被称为“非此处发明”）这两者被认为是考虑最少的（3.61初始，3.69今天）。

总之，执行者认为许多挑战都是重要的。在初始阶段和今天的平均分为4.59和4.58。很明显，压力和挑战在今天并没有改变多少。每一项挑战几乎维持了相同的分数，只有轻微的下降或轻微的上升。调查表明，大公司在参与开放式创新初期暴露在相当重要的挑战中，今天，这些挑战依然存在，只是非常轻微地降低。最关键的挑战是，从封闭式创新向开放式创新转变并保持同外部创新伙伴的合作关系。

评估指标体系重要吗？

管理开放式创新有一个重要的因素：指标体系及影响，我们调查了公司当前检测实践的指标体系及他们的满意度。

为调查不同开放式创新的检测方式及指标的有用性，我们向受访者展示了可能的开放式创新指标体系名录，测量了受访者对其满意度（从1到7，1=高度不满意，7=高度满意），测量记录了开放式创新输入、输出及过程。图7表明，公司并不满足于现有的检测方法，平均3.62分表示他们有些失望。他们对于这些检测方法是否能有效地改进他们的开放式创新活动并不自信。平均来看，有三种方法公司对其展示了轻微积极的趋势：“外部创新贡献对单个研发产品的比重”看起来是最中肯和满意的方法（4.39分），“创新合作伙伴投入产出评估”位居第二（4.38分），“创新伙伴数量”位居第三（4.10分），“对外的许可收入”是最不满意的方法（3.03分）。公司看起来更强烈地倾向于对内部开放式创新的检测和非资金的本性。有趣的是，创新伙伴网络合作的检测方法比处理最低层开放贡献度的检测方法看起来更具承诺性。简言之，开放式创新指标体系并不能满足一个公司检测开放式创新的需要，现有的检测方法并不是令人满意的。

我们同样调查了公司开放式创新的满意度：受访者被要求评估他们从2008至2011年对开放式创新活动的满意度（1为高度不满意，4中立，7为满意）。平均满意度为4.68，表明公司对开放式创新持积极的态度。超过44%的公司估分超过5，超过16%的公司估分超过6或7。我们发现，大公司对开放式创新性能的满意度与高层对开放式创新的支持正相关。如果高层从启动开放式创新就增加他们的支持力度，那么对开放式创新经历的满意度就越高。

总之，受访者并不满意于开放式创新的指标体系。然而，他们某种程度上更满意于开放式创新的成果。这表明，我们列举的指标体系没能从开放式创新获得预期的价值。至少在一开始的几年，对开放式创新的满意度并没有随着经验的增加而增加。在项目中更广泛地应用开放式创新的公司，他们的满意度更高。开放式创新的性能检测某种程度上是难以找到的。我们提供的专门的指标体系满意度得分很低，同时却对开放式创新实践结果的满意度更高。这表明开放式创新的性能影响还没有被充分地分解到更离散的指标体系。同时，随着使用经验的增加，对开放式创新的满意度是增加的。

证券公司管理模式创新 篇4

摘 要 随着我国金融市场特别是证券公司的不断发展，证券公司融资模式创新的发展得到越来越多的关注。本文对当前证券公司多种创新性的融资模式展开研究，结合国家政策、市场运行、技术支持等因素，分析融资模式的创新方式选择，为证券公司的融资开展提供理论支持。

关键词 证券公司 融资模式 创新

在我国新的金融市场发展形势下，证券公司业务在市场中获得极大的发展空间。在这种情况下，证券公司融资工作模式实践研究占据着重要位置。我们发现根据当前形势下证券公司的实际情况，对其融资模式进行创新，同时根据市场发展要求对其创新内容进行科学而合理的选择，可以使企业在新形势下更好地开展融资工作，确保企业更加稳固地发展。文章将分别对融资创新模式以及其选择标准进行分析。

一、当前证券公司融资模式创新研究

（一）结合市场情况开展信用融资模式

在企业融资过程中，票证信用融资模式的应用是证券公司融资模式创新的重要内容，也是我国金融市场发展的主要趋势。在信用融资模式实践过程中，证券公司根据市场的实际情况，需要做好以下工作：一是提高企业信用度。在实际融资过程中，证券公司信用度的高低对于企业融资过程、融资金额等工作的开展，都有着十分重要的影响。所以在企业发展中，我们必须开展有效的工作，提高企业的信用度，为融资工作打好信用基础。二是做好银行协调工作。在票证信用融资中，两个重要的条件就是企业必须在某一大银行享有最优惠利率的借款以及在银行有一定的信用额度可供利用。所以在信用融资模式应用中，企业必须做好与银行的协调工作，确保融资过程合法有效。三是做好企业资金管理工作。因为信用融资过程中，对于支付资金有着十分严格的要求。所以在信用融资模式应用中，企业必须做好内部的资金管理控制，保证资金支付及时到位，为企业持续融资发展提供支持。

（二）与金融机构结合建立金证融资模式

在证券公司融资模式创新过程中，企业与银行等金融机构开展合作工作，建立起金证融资模式，也是企业融资创新的重要内容。在这一创新性的融资模式中，企业融资具有风险小、融资快等优势，对于企业融资的开展具有十分重要的促进作用。在实际工作中，这一模式包含以下的工作内容：一是企业与金融机构开展融资合作。在证券公司融资过程中，金融机构可以其为提供充足的现金支持与信用保障。所以企业与金融机构利用证券发行、银行优惠贷款等方式开展融资合作，可以极大地提高企业融资效率与质量。二是开展相互融资工作。在证券公司投资过程中，银行等金融机构与证券公司可以实现互相融资。例如，在融资过程中，银行可以通过质押股权的方式，利用券商进行转融通工作，为银行融资提供方便。这种互相融资的开展满足双方的共同利益。三是共同融资客户的开发。在金证融资合作模式中，其他金融机构与证券公司间，还可以通过机构合作的模式，实现融资客户的共同开发，提高双方融资效率与质量的提升。

（三）做好互联网融资模式的发展推动

随着网络技术的不断发展，金融市场受到网络发展影响出现大量的网络金融活动。所以证券公司应积极适应网络时代发展，做好互联网融资模式的发展推动工作。这种融资模式具有成本低、形式单

一、易管理的特点，使其成为许多企业融资主要发展方向。但是在实际的融资过程中，我们还需要注意做好以下工作：一是做好互联网融资信息发布管理。在实际融资过程中，企业经营、资金等财务状况的信息发布是融资管理的重要内容。作为以网络为支持的融资形式，证券公司在互联网融资模式更需要利用互联网做好这类信息的发布工作，以提高投资者对网络融资的信心。二是提高风险防范意识。与传统融资方式不同，网络融资工作特别是支付工作主要是利用网络系统完成，造成其融资风险大于传统的融资模式。所以在网络融资过程中，提高融资管理的风险方法意识，对于网络融资的开展具有极大的实际意义。这种风险防范包含两个方面内容。一方面包括传统融资过程的管理风险防范；另一方面包括网络支付、网络运行等网络载体带来的新的风险管理防范内容。

二、证券公司融资模式创新方式选择分析

（一）结合证券市场实际情况，合理选择创新模式

在新的融资模式选择过程中，证券市场的发展与运行情况是我们开展选择研究的重要参考内容。所以在融资模式选择时，市场调研与分析的开展发挥着重要作用。在实际选择中我们需要充分考虑以下市场因素：一是市场运行风险因素。证券市场作为金融市场的一个组成部分，其运行情况会受到多种因素影响，存在着诸多的风险因素（如汇率风险、证券价格风险、资金管理风险等）。对这些市场风险进行充分的考虑是选择融资模式的重要参考内容。二是市场发展因素。在企业选择融资模式的过程中，采用发展性的眼光开展融资模式选择，对于企业未来发展具有极大的促进意义。例如，在现阶段的市场融资过程中，虽然互联网融资模式在实际工作中，较之传统的融资模式具有一定的高风险性。但是因为网络金融具有极大的发展空间，所以许多证券公司依然选择网络融资模式，开展融资创新工作。

（二）关注国家金融政策，做好创新风险规避

在企业融资模式的选择过程中，风险规避是我们进行选择的重要影响因素。现阶段我国融资市场的主要风险来自于国家的金融政策。正因如此，做好对国家金融政策的关注研究，及时规避融资模式创新风险就成为我们重要的研究内容。研究过程中我们需要做好以下工作：一是关注国家利率政策。在国家金融政策中，利率政策对于金融市场变化有着十分重要的影响。单就证券公司融资过程而言，利率政策变化最大的影响在于其对企业资金管理的影响。所以加强对国家利率政策的关注，为融资模式选择提供参考对企业融资管理有着十分重要的作用。二是关注国家投资政策。在证券公司融资过程中，国家融资管理政策正在逐步地开发中。所以在实际工作中，我们需要根据国家政策及时调整融资模式，利用新政策促进融资模式发展。

（三）以新技术发展为基础，提高模式创新质量

在新的金融市场环境中，以计算机投资软件技术的为代表的新型管理技术的出现，为证券公司融资管理工作的发展打下技术基础。在这种情况下，企业融资管理人员需要积极地配合新型技术发展趋势，提高融资模式创新的质量。例如，在融资管理中，新型云管理技术的应用提高网络融资管理的效率；而新型网络安全技术的应用，很好地提高网络融资的安全性。这些新型技术的出现，对于融资模式创新具有十分重要的意义。但是我们必须注意的是，新型管理技术虽然可以很好地提高融资效率，降低融资风险。但是就实际融资过程而言，提高企业融资管理水平与信用度，才是真正做好融资创新工作的实际基础。

三、结束语

在新的金融市场形势下，证券公司融资模式创新的开展，对于企业与市场发展具有十分重要的作用。正因如此，我们结合市场发展与企业实际情况，利用信用融资、金证融资、网络融资等多种创新性的融资模式，开展融资创新研究，并根据市场运行、国家政策、技术支持等因素开展选择分析研究，为企业融资管理的开展提供理论支持。

（作者单位为西南证券股份有限公司）

[作者简介：罗佳麟（1982―），女，四川自贡人，本科，会计师，就职于西南证券股份有限公司财务会计部，研究方向：财务管理。]

参考文献

热能·公司科技创新管理提效 篇5

安源热能设备有限公司本着中煤科技总公司会议精神，本公司根据实际情况对科技创新管理提效方案有以下几点：

一、依靠科技进步，改造传统产业，为国有地方煤矿的发展探索出了一条高产高效的新路子。

公司已有近50年的开采历史，始建于1956年，改革开放以来，经过挖潜、革新、改造，年生产能力大幅度提高，进入90年代中期，资源枯竭、设备老化、人员多、负担重的问题逐渐暴露了出来，面对各种困难和压力，公司领导班子没有气馁，扎实认真地实践“发展是硬道理”、“科学技术是第一生产力”的科学论断，运用先进技术，改造传统产业，促进产业结构调整，走技术创新之路。先后上北京、赴甘肃、去山东，进行市场调查和项目考察，和拥有先进的煤科总院北京开采研究所建立了合作有关系。由北京开采所投资1100万元，公司投资2000万元，在下沟矿装备了一套综合机械化放项煤工作面，采用光面爆破、锚网支护、综合掘进等新技术，实现产量、效益翻番。矿井生产能力由45万吨提高到90万吨，工作面回采率由原来的56%提高到78.5%；吨煤直接成本降低到15.43元，比技改前减少16.31元，快煤率由原来的20%提高到40%；直接工效由原来的5.27吨/工提高到35.74吨/工，走上了高产高效的发展道路，2002年我们以投资925万元和煤科总院上海分院进行合作，迅速完成了下沟矿提升系统改造工程，矿井年产量又从90万吨提高到150万吨。这种模式被全国煤炭科技大会誉为“陕西彬县模式”并在全国煤炭行业予以推广。下沟矿被评为高产高效矿井，我公司也进入了全国煤炭企业100强。

二、狠抓基础管理工作，苦练内功，向管理要效益。

公司根据企业实际，采取有效措施，加强管理，苦练内功。一是夯基础，完善制度，确保安全生产。按照“四不放过”的原则，制定和完善了《安全管理责任制》、《质量达标准、安全创水平》管理细则、《一通三防管理细则》、《机电设备管理细则》等一系列规范制度和工作标准。采取总公司领导分包矿井、各部室包队、班队干部跟班、技术人员分片包干、安（瓦）检员24小时不离工作现场的管理措施。多年来未发生各类重大不安全事故。二是狠抓产品质量。我们始终树立牢固的质量意识和品牌意识，靠质量立牌、靠服务保牌、靠宣传树牌，实施品牌战略，争创名牌产品，制定质量目标，建立健全各级质量管理责任制。坚持日抽查、月化验。把质量与工资挂钩，严抓细管。创出了品牌，西安市环保局、省煤质检验中心把下沟煤列为准许进入西安市的三个用户之一，被省政府评为“重合同、守信用”单位。三是发挥财务资金的杠杆作用。总公司财务部每年初在综合分析、科学预测的基础上，作出财务资金预算，大到产量、销量、成本、税金、国家和行业的各项计提费用、利润目标、红利率，小到办公生活用品，细到单车单部电话，量化细化为100多项，全部纳入预算计划，压缩非生产性开支，集中资金办大事。有力的促进了企业稳定、快速、健康地向前发展。

三、深化企业内部改革，逐步建立企业动作新机制。

一是合理设置机构，改革内部管理模式。从总公司机关入手，根据生产经营管理的需要设立机构，使机关科室由原来的17个减少到8个，精减机关人员28名。二是大胆推行矿井模拟法人生产经营承包制，总公司与矿长签订内部模拟法人承包合同，实行责、权、利相统一的内部经营承包。三是改革人事劳动工资制度。各级管理干部、特殊岗位职工全部实行聘任制，矿部级干部经过股东职工代表大会民主测评、考核答辩、党政联度会议集体研究，择优聘用；各部室干事，各矿队科级干部，营销队正副队长、会计，供应组长、会计、库管员等都通过公开报名，现场答辩的方式，择优录用，由总公司劳资部统一发文任命。四是服务系统社会化。撤销了长期亏损的汽车队，把职工医院、食堂等服务单位逐步推向社会，走自主经营、自负盈亏的路子。

四、重视政治理论和业务技能培训，企业精神文明建设取得了实效。

公司党委、董事会始终把强化政治思想工作的着力点放在提高干部职工的整体素质上。一是坚持“1.4.7”政治学习不间断。二是强化技术业务培训。分别在下沟矿区和百子沟矿区建立了两所技术培训学校，进行全员培训。三是深入开展纪律作风教育、警示教育和“三讲”学习教育活动。四是充分利用广播、简报、墙报、黑板报等宣传媒体表扬先进事迹，营造良好的舆论氛围。

五、加快改革改造步伐，促使企业健康发展。

2002年根据企业实际，公司班子成员潜心研究，制定了“十五”发展目标。一是建立现代企业制度，健全法人治理结构，建立规范的投资主体多元化的混合所有制股份公司。二是加快实施“科技兴企”战略，投资17767万元对矿井地面生产、筛选、提升、通风、供电、安全监控、环保等系统进行配套改造，目前工程建设进展顺利，已完成投资9870万元，可望2004年建成投产，把下沟矿建成陕西省地方煤矿第一个年产300万吨的现代化矿井，届时我公司年产量可达到400万吨。

证券公司管理模式创新 篇6

10月31日，公司召开党建质量管理体系启动大会。这即是集团公司推行党建管理模式的创新，更是将党建工作提高到文化建设高度的探索。集团党委书记、副书记发表重要讲话，强调了党建创新的重要性和紧迫感，要求各分公司正确处理生产经营与党建工作的辩证关系，并安排了物资集团全面推进党建质量管理体系的工作日程。

11月5日，分公司召开专题会议落实集团党建质量管理体系具体要求，公司党委委员、各部门负责人及综合经营部相关人员参加了会议。会上公司党委书记传达了10月31日集团党建质量体系管理启动大会会议精神，详细介绍了分公司党建质量管理体系建设及运行情况，就深入开展分公司党建工作做了全面动员和明确指示。他强调运用ISO9000管理工具来推进党建工作对公司党委来说是一次考验，考验中蕴含着巨大的发展潜力与空间，在公司处于开疆拓土的背景下，如何开展、如何践行需要认真组织和精心策划。

书记要求将党建质量管理体系与企业文化建设相结合，将党建工作与企业管理相结合，将党建成绩与员工福利相结合，借全面推行党建的东风，紧扣公司实际，以党建管理为抓手，统一思想，解决当前公司存在的各方面问题。最后会议对党建工作进行了任务分解和提出了几点具体的要求，一是成立党建质量管理体系领导小组；二是认真抓好党员的理论学习，组织培训ISO9000相关知识；三是抽调足够人员，培养骨干队伍，整合资源，尽快建立党建质量管理体系；四是加大宣传力度，挖掘、总结、提炼分公司党建方面的特色与工作亮点。

在集团党委的领导下，分公司全体干部职工将团结一致，一如既往地抓好分公司各项工作，以开展“党建质量管理体系”为契机，深化基层党建工作，夯实党建基础，进一步加快党建工作体系建设，努力打造具有XX特色的党建工作品牌。

证券公司管理模式创新 篇7

关键词：管理模式,创新,汽车电子公司,管理效率

现阶段, 随着资源节约型和环境友好型社会的建设, 人们对于汽车尾气污染日益不满。在科学发展理念下, 汽车电子公司逐渐发展壮大。尽管市场前景广阔, 但是随着中小型汽车电子公司数量的不断增加, 各种问题也逐渐暴露出来, 对企业的可持续发展造成了威胁。为了促进企业的科学发展, 在生产经营过程中, 需要对管理模式进行不断地改革创新, 优化人力资源配置, 降低人工成本, 提高人均劳动效率, 提高企业的管理效率, 最终促进企业经营目标的实现。

一、成本管理模式的创新

1. 传统成本管理的弊端

现阶段, 生产复杂化、产品多样化的经济发展趋势日渐强劲, 制造业在生产成本管理中的难度更是不断增加, 传统的成本管理模式更加不能满足生产管理的需要。在新的经济发展环境下, 管理人员应该及时掌握新的成本信息变化, 从而为企业竞争力的提高增砖添瓦, 然而, 事实上并非如此。在传统的管理模式下, 成本管理在生产过程中得到有效控制, 但是这是有条件的, 只有满足少量产品大量生产的前提, 满足生产设备、方法和原材料都处于稳定状态的前提, 才能保证成本管理的有效性。一旦形势有所改变, 如多品种少量生产或原材料状态不稳定, 传统的成本核算方法就会失效。

另一方面, 在传统成本管理模式下, 往往更加侧重于企业经济效益的最大化, 而对于风险管理认识不足, 有所忽略。但是, 在日趋复杂化的市场经济形势下, 制造业所面临的生存环境日趋严峻, 需要不断对管理理念进行创新, 提高风险应对能力。

此外, 在长期的传统成本管理模式下, 财务部门和企业领导是主要的负责人, 而真正与企业成本管理息息相关的部门和员工都置身事外, 财务部门在执行成本管理的过程中, 对于成本发生过程和成本变动原因不甚了解, 而成本发生部门成本管理意识不足, 成本浪费问题严重, 使企业的成本控制效果大打折扣

2. 成本管理模式的创新

(1) 成本决策机制应该以市场为导向

作为中小型汽车电子企业, 应该效仿大型汽车制造业的成本管理模式, 根据市场竞争形势, 制定合理的目标成本、目标利润和目标售价, 综合考虑市场结构以及客户满意度, 综合各种因素制定策略。在生产成本管理中, 丰田公司立足于实际, 采用“拉动式”生产策略, 用销售拉动生产, 使库存得到有效控制, 有效节约了成本。在我国, 汽车电子企业在发展过程中, 面临市场经济的形势, 必须摒弃计划经济时代的被动式生产策略, 及时掌握市场动态, 分析客户需求, 做到节约不增值耗费, 控制成本。其次, 在当今经济日趋全球化的大背景下, 汽车电子企业在通过掌握客户需求来控制成本的同时, 还应该追求企业的社会效益, 不断完善汽车的能源系统, 将更多的先进科技成果运用于产品开发, 掌握核心科技, 实现核心竞争力的提高。最后, 企业成本控制的创新, 应该将动态化管理理念引入成本控制和管理系统, 准确掌握市场竞争的动态信息, 科学预测未来发展趋势和风险, 尤其是政府宏观调控政策、顾客需求、替代品现状、竞争对手的反应等动态信息。

(2) 成本全过程管理应该体现成本概念

传统的成本管理模式下, 为了追求利润的最大化, 往往侧重于控制成本方面, 尤其是将大量的物资用于制造成本方面。但是, 随着人们对于成本管理认识的不断加深, 非制造成本在企业成本管理中所占的比例不断提高。为此, 在汽车电子企业的成本管理创新中, 应该将成本管理对象不断前移, 尤其是在设计开发阶段, 更应该注重成本管理。在成本管理创新中, 隐性成本应该得到合理控制, 尤其是时间成本和机会成本。

为此, 中小汽车电子企业要想在激烈的市场竞争中脱颖而出, 一方面, 为了有效提高生产成本的管理效率, 在成本过程管理中, 应该不断建立完善的全程管理模式, 将财务管理贯穿到整个经营活动。为了确保全过程成本管理的实施效率, 应该对产品生产和经营的全过程进行分析, 从市场需求、产品开发、设计和生产、消费, 针对不同的环节进行全面化的管理, 除了人力资源成本、信息来源成本、资本资产管理和供应过程之外, 企业规模、机会成本、企业文化等非物质因素也都是全过程成本管理的重要环节。另一方面, 在建立和完善全过程成本管理的过程中, 应该与时俱进, 将制度成本、文化成本、博弈成本、风险成本等隐性成本概念贯穿于成本管理, 充分提高成本管理的效率。

(3) 成本管理创新应该与技术创新相呼应

在生产制造业中, 要想获得成功, 精益生产方式是关键环节。精益的生产方式是以“三高” (效率高、品质高、利润高) 为特征的流程化生产能力为主要特点[2]。也就是说, 要想促进企业成本管理走向完善, 就必须促进企业的技术创新。立足于短期效益, 技术改造需要成本投入, 而产品的开发也需要成本投入, 表面上看, 这并不利于短期效益的提升。放眼于长远利益, 技术的创新, 能够有效降低生产过程中的能源消耗, 使得产品附加值不断提高, 创造更大的利润空间。而这样的结果, 必然会提高企业的核心竞争力。剖析产品的成本构成, 四分之三甚至更多的成本比例, 体现在设计阶段, 而设计师的成本意识会直接影响产品的成本变化。为此, 企业要想不断提高成本管理效率, 就应该要求设计人员树立全面的、正确的成本意识, 并建立相应的激励机制和绩效考核机制。

另一方面, 为了有效控制成本, 设计研发阶段与其他阶段的衔接阶段, 更加应该引起高度重视, 从而有效促进新产品的快速产业化和市场化, 从而缩短资本周转周期。为此, 在创新过程中, 可以借鉴国外先进经验, 通过“创新—标准化—再创新—再标准化”的循环方法, 不断创新, 走可持续的创新发展道路。在这一方法下, 创新和标准化可以被看作同一事物的不同方面, 通过发挥标准化的作用, 能够有效激发员工的创新能力, 促使团队不断学习, 寻找最佳路径, 实现创新。

二、我国汽车电子企业技术管理模式的创新

1.技术管理创新应该坚持的原则

(1) 技术管理创新应该符合产业技术特点

在不同的行业, 技术特点也不尽相同, 为此, 所选择的创新模式也会存在差异。为此, 汽车电子企业应该立足于行业技术特点, 准确把握本行业的技术特殊性, 从而找到技术管理中的薄弱环节, 从而有效改善技术因素与上下游因素的关系, 实现技术管理模式的创新, 提高公司的管理效率。

(2) 技术管理创新要以产业现状为立足点

在技术管理创新的过程中, 需要以产业现状为根本立足点, 从而找出属于自己的发展方式。众所周知, 在不同的行业内, 其历史发展背景都存在明显的差异性, 为此, 不同的行业在进行技术管理创新的过程中, 应该具有不同的发展策略, 同时, 企业自身的自主研发能力、资金和风险承担能力也会对技术管理创新模式的选择造成重要影响。

(3) 技术管理创新模式应该顺应产业发展趋势

每一产品在未来市场上的需求, 是决定产业发展趋势的主要因素。为此, 企业在进行技术创新的过程中, 应该顺应产业发展趋势。技术发展方向不同, 其创新模式也应该存在差异, 不能一概而论。在实践中, 如果存在很多替代性产品, 而这些替代品的出现又会引发颠覆性后果, 则必须在创新模式上采取突破性措施, 对于需要提升性能的产品, 应该采取持续性创新模式, 促进产品走向完善化。

2.适合我国汽车电子企业发展的技术管理创新模式

(1) 坚持合作创新

具体到汽车电子行业, 高技术性是主要的特点。一方面, 汽车电子产品的环境适应能力应该足够强大, 这需要完善的技术来支撑产品在不同温度、湿度、灰尘环境下正常运行, 同时不断强化产品的抗电磁干扰能力, 此外, 还要将完成的技术体系浓缩到有效的空间内。另一方面, 汽车电子产品的高技术性应该具有超前性, 这就需要大量的资金做后盾, 这对中小企业的长期发展造成了严重阻碍。

为此, 中小汽车电子企业要想发展, 就必须去适应这些高标准, 这不是一家企业能够做到的, 需要不同企业的通力合作。为此, 我国的中小型汽车电子企业要想在这个领域获得长远发展, 就必须开展合作创新的发展模式。在合作创新发展模式下, 汽车电子企业能够对汽车整体结构体系形成更加全面的认识, 从整体上把握技术创新方向, 降低创新风险。

(2) 将突破性技术创新作为重点

技术和管理的落后, 是阻碍我国汽车电子产业实现可持续发展的主要障碍。在以往的发展中, 为了紧跟国际发展脚步, 只能用大量资金去引进国外的先进技术, 但是, 在这种有限的技术力量下, 对于国外先进技术的吸收率, 始终难以提高。当国外市场推出新的技术时, 又只能去购买, 没有自主知识产权, 竞争力难以提高。

为了迅速抢占市场份额, 打破现有国际市场的局面, 仅仅依靠仿制和引进, 是不可能达到理想目标的。为了实现真正意义上的技术跨越, 就应该不断进行突破性技术的创新, 立足于现有知识理论, 摆脱现有技术的束缚。要想实现真正意义的突破性技术创新, 就必须掌握主流用户的需求, 不断创新, 掌握技术前瞻性, 并找出能够替代原有技术的新技术, 从而不断发展, 形成对现在主流技术的挤压和替代。

(3) 产品创新也不可或缺

随着汽车产业的发展, 机械结构在设计方面不断完善, 经过近一个多世纪的发展, 现已基本成型, 如果再想改变机械结构, 恐短时间内难以实现。现阶段, 随着人们对于节能、环保、安全等目标的追求日趋强烈, 汽车电子企业应该将创新的重点放在性能方面。

在21世纪, 随着科技的发展, 人们对于汽车产品的要求更多地集中于节能、环保、安全和舒适, 为此, 汽车电子企业在技术管理创新方面应该不断加大对电子产品的投入使用, 提高汽车的性能, 通过对性能的创新, 去赢得市场份额。

3. 我国汽车电子企业技术管理创新的策略

在现阶段的激烈的市场竞争下, 鉴于汽车电子企业行业的特殊性, 应该采取合作创新的模式, 以突破性技术和产品为重点, 实现整个产业的创新突破。为此, 必须采取一定的策略保证技术管理创新的顺利开展。首先, 要选择合理的切入点, 集中有效的资源, 选择合理的切入点, 发挥属于自己的技术优势, 挖掘创新潜力。其次, 要想顺利实现技术创新, 应该与自主汽车品牌进行联合, 合作开展技术管理创新, 节约创新过程中的资金投入, 降低技术方向、市场和资金风险。第三, 在科技日新月异的今天, 应该不断缩短技术转化为效益的周期, 将创新成果以最快的速度转化为产品平台。为此, 企业应该实施平台化战略, 充分降低开发和创新过程中的资金投入, 缩短产品开发周期, 让企业快速推出产品[5]。平台化战略的实施, 也为企业节约了大量的测试费用。第四, 平台化战略的实施应该与改进型技术的创新相结合。随着平台化战略的实施日渐广泛, 再加上改进型技术创新, 在现有平台下, 根据不同客户的需求, 设计出个性化、多样化的产品。与此同时, 在平台化战略的支撑下, 改进型技术创新其实更是一种针对于现有市场行情而实施的创新策略。

三、结语

在新经济形势的发展背景下, 汽车电子企业如何应对外部市场环境的瞬息万变, 不断获得竞争优势, 将自身企业置身于有利位置, 是企业经营者和管理者必须深入考虑的问题。我国汽车电子企业应该认识到管理模式的创新, 是提升企业管理效率, 逐步形成全过程、全方位、多层次的控制管理体系的重要途径。企业需要结合自身特点, 不断创新, 采用长远性、全面性、外向性和及时性特征的管理模式, 提高企业经营和管理效率。

参考文献

[1]丁宏伟, 张星.汽车企业成本管理方法的应用及启示[J].技术与创新管理, 2012, 33 (3) :269-273.

[2]吴亚东.创新管理模式与新时期人力资源开发[J].人力资源管理, 2013, (5) :98-99.

[3]何卓勋.浅谈汽车制造企业人力资源管理模式创新--以柳州WL汽车工业公司为例[J].价值工程, 2014, (20) :3-5.

证券公司管理模式创新 篇8

关键词：思想政治工作；电力公司；模式创新

目前某些电力公司单纯重视自身获得的市场效益，却忽视了深层的思想政治工作。电力公司如果欠缺必要的思政工作，则很难拥有优良的凝聚力以及向心力。由此可见，电力公司只有因地制宜，才能给出适合自身的思政工作新模式，在此基础上提升综合性的思想认识水准[2]。在新的形势下，电力公司有必要扭转认识，积极引进新型的思想工作模式，以此來确保全体职员具备优良的思想觉悟。

一、创新思想工作模式的重要意义

在市场经济中，电力公司具备了很重要的位置，同时也构成了现今市场竞争中的主导。新形势下的电力公司都需要明确：做好思政工作并非短时就能够完成，而是需要经过多阶段的思想引导以及日常教育，不可以一蹴而就。与此同时，思政工作也包含了多层次的内容，通过展开日常教育，可以从全面的角度来提升员工现有的认识水准。从目前来看，很多电力公司仍沿用较滞后的思政工作模式，没能落实创新。由此可见，创新思想工作的整体模式，对于电力行业来讲具有不可忽视的意义[3]。

在公司发展中，思政工作应当构成根基，同时也提供了公司长期进步所需的理论依据。通过创新模式，电力公司日常的思想工作将会逐步达到完善，进而可以提供电力公司的决策指导。做好思政工作，也可以确保电力公司具备更强的凝聚力，职员拥有强烈的职责意识。这样做，有助于紧密连接思想工作与平日的生产，从而在根本上提升职员的专业技能和道德水准。

二、工作模式现存的缺陷

第一，从职员角度来看，很多职员并没能具备深层的认识，欠缺必要的意识。电力公司内部多数的职员都觉得，思想工作本来就属于很虚无的东西，与自身能够获得的经济收益并没有直接的关联；在日常生活中，思想工作也属于无形的东西。在这种认识的引导下，多数员工持有抵触的心态，没能真正意识到思政工作对于电力公司本身的重要价值。在接受思政教育时，员工感觉到这类的教育是在浪费珍贵的时间。因此，公司职员仍欠缺必备的凝聚力，经常应付思想工作。第二，电力公司仍没能引进专门的思政教育人员，缺乏带头作用和表率作用。在新时期内，电力公司逐步创造了更高的电力产能；然而与此同时，电力公司却没能相应提高整体的思想教育水准。在公司的内部，管理者并没能积极引入新型的人才，而公司负责思政教育的相关人员仍欠缺表率作用，无法从根本上调动职员参与思政工作的热情。长期以来，电力公司就很难提升教育工作的整体水准。第三，思政工作仍依照单调的流程来展开，模式缺少新意。从目前来看，多数公司仍选择单调宣教的模式来展开平日的教育活动，工作流程缺乏创新性。这种状态下，员工将会感觉到枯燥且乏味，甚至丧失了针对思政工作的热情和兴趣。实际上，电力公司可以结合实际引进多媒体的新型工作模式，通过播放形象且生动的实例来吸引员工，以此来达到更高层次的思想工作目标。

三、探求创新思路

（一）更新思维方式。作为公司职员和管理者，都需要面对新形势的剧烈竞争，在此基础上扭转不适当的认识，真正接受新时期的思政工作方式。电力公司需要明确的是：只有全体人员都做到了思维的更新，才能够在根源上做好模式的创新，进而提升工作实效。在更新思维的过程中，管理者应当与职员紧密配合，共同探求适合公司本身的新型企业文化，通过创新企业文化的方式来提升荣誉感和凝聚力，让全体职员都保持向上的精神状态。在公司的内部，全体人员都需要紧密团结，创造友爱温馨的生活气氛。

（二）增加新式的内容。思政工作如果停留于讲解原理以及单一的说教，那么无法确保职员具备参与的热情。为此在创新模式过程中，公司也需要结合实情，不断引入新型的思政工作内容。例如：电力公司可以开设定期性的竞赛活动，鼓励全体人员都积极参与思政知识的抢答竞赛。在日常工作中，可以选择行业内部相关的真实事例，通过多媒体的方式为员工们播放。丰富日常工作的内容，这样做有助于提升思政工作的成效性，提高思想境界。

（三）紧密结合现实。思想工作若脱离了电力公司的真实情况，那么就会倾向于形式化，无法调动积极性。转变原有的工作模式，就需要紧密联系真实生活，在此基础上才能扩展思政工作的覆盖面。在密切联系现实的思路指导下，电力公司还应当明确不同层次的员工思想素质，从而因地制宜给出多层次的思政工作内容。相比来看，密切结合现实的思想工作将会具备更强的吸引力。

四、结论

对于电力公司而言，思政工作通常包含了较多内容，思想工作相关的模式也可以划分多种。在创新模式的过程中，电力公司的相关人员应当紧密结合现实，明确思政工作现存的模式缺陷和弊病。只有从全面入手加以改进，才能创造更符合电力公司本身的思政工作模式，从而达成更高层次的思想共识。未来的实践中，电力公司全体人员还需要不断摸索思政工作的创新模式，确保职员具备更强的忠诚度以及归属感，从而服务于电力公司思政工作的整体质量提高。

参考文献：

[1]刘惠芳.电力企业中思想政治工作的创新对策[J].东方企业文化，2014（22）：28.

[2]殷志明.浅谈供电公司思想政治工作模式的创新[J].东方企业文化，2012（24）：145.

[3]武永红.电力企业思想政治工作改进与创新研究[J].中国高新技术企业，2016（06）：163-165.