国有企业薪酬激励制度

国有企业薪酬激励制度（通用8篇）

国有企业薪酬激励制度 篇1

题

目： 高层管理人员薪酬激励管理

系 别： 商学系 专 业： 人力资源管理

班 级： N112

学 号：

2011451090944

学生姓名： 韩耀东 指导老师： 蒋懿

一、前言部分

在市场经济条件下，薪酬是一种十分重要的激励手段，企业之间的竞争归根结底在于人才潜能的挖掘。如何促进员工努力实现组织目标，提高组织效益，而且能在人才竞争日益激烈的知识经济下吸引和保留住一支素质良好且有竞争力的员工队伍便成了现代关乎每个企业生死存亡的问题。在市场经济条件下，企业若能拥有优秀的员工，并且充分、有效地激励员工的潜能，就很可能在竞争中取得先机。但是，我国目前大多数企业的薪酬激励却存在着严重的缺陷，大体表现在总体薪酬水平过低、薪酬结构不科学、对长期利益的忽视。往往是优秀的人才流失，目前不能留住人才成为了国企对于外资企业竞争的短板。因此，实施合理、有效的薪酬激励，促进员工提高自我与企业共同进步，达到企业长远利益与个人利于捆绑在一起成为了眼下国企的必修课。

二、主题部分

（一）国外研究状况

20世纪80年代以来，西方企业薪酬管理受到普遍关注的主要原因在于其能够实现对经营战略的配合，完成企业所要求的各种不同的目标。

运用效用理论优化薪酬激励计划一文中提出对于不同人员使用不同的激励机制。众所周知的马斯洛需要五个层次理论，人类需求为不同的类别。作为一个低水平的工资，只能满足了绝大多数人的保障需求状况，仍然是一个绝对的原则。低工资的公司，即使有良好的企业文化也难以留人。高层次人才，工资较高但如果缺少培训的发展机会，但仍缺乏吸引力。

（Joiner,keith A.MD.Using utility theory to optimize a salary incentive plan for grant-funded faculty，Academic Medicine 2004(79):P652-660)

管理策略变化的发展一文中提到使得工人和管理人员的薪酬差异要显得明白，在企业中责任越大的人他所获得的薪酬报酬也应该更多。企业应该对每个员工都有一个规划，在不同的职位，不同的工作上都要设定一个合理的报酬激励制度。（[爱尔兰]Kelly,Ciaran.Change Management Executing Strategies for Growth.Accountancy Ireland,Dec2010.Vol.42 Issue 6,P66-68,3p)

（二）国内研究状况

1、薪酬的定义

尽管薪酬不是激励员工的唯一手段也不是最好的办法，但却是一个非常重要、最易被人运用的方法薪酬总额相同支付方式不同会取得不同的效果。所以，如何实现薪酬效能最大化，是一门值得探讨的艺术。

发挥薪酬激励的作用一文中指出：薪酬不但是自己的劳动所得, 也在一定程度上代表着自身的价值,代表企业对员工工作的认同,还代表了员工个人能力、品行和发展前景。所以,薪酬激励能够从多角度激发员工强烈的工作欲望,成为他们全身心投入工作的主要动力之一员工期望通过积极表现,努力工作,一边提高自己的工作绩效,另一边争取薪酬的晋升。在这个过程中,员工可体验在这个过程中由晋升所带来的自我价值实现感和被尊重的喜悦,从而激发他们的工作创造性。这既有利于企业的发展,又能业结成利益共同体,使员工感觉到有创造力才有回报,最终实现企业和员工的双赢。（雷军乐，樊延华，2006）

谈薪酬与薪酬激励一文指出：薪酬作为组织的关键战略领域，影响着组织吸引求职者、保留员工及为了实现组织的战略目标确保员工最佳表现的能力。薪酬在组织的运营成本中所占比例日益增大，在劳动密集型服务行业表现尤为突出。一个平衡性的方案必须兼顾两个方面：一方面确保薪酬能够吸引、激励和保留员工；另一方面保持组织在市场上有竞争性的成本结构。（邱真，肖静，2007）

企业激励机制中的薪酬设计问题探讨一文中指出：关于薪酬的定义有广义和狭义之分。从狭义的角度来看, 薪酬是指个人获得的以工资、奖金及以金钱或实物形式支付的劳动回报;广义的薪酬包括经济的报酬非经济性的报酬, 经济性的报酬如工资、奖金、福利待遇和假期等,非经济性的报酬指个人对企业及对工作本身在心理上的一种感受。关于薪酬有不同的划分方法, 通常可以将薪酬分为为基本薪酬、可变薪酬以及间接薪酬三大部分,也可以将薪酬分为直接薪酬和

间接薪酬, 金钱报酬、非金钱报酬。通常在薪酬的构成中固定不变的部分是向企业员工支付的稳定性报酬;可以变动的部分与员工绩效相关,随员工绩效而变化;另外一部分则是企业为员工提供的福利和服务。（曹小妹，2007）

基于战略的企业经营者激励薪酬设计一文中指出：激励薪酬就是业绩薪酬经营者薪酬实施的前提是业绩考核。在企业内部开展业绩评价的关键在于从企业的长远角度考虑它们的经济利益 ,能够建立一套比较全面反映经营者对其业绩增长的业绩评价体系。在具体评价业绩时 ,既要考虑经营者以往的经营业绩,又要考虑企业间相对业绩的绩效评价思想。（谈晓英，2005）

简论全面薪酬管理一文中指出薪酬是指员工因对组织，企业提供劳动或劳务而得到的报偿，是员工因完成工作而得到的内在和外在的奖励。它不但包括直接的货币形式和可转化为货币的其他形式，还包括较舒适的办公室，组织内部的人际关系，较多地参与决策，工作的挑战性和成就感及较好的发展机会等难以用货币来衡量的形式。以市场的角度来看，薪酬就是人力资源价值的市场形式；从分配的角度来看，薪酬就是企业对员工人力资本要素贡献的回报。（李成文，2005）

2、薪酬激励作用

我国企业经营者薪酬激励问题探讨一文指出：企业能够满足员工的生活需要并认可其所做出的努力。员工会把自己所得的薪酬与其他人的薪酬进行比较，进而判断企业对自己重视程度，从而衡量自己在企业中的地位。薪酬在吸引、保留和激励员工方面具有重要的作用。如果企业的薪酬设计合理，部做到公平，同时在市场上又具有竞争力，优秀的员工就不会因为薪酬方面的问题离职和跳槽，并能够为实现企业目标而努力工作。这就要求企业在薪酬设计过程中，必须在岗位评估、职位分析、职位评价等方面体现科学、公平、激励、经济、竞争及合作等特点。企业的薪酬系统具有一定的调节作用。通过调节薪酬关系，可以打破地区、行业、企业与部门的界线，使人力资本正常流动，合理配置，从而最大限度地提高人力资本的作用。(石廷安，2009)提高员工薪酬满意度途径研究一文中指出：自从组织科学产生以来，薪酬就成为组织激励其成员的重要回报手段。越来越多的调查资料显示，组织成员薪酬满意度的提高是组织吸引和留住人才，提高组织成员工作积极性，进而使组织保持良好绩效的主要因素。因此,研究员工对薪酬的满意度，对于现代企业人力资

源管理来说有着十分重要的意义.(苟毅飞,2006)

3、企业薪酬存在激励问题

随着我国市场经济进程的深化，国有企业在薪酬方面虽然也进行了一些调整，但都未能取得实质性的进展。目前我国很多国有企业不合理的薪酬体系已不能调动员工的积极性，员工不满意度加大进而导致优秀人才不断外流，这些问题严重阻碍了公司的长期发展。

企业集团薪酬制度激励机制探析中指出：企业各子公司之间由于经济效益不同,员工薪酬和福利待遇差很大,时常出现企业集团内部频繁向同一经济效益较好的子公司跳槽的现象。薪酬制度制定缺乏公平性工不同酬企业集团薪酬体系的制定通常站在企业管理者的角度,常常忽视不同岗位员工的实际工作能力,缺乏公平性和公正性。薪酬制度中福利待遇对员工激励性低企业集团薪酬制度中的福利待遇设计通常采用“箩筐法”,虽然这样能保证员工享有同期同行同级应享受的福利待遇,但是某些福利待遇的发放并没有起到本质性的激励作用。（朱永永，罗迎五，柳成珍，2007）

薪酬激励在企业人力资源管理中的误区及其矫正一文中指出：我国企业对薪酬的理解还是停留在工资等物质激励的层次上 ,其实工资只是薪酬构成中的一部分,只能满足员工最基本的生活需求。薪酬激励还包括很多内在的东西 ,但是我国企业长期以来大量使用工资这单一的激励方式,对员工的各种需求不加以区分。因此 ,这种制度对年轻的 ,刚参加工作的员工可能会起到作用 ,但对事业小有成就的员工来说 ,作用并不明显。（李新民，吴金卫，2006）

国有企业经营者薪酬激励机制研究一文指出薪酬激励缺乏长期性。在我国经营者的收入大都由工资加奖金构成,或者年薪制。激励的重点是当期的经营业绩。在这方面的激励近年来普遍有所提高。工资是固定的,能够起到保险作用,但缺乏足够的灵活性,不能随经营者的行为变化而变化。奖金的灵活性较高,它基于当年的经营状况,有刺激作用。但是企业并购、重组及长期投资等给企业的影响是长期的,其效果3—5年甚至更长时间才能体现出来,而当年表现出来的是费用多收益少。如果没有相应的长期激励,就可能诱发经营者的短期行为而损害出资人的根本利益。（邵光，苏云成，2005）

中小组织的薪酬管理与激励机制探讨一文中指出：激励措施有许多问题像是

单一不科学，激励措施不到位，缺乏适应个体需求，特别是核心员工需求的激励方式中小组织的管理者多凭个人的主观判断，对员工进行激励，却收不到激励的预期效果。许多中小组织员工待遇低，工作环境差，员工利益得不到很好保障。缺乏较为完备的绩效考评体系和操作规程，组织难以依据科学的考核结果对员工进行全方位激励。缺乏对组织管理及人才的重视在中小组织，高层管理者往往对市场和有关政策法规知之甚少，在日常的经营管理活动中，基本凭经验进行管理决策；对知识和人才缺少强烈的需求和重视，虽说要尊重知识，尊重人才，但在内心深处却更加相信经验。（张爱琴，2009）

我国薪酬管理现状浅析一文中指出：企业的薪酬体系不够完善传统的薪酬是以物质保健为主,不是较全面的涉及激励的各方面, 缺乏长远的激励。企业的薪酬形式不够齐全企业的薪酬是以工资为主,结构比较单一,缺少其他的激励形式。企业的薪酬水平不够合理,薪酬管理理念落后薪酬管理方法陈旧企业仍采用较陈旧的以计划经济的观念为主的管理理念,薪酬的形式为简单的奖励和扣罚, 缺少精神鼓励,不能真正的调动人的积极性要想改变现状,就要在不断的实践中摸索.(张雷，2006)

4、薪酬激励的措施（1）绿色薪酬制度

企业薪酬制度发展新方向—绿色薪酬制度一文中指出所谓“绿色薪酬制度”,即是首先在组织内用少数跨度较大的工资组合范围来代替原有数量较多的工资级别的跨度范围,然后针对个体员工以员工为中心,强调薪酬度身定制和多样化的一种薪酬制度。企业目前所面临的多种新问题,将得到较好的解决。因为绿色薪酬制度是结合企业的发展,员工的个性化需求得到了充分的满足,薪酬组合变得越来越灵活,使得薪酬管理的激励功能得到了大限度的发挥。这样薪酬管理这个“球”就真正转动起来,从而推动整个组织向着更高的目标前进。这种设计冲破了传统理论的禁锢,使得薪酬球体理论得到了切实的应用与发展。(汪慧玲，金晋哲，2006）

（2）与时俱进从战略角度出发

何让企业薪酬“手术”更为成功一文指出：企业要“与时俱进”地发展 企业所面临的环境在变化,企业的战略、经营方针在不断调整,那么各项管理制度和

方案同样需要调整。“与时俱进”,保持管理的灵活性, 才是管理立于不败的根本道理。稳定与灵活相结合员工价值分配不仅是一项技术工作,更是一种战略考虑。薪酬管理也绝不是简单地“分蛋糕”,而是通过分蛋糕使企业获得更大的蛋糕。因此,在设计薪酬体系时,必须有明确的目标导向,而不是局限于解决企业眼前的问题和人力资源部的专业工作。高瞻远瞩是根本员工的价值分配作为一种战略考虑,指的是不仅仅停留在薪酬战略上,更要放到与企业整体发展战略、运营战略文化战略等更为宏观的战略层面上。薪酬战略的原则和理念只有在与企业整体战略协调一致的前提下, 根据企业的发展阶段、发展状况、文化原则来进行调整,才可能更好地作为一个环节为企业服务。在制定薪酬管理制度的时候, 需要根据公司文化的指导、企业的战略目标和方针来确定薪酬原则, 避免在实施中出现员工微观的管理制度与宏观的文化原则相违背的现象。（阳辉，宋歌，2006）（3）进行综合激励

美日高管薪酬激励模式比较及其启示一文指出：根据马斯洛的需要层次理论，在解决低层次的物质需求后，“尊重”和“自我实现”成为最高层次的精神需求。因此，对于一些高管尤其是对于一些成功高管，财富获取已非其主要目的，“高度成就感”反而是激励的主要驱动力。日本许多公司就常常通过授予某种特殊荣誉并大加宣传等方式使高管获得知名度、社会地位、成就感等满足。这种精神激励的作用是较持久的，也是物质激励所无法代替的。精神激励可以表现为对高管的地位、声誉、文化、权力四个方面的综合激励，关键在于承认高管人力资本的价值，提高人力资本在企业经营活动中的地位和权力，发挥高管人力资本声誉效应,用企业文化的价值理念激励高管。(刘淑春，2009)（4）关注员工，注重薪酬制度的法律完善和人力资源市场的平衡

探索适合中国企业的有效薪酬管理理论随着薪酬理论的不断发展出现了诸如全面薪酬理论、宽带薪酬理论等一些现代薪酬理论，在薪酬管理中强调薪酬激励的长期化并提倡自助式福利的方式。现代的薪酬理论则更加强调薪酬的激励，更为关注员工工作的主动性、协作与创新的能力，也更为关注对企业整体绩效提高的作用。（蔡滟，2010）

薪酬激励在我国公司治理中的运用一文中指出：为使薪酬激励在公 司治理 中发挥作用，除不断完善、改进其自身的调控职能外．还应加快改善外部环境的步伐。抓紧修改《公司法》、《证券法》中与建立有效灵活的激励机制形成障碍的条款。除了允许上市公司进行股票回购外，在公司注册上应实行授权资本制从而允许公 司向激励对象分期、分批地增发新股，以较低成本实现股票 奖励和股票期权的授予。改革国有企业领导人任免制度，完善职业经理人才市场。要改变目前国有企业领导人行政任免的办法，将经理任免权交给董事会，按照公开、公平、竞争、择优原则，实行经理上岗竞争，优胜劣汰机制。更新观念，保障合法收入。实行经理股票期权制后，国有企业高层领导人和一般职工之间的收入差距将会进一步拉开。建立有效的业绩评价体系。股票期权制度建立在对经营者的评价体系之上，有效的业绩 评价体系是股票期权顺利执行的保证。完善公司治理结构，建立所有者与经营者之间的制衡关系是现代公司制度 的核心在薪酬激励中应重视企业家人力资本激励约束机制的制度安排。（李跃平，2003）

富士康集团的薪酬激励模式一文中指出：富士康两大战略转变催生薪酬激励新模式。一是本土化战略，二是科技化战略。产生的激励模式具有强调对员工的内在薪酬激励，建立动态平衡的职位，实行与业绩挂钩性福利计划薪酬体系的特点。从而诞生出设计一揽子薪酬方案和建立薪酬体系与人力资源市场的动态平衡.（李强,2009）

三、总结部分

综上所述，从众多学者对企业薪酬激励制度的研究成果来看，薪酬激励制度已被纳入企业的发展战略和管理系统中并被广泛应用。如何制定有科学、合理的薪酬体系是企业面临的一项重要课题。薪酬激励制度不是对金钱的直接关注，而是关注如何正确的使用薪酬的激励作用，因为即使薪酬绝对金额相等，支付方式不同带来的激励作用也会有很大的差别。综上所述通过对国内国外的薪酬激励分析，了解薪酬激励在激励体系中的重要程度以及国内薪酬激励制度存在的问题和改革方向。国外关于薪酬的文献很多关于薪酬激励方面的文献较少，因此论文主要参考国内的文献进行探索。

四、参考文献

[1] Joiner,keith A.MD.Using utility theory to optimize a salary incentive plan for grant-funded faculty.Academic Medicine，2004(79):P652-660 [2] [爱尔兰]Kelly,Ciaran.Change Management Executing Strategies for Growth.Accountancy Ireland, Dec2010.Vol.42 Issue 6,P66-68,3p [1] 雷军乐,樊延华.发挥薪酬激励的作用[J].经营与管理，2006（16）：P44-45.[2] 邱真,肖静.谈薪酬与薪酬激励[J].商场现代化,2007（25）：P253.[3] 曹小妹.企业激励机制中的薪酬设计问题探讨[J].集团经济研究，第12期,2007.[4] 谈晓英.基于战略的企业经营者激励薪酬设计[J].企业活力，第5期,2005.[5] 李成文.简论全面薪酬管理[J].P226-227.商场现代化,第29期，2005.[6] 石廷安.我国企业经营者薪酬激励问题探讨[J].商业时代, 2009(23):P49-50.[7] 苟毅飞.提高员工薪酬满意度途径研究[J].商场现代化,第23期,2006.[8] 朱永永,罗迎五,柳成珍.企业集团薪酬制度激励机制探析[J].集团经济研究, 2007(4):P32-33.[9] 李新民,吴金卫.薪酬激励在企业人力资源管理中的误区及其矫正[J].集团经济研究, 2006(15):P227-229 [10] 邵光,苏云成.国有企业经营者薪酬激励机制研究[J].求实, 2005(1):P97-99.[11] 张爱琴.中小组织的薪酬管理与激励机制探讨[J].生产力研究, 2009(11):P182-184.[12] 张雷.我国薪酬管理现状浅析[J].集团经济研究,2006(4):P211.[13] 汪慧玲,金晋哲.企业薪酬制度发展新方向—绿色薪酬制度[J].科技管理研究,2006(12):P153-155.[14] 阳辉,宋歌.何让企业薪酬“手术”更为成功[J].企业活力，2007（4)：P92-93.[15] 刘淑春.美日高管薪酬激励模式比较及其启示[J].商业时代，2009(24)：P63-64.[16] 蔡滟.探索适合中国企业的有效薪酬管理理论[J].经济导刊，2010（1）：

P62-63.[17] 李跃平.薪酬激励在我国公司治理中的运用[J].经济社会体制比较, 2003(3):P95-100.[18] 李强.富士康集团的薪酬激励模式[J].中国人力资源开发,2009（2）:P68-71.[19] KonstantinosPouliakas, Pay Enough,Don’t Pay Too Much or Don’tPay at All?

国有企业薪酬激励制度 篇2

1 企业薪酬激励机制中存在的问题

(1) 薪酬的整体结构不合理

所谓薪酬结构是指在企业的组织机构中, 不对的职位对应的价值也不尽相同, 理所当然所付的实际薪酬也各不相同。而企业内的薪酬结构调动性很大, 对于员工人才比较缺乏的不同岗位可以相应的上调其工资薪酬, 从而吸引更多的人才前来就业。比如, 部分企业过度追求公平性原则, 对于设置的不同岗位, 支付相同的薪酬, 降低了员工为企业更好服务的积极性, 导致那些原本就业率较低的岗位更是无人问津。这种分配方式体现了严重的平均主义现象, 导致员工在工作过程中缺乏积极性, 降低了员工的热情, 对培养员工的创新能力起到了阻碍作用。并且这种平均主义缺乏一定的激励作用, 相比较于其他企业实行的激励制度, 导致员工无法安心工作, 一心想着跳槽, 往更好的岗位去就业发展。

(2) 付酬方式不恰当

虽然企业开始实行薪酬激励制度, 但是在真正实行的过程中对薪酬的支付方式不恰当, 导致这种制度的激励作用大大减弱。对于员工来说, 激励虽然是一种心理上的作用, 但是却能极大程度上激发员工的潜能, 尤其是当期的激励作用。企业对于不同层次的员工采取的激励机制也有所不同, 但对普用员工只有当期的激励机制。在企业每年一次的年终抽奖时, 其总金额远远超过了员工的薪酬总额, 对企业实行的薪酬激励制度带来了阻碍作用。

(3) 企业内部缺少公平性

企业为了获取长久稳定的发展, 必须增加自身的核心竞争力。而人才作为企业发展的主要动力因素, 是推动企业发展的主导力量。因此, 一旦企业合理有效发挥好优秀人才的作用, 将在很大程度上提升自身的核心竞争力, 促进自身在社会竞争中处于不败的地位。根据目前的现状, 大部分企业人才流失比较严重, 追究到底是由于企业内部实行的薪酬激励制度忽视了公平性。企业与员工要想维持好之间的友好关系, 离不开公平原则。在企业进行薪酬分配时, 员工一方面关心自己的实际工资, 另一方面, 将自己获得的薪酬与别人的进行比较, 看看在相同岗位的员工与自己获得的薪酬是否一样。然而, 目前许多企业尤其是国有企业, 在薪酬分配上存在明显的差异。操作工人和管理人员工作内容完全不同, 且劳动量相差也十分悬殊, 但是获得的劳动报酬却差不多相等。这种普遍存在的不公平现象, 久而久之会让员工产生极度不平衡的心理, 在工作的过程中懒散怠慢, 消极对待, 不利益企业长期稳定的发展。

2 企业薪酬激励制度相应的解决对策

(1) 设置薪酬管理目标, 实施薪酬决策管理

薪酬管理目标, 主要包括薪酬体系、薪酬水平、薪酬结构三大核心决策, 以及薪酬构成、特殊群体薪酬、薪酬日常管理三大支持手段。以工作时间和效率为计算基本薪酬的标准, 加上职位、技能和资历组成薪酬体系。而企业内部的平均薪酬水平是企业客观的薪酬水平, 为企业发展提供了基础条件。薪酬结构则是内部职位职级等级差别关系, 形成企业薪酬内部竞争机制。为了适应如今的社会发展, 企业应当在薪酬管理制度和方法上进行创新改革。

(2) 在薪酬支付上注意技巧

根据员工的实际情况, 使用不同的激励措施。同时, 将现金性的薪酬与非现金性的薪酬奖励结合起来, 会大大增加对员工的激励作用。改变传统的奖励模式, 合理规划不同奖励之间的时间间隔, 从以前的定期奖励转变成不定期的奖励, 这些措施明显有效增加了对员工的激励作用, 充分挖掘了员工的潜能, 促使员工更好地为企业服务。

(3) 实行薪酬透明化

公司对本单位的薪酬制度实行透明化, 增加了员工对企业的信任度, 拉近了员工与企业之间的距离, 促进其良好的沟通。透明化薪酬制度的实行, 让员工清楚了解到其他薪酬高的人是有相应的道理的, 并不是公司对员工的不公平对待。薪酬的透明化有利于员工对其进行有效的监督, 杜绝了企业弄虚作假的不良现象。同时, 透明化的薪酬制度也有效促进员工积极参与到制定薪酬的过程, 增加了员工对所实施的薪酬制度的了解, 从而促进了薪酬制度在企业内部的实施。

3 结语

综上所述, 对一个企业来说, 为了立足长期稳定的发展, 给企业内部不断注入新鲜的动力是当下形势所迫。员工作为企业主要的动力因素和强而有力的后备力量, 充分发挥他们的积极性是推动企业发展的有效途径之一。而企业实行的薪酬激励制度十分有效激发了员工的潜能, 这种激励式的管理办法有利于企业的发展。

参考文献

[1]赵妍.企业薪酬激励制度的构建研究[J].中国商贸, 2015 (01) .

建立以激励为导向的企业薪酬制度 篇3

摘要公平合理的薪酬制度是留住人才、激励员工的最重要手段，是有竞争力和生命力的企业的必需。文章分析了现阶段国内企业的薪酬制度现狀，提出了建立以激励为导向的薪酬制度的必要性和一些途径。

关键词企业薪酬制度激励

一、当前国内企业薪酬制度的现状

（一）企业效益优先原则和员工利益期望的不协调

劳动者都希望获得更高的薪酬，通过综合权衡选择更接近自己主观意愿的企业。企业希望以更低的薪酬成本得到更好的员工。双方会在接近自己心理预期值的位置互相妥协。但企业无疑处于强势，更多情况下，互相妥协变成了员工向企业妥协。

发达国家薪酬成本一般占企业经营成本的15-25%，甚至达40%，低收入员工也一般都能得到使自己和家人有保障的报酬，容易对企业有良好的忠诚度和共同发展的认识，如果有经营困难，往往是受到外部不可抗拒因素的冲击、企业在不得以必须缩小经营规划和业务范围时才会裁员、降薪。而在中国，普遍的工资成本在10%以下，一些私营企业甚至能不超过5%，很多员工形容工作是“鸡肋”，是因为年龄等原因暂时无法找到更好的企业而忍着。工资无法很好保障自己和家人的生活，高级职位和上升渠道毕竟有限，员工随时在寻找其它收入来源和跳槽机会。很多企业一遇到经营困难、效益下降，首先措施往往是降低人力成本——加大内部经济处罚力度、降薪、停岗、裁员，还是从下往上的进行——从普通员工开始。这种情况持续下去，会极大地冲击员工的归属感，使其主观能动性受到伤害，最终伤害的是企业的执行力。

（二）激励方案设计和公平原则的不协调

对于企业薪酬制度设计，激励原则和公平合理原则应互为补充、互相协调。然而，很多企业只谈激励不论公平，以激励为幌子，薪酬方案明显有失公平合理，公司高层拿普通员工几十倍上百倍的年薪、中层十数倍至数倍不等，年终奖同样如此拉开距离，进行科技奖、技术奖等的评选，上层管理者由于掌握更多资源和拥有话语权，往往成了自评自奖，普通员工很难参与其中，根本谈不上激励广大员工。

在出台薪酬制度前，一般都会例行征求员工意见、通过职代会和工会讨论，但是事实上员工的意见仅仅是征求，也很少有职代会和工会不通过管理者的方案，使广大普通员工感到不公平不合理，但又无力改变，觉得企业的事和自己越来越无关，必然没有工作热情和主动性。

不可否认，企业的经营中，决策者和管理层在很多情况下会起到关键和决定性作用，高级技术人员的创新和发明会给企业带来巨大的收益，这种情况理应得到更高报酬。然而，如果薪酬谢方案明显有失合理，不顾国情、不考虑社会基本收入水平，一味拉大差距，不仅伤害普通员工，也会伤害管理层和技术层。职务的差别造成薪酬收入的巨大差异，会激励一部分人努力工作，也会使高职务员工分出很大的精力考虑如何维持职位、压制低职位员工，也会产生相当的人事腐败。所以，薪酬制度的不公平是对激励作用的严重破坏。

（三）企业发展战略和员工成长的不协调

企业发展离不开员工进步，员工也需要在企业中得到成长。然而企业在设计发展战略时，往往考虑不到员工的自身发展期望，其薪酬战略也就不能实现把企业战略转化为员工的动力，最终使企业的发展战略变成缘木求鱼。

企业往往爱眼光向外招贤纳士、把人才与学历划上等号，对内反而不注重员工的培养，不珍惜已有的人才。一些企业喜欢高学历，对新进的高学历人员给与高薪酬，对于在企业工作了多年的老员工，却又打着同工同酬的旗号，取消或冻结工龄工资，让他们和新员工拿同样标准的报酬。平时不注重对员工的培训和培养，喜欢用现成。在职务提升和岗位提升中，过份强调学历的差异，员工为了赶上企业对学历的要求，不得不花费大量的金钱、时间和精力去提高文凭。人的时间和精力是有限的，顾此必然失彼，工作必然受到影响。这种导向，不仅使老员工心寒，而且新员工也缺乏安全感，害怕被冷落、被遗弃，无谓增加了员工的精神压力，工作激情和创新精神成为紧张压力下硬憋出来的变形折腾！很难出现预期的人人奋发工作的局面。

二、企业需要建立具有激励导向的薪酬制度

员工进入企业的目的，首先是为了获得安身立命、养活自己和家人的报酬，其次是个人专业的发展、职业的提升和个人社会价值的实现。企业要想得到优秀的人才，留住人才资源，激励员工工作热情和创造力、创新力，薪酬制度设计必须具有激励导向，要在经济效益与国家法规政策、公平正义、社会责任之间找到最佳平衡点。它不是简单的薪资支付，而应是一门探讨如何吸引更多的优秀员工并充分调动员工参与企业共同发展的积极性的学科，这种吸引力和调动员工积极性的动力就是激励作用。

三、如何建立激励导向的薪酬制度

一个企业的员工，如果没有共同的价值观，就不能凝聚为一个团队，这样的企业是没有竞争力，也是没有生命力的。在形成企业共同的价值观的作用上，如果说企业文化建设是“虚”，那么薪酬制度无疑可称为“实”。在薪酬制度上最能体现员工的价值。所以，企业薪酬制度的目的应当是致力于形成企业共同的价值观，要达到这样的目的，首先应取得广泛员工对薪酬谢制度的认同，遵循一些基本原则。

（一）薪酬激励的前提是公平合理

损失公平必然损失人心，如果员工内心广泛认为不公平、不合理，一定会心有抵触，甚至会“用脚投票”。所以制定薪酬策略最关键的原则是公平合理，主要包括三个方面：一是行业公平性——企业的薪酬标准必须与本地区本行业类似工种的薪酬水平大致相当；二是内部公平性——企业内部同类岗位的基本薪酬应相当，不搞黑箱报酬或因人定

酬；三是个人公平性——指员工的付出与回报应当成正比。

做到公平合理关键有以下几点：

1．制度制定者要关注不同层次员工的心理，已所不欲，勿施于人。

2．提高企业内部薪酬透明度。

3．奖罚得当。小过大罚或奖分亲疏都不能对员工起到激励作用，甚至会逼员工产生投机或做假行为。

（二）企业战略与薪酬战略协调

设计企业发展战略时，一定要考虑到员工对于自身发展的期望，企业战略要与薪酬战略相协调，让员工感到在这样的企业工作有奔头，企业的发展能给自己带来实实在在的收益，尽量规避员工技能提高、岗位责任加重而薪酬回报不能相协调的现象。这样员工才会为企业的发展尽心，把企业战略更完全地转化为员工的期望和动力。

（三）薪酬激励，给予员工薪酬上升空间

没有激励，员工就不会有正确的价值观。要通过薪酬制度告诉员工：企业需要什么样的员工，希望员工怎么做。

建立规范、合理的薪酬制度，一要定岗定酬，不同的岗位所承担的职责不同，劳动及作用也不同，薪酬体系首先要规范岗位体系及对应的价值酬报体系。二要完善绩效评价，企业内不同部门或者一个部门内部、甚至同一员工在不同时期付出的努力和取得的成就是有差别的，应体现这种差异的价值酬劳，使员工的劳动及时准确地得到评估与回报，才能

激励员工更好地发挥潜能。

（四）提供职业成长机会、辅以精神层面的激励

稳定发展的企业不应频繁更换员工，要设法留住已有的人才，使员工在本企业获得有职业针对性的教育培训，从中实现个人素质的持续提高，并通过个人的提高实现对企业的更大价值。同时，还应给予更广泛的员工群以精神层面的激励，使员工感觉到自己工作的意义和成就感（例如海尔的首席员工制、日本的松下电器等企业的终身员工制），使员工看到通过努力在企业可以获得发展的机会，激发员工的积极性。其次，应考虑不同教育水平、年龄、性别的员工对于不同精神层面的薪酬需求是不一样的（如工作挑战性和成就感、安全、工作时间、发展潜力、提升机会等），根据需求的不同制定出相应的制度，以更有针对性地实现员工的精神薪酬。

四、结束语

企业员工薪酬水平提升与员工素质提高之间的良性互动循环是企业兴旺的重要得标志之一，因此，企业要重视并发挥好薪酬的激励作用，从而实现企业的人力资源战略目标，促进其战略目标的最终实现。

参考文献：

[1]刘昕.薪酬管理.北京:中国人民大学出版社.2002.

[2]徐礼平,彭正龙.薪酬设计——巧让薪酬传信息.人力资源开发与管理.2005(10).

薪酬激励制度 篇4

第一章

总则 第一条

目的

为实现公司“为员工增加福利”的企业使命，真正体现“按劳取酬，以结果为成绩导向”的分配原则，不断改善员工和提高员工在工资分配上的公正和公平感，达到激发员工工作积极性，提高工作效益，促进公司发展的目的，依据人力资源管理规章的规定，特制定本制度。

第二条

工资决定原则

员工工资主要依据为企业做出的成绩、以及社会物价水平、公司支付能力、员工的企业工龄、职能等级、责任大小等因素决定。

第三条

适用范围

本制度适用于公司全部员工。

董事会特编人员，外派驻外人员或有关兼职人员工资则按另行有关规定执行。

第四条

薪酬架构

【薪酬架构=工资+奖金+津贴+福利】

1、工资=基本工资+工龄工资

2、奖金=业绩奖金+佣金提成+全勤奖+年终奖

3、津贴=佣金津贴

4、福利=社会保险+带薪假期+旅游

第二章

工资的计算及给付

第五条

工资计算期间及给付日

（一）工资计算周期为每月1日至31日，于次月15日发放，当发放工资恰为休假日，则提前一天发放。

（二）公司若因不可抗力因素或特殊原因需延期发放工资的，将于发放前3日通知公告，并告知发放日期。

第六条

支付方式

财务部直接将工资全部汇入所指定的金融机构帐号上，员工其注意查收银行帐户；

第七条 工资扣除额

下列法律规定的各项金额可从工资中直接扣除；

1、工资个人所得税

2、社会保险费用个人负担部分

3、缺勤扣除金额

第八条

非常给付

下列情况下，各部门从业人员或其亲属可向直属部门经理提出书面申请，申请可支付执行勤务时间的工资；部门经理人员签字人力资源部审核无误后，由财务部给付申请人员或其亲属所应得工资。

1、本人死亡时

2、直系亲属死亡时

3、非业务上的伤残疾病

4、遭遇不可抗意外灾害而损失时

5、作葬仪费用时

6、结婚或生产时

7、其他获得公司同意的事情

第九条

离职或被解雇者的工资

（一）在工资计算期间或遭解雇时，依照已出勤的工作天数，以日工资额计算，并支付应付各项奖金。

（二）员工离职或被解雇在办完相应手续，结清相关费用后，公司在约定的时间发放相应工资。（如非正常办理离职手续，工资、奖金、提成所有费用扣除）。

第十条

基本工资、工龄工资的决定一、二、基本工资是根据员工的工作岗位与职级而确定给付的工资标准。工龄工资是指从和公司签订正式《劳动合同》日开始计算，满一年基本工资上浮50元，满两年基本工资上浮100元，满三年基本工资上浮200元，满四年基本工资上浮400元，满五年基本工资上浮600元，满十年基本工资上浮1000元，但最高上浮到1000元为止；

第十一条 根据工作岗位及公司实际情况，本公司所有员工的基本工资共分为以下几个标准：

一、二、第十二条

工资的计算方法 行政办公室工资：

工资=基本工资+奖金+全勤奖+社保 项目运营部工资：

工资=基本工资+佣金提成+全勤奖+社保

第十三条

试用期员工工资管理

（一）所有新入职的员工均需经过一个月至三个月的试用期。试用期员工薪资标准为基本工资的80%，试用期内不予发入各类津贴或奖金；拥金提成除外。

（二）员工如遇晋升、调职等人事变动，均需经过一个月考察期。期间工资计算参照第六章第二十五条。

第三章

奖金管理

行政办公室基本工资：（另附）项目运营部基本工资：（另附）第十四条

佣金提成及各项原则

佣金提成只适用于销售部、策划部，多劳多得，根据每月的业绩总额实行分层计算，具体计算标准、比例如下表所示：

1、销售佣金（另附）

注：此项根据公司与甲方签订的代理合同、提成标准并结合项目的具体情况制定计提标准。

2、佣金提成相关原则 【一】 佣金提成结算原则

根据开发商和公司的结算标准为依据。【二】 退、换房佣金结算原则

（1）退房：退房情况发生时，该笔交易做无效处理，佣金提成不予结算；若佣金提成已经发放，已发该笔佣金从下月佣金提成中扣除；

（2）换房：发生换房情况时，根据房屋前后总价价差据实结算，多退少补；已发放佣金大于换房后的实际佣金，差额部分在下次结算中扣除；已发放佣金小于换房后的实际佣金，差额部分在下次结算中补足。【三】 佣金提成发放时间

1、佣金提成发放时间：每月25日发放上月销售佣金提成。

2、佣金提成发放比例：另附 【四】 佣金提成发放原则

1、总监、经理、主管、置业顾问如中途离开公司，主管级以下（包含主管）须提前一个月向公司递交辞职报告，经理级以上（包含经理）须提前三个月向公司递交辞职报告，经批准并在办理好交接手续且无欠帐或违规处罚行为的，公司按规定结算未结佣金。

2、总监、经理、主管、置业顾问若因触犯国家法律，将移交司法机关处理；若严重违反公司规章制度而使公司声誉或利益受到损害的，予以除名，未领取的工资和提成不再发放。

3、总监、经理、主管、置业顾问如中途不辞而别或未获批准辞职而离职的，则未领取的工资和提成不再发放。

4、总监、经理、主管、置业顾问如因公司行为（项目销售结束未继续雇佣或公司解体）而被辞退的，在办理好交接手续且无欠帐或违规处罚行为的，公司按规定结算未结佣金。第十五条

全勤奖

根据每部门每月考勤情况，无任何迟到、早退、请假、病假、旷工等情况并工作满30个工作日的员工均可获得全勤奖，奖金为100元，每月随工资一同发放（全员参与）

第十六条

年终奖

（一）年终奖是为体现公司对员工的关心而设立。于每年的农历春节前根据公司上一的营业情况给予额外发放一个月的基本工资作为年终奖金；

（二）年终奖只限于签订正式劳动合同并至少工作满12个月以上员工；

（三）年终奖只限于对公司的正式员工发放。

第四章

津贴管理

第十七条

所有需要报销的津贴的发票，需在每月工资结算日前上交财务部。

第五章

福利管理

第十九

法定保险

公司为每位正式签订《劳动合同》的员工购买法定的社会保险。

第二十 员工的福利

（一）带薪假期

1、法定假期

法定假期期间，工资仍照常支付

2、年休假

（1）由人力资源部年底公布各员工的假期的名单；（注：满1-2年年休假：3天，满3-4年年休假：5天，满五年年休假：7天，最高年休假7天，仅限年底休年休假）。

3、病假

（1）正式员工每月可享有总共1天的带薪病假（以半天为单位，需提交医院的病历单及相关票据）；

4、婚假

正式员工在公司服务满一年以上，可享有7天的婚假；

5、丧假

（1）正式员工在公司服务满一年以上，可享有丧假5天；（2）丧假为直系亲属去世

（二）生日、重大节日、旅游、培训

1、生日福利：被公司正式录用的员工，在生日之际由公司送出生日蛋糕，并附上公司董事长祝福贺卡；

2、重大节日：（春节、三

八、端午、中秋）

（1）春节：春节放假前公司赠送全体员工新年年货；（2）三八节：公司给予全体女员工享有法定半天假期。（3）端午：公司给予全体员工赠送端午凉棕

（2）中秋：公司给予全体员工赠送月饼、水果或购物卡

3、旅游：（1）在公司服务满三年以上的员工，可享有每年一次国内游；

（2）在公司服务满六年以上的员工，可享有每年一次国外游；

4、培训：（1）在公司服务满三年以上的员工，可享有一次相关行业及专业深造进修的机会，所需进修费用由公司全权支付

（2）根据公司营业收入情况及员工工作表现，公司每年安排1-2次国内房地产市场考察；考察费用由公司全权支付。第六章 薪酬调整

第二十一条

定期调薪

员工工资于每年1月1日结合公司经营成果增长比例及社会物价水平的变化、行业水平变化、劳动供求状况进行调薪。（从2014年1月开始）第二十二条

临时调薪

员工遇到下列情况时，可由部门直属主管人员向人力资源部申请临时高薪，以兹鼓励。

1、为公司做出特殊贡献者；

2、具特别优秀技能或成绩者；

3、为同行业竞相争取的优秀人才；

4、其他。

第二十三条

晋升调薪

（一）人力资源部评估员工的职务完成能力、工作绩效、责任度大小、协调性、贡献度等考核结果，调升其职位。

（二）员工接到晋升的通知后，下月起开始支付调升后的工资。

第二十四条

停职

在勤务时间内完全缺勤或停职者，不予支付工资。

第二十五条

特别休假

特别休假和下列其他情况，工资仍照常支付：

1、按员工管理办法规定履行请假手续者

2、公司福利制度范围内婚假、病假、丧假

3、休假日后加班的补休

4、带薪休假

5、公假

6、公司集会、公司召集时

7、奉公参加培训

8、因公差、公司外出考察

第七章 薪酬激励制度及监督细则

第二十六条

本《薪酬激励制度》的信息化、规范化、和制度化由总经理办公室，人力资源部和财务部密切配合设计，并由总经办、人力资源部、财务部管理员和行政专员具体执行。

第二十七条

人力资源部及财务要依据《薪酬激励制度》中界定的内容和方法核算好每个员工的工资，不得错发漏发员工工资。

第二十八条

总经理办公室、人力资源部及行政专员要根据《薪酬激励制度》中的界定保密原则

工资管理的原则是与工资管理无关人员不打听、不传阅、不查看相关工资管理文件资料。工资管理的相关人员必须做好每个员工工资的保密工作，有关工资管理、发放等文件资料不要随便放在工作台面上，决不允许管理无关人员查看、翻阅包括电脑中的工资文档。要设定好工资操作相关密码和锁好工资管理、发放等相关文件资料，如有相关人员工作需要查看相关资料管理、发放等文件资料和工资单等，必须经过审核、批准程序，即必须董事长或总经理批准，任何人都不得打听、查看。

其他：

公司所有同事在项目操作或公司运营方面若能提出可实施的建议，且该建议能为公司节约运营成本或增加企业、项目效益，公司应给予1000元——10000元/次的奖励。

员工工薪、津贴、晋升标准的制定

1、车辆津贴

补贴标准（公司配车、私家车）：

A、经理级：车补贴500元/月

B、总监级：车补贴800元/月

C、副总、总经理级：车补贴2500元/月 备注：

1、以上每月车辆补贴报销凭发票到财务部领取；

2、公司配车和公司奖励配车的经理和总监级以上凭发票可报销车辆每次保养的总款项50%；

3、所有车辆罚款自行处理，公司一律不予报销。

4、补贴是对所有管理层以上有车人士的福利，用发票虚假报销的一经发现之前所领车补贴全额退回公司并罚款500元。

2、外派人员津贴补助标准

（1）工资=

原底薪基础上调600-800+餐费补贴500元/月+电话补贴100元/月+2次/月探亲交通补贴

（2）住宿：由公司租赁集体宿舍，租赁集体宿舍：物业管理费、燃气、水电、卫生费等相关费用，公司每人补贴：80元/人/月。（凭发票发放）

3、员工工薪标准计算

工资=基本工资+工龄工资+项目提成+年终奖金（年薪平衡奖金）

4、员工晋升评定原则

（1）每月评一次绩效，每季度晋升一批优秀员工；（2）评级由各部门推荐提名，参评晋升；（3）评级由总经办、总监参加综合评定；（4）最终由董事长确定；

（5）经过考核达到晋升条件的员工，即月起调升职位，次月起调升“晋升的相应岗位”的工资和提成，试用期3个月；（6）被评选晋升的员工，转正后，享受职级待遇和相应的提成标准。（7）一年内都评选为精英置业顾问，下年可提为销售副主管。

论薪酬制度的激励作用 篇5

科学有效的激励机制能够让员工发挥出最佳的潜能，为企业创造更大的价值。激励的方法很多，但是薪酬可以说是一种最重要的、最易运用的方法。“薪酬是企业对员工给企业所做的贡献(包括他们实现的绩效，付出的努力、时间、学识、技能、经验和创造)所付给的相应的回报和答谢”）。在员工的心目中，薪酬不仅仅是自己的劳动所得，它在一定程度上代表着员工自身的价值、代表企业对员工工作的认同，甚至还代表着员工个人能力和发展前景。

1、现行薪酬制度及其评价

目前，薪酬已不是单一的工资，也不是纯粹的经济性报酬。从对员工的激励角度上讲，可以将薪酬分为两类：一类是外在激励性因素，如工资、固定津贴、社会强制性福利、公司内部统一的福利项目等；另一类是内在激励性因素，如员工的个人成长、挑战性工作、工作环境、培训等。如果外在性因素达不到员工期望，会使员工感到不安全，出现士气下降、人员流失，甚至招聘不到人员等现象。另一方面，尽管高额工资和多种福利项目能够吸引员工加入并留住员工，但这些常常被员工视为应得的待遇，难以起到激励作用。

1.1 对岗位工资制度的评价

“岗位工资有多种形式，包括岗位效益工资制、岗位薪点工资制、岗位等级工资制。”它们的主要特点是对岗不对人。岗位工资制按照一定程序，严格划分岗位，按岗位确定工资；调度的弹性不大，但凡出现员工因认为岗位工资是他们理所当然得到的，认为他们为公司作出的贡献未没有得到应有的回报这种情况，岗位工资就难以发挥应有的激励作用。因此必须作

出相应的调整。

1.2 对绩效工资制度的评价

绩效工资制度强调员工的工资调整取决于员工个人、部门、及公司的绩效，以成果与贡献度为评价标准。工资与绩效直接挂钩，强调以目标达成为主要的评价依据，注重结果，认为绩效的差异反映了个人在能力和工作态度上的差异。绩效工资通过调节绩优与绩劣员工的收入，影响员工的心理行为，以刺激员工，从而达到发挥其潜力的目的。然而，由于影响绩效工资的因素很多，因而在使用过程中存在许多操作性困难。首先，绩效工资可能对雇员产生负面影响。有时候，绩效工资的使用会影响“暂时性”绩劣员工的情绪，甚至会将其淘汰，而这种淘汰会引发企业管理成本的大幅上扬。其次，绩效工资的效果受外界诸多因素制约。第三，绩效工资的评判标准必须得到劳资双方的共同认可。第四，员工对绩效工资具体方案的真正满意度。有时绩效评价难免会存在主观评价。这些困难的存在一定程度上影响了绩效工资制

度的有效实施，从而降低了激励效用。

1.3 对混合工资制度的评价

“混合工资制也称机构工资制，是指有几种只能不同的工资结构组成的工资制度。”结构薪酬的设计吸收了能力工资和岗位工资的优点，对不同工作人员进行科学分类，并加大了工资中活的部分，其各个工资单元分别对应体现劳动结构的不同形态和要素，因而较为全面地反映了按岗位、按技术、按劳分配的原则，对调动职工的积极性、促进企业生产经营的发展和经济效益的提高，在一定时期起到了积极的推动作用。

1.4 对年薪制的评价

年薪制很早前在发达国家已广泛应用，年薪制一般作为高层管理人员使用的薪资方式，是一种“完全责任制”薪资。从人力资源的角度看，年薪制是一种有效的激励措施，对提升绩效有很大作用。年薪制突破了薪资机构的常规，对高层管理人员来说，年薪制代表身份和地位，能够促进人才的建设，也可以提高年薪者的积极性。年薪制对国企普遍存在的“59岁现象”有一定程度上的抑制作用。年薪制虽有诸多优点，但也有弊端。体现为：第一，高级管理人员年薪最高多少，最低多少为合理，无客观标准。我国是低收入的发展中国家，与美、英发达国家不能攀比。就是在国内，不同地区经济发展水平差距很大。甚至同一地区，但不同行业、不同企业间造成企业效益差距的非经营性因素也很多，因而也不具备太大的参照性。第二，建立企业家职业市场和利益风险机制是推行年薪制的基本条件。在企业家职业市场化条件下，企业高层经理人才的收录、登记、评价、推荐和跟踪考察工作，由权威的社会中介组织负责。年薪制的普遍推行需要企业内部和外部条件相配合。具备条件情况下，年薪制可能利大于弊，不具备内外条件强行推行弊大于利。

不同的薪酬制度在不同的企业中实施，激励的效果也存在差异。企业要根据自身的实际设计合理的薪酬激励制度。诺基亚和联想的薪酬制度有其独特的优点，让员工发挥出最佳的潜能

为企业创造更大的价值。

2.诺基亚和联想薪酬激励及其借鉴

2.1 诺基亚和联想薪酬制度特点

“以人为本”是诺基亚薪酬体系的最大特点。Management by objectives（目标管理）、Key Staff Management（重要员工管理）以及比较率（Comparative Rate）是诺基亚薪酬体系赖以成功的关键。“工薪保密原则”是联想薪酬制度成功的源泉。

2.2 启示与借鉴

2.2.1 注重本土化与人性化的薪酬制度

诺基亚“以人为本”的薪酬制度体现为以下三方面：第一，诺基亚启动的名为IIP（Invest In People人力投资）的项目：每年要和员工完成2次高质量的交谈，一方面要对员工的业务表现进行评估，另一方面还要帮助员工认识自己的潜力，告诉他们特长在哪里，应该达到怎样的水平，以及某一岗位所需要的技能和应接受的培训。IIP项目是企业希望员工获得高绩效而拿到高薪酬，并且不遗余力地帮助员工达到这个目标；第二，诺基亚比较率的计算公式为：诺基亚员工的平均薪酬水平/行业同层次员工的平均薪酬水平。引入这个公式是为了让诺基亚客观有效地保持薪酬体系在行内的竞争力，又不会带来过高的运营成本；第三，Ksm(重要员工管理)确保了富有竞争力的薪酬体制能吸引住企业的重要员工。

诺基亚的薪酬制度本身就有一种吸引力，有一种让人感觉受重视、受公平待遇的魅力。而且绝不是纸上谈兵，那种从思考到操作细节的严谨，就让人明白，这是实实在在的自己身边的事。激励效果就由此而生。

“诺基亚北京公司薪酬体系”中的“现金福利”部分，有明确的中国节日的现金福利发放：春节每个员工发放现金福利600元，元旦200元，元宵节100元，中秋节200元，国庆节300元，员工生日发放400元。诺基亚是一个典型的跨国公司，其现金福利的发放，虽然不算一个大数目，却完全是按照中国传统的节日来设计的。其中体现出的对中国文化的理解，让中国员工有被尊重与被照顾的感觉。而“员工生日”现金福利的规定，更是让员工感受到细致入微的个性化体贴。在薪酬体系中表现出来的对中国文化与中国员工的尊重，使员工们“受尊重、被确定”的组织认同需求得到满足，无疑是诺基亚薪酬制度本土化薪酬的突出体

现。

2.2.2 薪酬体系优化没有终点

目前联想薪酬体系的软肋在于公司与员工沟通不够。普通员工可能只知道工薪是保密的，却不知道这个保密的工薪是怎样制定出来的。如果只告诉员工必须遵守某项规定，他就会感觉不舒服；如果让员工事先参与政策的制定，他会更容易接受。但是，要员工事先参与的可操作性难度较大。解决的办法关键在于考核的标准是否明确，是否有相应的政策制度做保障、是否有相应的文化理念做支撑。此外，人力资源从业者最需要的专业能力是变革管理的能力，当企业发生变革时，自己不能处于被动状态，而是要为企业战略转型先期提供重要支撑。因此，作为激励工具之一的薪酬体系应该也要适应市场环境的变化而处于不断优化调整当中。建立完善而有效的薪酬激励机制

具有激励作用的薪酬可以保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性，能够吸引优秀的、符合企业所需的人才。其次，对员工的薪酬激励可以留驻员工，提高员工工作的士气，为企业创造更大的价值。最后，通过薪酬激励，将短、中、长期经济利益相结合，促进企业的利益和员工的利益，企业的发展目标与员工的发展目标相一致，从而促进员工与企业结成利益共同体关系，最终达到双赢。那么如何建立行之有效的薪酬激励机制呢？必须要注意以下几个问题。

3.1 激励报酬的合适程度

一个员工所得到的所有报酬的总价值，包括精神奖励和物质收入。报酬水平的高低决定了公司所能够吸引到的员工技术水平和能力的高低。报酬分为工资奖金分红或股权及其他福利收益。在分析报酬构成时，要重点考虑两点：第一是，哪一种构成方式对哪一类人的吸引力更大，另外一点是，提供哪种利益所需要花费的成本是大还是小，这种利益对员工的价值是大还是小。这个就是激励报酬的合适程度问题。激励报酬的高低还要取决于激励报酬和公司风

险之间的权衡。

3.2 实施薪酬激励有效性的措施

3.2.1 提供具有公平性和竞争力的薪酬

公平，是实现报酬制度达到满足与激励目的的重要成分之一，对于通过努力来获得报酬的员工来说，必须让他们相信与付出相应的报酬一定会随之而来。如果企业未能建立可信度，那么员工对于报酬制度的信任感也将受损，工作积极性与主动性将大打折扣。

具有有竞争力的薪酬，能使员工一进门便珍惜这份工作。支付最高工资的企业最能吸引人才，尤其是那些出类拔萃的员工。对于行业内的领先公司，尤其必要。较高的报酬会带来更高的满意度，与之俱来的还有较低的离职率。薪酬缺乏市场竞争力，将使企业人才流失，其结果是造成企业不断招聘新员工以满足运作需求的同时，老员工又不断离职的恶性循环，这是企

业人力资源的极大浪费。

薪酬的公平性和竞争力是相对的，要根据企业的经营状况而定，还要考虑成本的问题。

3.2.2 设计符合员工需要的福利项目

薪酬激励与员工的福利密切相关。员工个人的福利项目可以分成两类：一类是强制性福利，企业必须按政府规定的标准执行，比如养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、住房公积金等；另一类是企业自行设计的福利项目，旅游、健康检查、俱乐部会费、提供住房或购房支持计划、提供公车或报销一定的交通费、带薪假期等。员工有时会把这些福利折算成收入，用以比较企业是否具有物质吸引力。因此完善的福利系统对吸引和保留员工非常重要，它也是公司人力资源系统是否健全的一个重要标志。福利项目设计得好，不仅能给员工带来方便，解除后顾之忧，增强对公司的忠诚，而且可以节省在个人所得税上的支出，同时提高

了公司的社会声望。

3.2.3 实现薪酬与绩效挂钩

单纯的高薪并不能起到激励作用，只有与绩效紧密结合的薪酬才能够充分调动员工的积极性。而从薪酬结构上看，绩效工资的出现丰富了薪酬的内涵，过去的那种单一的无激励的薪酬形式已经越来越少，取而代之的是与个人绩效和团队绩效紧密挂钩的灵活多样的薪酬体系。通过实施绩效薪酬，调动了员工的工作热情，提高了绩效。但是，并不是实施了都能获得理想的结果，其关键在于绩效薪酬的方案设计，如果方案不好，负面影响可能很大。设计科学合理的绩效考评指标体系是绩效薪酬实施成功的重要保证。注意绩效工资要有具体的兑现日期并且要及时兑现，不能拖时间；整个公司的员工都要有绩效工资，不能有些人（例如业务人员）有，有些人员没有；公司制定绩效工资体系时要让所有的员工都参与，参与的过程是一个很好的沟通和培训的过程，也是让公司和员工发现问题和树立成功实施信心的过程。

3.2.4 把握薪酬支付的透明度

薪酬信息公开还是保密对许多企业来说都是一个老难题，这源于企业员工对薪酬公平性的高度敏感性。企业采取绝对的薪酬保密制度，或者采取绝对的薪酬公开制度，对企业来说都各有其优点和确定，关键是在于如果把握“度”的问题。尺度的把握程度直接影响激励效果。采取保密薪酬的企业可能会禁止员工彼此了解薪酬的水平，但是并不等于禁止薪酬信息的沟通。但在这种情况下，员工也可以通过某些方面得到一些不完全的信息，并对薪酬的公平性作出判断，而这种判断有可能是歪曲了事实的。同样，公开的薪酬也未必能够使员工对薪酬的公平性作出正确判断。据此，企业应该尽可能传递一些薪酬所蕴含的信息，表达企业所推崇和鼓励的思想。联想在这方面很成功，联想的薪酬制度有先进的评估考核工具、向下看两级的管理制度、诚信公平的企业文化作支撑，并且注重与员工的沟通，保持信息流畅。

3.2.5 注意与员工沟通薪酬，薪酬就是沟通

沟通很重要，要让员工知其然，也知其所以然。如果员工不知道为何拿钱，对员工也起不到激励作用。做好沟通必须注意以下三点：第一、是与员工沟通公司的战略方向，让员工了解公司的目标，这对于高阶领导特别重要；第二、将公司总体目标向下分解，帮助各部门和员工明确具体业绩目标；第三、通过业绩考核与资质评估为员工提供业绩结果与行为方面的反馈；最后以薪酬手段，包括年终奖金，强化员工的业绩行为，继而达成公司总体目标。此外还要注意绩效评估和信息反馈。保持员工的心态

3.2.6 支付薪酬上要满足层次需求（马斯洛的需要层次论），巧付薪酬

需要层次论是研究人的需要结构的一种理论，是美国心理学家马斯洛所首创的一种理论。这理论包括生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要五个层次。马斯洛的需要层次论认为，需要是人类内在的、天生的、下意识存在的，而且是按先后顺序发展，满足了的需要不再是激励因素等。员工只有满足低层次需求之后，才能考虑更高的层次需求。企业在设计薪酬的时候应该有针对性地了解员工的需求，适时满足员工合理的要求。因此，在支付薪酬上，对收入较低的一般员工多应用经济性的薪酬；而对于高层次人才，应将经济性薪酬和非经济性薪酬有机的结合起来，如果工资较高但是缺少培训和发展机会，仍然缺乏吸引力和激励性。当员工的需要被满足时，员工就能够被激励，工作就有了积极性，企业也相对受益。反之依亦然。此外，将经济性和非经济性的薪酬有机结合，适当缩短常规奖励的时间间隔，保持激励的及时性，有助于增强激励效果。薪酬管理并不是对金钱的直接关注，而是关注如何正确使用薪酬这一金钱的激励作用。即使薪酬总额相同，但其支付的方式不同，会取得不同的激励效果。

薪酬制度与员工激励问题初探 篇6

摘要：在知识经济全球化的今天，各企业立于不败之地的重要因素就是员工的激励。所以，分析和研究企业员工的激励问题，对于提高企业劳动生产率和竞争能力非常重要。关于员工的激励，对企业和员工而言，起着决定性因素的是薪酬制度的管理。本文阐述了企业员工激励的基本问题和原则，同时提出了相应的激励方案和在实施激励计划中要注意的因素。

关键词：企业管理；薪酬制度；激励手段

随着经济与社会的发展，在企业中人力资源的作用越来越越明显，人的主观能动性越来越重要，仅靠外在强制来管理劳动显然不行，必须善于把员工纳入企业整体之中，使其具有了特殊的作用。通过激励可以使员工理解和接受企业目标，认同和追求企业目标，使企业目标成为员工的信念，从而转化动机，推动员工为此而努力；通过激励可以吸引人才，提高企业的凝聚力；通过激励可以协调企业员工目标与企业目标的不一致性，达到与企业共荣辱的强烈意识。

一、企业管理中人员激励的动因

人力资源作为现代企业的一种战略性资源，已经成为企业发展的最关键因素。在人力资源管理的众多内容中，激励问题又是重要内容之一。

（一）、激励可以调动员工工作积极性，提高企业绩效。企业最关心的是什么？是绩效！企业有了好的绩效才能生存。企业要有较高的绩效水平就要求员工有较高的个人绩效水平。著名管理学家彼徳-得鲁克在《21世纪的管理挑战》中提到：“今后50年内，能最系统最成功地提高知识员工生产率的国家将占据世界经济的领导地位。”也就是说21世纪企业最宝贵的资产是知识员工。但是，在企业中，我们常常可以看到有些才能卓越的员工的绩效却低于一些才能明显不如自己的人。可见好的绩效水平不仅仅取决于员工的个人能力。

（二）、激励可以挖掘人的潜力，提高人力资源质量。挖掘员工潜力在生产和管理过程中有着极为重要的作用。美国哈佛大学教授威廉o詹姆士研究发现，在缺乏激励的环境中，人的潜力只能发挥出20%——30%，如果受到充分的激励，他们的能力可发挥80%——90%。由此可见，激励是挖掘潜力的重要途径。

二、在薪酬支付的注意技巧

对不同的人员要用不同的激励措施。众所周知的马斯洛（Maslow）需求五层次理论说明，人的需求是分层次的，只有满足了低层次的需求之后，才能考虑高层次的需求。工资作为满足低层次需求的保障条件，对绝大多数人来说，仍是个硬道理。工资低的公司，即使企业文化搞得再好，也难留人。

（一）、选用具有激励性的计酬方式。计酬方式通常包括按时计酬、按件计酬、按绩计酬等。最缺乏激励效果的是按时计酬，其激励作用只是体现在每年调薪前后的一段时间，很难持久。但它也有明显的优点：收入稳定，给员工以安全感，便于留人和招聘；实施方便；劳动力成本易于预测；不会因为强调产出数量而忽视质量等。计件薪酬对员工的激励作用十分明显，但它仅适用于产出数量容易计量、质量标准明晰的工作，对知识白领的工作很难计件。它需要事先设定具体的工作目标（指标），考核期结束时或项目完成后根据实际工作业绩评估结果计算浮动工资或提取佣金。业绩工资由团队业绩和个人业绩两部分所决定。对高级职位，企业利润常作为重要业绩指标而与薪酬挂钩。由于薪酬与可量化的业绩挂钩，更具激励性和公平性。这种方法需要有合理的目标设定方法和良好的绩效考评系统做支持。

（二）、重视对团队的奖励。尽管从激励效果来看，奖励团队比奖励个人的效果要弱，但为了促使团队成员之间相互合作，同时防止上下级之间由于工资差距过大导致出现低层人员心态不平衡的现象，所以有必要建立团队奖励计划。有些成功企业，用在奖励团队方面的资金往往占到员工收入的很大比重。对优秀团队的考核标准和奖励标准，要事先定义清楚并保证团队成员都能理解。具体的奖励分配形式归纳为三类。一类是以节约成本为基础的奖励，比如斯坎伦计划，将员工节约的成本乘以一定的百分比，奖励给员工所在团队。另一类是以分享利润为基础的奖励，它也可以看成是一种分红的方式。第三类是在工资总额中拿出一部分设定为奖励基金，根据团队目标的完成情况、企业文化的倡导方向设定考核和评选标准进行奖励。

三、设计适合员工需要的福利项目??完善的福利系统对吸引和保留员工非常重要，它也是公司人力资源系统是否健全的一个重要标志。福利项目设计得好，不仅能给员工带来方便，解除后顾之忧，增加对公司的忠诚

三、设计适合员工需要的福利项目

完善的福利系统对吸引和保留员工非常重要，它也是公司人力资源系统是否健全的一个重要标志。福利项目设计得好，不仅能给员工带来方便，解除后顾之忧，增加对公司的忠诚，而且可以节省在个人所得税上的支出，同时提高了公司的社会声望。

??员工个人的福利项目可以按照政府的规定分成两类。一类是强制性福利，企业必须按政府规定的标准执行，比如养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、住房公积金等。另一类是企业自行设计的福利项目，常见的如人身意外保险、医疗保险、家庭财产保险、旅游、服装、误餐补助或免费工作餐、健康检查、俱乐部会费、提供住房或购房支持计划、提供公车或报销一定的交通费、特殊津贴、带薪假期等。员工有时会把这些福利折算成收入，用以比较企业是否具有物质吸引力。

对企业而言，福利是一笔庞大的开支（在外企中能占到工资总额的30%以上），但对员工而言，其激励性不大，有的员工甚至还不领情。最好的办法是采用菜单式福利，即根据员工的特点和具体需求，列出一些福利项目，并规定一定的福利总值，让员工自由选择，各取所需。这种方式区别于传统的整齐划一的福利计划，具有很强的灵活性，很受员工的欢迎。

综上分析，尽管薪酬不是激励员工的惟一手段，除了薪酬激励这一物质激励手段外，还有其他物质激励手段和精神激励方法，但薪酬激励却是一个非常重要、最容易被管理者运用的激励方法。企业管理者必须认识到薪酬对激励员工的重要意义，薪酬管理并不是对金钱的直接关注，而是关注如何正确使用薪酬这一金钱的激励作用。即使薪酬总额相同，但其支付的方式不同，会取得不同的激励效果。所以，如何实现薪酬效能的最大化，是一门值得探讨的管理方法。

参考文献：

[1]汪慧玲金晋哲.业薪酬制度发展新方向—绿色薪酬制度科技管理研究，[2]冯伟浓激励型整体薪酬制度设计——宁波波导股份有限公司薪酬方案科技信息(科学教研

[3]王茜企业绩效奖惩制度与薪酬制度北方经济

国有企业薪酬激励制度 篇7

关键词：跨国企业,薪酬激励

随着全球经济一体化进程不断加快, 在市场经济的作用下, 为了最大限度的实现资源优化配置, 跨国公司的出现成为世界经济发展的必然趋势。跨国企业由于受到地域因素的影响, 企业文化自然也会受到影响, 所以在企业发展的同时也会受到不同程度的影响, 采取的薪酬制度也有所区别, 本文将对欧美跨国企业和日韩跨国企业的薪酬制度进行详细介绍, 并对跨国企业薪酬制度对员工激励问题进行初步探析。

1 欧美和日韩跨国企业的薪酬制度

企业文化和地域因素的差异, 使得跨国企业对员工制定薪酬制度时会有不同的特点。

欧美国家的跨国企业在发展过程中, 受到母国市场经济体制的深刻影响, 所以会采取其在母国时的薪酬制度, 大多参照咨询公司给及的意见, 计算人力资本, 并核实市场资源和人才资源的成本价格, 最后在根据企业员工在企业中的职位、业绩和个人工作能力来决定员工的薪酬标准。欧美的跨国企业薪酬原则是:保持企业外部的有效竞争和企业内部的薪酬平衡, 再根据劳动力市场相应的工作岗位的薪酬水平, 制定企业中不同级别不同岗位的工资标准。企业需要员工时, 根据市场劳动力的供求关系, 通过签订劳动合同, 确定企业应该付于员工的工资报酬。

日韩的跨国企业受到传统东方文化的影响作用, 与欧美跨国企业相比, 日韩企业看重的是人情和资历关系, 这对企业长期发展有重要影响。正是出于这种因素的考虑, 大多数的企业采取资历和能力有机结合的方式来确定员工薪酬标准。在员工晋升职务的时候, 年龄的大小和资历的长短成为最为关键的因素。

跨国企业中员工的国别各有不同, 在企业内部薪酬等级也各不相同。企业员工可以分为以下三类:本地工作人员、第三国工作人员和母国派遣人员, 一般来说, 这三类员工在企业中的工资是递减的。由于要满足企业整体员工在其本国的待遇标准, 所以本地工作的待遇会随着市场劳动力需求的改变而改变, 但是通常供大于求的情况是经常发生的, 从而导致了本地的工作人员总体薪酬相对于后两者是最低的。第三国工作人员是指并非本地和企业母国的外籍员工, 这些外籍员工通常具有很强的业务能力, 和先进的技术水平, 在企业中担任重要的领导位置, 为了吸引他们来企业工作, 薪酬制定普遍较高, 他们的到来对企业的发展有重要的促进作用。

本地工作员工工资水平存在差异。跨国公司在薪酬水平和培训发展空间中与本地企业有巨大优势, 而薪酬标准则作为直接竞争的优势手段, 在人才争夺中占据强有力的位置。

2 跨国企业薪酬制度与员工的激励关系

薪酬激励在跨国企业中是激励员工获取业绩的重要方式, 并受到跨国企业的广泛关注。随着市场经济不断完善, 薪酬激励成为了企业发展中的重要组成内容, 不仅实现企业对员工的人性化管理, 也提高了企业外部竞争能力。薪酬激是企业为了达到预期的经济效益而采取的一种促进手段。但是如何发挥跨国企业薪酬激励制度的有效性, 是企业发展的关键之处。

薪酬激励手段的影响力很强, 但是薪酬激励绝不是工资的另一种表现形式, 它还要有效地表现出员工在企业发展过程中的个人荣誉和作用。目前, 跨国企业薪酬激励手段的体现在于薪酬的管理方面上。本文认为主要有以下几个方面:

(1) 破除工作的公平环境。企业内部的管理过程中, 任何一个员工都在追求公平的待遇, 但是, 由于受到各种各样的原因, 企业中是不存在绝对公平的。所以, 企业管理者也就要尽可能的保证全体员工相对公平。

(2) 完善企业薪酬结构。现阶段的跨国企业薪酬结构布局并不合理。科学的观点认为, 企业管理中最能起到有效的激励作用的手段要根据企业员工预先设定的工作目标而给予的薪酬奖励。

(3) 明确激励目标。有些跨国企业在没有明确企业的总体发展趋势时就开始进行体制改革。而在关键的薪酬制度改革的方面上, 并没有及时的进行企业内部的科学调查就建立企业针对企业员工的薪酬制度, 这样做的后果将直接导致企业员工的积极性得不到有效激发, 更严重的会对企业的发展进步的起到消极作用。由此可见, 明确企业激励目标对企业的发展有至关重要的影响。因此, 跨国企业在制定员工激励目标时要做到科学合理并且符合发展目标, 这样才能真正有效地促进企业健康有序的发展, 在市场上占据有利发展位置。

通过上述三点, 我们可以发现:不科学的企业薪酬激励制度一定会影响企业大规模的发展速度。既然要做到企业科学持续发展, 那么建立科学的跨国企业薪酬结构, 设置合理的企业薪酬比例以及有效规划还跨国企业的激励目标, 就成为跨国企业发展过程中应该关注和重视的关键问题。

3 完善跨国企业的薪酬激励机制, 实现激励员工的有效性

有科学研究者发现:如果企业员工在缺乏有效激励的情况下, 员工的潜能一般只能发挥出25%左右, 而科学有效的激励却能使企业员工把另外75%的潜能得到充分发挥。企业要是能够做到有效完善薪酬激励机制, 就更有利于保持企业自身发展的健康模式。所以说, 科学有效的薪酬激励制度不仅仅是跨国企业管理者必须充分研究的, 更是人力资源管理者关注的重点内容。要实现企业的薪酬激励持续有效, 企业要采取相应的措施实现薪酬管理的合理化是关键。笔者认为在完善跨国企业的薪酬激励机制, 有效实现激励员工积极性等方面可以参照以下几点内容: (1) 结合企业自身发展模式, 选择科学的薪酬激励方式。 (2) 针对不同员工, 建立丰富多样的薪酬激励体系, 防止出现薪酬激励过于单一情况。 (3) 要对企业中有积极影响员工和事件进行必要的激励。 (4) 薪酬的分配要做到严格考核和审查。 (5) 以遵守企业整体效益为原则, 有效实现薪酬激励。 (6) 薪酬分配过程中保障程序公平, 做到结果公平, 具有说服力。 (7) 做好与员工的沟通, 切实规划好薪酬激励内容。 (8) 精神激励和物质激励两手都要抓, 两手都要硬。 (9) 建立企业员工外部交流激励性体制。

结合上述内容, 跨国企业在针对员工制定的薪酬激励制度时, 要充分地考虑到薪酬激励对企业员工的所起效果, 及时关注薪酬激励的核心问题——如何有效提高激励效果, 并采取多层次多结构的薪酬激励方式, 避免出现单一的薪酬激励现象。使得企业员工的薪酬激励得到丰富化和多样化。不仅如此, 跨国企业的管理者还要明确薪酬激励机制的运行是相互联系的, 要客观全方面的看待问题, 要与企业其他人力资源配置高度保持一致, 一定要实现企业配套实施以及企业发展的整体推进, 建立和健全薪酬弹性福利体系, 企业管理者只有做到上述几点, 才能保证薪酬激励体制的效力得到有效实施。

4 结语

虽然跨国企业薪酬激励对员工的作用是有效的, 但是不可否认, 在跨国企业发展过程中薪酬激励并不是万能的, 所以企业管理者在注重薪酬激励体制对员工重要影响的同时, 绝不能忽略对非薪酬激励的关注。企业如果要想在市场经济中不断发展不仅仅是在薪酬激励这一个方面起到作用, 还需要企业内部其他方面的默契配合。跨国企业要建立适合自身发展的薪酬激励制度, 才能有效发挥企业员工的主观能动性, 创造出更多更好的新成绩。作为企业的管理者要清楚地认识到, 薪酬激励并不是对员工仅仅是金钱刺激, 而是在企业寻求新发展的过程, 如何调动企业员工的积极性, 充分发挥薪酬激励能够促进企业发展的作用。即使企业在付出薪酬总额相同的基础上, 也可以通过不同支付方式和支付技巧, 完成企业对员工的不同激励效果。因此, 在跨国企业中如何做到有效地实现薪酬激励效果不仅仅是摆在企业管理者面前的一项重要难题, 同时也的确是一门值得所有人力资源管理者要探析的管理艺术。

参考文献

[1]李新建.企业薪酬管理概论[M].北京:国人民大学出版社, 2006.

[2]郑国铎.企业激励论[M].北京:济管理出版社, 2002.

[3]胡江涛, 刘凯, 陈慧敏.薪酬激励发展趋势[J].法制与社会, 2008 (02) .

[4]司马安.中国式管理的72个细节[M].北京:经济科学出版社, 2005.

[5]李新建.企业薪酬管理概论[M].北京:中国人民大学出版社, 2006.

[6]张建国.薪酬激励永远是一个不可或缺的重要手段[J].特别策划, 2008 (05) .

[7]王小艳.如何进行员工激励[M].北京:北京大学出社, 2004.

国有企业薪酬激励制度 篇8

关键词：人才激励；薪酬制度；改革

一、我军人才薪酬激励制度存在的问题分析

（一）标准低

我军现有薪酬激励制度中，部分制度设置较早，激励标准固定不变，没有建立根据社会和军队发展状况适时调整的机制。然而随着国民经济的发展，城镇居民生活水平、物价水平等都在不断提高，如果军队人才薪酬激励标准还一直保持不变，必然造成激励水平与社会发展脱节，与军队实际脱节，无法客观反映现实条件下军队人才价值，与军队人才贡献程度不符。与地方相比，军队激励标准缺乏力度，不能充分体现业绩与报酬相符原则，不能真正做到“一流人才、一流业绩、一流报酬”。

（二）项目设置不完善

随着社会分工的深入与细化，军事分工也逐渐向纵深发展，使得军事劳动的复杂性增强、各项军事劳动的差别逐渐拉大。尤其是在大力推进中国特色军事变革的过程中，我军急需作战指挥、参谋咨询、科技创新、技术保障、装备使用等各个方面的优秀人才。然而，当前激励层次不分明，结构有缺项，使得我军无法形成完备的薪酬激励体系。

（三）方式欠灵活，心理收入低

无论是全军范围内制定的优秀人才薪酬激励制度，还是在局部、区域范围内各单位自行制定的优秀人才薪酬激励制度，激励方式都比较单一，实物性激励和服务性激励形式较少，导致激励制度缺乏必要的灵活性。然而，反观地方各级政府、国内外企业及科研机构在对人才的薪酬激励上方式灵活多样，既有汽车、住房等大宗物品的高额激励，又有度假旅游等服务性激励，这些制度既实施了人才激励，又缓解了被激励对象的工作压力，提高了工作效率，起到了事半功倍的效果。军队优秀人才在进行军地对比时，心理上会产生较大落差。此外，现行的军队人才薪酬激励制度基本上对各类人才的物质激励和精神激励方式做了硬性的规定，这种欠缺灵活性的激励方式，限制了军队优秀人才对激励性薪酬的选择性，使激励缺乏个性化，在一定程度上降低了优秀人才的心理收入。

二、改进我军人才薪酬激励制度的具体措施

（一）树立人本思想，采用多种方式吸引激励优秀人才

首先，吸引和激励优秀人才不仅要从货币和物质上满足其需求，同时也应该追求人文目标，例如工作条件与生活质量的改善、满意度的提高、人才的成长与发展等等。应制定吸引优秀人才的优惠政策，努力改进人才的工作待遇和生活条件，使人才在工作上有展武之台，在事业上有理想追求，在生活上无后顾之忧，在归宿上有可靠保证。要让优秀人才有安全感，包括人身安全、经济安全等，使其能够安心在军营里工作。比如可为优秀人才及其家属提供诸如医疗保健等方面的福利性服务；对军队优秀人才的教育费用实现工资化和个性化，对个人所受教育的成本投入给予充分补偿；为优秀人才提供交通补贴、服装补贴和通讯补贴等。其次，要有敢为头脑定价的思想，将其报酬与本人的能力水平、贡献大小和所创造的效益多少挂钩，充分体现知识和能力的价值。如对军事教育科研单位的国家级专家和做出巨大贡献的人才，可根据技术水平、技术职务和所承担的教学科研任务推行年薪工资制，以增强专家教授的责任压力，同时也使为军队建设确实做出了巨大贡献的人员能够得到较高的报酬，体现人力资本价值。另外，对军队内部的一些非战斗性保障部门或军队需求的特殊人才，可以建立协商工资制。再次，可建立特殊军队人才特殊津贴、补贴项目制度。对于军队建设所急需的重要行业或十分稀缺的短线学科专业，应坚持统一性和特殊性相结合的原则，大力破除平均主义，有重点、分阶段地设立特殊津贴、补贴项目。

（二）重视法规建设，打好优秀人才薪酬激励的制度基础

政府通过制定人才发展规划，根据市场、企业需求调整相应的政策和法律法规，为人才提供开放、竞争、流动和发展的平台。我军应当充分利用政府在人才方面制定的法令、法规，制定自己相应的优秀人才薪酬待遇法规，特殊人才实行特殊引进政策，并制定完善的优秀人才引进、培养、使用和留住的配套法规，切实做好优秀人才进入部队后的工作、生活和家属待遇工作，并做好优秀人才退休后的各种保险，最大限度地使优秀人才能够终身为军队所用，做到军队优秀人才终身制。加大科技教育的投入，增加奖金，扩大科研领域，增加科研项目，尤其是处在世界军事前沿领域的项目，设立各种奖励项目，激励人才在军事前沿领域研究的积极性。总之，做到优秀人才薪酬的法制化，是引进、使用和留住优秀人才的最有效途径，只有这样才能让优秀人才安心地扎根军营。

（三）保持動态薪酬，充分发挥对优秀人才的有效激励

军队人才薪酬激励制度是社会人才薪酬激励制度的有机组成部分，也是军队人才建设的重要内容。薪酬制度具有较强的时效性和变化性，各国军队在建立优秀人才薪酬制度体系时，都是依据本国社会经济发展状况及军队的现代化程度和发展目标等来确立这一制度的。因此，我军在调整优秀人才薪酬激励制度时，要将其与军队任务的转变和居民生活水平的变化紧密联系起来，根据社会发展和物价浮动情况适时修订军队优秀人才薪酬标准，以保持薪酬的动态性，确保其待遇稳步增长。这样可以提高军队优秀人才的社会地位，有利于稳定军心。

参考文献：

[1]王振初,杨兴道.军人待遇经济学[M].济南:黄河出版社,1997.