外贸转内销的营销策略

外贸转内销的营销策略（共5篇）

外贸转内销的营销策略 篇1

2008年下半年开始，中国的外贸出口企业遭受了前所未有的“寒冬”，受全球金融风暴的影响，国际外贸市场迅速萎缩，生产利润大幅缩水。2009年，外贸出口型企业面临更多的出口困境。外贸企业如何寻求继续生存和发展？面对外贸出口的种种压力，“外贸转内销” 无疑是 “寒冬”里的一棵救命稻草。

外贸与内销经营模式差异很大。外贸企业属于订单式生产，整个经营生产流程相对简单。企业只要有订单，能保证交货时间和产品质量，不需要投入大量的广告，利润也可“高枕无忧”。而内销则不一样，品牌的传播、渠道的拓展、消费者的需求、市场的开拓等等，都是必须要考虑的问题。并且内销的投入与产出很难在较短的时间内计算出来，这对于习惯了“生产可控，利润可控”的外贸型企业来说则是一个完全不同的概念。因此，“外贸转内销”表面上是市场地理位置的变化，本质上却是企业的一次脱胎换骨式的战略转型，关系着企业的生死存亡。

一、市场定位是成功的关键

准确的市场定位是外贸转内销成功的关键，要做到这点，企业必须明确回答三个问题：你想做什么？你能做什么？你打算怎么做？

1.你想做什么？

谋求转型的外向加工型企业在产生转型动意阶段，往往面临着两种选择：是围绕现有的业务启动国内市场，还是在国内市场选择新的业务。

在现实中，有的外向型企业是依据自身现有的外向加工业务来构想国内市场业务的，比如广州有一家外向型箱包公司，之前专门面向国外客户加工女式箱包，其老板杨先生想在启动国内市场时，依然围绕女式箱包这一业务做文章。

另有一些外向加工型企业在谋求战略转型时，希望跨行业转型，比如深圳仁合缘家居公司，它以前是对外加工手机配件的，去年年底该公司决定放弃原来的业务，改做防潮家居产品，现在它的四大系列智能防潮家具产品已经成功地在国内市场上市了。

两种选择都有可能成功，也都有可能失败。企业不能为了转型而转型，为了选择业务而选择业务。在思考转型业务时，应该着重考虑做这项业务能够给什么人群(目标市场)带来什么价值？只有那些能够为特定人群带来不同凡响的持续价值的业务，企业才可能得到相应的、持续的回报。

2。你能做什么？

这一问题是同上一个问题联系在一起的，它涉及到三个十分现实的方面：你能做出什么产品？ 你准备投入多少资金？ 你需要的人才从哪里来？

(1)你能做出什么产品？这里所说的“产品”不是指随便找一种产品来做，也不是将现

有的用于外贸的产品简单地投放到国内市场。每一个外向加工型企业本身都有

现成的产品，问题在于这些产品是不是适合在国内市场销售。刚刚提到过广州的那位杨老板，他的公司是生产女式箱包的，他打算在国内市场销售同种箱包。

但是，经过调研发现，这类女式箱包在国内中型以上城市根本不会有市场，因

为用材、款式和做工都比较低档。这样的产品针对中国农村也不会有很好的市

场，原因是各地的小商品市场已经充斥了大量相似的箱包。这样，杨先生的公

司就面临着一个能力问题：他能生产出国内市场所需要的女式箱包吗？如果不

(2)

(3)能，他又能生产出什么适应国内市场需求和竞争的产品呢？ 你准备投入多少资金？其次说资金投入问题。不仅拿出在国内市场适销对路的产品需要相应的资金投入(研发、设备、打样、研发人才)，而且营销之前的市场调研、营销方案策划、品牌策划、终端形象设计、建设营销队伍，营销过程中的货品储备、机构设置、品牌宣传推广、经销商招募等等，都需要相应的资金投入。没有相应的资金投入，一切皆为妄想。在此值得一提的是，有的企业老板做国内市场的思维(暂且不谈是从哪里来的)还停留在上个世纪90年代早期阶段。他们往往只打算投入少量的启动资金，而指望在项目启动后“拿经销商的钱来维持后续运营和扩张”。这种想法不无道理，也有成功的案例，但是这种想法(赌法)稍有差失就会出现类似房地产行业的“烂尾楼”，一旦如此，早期投入的资源最终必将“打水漂”。因此，钱多、钱少都可以启动国内市场，但“赌”肯定不是好想法。你需要的人才从哪里来？最后说人才从哪里来的问题。这是外向加工型企业做

国内市场的最大障碍。由于长期只接外贸订单，企业没有储备做国内市场的人

才。理论上讲如果企业肯花钱的话，一定可以聘请到适合做国内市场的人才。

但是，问题随之而来，外向加工型企业在准备做国内市场时，敢于花高薪聘请

营销人才吗？据我所知，许多企业不愿意在国内市场营销人才方面增加投入，并出于其他考虑，它们往往第一选择是把原来做外贸的人才“转岗”到国内市场营

销岗位上，这样做的效果可想而知。

另外有些企业虽然肯在聘请国内市场营销人才方面花钱，但由于决策者的经验主要在外贸加工领域，并不具备识别和驾驭国内市场营销人才的能力，往往错把“庸才”当成人才，最后受制于和受累于这些庸才。比如，一家位于东莞的鞋业公司为了做国内市场，2007年底聘请了一位曾经在可口可乐某区域公司担任过“品牌总监”的人担任国内市场营销总经理，结果这个“人才”只用了一年时间，彻底打破了该公司开拓国内市场的梦想：公司亏损800万元，市场压货1600万元。其实，这位“人才”只是曾经在某地可口可乐公司担任过促销主管(要称之为“品牌总监”也不是不可以)，他哪里懂什么市场营销！而在许多企业老板的想象中，在可口可乐这种全球顶尖级公司工作过的人，一定都是营销高手。

3。你打算怎么做？

在清晰地回答了上述两大问题以后，就必然涉及到：你打算怎么做？也就是说，你怎样启动国内市场的营销？一般来说有三种选择，持不同价值观的企业老板会选择不同的方式。

选择之一：成立一个事业部或公司，从公司现有的管理人员中调一位或多位人员出任新的事业部或公司的主要负责人，同时从外部聘请一些有国内市场营销经验的人员加盟，随后开始运作。其运作的一般路径是：凭自身的力量对相关市场做简单的判断或调研，随后依据判断或调研(更多地是依据公司老板的意见和意志)做出粗线条的营销方案(包括给品牌起名字)，继而聘请一家广告公司设计LOGO和宣传材料，随后开始对外招商或铺货销售。

选择之二：成立一个事业部或公司，从外部聘请一位人才组建一支国内市场营销团队后开始运作。其运作的一般路径是：由从外部聘请的人才主导进行像模像样的市场调研并形成具体的营销策划方案，之后交给公司老板审批。由于不同老板的管理风格不一样，有的老板为了表现出对招聘人才的信任，会比较爽快地(有时也是稀里糊涂地)批准方案。一旦方案获

得批准，那个人才便领导他的团队开始具体执行既定方案——聘请一家广告公司设计LOGO和宣传材料，之后开始对外招商或铺货销售。如果老板做决策比较审慎，因而不能及时批准营销方案，或者反复提出不同意见，个性强的人才可能会“拍了屁股走人”，暂无地方可去的人才则可能会“沦为”被动执行老板意志的人。

选择之三：聘请一家营销顾问公司或某一位营销专家做市场调研和营销策划，之后根据调研和策划确定市场定位、品牌定位、产品定位、渠道定位、组织规划和推广计划等等，并依据营销计划逐步展开国内市场的营销活动。这一选择面临的最大问题有两个：一是要花费一大笔咨询费，通常在30万元至100万元之间，许多企业不愿意在还没有任何眉目之前就拿出这么大一笔钱来。二是顾问公司/营销专家也有优劣之分，如果因为“看走了眼”，把某一能力不足或职业道德欠佳的顾问公司或营销专家请过来，他们煞有介事地调研和策划了好一阵子，拿出了调研报告和策划书，结果在实施过程中却发现是一个无底之洞。

二、核心驱动在营销

如果将“研发设计、生产加工、市场营销”比为一个强势企业持久竞争的“铁三角”，那么外销企业或外销转内销企业的“研发设计”这个点是稍有欠缺的、“生产加工”这个点是完整强大的、而“市场营销”这个点是严重缺失的。试想一个异常不稳定的三角组合要想与外资品牌、国内企业相竞争，其竞争力的体现一定是强化市场营销职能，充分带动研发设计、完全释放自身强大的生产加工能力，从而形成一种稳定三角的系统对抗力，因此市场营销将成为外销企业转内销的一个核心驱动力，更将是外销企业必须着重修炼的“内功”与成功转型的“一道坎”。营销职能的强化有助于提高企业切入内销市场的速度与成功率，在渠道网络拓展中有效拉升企业产品销量及新品牌知名度。

1． 品牌营销策略

美国著名市场研究公司Millward Brown表示，经济危机下从市场营销方面看最大的变化就是客户更注重价值和预算。据2008年底的一项调查显示，87%的美国女性在经济危机时更注重品牌，使自己可支配收入最大化，在购买一种产品时考虑品牌的人会在购买其他产品时同样考虑品牌。2008年只有10%的人认为产品价格比品牌更重要。企业应该在危机时提供性价比更高的产品，并注重品牌策略，当经济危机结束、经济好转后，品牌会变得更加强大。

新产品更有机会树立品牌，例如苹果IPOD成功就是个很好的例子。在进行整体行业品类切入点选择时，外销企业一般都会用自有品牌进行操作，“花自己的钱、养自家的孩子”，以此进行内销的转型拓展。外销企业没有强势的品牌影响力是很大的弱项，因此建议在开拓内销市场时，开始切入的行业品类不宜过多，最好采取以品类带品牌的策略来选择突破。这就要求在前期的品牌定位、规划上一定要做到精准差异，在外单的委托生产加工过程中，可以有效借鉴国外品牌的风格、感觉来进行本地化的演绎操作。

(1)感性的核心价值点。品牌要给消费者传递的是什么感觉？可以对消费者的“心智

点”、竞品的“诉求点”、企业的“文化点”进行有效区隔，如“衫国演义”给予的是“文

化、创意、个性”，“七匹狼(33.31,0.22,0.66%)”给予的是“勇敢、超越、责任”，这

种核心价值的传递将是品牌累积效应与消费忠诚度持续的强化。

(2)不同的品牌规划面。针对目前行业的市场竞争状况与企业资源，定位于中、高、低的哪个层次？同时在主流市场、次主流市场、非主流市场进行有效取舍，定

位于哪部分消费群体对接？定位于市场区域的哪个层面？此外还要保证品牌的兼容与包容性，为品牌强大后的延伸提供有效辅助。

形象视觉大创意。对于针织服装等行业，品牌感觉的消费主要取决于终端形象、产品款式、传播视觉的强化。这种感觉消费的强化将是品牌促进销量、提升品

牌附加值的有力策略，基于规划的视觉创意有助于增加购买诱因、强化品牌记

忆点。(3)

2． 产品营销策略

企业在外销转内销时要保证转型的成功率，最要害的一点是产品是否与市场需求相对接、与竞品相比是否具有明显差异的款式、价格、风格，这将有助于企业产品在市场上快速动销、降低操作风险。但在现实操作中很多外销企业往往在高涨的热情中将市场细分、产品差异忽略掉，更多的是在盲目追风模拟中又重新陷入“红海之争”，遭遇大量库存、资金积压，形成内销的恶性循环。

(1)回归产品的“实际价值”。经济危机来了，消费者花钱越来越谨慎，越来越忽视虚

拟价值，重视产品本身的实际价值。在终端产品选择上，消费者呈现出“削去”

品牌附加值的现象，更加直接地关注产品的功能和价格比。产品性价比成为影

响消费者选购的决定性因素。

在这个时候，正确的营销不能过度追求品牌附加值，而应回归产品的理性功能

价值。企业必须十分注重对产品理性功能利益的开发与营销传播。虚的、品牌

情感的卖点先放一边，突出产品的功能卖点以及功能所带来的客观利益。此时

强调功能卖点远比强调品牌情感卖点更有实效。

做窄众细分中的“品类领袖”。伴随消费心理与结构升级、健康环保意识强化等等，很多行业存在大量的潜在发展机会。通过从外销到内销的战略转型中寻求有效

品类切入突破，企业可以很轻易地在市场细分的“窄众”中获得崛起机会，从而带

动企业品牌的提升，如浪莎以袜业带动系列内衣、休闲装的延伸与品牌增值。

做同类产品中的“差异主角”。在大众化产品中借助单品的差异区隔来成就一个新的市场，这种产品将是基于现有需求的嫁接组合。如服装中立领与茄克的有效

组合，成为了一个新的服装消费时尚。(2)(3)

3． 渠道营销策略

企业外销转内销最薄弱、最困难的环节将是渠道网络，因为只有修好路才能实现产品带动品牌的畅通，才能真正进行内销市场的操作。但对于外销企业来讲，建设渠道网络绝非易事：一是不了解行业的渠道模式、终端业态，二是企业的渠道网络经销商此前是一片空白。渠道模式的设计将是外销转内销的主要支撑，同时也是企业营销组织架构、治理的前提，针

对模式来确定有效的团队架构与职责将是最直接有效的。企业在明确战略选择、行业品类切入、品牌定位的基础上一定要弄清楚产品通过哪种渠道输送、怎样招商以便拓展此类渠道的经销商，一旦渠道模式解决了，内销落地也就迈出了第一步。

常规渠道架构为直营、经销的一种或混合，在经销中根据区域进行总代、地代模式推进，但处于从外销到内销适应期的转型中，企业不要过多做直销，最好先借助经销商的资金、网络、团队向市场推进，在快速启动市场的同时降低资金周转的风险。当然，企业并不是做把货压给经销商的“甩手掌柜”，其渠道模式的设计至关重要，即找什么类型的经销商、如何寻找经销商、如何帮扶经销商做终端动销与区域盈利。

(1)消费者→产品品类→终端网点→渠道代理逆向设计渠道

渠道的核心驱动来源于需求与利益的对接，企业首先要搞清楚从消费者到经销商通路结构中的需求与利益，市场需要什么样的产品？我们的产品与竞品相比能带来什么差异？我们的产品将会在什么区域、什么终端与消费者对接，毛利点有多少？销量有多少？我们给予什么政策支持保证？经销商的投入能带来什么样的利润与投资回报？我们将如何协助经销商运作市场？这将是渠道设计的基础。

(2)通过聚焦重点根据地市场，进行自营或渠道帮扶试点来提炼模式

在外销到内销的转型中，企业应采取点代面的区域操作策略，先找重点市场做试点进行适应与调整。全国拉网开花往往会因资源、队伍的不匹配而做成“夹生”，因此企业可以结合区域市场的布局，选择地缘、资源集中的自身根据地市场来做直营试点，或者选择有潜力、能配合的经销商联合做试点，将有效的资源进行集中投放、强化市场效果，同时通过试点进行产品、模式的有效调整适应。

(3)渠道设计灵活多变

针对国内众多差异很强的市场，企业可以通过价格的掌控维护来选择不同的渠道模式与区域城市相对接，可以省代、也可以打散地代，以灵活的模式来赢得首批经销商及其网络，尽可能使产品在区域出现并动销。有效的动销盈利将会在更大程度上促进渠道网络释放潜力，从而形成稳步扩张的市场格局。

外贸转内销的营销策略 篇2

关键词：出口转内销,内外贸融合,销售渠道

后危机时代世界经济复苏缓慢, 国际市场需求萎缩, 全球贸易保护主义不断抬头, 加上受人民币升值及国内劳动力、土地、环保等成本持续上涨的影响, 我国外贸企业经营陷入困境。深圳一达通公司对1300家小微外贸企业的问卷调查显示, 珠三角近80%的外贸企业订单额并未出现增长, 其中三成企业出现下降。与国际市场相比, 中国内需市场呈现较旺的势头。2013年中国社会消费品零售总额234380亿元, 同比增长11.5%。外贸转内销成为解决出口问题的重要举措。通过出口转内销, 实现内外贸对接和融合, 不仅有助于实现国内、国际两个市场互补, 更是建立内外贸一体化的现代流通体系的客观要求。不少外贸企业从自身战略出发, 将出口产品转向内销市场;各级商务部门也及时推出了一系列内外贸对接的措施。但是, 由于内外贸交易规则和模式的不同, 外贸企业在开拓内销市场时, 存在着诸多难以逾越的障碍和壁垒, 内外贸一体化还有很长的路要走。深入探讨内外贸融合过程中的问题和诉求, 是实现内外贸一体化的突破口。

一、政府为外贸企业搭建内外贸对接平台

(一) 政策平台

1. 实行先内销后集中补税新政。

为鼓励加工贸易企业出口转内销, 海关总署对开展出口转内销的加工贸易企业实施集中补税新政, 采取先内销, 然后集中补税的方式促进内销。这一政策的实施简化了内销手续, 利于企业根据市场变化及时灵活调整内销计划。

2. 设立专项基金鼓励内销。

如广东省财政拿出10亿元设立加工贸易转型升级专项资金, 其中3亿元用于鼓励企业拓展内销业务;深圳为推动加工贸易转型升级, 2014年和2015年, 每年安排6.66亿元用于扩大出口、培育品牌、拓展内销等工作, 以促进经贸发展。每年还另安排9亿元财政资金, 加上6亿元银行配套资金, 共15亿元向外贸企业转贷, 缓解企业融资难问题。这些奖励机制大大提高了加工贸易企业内销的积极性。

3. 拓展出口加工区保税物流。

对于出口加工区内的企业, 内销面临的问题是售后服务跟不上。海关总署在全国全面推广拓展保税物流试点, 为加工区内企业破了这个瓶颈, 增强了外贸产品的竞争力。

(二) 直销平台

1. 政府搭建外贸产品销售平台, 邀请国内零售商参展, 为外贸企业实现产品内销创造机会。

广交会自2009年春季起开始对内开放, 开展外贸企业与国内采购商的对接洽谈。此后全国各地陆续开展这样的直销平台, 这些平台为外贸企业开展内销创造了渠道条件, 企业通过平台挖掘国内市场, 顺利实现出口转内销。

2. 政府联合大型百货商场, 在商场内开设外贸产品销售专柜, 帮助企业破解内销困境。

比如上海组织本地零售企业提供外销商品内销场地, 积极组织外贸企业进场销售。

3. 政府同电子商务网站强强联手, 搭建出口转内销的电子商务平台。

如广东省政府和阿里巴巴集团联合主办了首届中国网商交易会, 借助阿里巴巴公司的客户、渠道、技术等优势资源, 为外贸企业开展网络零售搭建销售平台, 帮助企业开拓国内市场。

二、外贸企业出口转内销面临的障碍

(一) 内外贸营运模式不同

由于内外贸产品的消费对象、销售途径、付款和价格条件不同, 营运模式也各异, 许多外贸出口企业一时难以适应内销。在订单规模方面, 内贸倾向“小批量、多批次”, 外贸则倾向“大批量、少批次”;在结算方式方面, 内销以押账为主, 且收款难、信用保证仍未普遍应用, 而外销多为货到付款, 且收款较易、信用保证较完善;在销售、售后服务方面, 内贸采购商会要求制造商投入人员、资金参与促销及广告等, 为商品提供售后服务且售后服务的费用投入较大。做外贸订单的厂家, 只管生产, 不用考虑销售和售后的问题 (见表1) 。

(二) 销售渠道不畅

外贸企业内销最为缺失的核心资源就是销售渠道。很多外贸企业长期以来只满足于简单赚取加工费, 缺乏建立销售渠道的意识和经验, 没有涉足渠道、终端和市场。外贸企业转攻国内市场后, 面临着中国市场区域广、渠道网络复杂的局面, 由于没有建立自己的销售渠道, 市场在短期内很难打开, 这就容易导致大量货物积压在仓库, 增加了成本和风险。而外贸企业如果借助已有渠道打开市场, 则在销售中不得不将大量利润拱手让与渠道商。而且国内零售商对新产品的进驻一般要征收名目繁多的通道费和上架费, 这无疑增加了外贸企业的销售成本, 使本来就利润微薄的外贸企业更加举步维艰。

(三) 缺乏自主品牌

外贸企业大都从事OEM业务, 为国外企业代工, 缺乏自主品牌。外贸企业转战国内市场后, 如果自建品牌, 新品牌得到消费者的认可需要长期的运营和大量营销成本。如果使用国外品牌, 不仅要得到品牌所有人的许可, 还要缴纳一笔不菲的商标授权使用费。因此, 打造自主品牌, 提升品牌在国内市场上的影响力, 已成为外贸企业开拓国内市场面临的重大挑战。

(四) 缺乏融资渠道

外贸企业开拓国内市场, 需要企业转型, 同时国内的交易环境和市场特点也要求外贸企业转变经营理念。这就要求企业在管理、运营、人事等诸多方面进行调整, 必须进行运营方式的重新设计或布局以适应国内消费者的消费特点和国内厂商的交易习惯。在渠道建设上, 如果企业选择自建销售渠道, 还需要招聘熟悉国内市场的营销人才等。企业要顺利实现转型需要足够的资金作支撑, 然而我国的外贸企业绝大多数都是中小企业, 现阶段都面临着融资难的问题, 许多金融机构出于规避风险的原因不愿为中小企业提供贷款。因此, 缺乏融资渠道是外贸企业顺利实现出口转内销的主要障碍之一。

(五) 税务问题导致销售成本增加

外贸企业转内销时面临的税务问题也会导致企业销售成本增加。这主要体现在一方面需要补缴设备和进口料件的增值税和进口关税, 另一方面成品在销售前还需征收进口关税和增值税, 这两项税大约相当于产品销售价格的20%~30%。过高的税负使企业成本大幅增加, 降低了外贸产品的价格竞争力, 这对资金已显紧张的外贸企业来说难以负担。

三、政企共同推动出口转内销发展的措施

(一) 政府积极推动出口转内销的措施

政府应着力打造环境, 营造良好平台, 为外贸企业做好内外贸对接创造条件, 推动出口转内销的发展。

1. 创造有利的政策环境。

一是降低政策“门槛”, 二是降低出口转内销的成本与费用。外贸企业开拓国内市场时经常遇到行政审批和质量检验等门槛问题。通过了ROHS、CE认证的外贸产品转内销时还将面临“3C”等国内认证程序;从事来料加工的外贸企业转内销前必须转为三资企业, 审批程序复杂, 而且还涉及到补税等问题。相关政府部门应尽量降低“门槛”, 简化行政审批手续。对于增加企业物流成本的超市“入场费”等问题, 政府也要出台相应政策予以规范。

2. 加强平台建设, 拓宽外贸企业内销渠道。

政府部门可以继续通过搭建外贸产品销售专柜和外贸产品信息平台, 举办外贸产品内销洽商会等措施帮助外贸企业拓展国内市场;出台政策, 加快电子商务在内外贸领域的应用, 支持电子商务平台建设, 加大对电商行业对应的物流体系、金融后台、研发中心等功能项目投入, 促进电子商务应用模式创新试点, 充分发挥电子商务在出口转内销中的渠道作用。

3. 切实解决外贸企业融资难问题。

建立出口转内销专项基金, 资助外贸企业在品牌建设、渠道拓展、人才培养方面加大投入, 成功转型。借鉴外贸出口中出口信用保险公司、进出口银行等金融机构的运作模式, 建立内贸融资信用保险体系。健全信用担保体系切实解决外贸企业在出口转内销中面临的融资难问题。

4. 加大对打造自主品牌的扶持力度。

自主品牌缺乏是外贸企业转内销时面临的主要问题。政府部门可以在品牌培育、品牌权益保护和奖励措施等方面加强对打造自主品牌的政策扶持力度。通过设立品牌发展基金, 出台融资政策、税收优惠政策和人才引进政策等扶持具备品牌培育意识和实力的企业, 保护企业品牌合法权益, 对打造自主品牌的优秀企业进行奖励。

(二) 外贸企业转变经营模式, 内外贸并举

1. 转变经营策略, 提升产品附加值, 开发内销渠道。

外贸企业转内销后以前的订单制贸易销售体系已不适用, 必须结合国内消费需求, 把外贸生产中的质量控制、成本控制等管理经验和原料工艺等先进技术融入内销产品中, 开发适合国内市场的品类和式样, 塑造国内消费者认可的品牌形象;在渠道建设上, 建立适应国内市场销售的组织架构, 组建市场销售部门, 打造自主品牌, 开发和维护国内市场, 做好市场营销和终端服务, 让内销品牌更受欢迎。

2. 坚持国内市场与国外市场双向发展, 使二者相互依存、互为促进。

一方面, 利用代工中积累的强大的生产优势, 开拓国内市场, 打造品牌, 建设渠道体系。另一方面, 继续开拓国外市场, 实现出口市场多元化。维护好欧美发达国家市场的同时, 积极开拓亚、非、拉等新兴市场。

3. 利用电商渠道, 开拓农村市场, 促进销售渠道多元化。

推动外销企业成功转内销的关键就是渠道。除了常规的营销渠道以外, 企业应发散思维, 在网络、农村和已有的经销商上去发展销售渠道, 开拓潜在市场。目前, 网民网购消费习惯的形成和电子商务的发展, 使B2C网上销售这一成熟的营销模式成为外贸企业规避传统渠道成本高、获利慢的好方法。阿里巴巴在2011年推出崭新网购平台“良无限”, 专门为出口转内销的生产企业提供网上销售平台, 同时提供质量检验、物流和售后保障等多种增值服务, 中小型的厂商可借助这些平台展示和推广商品, 增加产品的市场渗透率。

4. 借助新型展贸中心开拓市场。

受海外订单萎缩及海外市场购买力下降影响, 东莞台资企业组织成立仓储批发大卖场“大麦客” (T-Mark) , 专门销售台资企业产品, 未建立品牌的台商可统一使用“T-Mark”商标, 不收上架费和广告费, 货到一周内结清账款;此外, 珠三角港企产品总经销中心也于2010年成立, 展示珠三角港资企业的产品、技术成果及设备, 目的为开拓内地市场;广州国际服装展贸中心、“优粤诚·广东商贸城”、香港设计廊、顺德创意廊等新型商品展示中心也日渐兴起, 中小型出口企业可以借助这些平台展示商品, 接触采购商或代理商等潜在客户、测试市场反应, 以提升商品的认受性和知名度。

参考文献

[1]高耀松, 张娟.内外贸融合:后危机时代的重大战略举措——“上海内外贸一体化研究”企业调研情况分析[J].科学发展, 2009 (12) .

[2]明洁, 姜静.加工贸易企业出口转内销的渠道问题探析[J].对外经贸实务, 2010 (10) .

[3]马许锐.我国外贸企业出口转内销的障碍及对策分析[J].对外经贸, 2012 (5) .

[4]陈万灵, 唐玉萍.外销企业出口转内销困境及出路[J].对外经贸实务, 2010 (2) .

[5]洪涛, 朱振荣.内外贸联动发展——“第三届贸易强国论坛”论文集[M].北京:经济管理出版社, 2013.

外贸转内销的渠道策略 篇3

在不谋求更多利润空间，只简单的赚取加工费的外贸企业，实质上与客户只存在单纯的买卖关系，而对渠道、终端、市场无需费心，导致了很多外贸企业没有建立渠道的意识和经验。

在“酒香也怕巷子深”的时代，渠道制胜正成为国内众多企业的共识，中国市场区域广、网络渠道复杂，一些行业的销售网络建设常常需要投入很多的精力和费用，很多企业即使有好产品，但如果在销售渠道上铺不开、终端进不去，往往就只能胎死腹中，要么没地方卖，要么把大量的利润拱手让人，使产品销售进入一个两难的境地。

没有销售网络就没有市场，没有市场企业就无法生存。对于想做好内销的外贸企业来说，渠道建设是必经之路，也是做内销首当其冲的 重任。选择一条正确的渠道，准确并持之以恒地经营、改善，才能将更多的优势转化为胜势。

渠道建设三步骤

大部分出口企业国外客户较为集中，为贸易商或代理机构，而很少是企业自己开发销售渠道的，故缺少渠道运作的经验和能力，而且出口惯用的广交会、互联网等销售渠道不再适用于国内市场，因此做好渠道规划，提高渠道操作能力成为重要任务。

第一，确立渠道模式。企业要根据产品采购特点、市场竞争状态、企业自身资源优势和管理水平等各方面情况综合考虑确定合适的渠道模式，保证产品销售通畅。通常情况下，建立直营渠道，实行总经销商制度，设立终端卖场，或几种渠道兼而有之，企业都需仔细考虑。

第二，制订合理的渠道政策。渠道系统的有效运行有赖于行之有效的渠道政策，尤其在市场竞争中，渠道政策往往会成为左右销售业绩的重要因素。渠道政策主要包括渠道开发政策、渠道激励政策、渠道控制政策、渠道优化政策等。比如经销商甄选标准、经销商考核、年度经销商返利、终端卖场选址标准、专卖店销售指标等都是渠道政策要考虑的内容。

第三，强化渠道管理。渠道管理是提高渠道操作能力的重要保障，主要包括两个层面，一是建立完善的渠道管理政策，对渠道运行的规范性和效率进行控制；二是配备适量的人力、物力和财力，提高渠道管理的执行力，顺利达到渠道管理的目标。

渠道创新

外贸型企业转做国内市场，由于思维的惯性，不少外贸企业用的就是广告轰炸，低价竞争抢市场渠道。其实，国内外市场大相径庭，国内市场渠道模式复杂，区域市场差异大，消费者的消费行为难以预测。这就要求外销转内销企业借力、借势，尽量降低难度与风险，“巧”中求变。以下有两种方式可供外销转内销企业参考。

1、推行联营体

这里所阐述的联营体概念，是指生产商与经销商合作，将双方的优势资源结合起来，共同成立一个相对独立的销售机构。联营体商业模式在外销转内销企业可行的原因是：外销企业对国内市场不熟悉，完全靠自己摸索时间长、成本高；完全依靠其他渠道商，又会受制于人，失去主动性；联营体可以借助别人力量、经验、资源快速占领国际市场，又不会太受制于人；制造商与渠道商进行战略联盟、优势互补，一起去拓展市场，比自己孤军奋战要强。

另外，联营体模式具有如下优势：

第一，将外销企业与渠道商的责任、权利有机捆绑。联营体中，生产商和经销商形成了利益共同体，便于发挥双方优势，一起培育好市场，创造更大的利润。

第二，有效避免了生产商与经销商的双方风险。联营体的运作资金是由双方共同控制的，避免了因单方控制而潜在风险。

第三，有效地解决了渠道间的冲突问题。渠道间的冲突、终端的冲突、价格的冲突等是常见的问题，差价导致的货物流动造成了渠道混乱和不公平竞争。联营体模式强化了监督管理职能，能够有效地管住“窜货”，有效地解决了渠道内的各种冲突与矛盾。

文具产品远销100多个国家和地区的宁波贝发集团是外销转内销企业运用联营体原理将上下游资源进行整合而获得巨大成功的典范。布局中国市场后，以“奥运会文具独家供应商”的品牌优势在上游整合文具制造商，在下游以特许的形式发展加盟分销商，迅速组织产品，搭建通路，构建成以品牌为核心集成众多制造商和产品渠道的“集成供应链商业模式”，实现了品牌经营和供应链管理的紧密结合。两年内，贝发集团在国内市场从零到有，如今拥有500多家连锁专卖店，终端系统销量节节攀升。

2借船出海

外销企业转向国内市场营销时，相对有充沛的资金实力、领先的产品技术、良好的质量意识和国际化的视野，这些都是外销企业的优势。在转行国内市场时，外销企业可以利用自己多年形成的产品力优势，借船出海。这里有三种借船出海的方式。

第一，收编“散兵游勇”。市场上有很多销售与外销企业同类产品的专卖店有一定的客源和信誉，但是产品进货渠道不稳定、产品质量没保证、没有统一的品牌形象，管理水平低下。外销企业可以对这些分散的店铺进行收编，变成外销企业自己的渠道商，输入统一的品牌形象、管理模式。

第二，收编专卖体系。对于一些同行厂家建立的专卖店体系，有些同行由于自己的产品系列不够全面，没办法支撑单店的营运，一些企业自己运作有些力不从心，外销企业可以出手，以联合的方式或者收购的方式进行渠道合作。

第三，向连锁渠道渗透。很多渠道商建立起来的专业连锁超市(如一些建材、家居、通讯连锁店)有很强的生命，外销企业可以通过参股、收购、建立松散的战略联盟等方式，借助他们的渠道进行快速扩张。

浙江绍兴逸马行空服装有限公司是个老牌外向型纺织服装企业，受外销的压力，进军国内市场。在营销渠道上，他们通过资金和资源整合，整合拥有国内中高档百货渠道的经销商，借用各方优势，快速建立起自己的营销网络，形成整个产、供、销各环节的优势。

建立配送与售后体系

出口受挫后，很多外贸企业将目光转向了国内，其产品有的进入国内零售渠道。但外贸企业试水国内市场时，高额渠道费将导致外贸商品的零售价高出其出厂价40％左右，国内消费者能否接受这一价格成为外贸企业现在最担心的事情。

事实上，价格还只是问题的一方面，问题的另一方面是，要铺设国内市场的销售网络，无论是经销制，还是联营体，还是连锁加盟或者直营，还是进入终端卖场，要做内销的外贸企业现在必须补上这一课了：建立内销市场上的配送和售后服务体系。

在内外贸企业洽谈会上，超市发采购人员介绍，虽然双方有合作意向，但外贸企业在配送产品、提供促销员等方面没有经验，这需要双方慢慢磨合。“国内供货商为超市提供的商品都直接送到门店，但很多外贸企业的配送能力很难达到这个要求。”超市发采购人员指出，派送促销员并提供培训等问题，也是外贸企业现在需要解决的问题。

家乐福的采购人员则认为，虽然不少外贸企业想打开国内市场，但其产品的具体定位有的还不太清晰，比如哪些产品适合商场销售、哪些适合超市的购物人群等。“商品完善的售后服务是打开销路必不可少的，但很多外贸企业目前还没有这方面的服务。”

外贸转内销的营销策略 篇4

——融渠招商免费项目诊断节选10

咨询时间：2014年4月12日

留言内容：绿色食品出口转内销，怎样打开市场？

融渠顾问，你好

我们是一家外贸转内销的企业，以野生菌加工及出口为主要业务。金融危机后，我们将生产重心移回了国内。但在国内市场摸索几年，还是只有几千万元的销售额，这与外贸出口过亿元的销售额相比，显然很不理想。像我们这种外贸转内销的企业，如何才能在国内市场快速做大？

融渠顾问：首先，你思路需要重新理一理。

你企业现在国内市场还没开始奠基，就已经琢磨未来能做多大，这是本末倒置的。对于一个企业，确定商业的出发点非常重要。如果我来做企业，我的思维路径是：先确定在哪卖？同类怎么卖？怎么卖才好？我们怎么超越？做企业考虑的第一步一定是围绕现有的企业优势、产品优势，先研究在哪卖，究竟产品适合哪个渠道。在今天产品大量过剩的时候，远离市场一定玩完。

要有养孩子的态度，更需要养猪的思路

我看了你们的宣传和产品，存在的问题和很多企业一样，还是“养孩子”思维。什么叫“养孩子”思维呢？我们培养一个孩子，会在他从出生、上学到工作，每个阶段不断的付出，但这个孩子最终会长成什么样，不知道；虽然投入周期很长，但回报周期和回报量都不确定。这种养孩子的思维是做企业中最要不得的。那么企业应该用什么思维来经营？

“养猪”的思维。大家可以想象一下，养猪是什么情况，我们对一头猪要吃多少饲料，长到多少斤，什么时候卖，大概能卖多少钱，在开始做这个事情前就已经有了底，所有的事情都会在可控范围内。如果你想知道未来的市场能做多大，绝对不是走一步看一步的，那样不确定性风险太大，你要在着手做的时候就有全局考量，付出多少会在哪一步做到什么程度，这个程度积累的资源又会在下一个阶段把你引向什么

地步？

渠道建设可以分3步走

在渠道建设上，如果要具有远超对手的竞争力，首先要琢磨的是，针对不同的渠道类型如何做进行产品组合、价盘设计？如何驱动销售？

至于渠道选择，我不建议做礼品。这些都是窄渠道，量不大，而且是偶发性的。你可以考虑类似菜市场的专属渠道。上海有863个菜场，如果能围绕这个渠道设计产品线、包装和价盘，让这里的经销商愿意卖你的产品，就能有很大的量。

最后，再将一些有效的刺激销售的方法沉淀成体系，输出给经销商，就能激活终端，形成销量。

价盘设计要考虑渠道终端的利益

低价格、高价值的东西适合大卖场，但如果要走专卖店批发模式，就必须给经销商留足利润空间。比如：鸿兴源想实现品牌连锁的规模运营，就必须丰富产品线，提升客单价，所以建议鸿兴源企业在基本调料品的基础上，开发火锅底料、特殊菜品底料、辣酱和酱油、醋等，通过组装售卖，提升购买客单价，确保专卖店更好的盈利。

总结：

外销转内销企业的营销创新 篇5

近来，在珠江三角洲地区，数千家制造型企业倒闭，涉及制鞋、制衣、玩具加工、电子加工等劳动密集型行业，而很多没有倒闭的企业纷纷外迁。在这轮制造企业的倒闭潮中，又以外销企业、OEM企业居多，这些企业由于注重销售而不注重营销，如今，随着一些国家贸易保护的实施和国际制造业向印度、东南亚等国家的梯次转移，这些外销型企业不得不把眼睛向从外转到内外兼顾，扩大国内市场。

习惯了定单生产经营的外销型企业面对中国这个熟悉又陌生的市场往往陷于另一种竞争方式——市场营销的竞争方式。他们缺乏市场营销意识，国内市场品牌、营销人才、渠道资源、产品组合、商业模式常常成为外销型企业迈不过的坎，这些坎也正是转内销企业市场营销创新的关键突破口。

外销企业抢滩国内市场最迫切的是进行系统的营销创新，营销创新是一个系统工程，外销企业要补的课很多，本文着重阐述外销转内销企业进行营销创新的两大关键点——产品创新和创新的路径。

产品创新

M公司是东莞一家专门替国外名牌皮鞋贴牌生产(OEM)的企业，2007年不得已做起了国内市场。老板认为在国外畅销的款式在国内必然好销，就多加工一些，放在国内自营的连锁店里销售，结果销售状态不尽如人意。老板十分不解地问：“我们连锁店里放的都是全球知名品牌的畅销款式，为什么在中国就不好销呢?”在被问及目标定位时，他们的营销总监说“我们定位是高档，所有的消费者都是我们的目标消费人群；全世界最畅销的款式在我们这里都能找到，我们这里是鞋子世界的联合国。”答案真是令人哭笑不得。

其实，类似的问题、类似的企业太多了，他们的思路是“我有点子，我认为就一定会有市场”，然后开始研发，甚至不研发就直接生产，等产品投放市场后才发现消费者不接受。这显然犯了常识性的错误：一是误认为国外销售的款式，国内一定畅销；二是将一些好的产品简单堆集在一起，没有进行消费者定位和目标细分，没有进行产品诉求点的提炼，更没有建立品牌价值体系，不能向消费者准确传达品牌理念。

产品创新是外销企业进行营销创新的基础和开始，没有产品创新，营销创新就成了无源之水。创新要从分析机会开始，创新要从研究与预测消费者需求开始，研究与预测消费者需求要从调研入手，绝对不能闭门造车。

产品创新的方式

在这里，有必要提到两种产品创新的方式——改进式创新和研制式创新，这两种方式对外销转内销的企业比较有效。

改进式创新

改进式创新，也称跟进模仿创新，对成熟甚至于畅销的产品进行某些功能、操作、外形等方面的改进，使之更能满足于消费者的需求。海尔的洗地瓜的洗衣机就属于改进式创新。

这种产品创新成本低，风险小，比较适合外销转内销企业的，因为外销企业对国内市场、消费者、渠道等一切是陌生的，如果一切重新开始，则成功的难度会很大，成功的概率会更加低，从学习借鉴同行的成功经验入手，可以达到事半功倍的效果。

选择模仿的企业和产品，不一定是本行业的，相关性的行业或许更有借鉴意义；另外，跨行业的模仿或许能带来更好的发展。比如一家曾经从事服装外销的企业在转内销时，从法国找到一家服装的绣花工艺和一家袜子款式，进行模仿和组合创新，率先在国内推出具有4重绣花工艺的全黑套裙。因为款式新颖，而且符合中老年女性审美标准，在国内市场大受欢迎，销售额从300万元很快提升到4000多万元。

在模仿的基础上进行持续的改良是非常有效的创新模式，找到模仿对象的优点进行不断强化，开发出更适合市场需求的产品或服务，往往能取得意想不到的效果，如某外销饮品企业在开拓国内市场时，生产了一种果啤产品，喝起来像啤酒，效果是果汁，是针对老年人、妇女市场的一款创新式产品，很受他们的欢迎。

研制式创新

全新产品研制式创新指的是采用科学新知识、新原理和新技术，研究开发和生产不曾有过的全新产品。研制式产品创新有两条途径：一是瞄准国内外市场新潮流，将高新技术成果转化为实用性强、结构新颖、与众不同的创新产品，如小灵通、太阳能热水器、纳米系列产品等实用性产品，都是依赖于新技术而研发的新产品；二是从现实市场和日常生活中发现普遍存在的却又被人忽视的需求去研究开发新产品，例如，背背佳书包就是根据力学与人体学原理，针对背书包的中小学生而研发的创新成果。

这种创新方式适用于一些新型行业、高科技产业、创意产业中的企业和竞争激烈的行业的企业。金叶家具在2006年市场压力增大后，于2007年开始打国内市场，他们发明了一种类似身份证的磁卡，能够把“客户下订单——买材料——生产——成品——后期销售”等整个过程记录、储存下来，只要查询数据卡的号码就能知道是哪一位客户购买，在什么地方购买，所购产品型号、生产时间等信息。企业据此建立了系统的产品、客户档案，为客户提供个性而周到的服务，吸引了很多的顾客，如今企业运行不再那么艰难。

适合外销企业的两个产品创新理论

外销企业的产品创新应该关注与研究模块生产和产消合一两个理论，应用这两个理论可以让外销企业在产品创新时取得事半功倍的效果。

模块生产理论实质是所设计、开发和生产的零件能产生最大组合或通用性，不仅实现大规模、标准化的高效率与高质量生产，还能满足用户的个性化要求。

产品模块化的三个主要要素——架构、模块和元，而且每个模块都拥有这三个要素，使模块化产品具备嵌套结构。模块化产品一个最突出的特点是紧密相关的元件按产品功能划分集成在同一个模块中，这为产品设计、制造、创新和服务提供了新的管理环境。百强家具的产品实现了模块化的设计和生产，不但可以轻易地组装大众消费的板式家具，也可定制高端的实木家具，还有少量的木门业务，其在外销转内销的路上一直注重家具产品设计上的创新与突破，国内市场取得了不菲的业绩。

产消合一理论。在《财富的革命》一书中，托夫勒认为知识将成为未来财富创造体系的主体。与“知识创造财富”相匹配的则是“消费生产者”趋势的到来。“消费生产者”是指那些为了自己使用或者自我满足而不是为了销售或者交换而创造产品、服务或者经验的人。“不论是作为个人还是作为集体，只要我们既生产又消费我们自己的产品时，我们就是在进行‘产消合一’。” 托夫勒曾满怀信心地写道：“产消合一者是即将到来的经济中默默无闻的幕后英雄。”

现在，越来越多厂家把部分生产过程或服务环节交由消费者完成，而且还对这种“代劳”的行为收费。好邦客汽车营销模式、陶艺、自助毛衣编织屋等等就

是“消费生产者”的最直观体现。

创新的路径

外销转内销企业的营销创新中最难迈过的一道坎是商业模式。传统的外销的模式其实很简单，就是通过展销订货会拿订单，有了阿里巴巴后，又多了一个通过网络寻找客户，都是大订单，不需要品牌支撑，不需要做市场推广，也不要营销战略和营销策略，几个熟练的外贸业务员，一年轻松做几亿元。

在这样的认知情况下，外贸型企业转做国内市场，由于思维的惯性，不少外贸企业用的就是广告轰炸，低价竞争抢市场渠道。其实，国内外市场大相径庭，国内市场渠道模式复杂，区域市场差异大，消费者的消费行为难以预测。这就要求外销转内销企业首先练好内功，营销创新从商业模式进行突围。这里有两种借力、借势的商业模式，可供外销转内销企业参考。

推行联营体

这里所阐述的联营体概念，是指应用于销售渠道而产生的一种商业模式概念，它是生产商与经销商合作，将双方的优势资源结合起来，共同成立一个相对独立的销售机构。

联营体商业模式在外销转内销企业可行的原因是：外销企业对国内市场不熟悉，完全靠自己摸索时间长、成本高；完全依靠其他渠道商，又会受制于人，失去主动性；联营体可以借助别人力量、经验、资源快速占领国际市场，又不会太受制于人；制造商与渠道商进行战略联盟、优势互补，一起去拓展市场，比自己孤军奋战要强。

另外，联营体模式具有如下优势：

第一，将外销企业与渠道商的责任、权利有机捆绑。联营体中，生产商和经销商形成了利益共同体，便于发挥双方优势，一起培育好市场，创造更大的利润。

第二，有效避免了生产商与经销商的双方风险。联营体的运作资金是由双方共同控制的，避免了因单方控制而潜在的风险。

第三，有效地解决了渠道间的冲突问题。渠道间的冲突、终端的冲突、价格的冲突等是常见的问题，差价导致的货物流动造成了渠道混乱和不公平竞争。联营体模式强化了监督管理职能，能够有效地管住“窜货”，有效地解决了渠道内的各种冲突与矛盾。

文具产品远销100多个国家和地区的宁波贝发集团是外销转内销企业运用联营体原理将上下游资源进行整合而获得巨大成功的典范。布局中国市场后，以“奥运会文具独家供应商”的品牌优势在上游整合文具制造商，在下游以特许的形式发展加盟分销商，迅速组织产品，搭建通路，构建成以品牌为核心集成众多制造商和产品渠道的“集成供应链商业模式”，实现了品牌经营和供应链管理的紧密结合。两年内，贝发集团在国内市场从零到有，如今拥有500多家连锁专卖店，终端系统销量节节攀升。

借船出海

外销企业转向国内市场营销时，相对有充沛的资金实力、领先的产品技术、良好的质量意识和国际化的视野，这些往往会给国内某些市场带来一些全新的营销思维等优势。在转行国内市场时，外销企业可以利用自己多年形成的产品力优势，借船出海。这里有三种借船出海的方式。

第一，收编散兵游勇。市场上有很多销售与外销企业同类产品的专卖店有一定的客源和信誉，但是产品进货渠道不稳定、产品质量没保证、没有统一的品牌形象，管理水平低下。外销企业可以对这些分散的店铺进行收编，变成外销企业自己的渠道商，输入统一的品牌形象、管理模式。

第二，收编专卖体系。对于一些同行厂家建立的专卖店体系，有些同行由于自己的产品系列不够全面，没办法支撑单店的营运，一些企业自己运作有些力不从心，外销企业可以出手，以联合的方式或者收购的方式进行渠道合作。

第三，向连锁渠道渗透。很多渠道商建立起来的专业连锁超市(如一些建材、家居、通讯连锁店)有很强的生命，外销企业可以通过参股、收购、建立松散的战略联盟等方式，借助他们的渠道进行快速扩张。

浙江绍兴逸马行空服装有限公司是个老牌外向型纺织服装企业，受外销的压力，进军国内市场。在营销渠道上，他们通过资金和资源整合，整合拥有国内中高档百货渠道的经销商，借用各方优势，快速建立起自己的营销网络，形成整个产、供、销各环节的优势。

转战国内市场的外销企业，在国内市场的营销基础薄弱，不是仅仅靠一项产品创新或者靠一项渠道模式的创新就能解决问题的，要想实现产业转型和升级，一定要有营销战略、产品、品牌、渠道、商业模式、管理机制、人才培育等全方位的创新和突破。关键是要进行思维方式和观念更新，如果用过去在国外市场的成功经验来做国内市场，相信必然会成为“成功往往是失败之母”这个市场法则的有力例证。