腾讯公司战略分析分析

腾讯公司战略分析分析（精选8篇）

腾讯公司战略分析分析 篇1

-腾讯360之争考验腾讯市场领导者竞争性战略

一腾讯现状

（一）企业简介

腾讯公司成立于1998年，是目前国内最大的互联网综合服务提供商之一，旗下以QQ、腾讯网、QQ游戏和拍拍网构成中国规模最大的网络社区。其中QQ空间已经成为中国最大的个人空间。截止2009年第二个季度，QQ注册账户数超过10.57亿，活跃账户超过4.84亿，同时在线达到1亿，QQ游戏同时在线达到8663万。腾讯网成为中国浏览量第一的综合门户网站，拍拍网也成为中国第二大电子商务交易平台。至2009年年末，腾讯市值约合400亿美元，成为Google之后全球网络股的亚军，并以460亿的品牌价值位列国内民企榜首。

（二）竞争者状况

奇虎公司简介

奇虎公司成立于2005年9月，国内知名的互联网技术公司。其推出的“360安全卫士”已成为国内恶意软件查杀效果最好、功能最强大、用户数量最多的安全辅助类软件。据官方统计，其用户数量已超过3亿，覆盖了75%以上的中国互联网用户，成为国内第二大桌面客户端软件。以该客户端为基础，360延伸推出免费杀毒软件、浏览器等产品，均获得了较大成功。

二行业竞争状况与进入障碍

目前中国互联网服务和技术市场基本处于一超多强的局面:腾讯在即时通讯市场方面几乎垄断,无论是中国移动的飞信还是MSN都无法挑战其地位;但是在互联网安全服务市场方面,腾讯的QQ医生、奇虎的360安全卫士、金山毒霸和瑞星杀毒等等都占有一定席位，而其中尤以360安全卫士对腾讯的QQ医生挑战最大，甚至还占据一定的上风。由于互联网技术和服务市场的高技术、高投资和激烈的竞争，导致任何一个潜在进入者都必须考虑是否具备挑战上述几家大公司的实力，因此目前互联网技术和服务市场的竞争主要围绕在这几家公司进行。

三竞争者分析

(一)奇虎360的战略

奇虎公司是作为互联网技术和服务市场的挑战者来挑战腾讯公司在QQ方面的垄断地位。围绕此次360和QQ之争，奇虎公司采取的战略就是争取一切可能把腾讯公司推到与公众对立的一面，以撼动腾讯公司在互联网市场尤其是互联网安全服务市场方面QQ医生的地位，从而获取更多的客户信任，占领更多的市场份额。

（二）奇虎的目的和对策措施

奇虎公司的目的是能够在互联网安全服务市场占据领导地位，为此奇虎公司采取以下措施：

1为提高自身的竞争力，适应互联网市场高投资搞风险的竞争环境，奇虎公司在成立初期从鼎晖创投、红杉资本、高原资本、红点投资、Matrix、IDG等风险投资商处获得了总额高达数千万美元的联合投资，大大加强了自身的实力。

2奇虎公司在推出旗下产品时，优先考虑到用户的利益，以满足用户的需求为主，并坚持用创新带动公司前进，通过提供优质的服务，使客户能够体会到360产品系列的优点，从而在短时间内扩大市场份额和客户数量。

（三）奇虎的优势和劣势

优势奇虎公司从推出360系列产品开始，就始终坚持免

费使用原则，即360安全卫士、360杀毒软件等安

全辅助软件均免费对用户开放，而在国内大多数杀毒软件和恶意软件查杀软件都要收费的情况下，这是奇虎公司最大的竞争优势，360系列产品几乎是凭借着这个优势成为能和腾讯公司在互联网服务市场上一较高下的的对手。从奇虎公司成立之初开始，它与国内的各大互联网

巨头就纠纷不断：2006年推出360后，奇虎公司与雅虎中国、CNNIC（中国互联网信息中心）开战；而在此次与腾讯之争中，更是史无前例的引发大规模纠纷，在与腾讯全面开战后，金山和卡巴斯基参战，指责360存在巨大安全隐患，紧接着百度、腾讯、金山、傲游、可牛五家公司发布联合声明抵制360，并且金山公司还宣布将与可牛公司合并，使销售10年、拥有2亿付费用户的金山毒霸免费化，以便和360竞争市场……以上的总总，使360在国内客户中家喻户晓，与众多网络巨头的轮番较量更是在无形中增强了奇虎公司的竞争力。劣势奇虎公司能够与腾讯这个庞然大物相抗衡，最重要的就是因为有360的存在，但是这也是奇虎最大的弊端—只能依靠360和腾讯相抗争，单一的产品结构是企业的大患，奇虎要想能够在与腾讯的较量中取胜，必须拥有一整套能与之抗衡的产品服务系列。

腾讯旗下拥有的QQ即时通讯、QQ游戏、个人空间和拍拍网，几乎占据了互联网市场的半壁江山，因此奇虎公司无法占据上风。奇虎成立开始的与各大网络巨头的纷争，虽然使奇虎公司的名声和竞争力上升，但同时也使奇虎公司

树敌过多，严重分散了公司的资源，陷入重围之中。

四腾讯公司市场领导者战略

（一）扩大总需求开发新用户

a 转变未使用者-腾讯开发QQ医生到推出QQ电脑管家,目的就是为了与360争夺客户资源,将原本使用360的客户转变为使用QQ产品的用户,从而打击奇虎公司。

b 进入新的细分市场-腾讯通过旗下大规模的产品系列,全面向游戏、网购、门户网站等多个行业进军，意图不断扩大自身所占领的市场份额。增加使用量

腾讯公司依靠所掌握的庞大的客户资源-旗下拥有超过10亿的注册账户和4亿的活跃账户，不断推出

1各种新的产品，包括各种新款游戏和会员优惠以及在已经发布的各种产品中推广特惠回赠活动，力图扩大使用其产品的客户，对已经是其客户的，腾讯也千方百计的增加其使用产品的次数，以此来稳固自身的市场。保护市场份额 阵地防御 毋庸置疑，腾讯在巩固自身市场方面一直是不遗余力，以腾讯旗下的游戏领域为例，从2009年开始，腾讯旗下的游戏领域收入就占腾讯总收入的40%以上，而腾讯在网络游戏市场行业中的份额，也一直稳定在25%以上，2010年更是达到33%。可见，游戏领域是腾讯公司最重要的收入，并且也一直稳定的占据着国内四分之一的市场，腾讯公司在游戏领域可以说是稳居第一把交椅。侧翼防御

腾讯除了最核心的游戏和即时通讯领域外，在其他领域也是拥有很强的竞争力：腾讯旗下的QQ个人空间是中国最大的个人空间，拍拍网是中国第二大电子商务交易平台，腾讯门户网是中国浏览量第一的门户网站……这些辅助产品进一步巩

腾讯公司战略分析分析 篇2

1 大数据的影响

以往, 由于数据本身的缺陷和分析工具的限制, 无论是学术领域的假设、检验分析还是商业领域的市场调研、营销决策都是建立在预设的前提之上, 追求因果关系的强烈愿望使数据使用者很难排除个人偏见的影响, 隐藏在数据背后的大量价值一直处于沉睡状态。而大数据时代的到来使得真正科学的预测和决策成为可能, 人们不再是首先依据直觉进行判断, 再用数据来证明自己的猜测, 大数据对社会经济生活的转变可能会体现在以下几个方面。

1.1 突破抽样调查的局限

大多数情况下, 进行问卷调查时人们之所以选择抽样调查而不进行普查是不得已而为之的做法, 一方面, 获得调查对象的全部数据从时间成本、资金成本的角度来看都是不切实际的, 另一方面, 即使能够以较低的成本获得普查数据, 处理数据的过程也会遭遇到难以预料的难题。虽然抽样调查会因为抽样的非随机性而产生误差, 但由于人们可获得和处理的数据规模较小, 这仍是一种权宜之计。

以消费者价格指数CPI的测算为例, 在我国为了考察居民购买的生活消费品和服务价格水平的变动情况, 统计局选取了8大类、262个基本分类的商品与服务价格作为测算指标, 从全国31个省 (区、市) 500个市县、6.3万家价格调查点搜集数据, 是典型的抽样调查。长期以来人们对官方公布的CPI指数的可信度持保留意见, 认为与现实情况的差距较大, 特别是与消费者的真实感受存在巨大差异, 这一方面是由于抽样调查方法本身的缺陷造成的, 另一方面是由于这一数据具有明显的滞后性, 无法做到实时的数据采集和分析。而对大数据的深入发掘和利用则有可能改变这一尴尬的现实, 淘宝网在2008年推出的淘宝消费者价格指数TCPI就是一种尝试。

淘宝网公布的消费者价格指数与反映消费人群整体最基本消费水平的国家CPI不同, 它是以在淘宝上成交的网购交易来反映城市主流消费人群的消费水平, 且以成交金额的比例作为权重, 并非以居民的消费支出比例为权重[2]。TCPI的虽然无法测算房价、生鲜食品等类别的价格指数, 但在数码产品、服装、化妆品等类别的统计上能够做到海量数据的实时抓取和统计, 且依据的是实实在在的成交价格和成交数量, 不存在名义价格与实际成交价格的差异, 更有利于全面、真实地反映居民的实际消费能力和物价的变动趋势。随着网络购物交易额占社会消费品零售总额的比重持续上升以及非现金交易比例的持续增长, 未来通过银行卡交易记录的海量信息进行统计分析将会获得更真实的消费指数。大数据时代已经到来, 海量的数据资源和更强大的数据处理能力可以帮助人们突破抽样调查的局限性, 样本等于总体的设想正在逐步成为现实。

1.2 摆脱预定假设的束缚

科学研究过程有4个步骤:第一步是提出一个研究问题;第二步是进行文献回顾;第三步是找到理论, 提出假设;第四步是设计并执行实证研究[3]。这意味着学术研究已经逐渐从简单的定性分析逐步向严谨的定量研究过渡, 并且在这个过程中特别注重变量、指标的选择和测量, 实证研究因其具有鲜明的直接经验特征已经成为管理领域的主流研究方向。然而, 整个研究过程中最困难的并不是看似繁复的基于统计数据的实证环节, 而是存在于基于理论和现实的假设提出环节, 假设的提出不但要符合逻辑又必须能够在现实中得到印证。这种研究方式虽然相对严谨, 又能通过真实的数据进行验证, 但由于假设的提出依赖于研究者的主观判断, 很难超脱个人偏见的影响, 而且现实的情况通常比我们假设的情况更加复杂, 预定的假设将研究的范围束缚在一个较为狭窄的领域内, 也使我们丧失了探索更多可能性的机会。

新媒体的日渐成熟使得信息的碎片化趋势也越来越明显, 依靠从单一渠道获得的信息和数据提出假设并进行检验将面临更多的质疑。在市场营销领域, 如果变量和指标的选择不能全面覆盖被研究对象的行为方式, 而只是通过片面的指标体系衡量消费者态度和偏好, 用看似理性的推理来解释现象背后的成因, 可能会失去更多有价值的信息。很多看似没有理由的现象大量存在于零售领域中, 如果一定要牵强地寻找一个理由来解释这一现象将错过那些真正与此现象有关的其他因素, 放弃寻找因果关系转而去探寻那些存在相关关系的要素是大数据时代给我们的重要启示之一。无论是超市中婴儿尿片与啤酒的销售记录之间的关联性, 还是飓风来临期间蛋挞的销量产生的明显变化, 都说明一旦放弃了预定的假设, 只是从海量的数据中挖掘各个要素之间的相互关系, 就可能产生意想不到的结果, 而这些结果由于并未受到主观意念的操纵, 是现实的真实反映, 更适合作为决策的依据。

1.3 改善数据的可靠性

传统的数据搜集和统计分析存在一个明显的弊端, 即数据的准确性难以得到保障而且对数据的真实性进行逐一核查的成本也非常高, 于是人们尝试用更多的样本来提升分析结果的有效性, 然而这种努力往往事与愿违, 扩大的样本中很可能会掺杂进更多的虚假数据。但大数据时代的来临使得数据间的交叉检验成为可能, 将不同时间、不同来源、不同形式的各类数据信息汇总在一起就有可能实现对数据真实性的检验, 这一改变将使得数据的利用价值得到革命性的改变。

过去你可能无法在互联网上判断坐在屏幕那边的是一个真实的人还是一只猩猩, 而大数据时代借助社交网站和其他媒体平台所提供的信息, 准确判断一个人的性别、年龄、所处位置和兴趣爱好已经变得更加简单了。在个别情况下, 即使是并不掌握海量数据的普通网民也可能仅凭人人可以获得的网络信息进行“人肉搜索”, 完成对一个人的背景调查。而像淘宝网、腾讯、百度这样的互联网企业, 由于积累了大量有关互联网使用者的个人信息, 判断一个人的消费习惯、感兴趣的内容变得易如反掌, 在加之实名认证信息的主动提供, 消费者画像的工作比以往更加容易, 且可信度更高。

1.4 提升营销的精确性

由于消费者群体的多元化趋势的演进, 传统意义上的“广告”开始慢慢被“窄告”代替, 即传播的过程不再强调不区分群体对象的整体覆盖率, 而是关注真正到达愿意并希望接受到此信息的受众的概率有多大。由于消费者数据的匮乏, 无法有效区分目标受众, 大量的媒体资源被浪费, 营销效果也很难达到预期的水平。然而, 大数据时代的到来可精确地瞄准受众, 将信息直达目标受众不再困难。

实际上, 受众的需求是多样和分散的, 但这种看似无序的需求又会以其他的方式重新聚合, 只有通过大数据的整合才有可能重新勾画出这些消费者的轮廓, 有了这些轮廓就可以按图索骥, 在展开营销活动之前就事先锁定推送的人群, 并真正做到个性化营销。目前, 不只是移动运营商, 就连智能手机的操作系统以及某些软件都可以轻易地获得用户的个人位置信息, 这些免费获得的信息不但能够勾画出作为消费者个人日常的生活轨迹和行为方式, 同样, 也可以分析在某一时刻某一地点聚集的人群数量, 并依此来预测某一路段的交通流量。这样, 据此向受众提供实时的路况信息, 并根据用户所处的地理位置、逗留时间来选择适合的推送广告, 就能更好地迎合对方的需求, 而对此类信息不感兴趣的人群也能够避免被骚扰, 营销的精准性也得到了有效保障。

2 大数据时代腾讯面临的机遇与挑战

腾讯作为国内最大的互联网综合服务提供商之一, 凭借其已经积累起来的优势有可能在大数据时代获得更强大的竞争力, 也有可能被更加善于利用大数据的其他互联网企业打败, 大数据时代对于腾讯来说是机遇与挑战并存的特殊时期。

2.1 依靠海量用户积累海量信息

根据2013年8月14日腾讯第二季度业绩报告显示, 腾讯QQ的活跃用户数量已经达到8.185亿, 其中在智能手机上登录的活跃账户已达4.766亿, 腾讯已经成为我国服务用户最多的互联网企业之一。依靠海量用户积累的海量信息使其获得了数据采集方面的优势, 这一优势将进一步提升其利用数据的能力, 由于拥有了规模最大的网络用户数据, 在分析用户的关系图谱、兴趣图谱方面具有任何竞争对手都无法比拟的优势。这种优势也会随着腾讯新的产品和服务的推出而不断得到延续和提升, 微信推出不足4个月就网罗了4亿用户, 且活跃用户量已达到2.358亿, 这足以说明在庞大的用户基数的支撑之下持续获得更丰富的用户信息的障碍会更小。由于短期内积累如此规模的用户信息几乎是不可能的任务, 因此这一优势对于腾讯来说是其抢先构建大数据战略的最强大的基石。

2.2 立体业务覆盖勾画完整肖像

与百度、淘宝、新浪等其他互联网企业相比, 腾讯最主要的特征就是业务范围更广阔, 并非集中在某一个业务类别上, 从搜索引擎、门户网站、电子商务到微博、电脑应用软件腾讯均有涉足。这使得腾讯所获得的数据与其他互联网公司所积累的数据相比具有了一种特殊的属性, 即能够全面展示用户在应用网络的过程中的所有轨迹。并且腾讯通过“一键登录”将用户的所有服务应用信息进行整合, QQ音乐、视频、空间、邮箱、拍拍网以及财付通等应用的数据信息能够完整地融合在一起, 不但用户的行为轨迹被完整记录下来, 其兴趣偏好、消费习惯也能够清晰地展现, 这时腾讯对用户的描述就可以形成一幅完整的用户肖像。由于腾讯所拥有的数据不但总量大, 而且呈现立体分布状态, 更符合大数据volumes、variety、velocity、value的4大特征, 在大数据应用方面必然具有更广阔的应用空间。

2.3 个人信息的谨慎利用

棱镜计划的曝光引发了民众对于个人信息安全的普遍担忧, 长期以来腾讯凭借覆盖面极广的多元化业务获取了大量的用户信息, 其中某些信息还涉及个人隐私, 如果不能谨慎地保护和利用这些信息, 腾讯掌握的数据越庞大随之而来的风险也就越大。细心的用户已经发现当使用QQ查找功能找人的时候, 腾讯会提供一些你可能感兴趣的人, 他们可能你的同学、校友, 也可能是同一个QQ群里的成员, 或者是你们有共同认识的朋友。最让人惊讶的是在推荐好友时所显示的名称可能并不是他所使用的网络ID, 而是他的真实姓名。无论这一信息是来源于用户主动提供的真实信息还是因为多人同时使用同一名称进行备注, 腾讯用户终于发现在大数据时代通过技术手段从匿名化数据中挖出用户的真实身份已经不是什么难题, 而今后是否要有意识地保护个人信息也被给予了更多的关注。腾讯不但能够通过用户的网络行为梳理出用户在虚拟空间的社交网络, 而且也能够通过智能手机用户的通讯录获取用户在现实世界的社会关系, 这类信息虽然更有助于深入挖掘用户的价值, 但如果因为使用不当而侵害了用户的个人隐私并导致大量用户弃用甚至索赔将给腾讯带来巨大的经营风险。

3 腾讯的大数据战略布局分析

大数据的意义并不仅仅体现在海量数据本身上, 更多的是体现在如何转变使用数据的思维方式, 对于腾讯来说在布局大数据战略的过程中寻找到全新的数据使用方式比单纯深入挖掘既有数据资源更为重要。基于腾讯现在所面临的机遇和挑战, 大数据战略的部署可以沿着以下几个方向逐步演进。

3.1 从数据采集者向销售者的转变

从整个大数据价值链上所处的角色看, 腾讯目前仍然只是一个数据的采集者以及初级利用者, 数据对于腾讯而言只是原材料, 主要的作用是完善并推广自身服务, 如果能够从大数据战略的眼光来重新审视数据的价值, 腾讯所掌控的海量数据完全可以作为商品进行销售, 或者通过数据的再加工为其他商业企业提供有偿服务。在这一领域淘宝网已经走在了前面, 淘宝网通过Ocean Base实现数据的产品化, 实现了从交易平台到生态圈基础服务提供商的角色转变[4], 淘宝网将其所拥有的数据赋予了更高的附加值, 不但能够给卖家提供数据产品同时也能够给买家提供优化服务。同样是海量数据的采集者, 淘宝网利用已获取的数据开发并销售新的产品和服务, 摆脱了数据初级加工者的身份, 而腾讯还需要进一步提升自己对数据进行深加工的能力并逐步实现对现有数据的产品化。

3.2 其他平台的信息整合

消费者追求自我、追求个性的趋势使得他们在消费、品牌、媒介、生活方式等方面逐渐朝着碎片化的方向发展[5], 单一的媒体或平台无法覆盖一个人完整的生活场景, 因此多平台的跨界信息整合是进一步实现大数据价值的必由之路。腾讯虽然提供了几乎最全面的互联网应用业务, 但仍无法覆盖所有的阶层, 在相对专业的领域内其并不具有任何优势, 因此如何有效整合其他平台的数据信息对腾讯来说是在战略层面从广度的拓展向深度的延伸的重要步骤。腾讯通过收购Discuz已经能够实现在大多数国内论坛通过QQ账号进行一键登录, 同时又与一些主流网站合作, 以授权方式允许用户使用QQ账号登录, 免除了用户重复注册的麻烦, 据此与这些网站实现用户共享。然而, 这些做法还只是初步的尝试, 未来腾讯应该更多去整合与用户消费相关的数据信息, 更深入、全面地触及用户的日常生活。虽然目前财付通已经支持部分城市的生活缴费, 但缴水费的业务在全国只开通了23个城市, 燃气缴费只开通了17个城市, 而有线电视缴费只开通了14个城市, 供暖缴费仅支持北京和济南两个城市, 还难以实现对居民日常生活消息的全面整合。跨平台的数据共享是一个必然的趋势, 如何充分利用这些跨数据平台的信息并使用户能够从中获得更大的便利和增值服务是腾讯需要深入思考的问题。

3.3 盈利模式的继续摸索

目前, 腾讯的利润收入主要来源于互联网增值业务和网络游戏, 这两部分业务带有较为明显的娱乐休闲式标签, 让用户通过付费的方式获得更好的体验。娱乐休闲类产品与必需品的消费不同, 用户可能会主动放弃更好的用户体验而选择免费的服务甚至根本不使用此类服务。然而, 竞争对手如果提供了同样的增值服务而并不收取任何费用, 腾讯的盈利模式将面临严峻的考验。中国移动的号簿管家业务就是一项收费的增值业务, 而现在微信、易信都可以免费实现通讯录的上传、下载及实时更新, 这项业务对于用户来说就毫无意义了。同样的道理, 腾讯通过技术手段人为屏蔽了QQ会员特权、空间装饰等功能, 只对付费的用户提供此类功能, 实质是一种短视的行为。腾讯的利润收入不应该是指向海量数据的提供者, 即腾讯的海量用户群, 而应该来自于希望利用这些数据的第三方。银行体系都已经开始考虑要向储户免费提供各种服务了, 因为他们意识到依靠银行卡交易信息的加工和出售可以从第三方获得更高的利润, 腾讯这个依赖着海量用户成长起来的企业也应该适时考虑如何摸索新的盈利模式, 不应该向用户要利润, 而应该向处于大数据价值链下游的企业要利润。

摘要：文章首先概括了大数据的影响, 明确大数据时代可能给为政府、企业以及消费者个人带来哪些新的转变, 在此基础之上以互联网行业中的典型代表腾讯为例进行深入分析, 指出大数据时代下腾讯可能面临的诸多挑战与机遇, 并对因大数据时代的到来而产生的一系列内外部环境变化进行剖析, 为腾讯未来的战略布局调整方向进行预测。

关键词：大数据,相关性分析,数据挖掘,消费者画像

参考文献

[1][英]维克托·迈尔-舍恩伯格, [英]肯尼思·库克耶.大数据时代[M].杭州:浙江人民出版社, 2013.

[2]李玲玲, 王萌.国家CPI和淘宝CPI[J].中国统计, 2009 (12) .

[3]陈晓萍, 徐淑英, 樊景立.组织与管理研究的实证方法[M].北京:北京大学出版社, 2012.

[4]黄升民, 刘珊.“大数据”背景下营销体系的解构与重构[J].现代传播, 2012 (11) .

小公司如何活用柔道战略应对腾讯 篇3

彼得·德鲁克的柔道战略，是以柔道为例，讲述商业竞争中如何以柔克刚，以小搏大的理论。精髓有三个方面：移动、平衡、杠杆借力。理论虽然是死的，而企业是活的，活用柔道战略，是创业公司如何应对巨头，进行博弈的重要参考。

快速移动——让自己处于最佳位置

柔道战略有一个前提，就是当太小对上太大的时候，战略无效，就算小的一方移动再快，平衡再好，或者可以借力打力，对方也会击败你。

因此快速移动的第一步，就是在最开始公司还很小的时候，要避开巨头的视线。腾讯这样体量的公司，能够让他们的核心运营团队、管理层、投资机构真正重视到细分领域，实际上很难。在这个时机，你可以避开他们的视线，进行自己的快速发展，然而这个时间窗口到底有多长，取决于公司的成长速度有多快，包括创业产品方向的选择，产品的快速迭代和数据表现，以及对外营销和宣传等对外表现的力度等。

首先，如何选择产品方向。当然，任何一个创业的团队，首先应该考虑自己要做什么，然后再考虑怎么应对竞争，这是个主次问题。我们的董事雷军在最近的一次分享里讲到创业公司考虑产品方向，应该“Go big market”，并掌握好的时机（也就是站在风口，猪也能飞起来的理论），但是我个人认为，这是一个看起来很好，但实际上很难做到的事。只有很少数非常成熟和有经验的明星创业者，才有可能一开始就选择一个“大市场”，并保持在飓风中的平衡。实际上大部分的创业公司应该选择一个自己有兴趣的，或者一定程度上擅长的，或者偏早期、偏垂直的领域创业，在这个领域做好以后，再逐渐发展壮大。

然后，如何评估未来可能的竞争。创业者可以将腾讯的产品画在一张白纸上，以腾讯的两横两纵为中心，在相应的位置标识腾讯的各个产品线，然后将自己要做的东西也放到这张图的相应坐标上，并且思考如果你的目标产品做成了第一步，你向四周扩展的空间会碰到什么新的竞争或需解决的问题。很明显，你的产品越靠近这张图的中心，你所处的行业或产品发展趋势越明朗，你的核心团队越强大，你的用户量或者收入越大，你的企业或产品的声音越响亮，你就会迎来越来越激烈的竞争。创业前期应该避开在腾讯产品网格的中心开始正面竞争，建议选择在腾讯核心业务的周边，或者选择能够破坏对方商业模式的产品。具有破坏性的产品即使被巨头关注，也很难被模仿或者打压，因为这种模仿将对巨头已经形成的商业模式造成破坏。就像360做杀毒软件，采取了免费的模式，即使其他当时规模大得多的杀毒厂商看到也无法跟进，因为这将破坏自己的商业模式。

快速移动的第二步，是船小好调头。创业公司的方向、团队、产品都需要快速变化。首先，从我的经验来看，所有的创业成功者，最终成功的故事和刚开始想的故事都是有很大差异的。其次，产品要快，不是速度快，而是迭代快。为了追求快速迭代而快速迭代并没有价值，要明白快速迭代的目标，快速迭代会导致的价值以及团队如何做到真正有价值的快速迭代。不是所有人都能以两周、一个月为周期去持续发布和迭代一个产品，产品迭代如何保持持续性，产品如何能够在不断迭代过程中成长，是一个非常困难的事情。其次，当企业快速成长，团队也会快速增长，从一个人到十个人，到二十、五十个人，需要快速调整团队的人员配置。最后，公司发展的方向和手段，公司越小，思维越应该灵活，越应该善变，要在变化当中求生存。大公司里的某个团队做一个新的产品，有很多问题需要考虑，比如法律风险、政策风险等等，但是这些可能对初创公司来说都不是风险，所以初创公司要快速拥抱变化，犯错没关系，反正成本很低。通过试错，灵活地找到自己所擅长或者适应的点，是小公司独有的优势。

保持平衡——梳理进攻思路，保持进攻的姿态

当创业公司从最初的初创小公司变成中型公司，就将逐渐进入巨头们的关注视野，你将在对方的视线下移动。此时比保持快速移动更重要的问题出现了——如何保持平衡。因为你在快速移动避开巨头的同时，有可能会因为平衡不佳而摔倒，大部分创业公司都是在发展到一定阶段，因为无法始终保持平衡而自己打败了自己。

避免因为无法保持平衡而摔倒的最好办法，是案例学习。

观察那些规模更大的创业公司的过去，他们曾经产生过什么平衡性问题，他们走过什么弯路，他们的解决方法。据我们的观察，创业公司最容易犯的平衡性问题在团队建设和资本管控层面，因此中型创业公司必须做到在团队、资本层面都保持高度的统一。因为一旦进入正面竞争阶段，靠小的技巧或者动作生存已经很难，只能依靠团队的整体能力和产品的长线战略布局，要找到自己产品的短期、中期、长期价值，并根据这些不同时期的价值点进行提前布局。对资本的有效管控可以维持团队和长期战略的稳定，稳定的团队及明确的长期战略则可以保证创业公司能够预见和提前解决问题，将一系列中长期的布局在不同的时间点发挥作用。

保持平衡的另外一个方法，是勤加练习。没有上过战场的士兵不是好士兵，如果某个产品有价值，那么就一定会面临竞争，而且会面临越来越激烈的竞争。所以创业公司成长到一定阶段，不仅不要逃避竞争，而且要有意识地选择对手，要跟小型、中型甚至大型的对手不断过招，磨炼团队、磨炼产品，只有经历过不同战争的团队，才能有足够的信心和勇气面对更大的巨无霸。做产品的团队，不断上前线打仗没关系，只要你没有死，回来把伤养好了，你会变得更强。

借力打力——将竞争对手的力量转化为自己的竞争优势

创业公司在与腾讯这样的大家伙博弈的过程中，借力打力的关键，是不仅要了解自己，更要了解竞争对手。通过分析对手的商业模式，他们的产品，他们的组织体系等等，找到自己借力打力的着力点。

过去常见的借力打力方法，是站在巨头的肩膀上成就自己。站在强大竞争对手的肩膀上，看似弱小的创业公司，得到的回报可能不仅仅是品牌知名度的提升，还包括被这样的市场竞争所教育的投资人。类似的还有当创业公司的产品在某个方面还不够成熟的时候，快速利用别人的产品来增强自己的能力。比如早期的360杀毒，就是与卡巴斯基合作，由卡巴斯基提供杀毒引擎来增强自己的病毒查杀能力。之后当自己能力逐渐提升之后，再考虑通过投资并购，或者是自己推出产品进行竞争。

而寻求共同利益者，俗称“统战”也是借力打力的一种方式。对手的对手，就是你的合作伙伴。利用共同面对具有强大威胁的共同敌人的立场，原来很难谈成的合作，也有可能轻易达成双赢。

根据对手的盈利模式来设计也是一个很好的方式。例如3B大战中，360持续冲击百度的医药市场的广告就是一个很好的案例。在移动互联网游戏领域，也正是有着UC和91这样处于第二和第三集团军的手机网游平台，才会逼迫腾讯提高手机网游的分成比例。既得利益的巨头不跟，痛苦；跟进，也痛苦。但是对进攻者来说，这并没有任何负担。

必须说明，柔道战略的运用，只是创业公司面对巨头竞争时所用到的“道”，而在实际竞争中，面对腾讯这样的巨头与创业公司竞争常用的几招杀手锏，也要有相应的“术”来破解。

华为公司质量战略分析 篇4

机械1202 马也 3120301052 摘要：质量管理是指“在质量方面指挥和控制组织的协调活动”。通常包括制定质量方针和质量目标以及质量策划、质量控制、质量保证和质量改进。在中国的企业中，华为是一家真正做到了全球化的企业，业务遍布全球五大洲，其管理模式在中国的企业中独树一帜，为人们称道。本文将从质量战略的角度分析华为从一家二十年前的小企业如何发展过来，成为中国新兴企业的典范与标杆。

关键词:质量;管理；华为

一．引言：质量管理是指确定质量方针、目标和职责，并通过质量体系中的质量策划、控制、保证和改进来使其实现的全部活动。随着时代的发展，在经济全球化背景下，质量管理的方法也在不断进步和发展，有许多新的理念提出，例如“全面质量管理”和“6西格玛管理”等。这些优秀的质量管理理念也不断深入各个企业，被企业接受，并发挥着重要作用。

二：集团介绍

华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。根据IDC的数据，2012年七月华为成为了全球第三大智能手机厂商，仅次于三星和苹果。

三:华为公司愿景、使命

3.1 愿景

丰富人们的沟通和生活。

3.2 使命

聚焦客户关注的挑战和压力;提供有竞争力的通信解决方案和服务;持续为客户创造最大价值。

四：华为质量管理目标及战略

4.1质量管理体系愿景

树立以客户为中心、全员参与的质量文化，构筑优质的产品和服务，持续改进，追求卓越，成为业界最佳。

4.2质量管理体系中长期目标和规划

（1）瞄准业界最佳，倾听、理解和满足客户需求，持续提升客户满意度。

（2）提高全流程质量能力，一次把事情做好，降低质量损失成本，增加公司利润。（3）持续推动质量管理在公司全业务、全流程、全地域的贯通，并实现与客户流程的无缝对接，逐步构建完整、高效、全球化的端到端质量管理体系架构。

（4）在保证卓越的产品质量的前提下追求零偏差交付，力争达到业界最佳的项目周期和产品可用度.4.3质量措施和方法

（1）在公司范围内全面深入推行、有效落实TL9000体系要求，在流程体系上确保质量活动融入到市场、研发、供应链和技术服务等各领域业务，并且实现全流程端到端贯通，同时通过实现指标数据的可收集、可分析和可应用，瞄准业界最佳Benchmark，持续推动业务改进，实现公司与客户共同的最佳绩效。

（2）全面推行、有效执行MM、OR流程，质量组织和业务延伸到市场前端、驻外地区部，加强产品前端环节的质量管理，确保质量在源头上得到保证。

（3）深入夯实IPD和CMMI流程的执行。在流程中清晰地定义产品级、项目级的质量控制和质量保证活动，对每个活动、每个阶段明确严格的进入和退出准则，严格执行检视、评审和审计等活动，实施高质量的设计和开发。同时在设计阶段就充分考虑可制造性、可服务性等需求，确保产品全流程质量。

（4）通过ISC的运作，在供应商到客户的采购、制造、发货等各个中间环节，通过完备的质量控制活动、成熟的工艺和装备技术、优良的生产设备，实施完整的供应链计划.在制造全过程中设立质量控制点，包括IQC、IPQC、PQC、FQC和OQC等，同时定期对检验能力进行评估、改进，动态调整检验方式，确保向客户提供卓越的品质、及时和柔性的供应交付。（5）通过客户服务流程的运作，在服务流程中的各个环节全面建立相应的质量控制点，制订完整的项目计划来实施工程安装的质量保证和风险管理；在全球建立三级客户支持系统，建立800号24小时客户热线，向客户提供对问题快速的响应和优质的服务。

（6）在公司各业务领域、各产品线建立一支专门的质量工程师队伍，负责产品全过程的质量计划、质量控制和质量保证活动，同时带动业务人员，利用内部评审和专项审计、6Sigma、根因分析和SPC控制等各种手段和方法，全员开展纠正、预防和持续改进工作。

（7）充分调动和利用公司各级相关平台，通过质量专刊宣传、中基层质量培训、中高层质量专题研讨、部门宣传专栏和内部满意度调查等形式，强化全员参与和持续改进的质量意识，并通过公司质量奖评选和产品质量通报等各种质量激励活动，在公司范围内树立结果导向的质量文化。

五：华为质量战略带给我们的启示

华为公司时常主动去做那些一般公司常忽略的事情，强调主动发现问题，而不是出现问题再去救火。

华为始终活在危机中，不断喊“冬天来了”。企业要求员工广泛展开对危机的讨论，讨论华为有什么危机，你的部门有什么危机，你的科室有什么危机，你的流程的那一点有什么危机。还能改进吗？还能改进吗？还能提高人均效益吗？自从《华为的冬天》问世后，这篇不是案例的文章便成了许多企业家、学者研究的典型案例，尔后借着媒体的传播，成为家喻户晓的经典之作。

质量管理是企业素质的综合反映，企业的各级各类人员都要做好本职工作，关心产品质量，并通过做好本职工作来实现对产品质量的保证。从对华为的管理模式研究可以看出，华为公司真正实现了全员参加质量管理，质量意识、思想和业务素质贯彻企业上下各类人员，并且提供了丰富的管理工具，为员工创造了优秀的质量管理氛围，鼓励员工积极投入、奋发进取，充分发挥，使他们在为顾客创造价值、为企业增加效益上作出更大贡献。可见华为的质量管理水平已经走在世界前列。

参考文献：

保险代理中介公司战略分析 篇5

中

国

矿

业

大

学

2019级MBA《战略管理》结课报告

考试科目

战略管理

考试时间

月

日

学生姓名

朱竹

学

号

DS19070311P32MB

所在院系

管理学院

任课教师

吕

涛

中国矿业大学研究生院培养管理处印制

《战略管理》结课报告

YF保险代理公司战略分析报告

一、中国保险及保险代理行业发展

自1980年恢复国内保险业务以来，中国的保险业保持了持续快速、健康发展的良好势头。近六年以来保险业总资产增速均稳定在20%左右，伴随着保险资金投资渠道逐渐放开、保险业务整体稳健发展、监管政策的全面完善，保险作为“社会稳定器”、“经济助推器”的作用日益凸显。总的来说中国的保险行业发展速度惊人，发展态势也非常良好。但是，由于我们起步晚基础薄，目前仍处于较低的水平，尤其是保险密度和保险深度两项指标与世界平均水平相距甚远，这也与世界第二经济大国（按GDP排名）的地位极不相称，发展的潜力与空间都很大。在财产保险市场上，由于中国的GDP持续快速增长，固定资产投资、居民消费以及对外进出口贸易的进一步增长，财产保险深度将有所增加。

中国保险市场的发展成果有目共睹，作为保险市场的一份子，中国的保险代理市场在近几年也得到了较快的发展。

我国的保险代理制度的发展背景有两个：一是中国保险市场的开放；二是中国加入了世界贸易组织。正是这样两个特殊背景下，进入21世纪，保险代理机构一度得到了井喷式的发展。从1999年全国仅有保险中介机构13家，2001年增加到171家。截止2010年底，全国共有保险中介机构2550家，其中保险代理公司1853家，保险经纪公司392家，保险公估公司305家。但在此后很长一段时期，保险中介的发展似乎草遇到了瓶颈，直到2015年根据相关数据显示，全国保险公司通过保险中介渠道实现保费收入16144.2亿元，占2015年全国总保费收入的79.8%。其中，财产险4721.7亿元、人身险11422.5亿元，后期稳步持续发展。从其发展的速度来看，我国的保险中介正逐步成为保险市场的重要组成部分，发挥着促进保险市场发展和市场体系完善的作用。

二、公司简介

YF保险代理公司是经中国保险监督管理委员会批准设立的专业保险代理公司，于2014年1月7日注册成立，公司注册资金本金3000万元人民币，以车险产品为主打。

YF公司秉承“诚信、专业、创新”的经营理念，打造“团结、协作、奋进”的工作团队，坚持以业务为主导、以客户为家人，不断开发新产品、提供新服务，致力于充分保障客户权益，充分满足客户专业、全面、多层次的全方位金融需求。

YF公司由金融行业优秀的管理团队组成，具有先进的管理理念，完善的内控体系，发展创新的业务模型，具备较强的市场竞争力。公司成立以来，业务开展呈现逐年攀升的可喜势头。2014年实现保费销售额1700万元，2015年达到1.4亿元，2016年达到3.1亿元，2017年突破9.4亿元……2019年分支机构数量突破60家，分公司覆盖全省所有地级市，二三级机构也在不断完善，最基层的销售机构已经下沉到了乡镇。

YF公司将集中力量继续在保险行业领域中不断探索和创新，同时坚持诚信经营，以人为本，利用科学的管理，专业的服务质量为本行业更好的服务客户而努力！打造成文中国保险中介最专业、最具有发展力的优秀企业。

三、YF保险代理公司宏观环境分析（PEST）

政治与法律因素分析。2014年8月10日，国务院以国发【2014】29号印发《关于加快发展现代保险服务业的若干意见》。该《意见》分总体要求：构筑保险民生保障网，完善多层次社会保障体系；发挥保险风险管理功能，完善社会治理体系；完善保险经济补偿机制，提高灾害救助参与度；大力发展“三农“保险，创新支农惠农方式；拓展保险服务功能，促进经济提质增效升级；推进保险业改革开放，全面提升行业发展水平；加强和改进保险监管，防范化解风险；加强基础建设，优化保险业发展环境；完善现代保险服务与发展的支持政策共10部分36条。

2015年4月29日《关于修改<中华人民共和国保险法>的决定》修正；保监发[2015]91号，中国保监会关于深化保险中介市场改革的意见，支持专业中介机构创新发展。鼓励专业中介机构提升专业技术能力，在风险定价、产品开发、防灾防损、风险顾问、损失评估、理赔服务、反保险欺诈调查等方面主动作为，提供增值服务。鼓励专业中介机构走差异化发展之路，专业从事再保险经济、车险公估等业务。鼓励专业中介机构积极服务国家“走出去“战略，为”一带一路“和海外项目提供风险管理与保险保障服务。支持专业中介机构在境外设立机构。鼓励保险销售多元化。鼓励保险公司有序发展交叉销售、电话销售、互联网销售等保险销售新渠道新模式。推进独立个人代理人制度。坚持以有利于个人代理人职业规划、有利于保险业务发展、有利于有效监管为原则，支持保险公司和保监局大胆先行先试，探索鼓励现有优秀个人代理人自主创业、独立发展。推动市场要素有序流动。鼓励专业中介机构兼并重组。支持专业中介机构通过资本市场募集资金和交易股权。允许专业中介机构在风险可控前提下，探索管理层股权、期权和员工持股计划等激励机制。

2016年车险商业险改革全国启动，从2015年6月倒2016年7月1日，我国各省市先后完成了车险商业险的改革，标志着车险商业化进入新时代。

由于我国保险公司发展历程形成了“大而全、小而全“的构架。保险公司承担着从产品开发倒承保理赔、产品销售、投资管理的整个运营过程。迫于竞争压力，保险公司基本上将主要管理资源投入到了销售环节，无法集中精力和财力怼产品开发、客户服务等领域进行深耕、变革与创新，导致整个行业产品同质化严重、服务水平不高、经营成本上升、运行效率低下。保险中介专门为顾客设计保险方案，选择最适合的产品。从发达国家的经验来看，产销分离、专业化分工是保险行业发展的大势所趋。保险中介的价值在于深化保险市场分工，提供更加专业化的服务，减少保险交易成本，提高保险市场配置资源的效率。这种分工的出现是保险市场精细化发展的必然选择。

保险公司现行下手体制所带来的庞大的人力、职场租赁等固定成本，以及用于业务人员激励和市场推广的成本，是导致经营成本居高不下的主要原因，而通过与专业保险中介的合作，实现上下游资源的有效利用和合理配置，不仅可以帮助保险公司节省设机构、铺摊子的巨额成本，而且将部分销售工作外包后，可以集中精力关注产品开发、风险管理和投资运作等核心业务领域，这是保险公司专业化经营的要求，也是保险市场专业化发展的必然趋势。

经济因素分析。改革开放30多年来，我国国民经济高速发展，也带动了保险业的繁荣发展。我国国民经济保持平稳较快的增长，经济结构调整取得新进展，居民收入水平持续增长，内需拉动作用显著增强，固定资产投资继续增长，基础设施和基础产业发展迅速，对外经济与对外贸易水平提升，促使我国保险业买入快速发展轨道。预计未来，我国经济社会将继续保持蓬勃健康的发展势头，经济总量的增长会带动现有保险产品和服务的市场容量增大；同时，保险覆盖面的拓宽和渗透度的提高，会进一步拓展保险市场的深度和广度，全社会对保险的需求会更加旺盛。“十三五“时期，是我国全面建设小康社会的关键时期，也是保险业面临的重要战略机遇期，根据中国保监会公布的”十三五“发展规划预测，”十三五“期间中国保险业将进一步扩大保险覆盖面，不断提高保险业对经济社会发展的渗透度和贡献度，真正使保险深入倒人民生活的各个方面，使我国公民的人身财产得到保障。

技术因素分析。近代高科技的快速发展，为保险业的发展提供了广阔空间，随着新技术的诞生发展，促进了高科技行业保险的发展。同时，新兴技术保险的需求也进一步推动保险行业风险管理等专业技术水平的提升。技术的发展同时也对从事保险代理的企业提出了更高的要求，要求保险代理人迅速掌握保险专业知识及各种相关知识，如医学、法律、经济、财务等。随着科学技术的不断发展，保险商品、保险理赔以及风险管理的内容也在不断更新，要求保险代理人不断完善只是机构，提高知识层次。

社会文化分析。从专业代理公司的社会认知度看，公众对其尚未完全接受和认可。由于我国的保险专业代理发展时间尚短，仍处于初级阶段，资金实力差，人员少，各方面发展状况不尽人意。近几年也不断发生保险代理公司市场退出，股权转让等情况，甚至出现多起冒用代理公司名义进行非法集资诈骗的案件，导致社会公众存在疑虑，缺乏足够的信心，担心公司出现问题无所保障，因此不愿意与保险代理公司开展业务。与资金实力雄厚，已经树立了一定品牌优势的保险公司相比较，专业代理机构起步晚、规模小，难以让客户在短时间内形成对保险代理公司的认可，获得客户的信任，有部分客户往往出于误解，认为从代理公司购买保险是“羊毛出在羊身上”，代理公司在赚自己的钱，加重了个人的负担，因此宁可直接从保险公司购买，也不愿意到代理公司购买。

四、YF保险代理公司行业环境分析（五力模型）

购买者分析：

YF保险代理公司将广大机动车市场作为主要目标市场，逐步扩展寿险领域业务，将目标客户确定为：有车险和寿险意向的所有个人和团体。

有车用户，是车险的消费者，同时也是消费的引导者，已购买车险用户的推荐将是其他潜在消费者选择的重要参考依据。了解有车用户的车险购买倾向，将会更加准确的掌握需求信息，为整个车险代理市场的开辟打下基础。

团体客户也是车险市场不可或缺的一个重要部分，主要原因是：团体客户规模大、消费稳定性强、忠诚度高，更重要的是团体客户更容易形成引导效益，对个人车险消费者，尤其是理性不强、忠诚度不高的个人用户起到引导作用，吸引其购买车险。因此团体客户具有较强的影响力，他们有形或者无形中影响了周边的消费者，成为一个优质的传播者。

竞争者分析：

保险代理市场主要竞争来自于同行业。伴随着保险代理行业的蓬勃发展，保险专业代理行业的竞争状况及用户特点已经比较明朗，整个市场竞争也呈现出日趋激烈的态势，企业的进入壁垒提高，整个行业开始向规模化发展。从当前的竞争状态来看，一方面是保险公司在与保险代理公司合作的同时，也在发展自身的营销团队，在市场处于非饱和时，可以相互补充，相互渗透，当市场容量既定时，双方在目标客户上存在高度重合，造成保险公司和自己授权的代理公司之间争抢业务，无形中加剧了市场竞争。另一方面是在当地市场上的HY保险代理公司具有政府背景，无论在资金实力、品牌积累上都是在YF之上，就使得YF公司要加快正专业化、规化建设的脚步，尽快形成规模化效应，才能应对未来日益积累的竞争。

供应者分析：

YF保险代理公司的业务供应主要依托大型企业为强大后盾，该企业主要从事汽车贸易、4S店、危险品运输等行业，实力不容小觑。YF公司经营规模也从2014年成立至今已经扩展到拥有多家分支机构，业务合作单位涵盖了市场是各主要保险公司，这些资源都是YF公司的宝贵财富。

但是，政策在变化，市场是动态的，YF公司供应链也在发生变化，首先受到全国环保和市场饱和因素的影响，4S店的汽车销量持续下滑；其次是受到同行业价格冲击，续保客户下降，保险公司电话销售和网络销售侵蚀直接业务份额；客观环境要求务必扩展市场占有率，构建自己的核心竞争力。

市场新进入者威胁：

YF公司除了市场上现有竞争者外，同样存在潜在的新进入者的威胁。一方面，随着国家保险政策的扶持，保险业发展迅速，越来越堵的保险代理机构涌入市场；另一方面，随着全球经济一体化格局的建立，必将有更多的境外保险机构、保险代理机构进入我国。所有这些潜在的竞争者不仅有着强劲的发展势头，更不能忽略的是其先进、科学、合理、适应性强的运行机制和产品服务，将会对YF公司产生巨大的、历史性、挑战性的竞争压力。

替代品分析：

替代品的威胁是指能够提供与保险产品类似的功能、服务的产品或风险处置方式。从目前来看，主要两点，一是车险的企业自保，公司内部成立自保处，只在保险或者代理公司购买交强险，按照保险公司商业保险的条款和费率自行承保车辆的商业险部分，加上管理人员的人工在内，其成本远远低于购买商业保险，但因为仅限于个别大企业，所以威胁并不是很大。二是证券、基金等其他存在一定替代性的投资工具，公众消费者的选择更加广泛，能够部分替代寿险产品的投资功能。这种替代对正在成长发展的保险产业有极大影响。从长期来看，银行与其他非银行金融机构也都是保险公司和保险代理公司强有力的竞争对手。

五、YF保险代理公司内部环境分析

企业资源与能力分析：

在人力资源方面：人力管理基础扎实并且已经突破了人事基础工作向人力资源管理的瓶颈，但行业人力的瓶颈接踵而来，行业发展快，人才短缺，甚至一度出现了跨级提拔的现象，严重影响了干部品质。

在财务支持方面：保险的市场在变化，经营模式也在更新，特别是受资本市场影响，保险手续费提前预支增加了代理行业的垫付资金，YF公司把运营能力差的营业网点纳入自身业务体系，扩大资本下的保险运营。合理运用负债杠杆，与各家保险公司保持良好的沟通，提高资金的周转利用率，保证资金后盾。

在网络技术支持方面：技术的快速发展也为保险销售渠道创新提供了可能，随着通信技术的发达，计算机网络的日益普及，加快了信息的传递速度，极大的方便了人们之间的沟通，保险代理人对市场信息的掌握更加全面，更加迅速，对市场动态的变化了解的更为准确，与客户的联系更为密切。YF公司通过线上线下保险活动结合，向保险信息化靠拢，经营过程中一方面降低自身的业务成本，另一方面又通过网络销售和电话销售抢占中介业务市场，特别是网络销售兴起的今天，保险网销也蠢蠢欲动，这给我们以传统业务发展为主的YF保险代理提出了新的挑战。

内部环境中优劣势分析：

内部优势分析：YF公司有着较强的后援支持体系，日常办公已经实现了无纸化，培训系统也非常先进和健全，有着灵活的经营机制，对市场变化反应迅速，与保险公司保持着较好的关系和沟通，考核导向也非常明确。

内部劣势分析：由于YF公司客户主要是市场上机动车用户，客户本质决定了其流动性大的特点，公司内部业务员的流动性也相对较大，客户停留在个人的比例较高，团体客户较少。

外部机会分析：YF公司在整体经济转型期诞生并发展，随着国民经济水平的不断提高，我国保险业出现了快速发展。YF公司正式抓住了这样一个潜在市场，获得了市场先机。

外部威胁分析：随着保险业春天的到来，大批国内外保险代理机构应运而生，争夺代理市场份额，必将对YF公司的现有业务造成一定的冲击。届时，公司的态度和制度的制定实施，是关系到YF公司的发展和存亡的关键。

六、企业的战略选择及评价

基于YF保险自身的内部优势、劣势进行分析及所处外部环境的机会、威胁的分析，利用SWOT综合分析法找出公司的定位和应采用的应对措施，利用机会、避开威胁，集中发挥优势，指定适合公司发展的企业战略。

因此，YF公司应实施目标聚焦战略，将保险产品聚焦在政策性保险和地方经济发展的配套产品上，在产品营销、客户服务等方面，增加新的战略，建立竞争优势：

聚客户群于团体客户。团体客户也是车险市场不可或缺的一个重要部分，主要原因是：团体客户规模大、消费稳定性强、忠诚度高，更重要的是团体客户更容易形成引导作用，有着较强的影响力。

聚产品于政策性保险与地方性经济发展配套性产品。随着国民经济的持续增长，政府政策优势是非常明显，YF公司将紧随国家政策的方向标，顺应地方经济发展过程中对保险行业的协调关系以及配合地方经济对保险代理行业的保护和监督，合理配置公司保险资源。

完善人力资源储备。人员流失和人力资源储备不足是阻碍所有保险公司发展的一大瓶颈，作为新兴的保险中介公司，更需要实行完整有序的人力资源储备战略。做好“愿景留人、情感留人、事业留人、利益留人”。做好公司企业文化，利用团建、合作等方式提高员工凝聚力，人性化管理，完善制度，多劳多得，拓宽晋升机制，适度放权，提高员工主观能动性，让员工感觉到参与感，利用好股权激励，让员工不仅仅是得到一份工作，而是共同发展一份事业，和公司共同进步成长。

寿险销售提上日程。相比寿险，财险更容易前期在保险行业中站稳脚跟，财险中，车险是最好入门的险种。但是随着保险代理公司的竞争加剧和市场车辆的日益饱和。车险市场越来越透明化、趋同化。车险客户的客户粘性相对较低，受价格影响较大，价格战使公司利润空间不断缩减。而寿险客户缴费年限较长，客户粘性较大，产品选择性多，专业性强，巨大的市场空间都显示着寿险销售的良好前景。所以YF公司要以车险为依托，发展寿险销售渠道，两条腿走路，才能使公司发展更加平稳。

七、结语

跨国公司人力资源战略分析 篇6

当今世界，经济全球化、文化多元化给全球企业的人力资源管理带来新的课题。随着区域性合作组织的产生，国与国之间的界限开始变得越来越模糊，地区经济甚至全球经济正日益成为一个不可分割的整体，牵一发而动全身。这种情况下，传统的管理理念不断受到冲击，作为经济一体化推动力及其自然结果的跨国公司，既面对着不同的政治体制、法律规范和风俗习惯，同时又推动着各种文化的相互了解、相互渗透和不断融合。跨国公司的管理者们经常会遇到诸如管理制度与价值观迥异的组织如何沟通与合作，不同国籍、文化背景和语言的员工如何共同完成工作等问题。

在市场经济条件下,人力资源被认为是企业拥有巨大经济价值的资源日益受到重视，而人力资源价值评估理论和实践则显得相对滞后。随着经济的发展，人力资源在企业总资产中所占的比例越来越大,也会越来越引起人们的重视，对人力资源价值评估的要求也越来越多

人力资源管理存在众多误区

主要表现在：

第一、管理理念上的误区。

表现在以劳动人事管理代替人力资源管理，难以有效发挥人的积极性和创造性。现代化企业的人事管理要充分认识到人力资源具有能动性和可激励性。人力资源开发及管理就是要以“人”为中心，寻求“人”与“工作”相互适应的契合点，将“人”的发展与企业的发展有机地联系起来

第二、吸引人才方面的误区。

一是重学历轻能力。

二是重能力，轻修养。

三是不能将引进或开发有机结合，而是偏重某一面。企业获取人才有两种途径：外部引进和内部开发。只注重外部引进，会挫伤内部职工积极性，只重内部开发，企业会失去活力。因而两者必须有机结合，才能达到最佳效果。

第三、人才使用方面的误区。

一是企业重视对人才引进和投资，但是忽略施展环境。

二是重使用而轻价值。人才的价值不仅表现在对社会和企业承担的责任以及做出的贡献，也反映出社会和企业对人才的尊重以及需要的满足。

第四、激励机制方面的误区。

物质激励和精神鼓励是企业常用的两种不同的激励手段。而我国跨国经营企业在激励机制上，往往重物质激励轻精神激励。物质需求是较低层次上的需求，精神需求才是人们追求的最高目标。所谓留人留心，就是满足员工精神上的需求，激发员工的工作热情。满足其自我发展需要，在这方面，精神鼓励更具有决定性的作用。第五、人员流动方面的误区。

表现在害怕人才流动。人才流动是社会生产发展的必然结果。企业从自身角度出发，～方面需要稳定的人才队伍，以维持企业正常活动的开展，另一方面也要借助人才流动来调整企业人员结构。因而，保持一定比例的人员流动是正常的现象。入世后人才争夺更为激烈

加入wto以后，我国跨国经营企业在人力资源管理上将面临更大的竞争与压力，主要来自两个方面：

一方面是来自其他行业企业的人才竞争。

人才短缺是未来全球企业面临的一个普遍的问题。我国企业跨国经营有赖于吸引优秀的人才为企业所用，而在现实中，最让企业头痛的是发现人才和留住人才。从跨国经营的角度看，未来将缺乏具有一定专业技能、熟悉国外法律法规、懂外语、富有创造力和管理能力，能够对企业忠心耿耿的职员，优秀的管理人才和项目经理的短缺更加突出。公司培养的人才为公司效力的时间大大缩短。这对我国跨国经营企业的发展将构成很大的威胁。

另一方面是来自国外同行业企业的竞争。

中国加入wto以后，随着国内市场的开放，大量的外国投资公司进入中国市场后，国内各类企业都将不可避免地面临人才流失的问题。外国公司要在中国市场上经营，除了带来雄厚的资金和先进的技术上和管理服务外，跨国公司业务本地化的需要以及减少成本支出将会雇用大量中国员工。由于外国公司在待遇上大大高于国内同类企业，且能够提供更为宽松的工作环境，届时，将有相当一部分的高级技术和管理人才流向外国公司，中国企业面；临的人才问题将十分严重。

人才流动加快，对于企业来说，既是挑战，同时也给企业从更大范围内选择优秀人才提供了机会。

企业若想适应市场化、全球化的要求,管理观念上要创新,人力资源管理体系也要完善,否则企业的前展前景将很渺茫,做大、多强也就变成了一句空话。可现在,我国国企的人力资源管理多数仍处于传统的人事管理阶段,亟待向现代的人力资源管理观念转变。

传统人事管理与现代人力资源管理在观念，形式，重点上都有不同之处。所以传统的人事管理向现代人力资源管理转变时应

制定科学的、具竞争力的制度 ；

制定切实可行的人才开发战略 ；

全面提高人力资源管理者的素质 ；建立科学的人力资源工作体系

市场经济在发展,人力资源的管理要本着效率最高原则,进行深入、细致的工作系统研究,不断建立趋向合理化、规范化、科学化的人力资源工作体系。

3.1 人员配置体系

3.2 薪酬分配和保障体系

3.3 绩效评估体系

企业人力资源价值评估的一般目的是为取得被评估人力资源在评估基准日的公允价值。不同的企业或个人在实际操作中会有其特定的评估目的。

未来企业的资本不仅仅是物的资本和货币的资本，而是要求人的智能和发挥人才智能资本的作用。

合理的人力资源开发利用与人力资本的转化都必将给企业带来丰厚的回报，同时也将成为企业在立足于竞争市场而处于不败之地的恒久动力。而且，拥有人力资本，将意味着再创竞争优势。因此，这将需要企业与管理着必须有意识的在工作中不断去重视、去学习、去运用，将人力资源有效开发与整合，以全面促进人力资本的增值。

参考文献

[1] 刘群.传统人事管理与现代人力资源管理的比较研究[J].华章,2009,(22).[2] 刘春安.浅议现代人力资源管理与传统人事管理[J].商业文化(学术版),2009,(05).[3] 田玉新.浅议传统人事管理与现代人力资源管理[J].中小企业管理与科技(下旬刊),2009,(06).[4] 李凌,周应蓉.论现代人力资源管理与传统人事管理的区别[J].新疆有色金属,2008,(03).[1]马克思:《资本论》第二版[M].人民出版社，1963

[3]樊相如彭莉:人力资源评估探析[J].国有资产管理，1999.6

腾讯公司战略分析分析 篇7

创新是企业持续发展的根本所在,而企业因其经营环境及自身能力的制约,常常陷入需要创新以推进企业发展却又难以承担创新风险与投入的两难困境。由于发展中国家企业进入产业较晚,创立初期缺乏技术资源和市场资源,因此引进国外先进技术进行模仿创新是中国企业发展的理性选择。为什么有些企业能够在模仿创新过程中取得高绩效,创建自己的品牌,而有的企业一直停留在代工生产原始阶段呢?众所周知,企业人力资源管理与企业的核心竞争力密切相关。有效的人力资源实践能够使组织的有限资源达到绩效最大化。Huselid(1995)提出最佳人力资源实践研究方法。该方法假定存在高绩效组织,具有最佳的人力资源管理实践,这些最佳实践有助于企业绩效最大化。以模仿创新为战略的企业,模仿创新能力是企业绩效的关键指标。本文为用案例研究方法探索与模仿创新战略相匹配的最佳人力资源实践。

2 相关理论回顾

2.1 模仿创新与模仿创新发展阶段

根据英国著名的技术创新研究机构苏塞克斯大学科学政策研究所提出的分类法,技术创新的类型当中有一种称渐进性创新。渐进性创新对现有的产品进行细微的改进,挖掘现有设计的潜能,常常加强了现有公司的优势(Nelson 和Winter,1982;Ettlie,Bridges和 O’Keefe,1984; Dewar和Dutton, 1986; Tushman 和Anderson, 1986)。尽管这样的创新不是来自令人耳目一新的新科学,但它常常需要相当多的技能和独创性,并且随着时间的推移,这样的创新能产生重要的经济价值(Hollander,1965)。彭纪生、刘春林(2003)、胡晓鹏(2007)、杨德林和陈宝春等的研究认为,模仿创新是企业通过学习模仿率先创新者的创新思路和创新行为,汲取率先者成功经验和失败教训,引进购买或者破译率先创新者的核心技术和技术秘密,在此基础上改进完善或进一步开发。通常技术模仿创新属于渐进性创新,即在原来的基础上进行改进与完善。本研究认为模仿创新概念与国外学者所说的渐进性创新属同一概念。彭灿(2002)认为模仿创新过程可以分为技术引进、消化吸收和改进创新三个阶段。Kim(1997)根据技术能力的进化过程将模仿创新分为复制性模仿、创造性模仿、创新三个阶段。

2.2 人力资源构型的理论研究

Dyer 和Holder(1988)从控制基础的理论出发,将人力资源管理系统分为利诱型、投资型和参与型三种类型。Begin(1992)根据技术复杂程度和环境的动态程度,将人力资源管理分为单一结构、灵活型、专业官僚结构、机械官僚结构。Arthur(1992)从战略人力资源管理的角度出发,根据与不同战略相匹配的人力资源实践活动的特征,将人力资源系统划分为成本降低型和承诺最大化型人力资源系统,这两种类型分别代表了塑造员工工作行为和态度的两种不同的思路。本研究综合人力资源构型理论研究,基于人力资源的获取是外部获得还是内部获得、对人力资源的控制类型是过程导向还是结果导向,提出四种人力资源管理系统类型,分别为承诺型、市场型、控制型和参与型。综上所述,本文从工作内容、招聘选拔、培训开发、绩效考核、薪酬体系以及员工激励六个具体实践来构建高绩效组织。

2.3 技术创新与人力资源实践的关系研究

曾湘泉、周禹(2009)认为人力资源实践对企业技术创新具有积极的影响,但影响效果各不相同,而由各项实践组合而成的高绩效工作系统对各项创新的影响非常明显。Jimenez-Jimenez和Sanz-Valle(2005)通过对企业总体创新绩效的研究认为内部承诺导向的人力资源管理模式对组织创新能力有积极的影响。Collins和Smith(2006)认为承诺型人力资源模式对企业知识交换整合有积极作用,并通过组织内的社会氛围为中介,知识交换整合在人力资源管理和企业最终绩效关系中发挥中介作用。综上所述,人力资源实践对组织技术创新有积极的影响。目前的理论研究中,关于模仿式创新与人力资源实践关系研究的文献还没有,研究以模仿创新为战略的企业应当构建怎样的人力资源实践具有重大的研究价值。

3 研究设计

3.1 研究方法

案例研究是构建理论和验证理论的有效方法,是解释“怎么样”和“为什么”这两类问题的首选研究方法(Eisenhardt,1989; Yin, 1994)。作为探索性案例研究,本研究采用了有助于提炼规律的对单案例进行深度分析的研究策略(Eisenhardt,1989)。单案例研究方法有助于归纳和探索管理实践中出现的新现象和新问题,能够更加深入地进行案例调研和分析(Stoecker,1991),通过对案例的深入剖析能够更好地检视研究框架中提出的问题(Pettigrew,1990)。案例研究属于探索性研究,本文采用单案例研究方法来探索适合模仿创新战略的组织人力资源管理系统。

3.2 目标案例的选择

本文选择深圳腾讯计算机系统有限公司作为目标案例。腾讯公司是当前典型的以模仿创新为战略而取得成功的典范。Yin(2003)强调案例研究要选择典型和极端的情形才更为合适。从腾讯公司发展过程及其发展壮大的核心竞争力来看,选择腾讯作为目标案例符合Yin(2003)提出的“典型案例要使用研究过程清晰可见”的要求。

3.3 相关资料的收集

根据案例研究对证据来源的三角印证的要求(Yin,1994),为了达到研究目的,本研究采用多种方法收集数据。具体内容包括:(1)翻阅腾讯公司的公开出版物,中国期刊全文数据库收录的与模仿创新相关的文章及聚源数据库上市招股说明书、腾讯近年度的年报。(2)腾讯公司官方网站上披露的信息。(3)企业内刊《腾讯月刊》的相关文章。(4)实地深度访谈。为进一步了解企业现状及其实践情况,我们3次前往该公司进行调研,对腾讯研发团队和人力资源管理部门的员工及中高层管理者共10多人次进行结构化和非结构化访谈,获得腾讯公司构建模仿创新战略过程中人力资源实践具体做法、实际中遇到的问题等具有实际意义的第一手资料。(5)电话访谈,在资料的整理过程中,与腾讯公司人力资源部相关人员进行持续的电话和邮件沟通,对相关资料进行确认和补充。通过对不同来源的资料进行分析比较,确保研究内容的真实性和严密性,数据资料具有较高的信度和效度。

4 目标案例分析

4.1 目标案例背景介绍

腾讯计算机系统有限公司于1998年11月创立于深圳市,是目前中国最大的互联网综合服务提供商之一。1998年11月,腾讯公司推出无线互联网寻呼解决方案。1999年2月10日,腾讯公司引进模仿ICQ,开通即时通信服务,正式推出QQ99 b0210。2003年8月,腾讯公司通过模仿联众,开发出QQ游戏,再度引领互联网娱乐体验。以即时通讯用户为市场目标,腾讯通过模仿创新战略开发了一系列具有竞争力的产品。在腾讯发展过程中建立了以市场为导向的模仿创新研发体系,如图1所示。

4.2 目标案例模仿创新发展阶段

第一阶段为被动模仿创新阶段。该阶段为腾讯公司刚刚成立阶段,主要业务是为寻呼台建立网上寻呼系统,这种针对企业或单位的软件开发工程可以说是几乎所有中小型网络服务公司的最佳选择。腾讯公司的核心竞争力为低成本战略,企业的研发费用很低,主要依靠引进和吸收国外先进的产品技术进行复制性模仿,开发出新产品。腾讯公司研发团队采用的人力资源管理类型是家长式的单一人力资源管理系统,人力资源的获取主要依靠外部引进,人力资源管理停留在传统的人事管理阶段。

第二阶段为自主模仿创新阶段。1999年2月10日,腾讯在模仿ICQ即时通信服务软件的基础上,开发出中文QICQ腾讯公司即时通信服务,正式推出QQ99 b0210与无线寻呼、GSM短消息、IP电话网互联,QQ开始改变着国人的沟通方式。这是腾讯公司由一般网络公司向以模仿式创新为战略发展的国内开端。随着腾讯模仿式创新战略的推行,腾讯公司一跃发展成为国内互联网通讯应用软件服务商,企业研发团队的人力资源管理业产生了变革。腾讯公司以市场为导向、以市场新产品作为模仿对象,建立了以市场需求和技术研究相结合的模仿创新模式;同时,腾讯公司研发团队的人力资源转向承诺型人力资源实践类型,研发人员的工作内容丰富化,员工能够参与到产品开发的决策过程,公司更加关注员工个人的发展,为员工提供广泛的培训。

4.3 基于模仿创新战略的人力资源实践理论模型构建

案例研究方法是一种探索性研究。本文根据对单案的数据资料进行整理分析,基于模仿创新发展阶段的特征和每个阶段企业人力资源实践类型的变革,通过归纳推理的方法(Wolcott,1990),形成了模仿创新发展过程中人力资源实践构建的理论模型,如图2所示。

4.4 理论模型解析

腾讯公司研发团队人力资源管理系统在两种模仿创新模式下具有不同的特征,根据Appelbaum (2000)提出的高绩效组织的“AMO”模型,对模仿创新战略的高绩效组织从员工能力、动机、参与机会这三个方面对收集的数据资料进行解析。

首先,能力的获取上注重素质、潜能、学历而不是在被动模仿创新阶段只注重技能和经验。腾讯公司有严格的招聘流程和人才选拔标准、健全的内部竞聘制度,针对不同类型的开发团队选拔相应的成员。腾讯校园招聘每年在全国高等院校选拔优秀人才,并且与华南理工大学等高等院校建立联合培养班,作为为研发团队的人才储备。腾讯公司建立了全面的人才培养计划,培训形式多样化,并且研发部门的员工会到市场部门去轮岗,以了解消费者对产品开发的需求情况。公司内部设立图书馆、腾讯课堂等,为员工的工作和学习提供了保障。

其次,在员工的激励实践中,员工的绩效主要由员工参与的产品开发项目的绩效来确定。设立创新奖励,对能够提出创新思维的员工进行奖励,将组织氛围、行动学习作为部门管理者的KPI(关键绩效考核指标)进行考核。建立双通道的晋升机制,公司给员工提供了管理和技术两条晋升之路,员工可以向产品经理和部门经理两个方向发展。公司内部没有等级观念,相互之间以英文名相称呼。腾讯公司为研发团队提供行业领先的薪酬待遇,并且提供良好的工作环境,包括设立茶水间、工作餐等福利待遇。

第三,员工的工作内容方面,公司有规范的工作说明书,但工作内容丰富化,员工以小组为单位开展工作,小组内部分工协作。员工工作时间可以自行安排,只要能够在规定的时间内完成任务即可。研发团队内部充分授权,研发部门积极创造条件,引导研发人员参与产品开发决策过程,定期与员工分享信息。

从以上资料整理中可以归纳出基于模仿创新模式的高绩效组织的人力资源管理实践要素:(1)工作内容方面,有规范的岗位说明书和岗位规范,但是员工基于团队工作,工作内容丰富化,员工被授权参与组织内部的决策活动。(2)招聘工作方面,首先强调学历和个人素质,具有规范化的招聘流程、系统的人才选拔体系,确保选出适合企业文化和组织战略的人才。(3)培训开发方面,注重公司的标准化工作培训,投入大量经费对员工进行广泛而持续的培训,努力提高员工的创新能力和创新意识。(4)绩效评估体系方面,注重结果导向的绩效评估,充分考虑员工的学习行为、组织参与行为以及对组织的贡献。(5)薪酬体系建设方面,员工薪酬基于短期业绩和长期绩效相结合的薪酬制度,鼓励创新思想,提供领先行业其他公司的薪酬待遇。(6)员工激励方面,以学习、荣誉、职位晋升等非物质奖励为主,提供一定的物质奖励。

综上所述,基于模仿创新战略的人力资源发展模式并不是单纯的、由传统单一的人力资源管理系统向承诺型人力资源管理系统发展,而是向控制型人力管理系统和承诺型人力资源管理系统混合的模式发展。

5 结论

通过对腾讯计算机系统有限公司模仿创新战略的发展过程中人力资源管理实践变革的单个案例研究分析,可以归纳出以模仿创新为发展战略的中国后发企业人力资源管理发展的方向。腾讯公司模仿创新战略发展过程受到企业内部和外部环境的变化影响,相应地,公司的创新模式的变革必然导致研发部门人力资源实践的变革。以模仿创新作为企业发展战略的企业,其核心竞争力为企业的模仿创新能力,而企业研发部门模仿创新能力的开发离不开人力资源管理实践,因此构建与模仿创新战略相匹配的高绩效工作系统是企业发展的关键。从本文的案例研究来看,与企业模仿创新能力发展模式相匹配的人力资源管理系统,既具有理论研究中承诺型人力资源管理系统的特征,又具有控制型人力资源管理系统的特征,这是理论研究中人力资源构型的分类中没有出现过的新构型。这可能是由于在中国特殊的经济环境中,这种混合型的人力资源系统更能够有利于企业模仿创新能力的发展。

本研究虽然在充分考虑了效度和信度的基础上,通过一二手资料的收集取得了大量而丰富的资料,但是采用的是单案例研究,因此所归纳出来的结论具有局限性。本研究以腾讯为例进行研究,虽然该企业在模仿创新领域具有一定的典型性,但是企业的价值观和经营理念以及所在的地区有所不同,不同员工对企业本身也有不同的看法,本研究的内容和结论只能作为其他同类企业的参考,并不能代表全部的企业。

摘要：以企业模仿创新战略为出发点,以腾讯计算机系统有限公司作为例,研究其快速发展过程中低研发成本战略构建过程中人力资源实践变革,通过提升研发团队的模仿创新能力,探讨其高绩效工作系统的构成要素。研究结果表明,承诺控制混合型人力资源系统适合模仿创新战略的发展。

关键词：模仿创新,人力资源实践,人力资源构型,案例研究

参考文献

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[7]曾湘泉,周禹.创新视角下的人力资源管理研究述评:个体、组织、区域三个层面的研究[J].首都经贸大学学报,2006(6):67-72

[8]胡晓鹏.企业技术创新的模式选择与动态均衡:基于产业演进的思考[J].科学学研究,2007,12(6):1216-1222

[9]彭灿.基于模仿创新的企业技术跨越[J].科学学与科学技术管理,2002(12):91-93

工程咨询公司发展战略分析与探讨 篇8

关键词：工程咨询；发展趋势；外部因素分析；战略实施；措施

中图分类号：C932.82 文献标识码：A 文章编号：1000－8136（2011）33－0133－02

1 引言

随着中国市场经济的发展和逐步走向成熟，中国工程咨询行业迅速进入了成长期。伴随着中国经济体制的改革，原国家计委把工程咨询行业逐步推向了市场和越来越规范化、科学化的管理道路，本文主要探讨了工程咨询公司发展战略的相关问题。

2 工程咨询行业竞争态势分析

我国的工程咨询业也在不断地采取各种措施来获得提高和发展。主要表现在以下几个变化趋势上：［1］

2.1 市场化进程加快

按照西方发达国家工程咨询业发展的经验，工程咨询具有十分重要的作用，主要体现在3个方面：第一，工程咨询水平一定程度上标志着市场配置资源的效率和水平；第二，工程咨询是与资本、劳动等生产要素结合共同创造价值的一种重要形式；第三，工程咨询已成为一国整体产业竞争力的重要依托，决定着具体产业竞争力中的知识含量及创新程度。在市场经济发达的国家，工程咨询已成为一种十分重要的产业形态，并且在经济全球化和知识经济发展的推动下，发展愈来愈迅速。

2.2 咨询机构企业化进程加快

国内工程咨询机构主要由3大部分构成：一部分隶属于各地发展和改革委员会的综合性工程机构，主要侧重于工程项目的投资决策前期论证阶段的咨询服务，少数提供项目实施阶段的咨询服务；一部分隶属于国家原各行业管理部门的咨询机构、研究、设计单位等，提供工程咨询各个阶段，包括设计、实施阶段的咨询服务；还有一部分是近年来一些工程技术人员通过各种创业方式，创办的一些具有非国有经济成分的咨询机构，这类咨询机构规模较小、业务较单一，但具有相对有效的企业激励机制和市场成长机制，活力很强，发展势头很好。

2.3 管理的规范化进程加快

面对工程咨询行业的快速发展，加强对工程咨询市场的规范和行业管理，将成为一项迫切任务。要继续根据形势变化和工程咨询业发展要求，着眼于培育和完善工程咨询市场，增强中国工程咨询业的整体竞争力。要进一步加强对工程咨询业发展的研究，借鉴国外发达国家经验，尽快完善和制定行业准入、咨询规范、从业人员管理和认定办法、收费标准、咨询服务质量标准、企业和政府采购工程咨询服务的形式和范围等一整套系统、完善的法律法规。同时，要加强工程咨询理论和方法的研究并加以推广和应用，尽快培训和壮大中国工程咨询队伍，发展有中国特色的工程咨询业。

2.4 国际化进程加快

中国加入世贸组织的协议中对有关工程顾问、设计、管理服务等设置了5年过渡期，但在过渡期内对合营工程咨询机构外资的控股权并没有限制，这一点与我国对金融、保险、电信等其他一些服务性行业的保护性措施有很大不同，可见中国工程咨询业总体上是对外开放的。并且，今年这些过渡期即将结束，今后加入《政府采购协议》时，会给国外工程咨询机构提供更为诱人的市场机会。

3 外部因素分析

3.1 机会

3.1.1 国内外工程咨询市场巨大

随着我国国内工程咨询行业保护期的结束，给国外工程咨询公司以“国民”待遇的同时，国外的市场也对国内公司同时开放，而目前全世界的工程咨询市场巨大，对我国工程咨询公司也有很大的诱惑力和吸引力。

3.1.2 可以学习到先进的经验

目前我国政府职能正由过去的“全能型”政府向服务型政府转变，从而为工程咨询行业提供了更大的市场和空间。

3.1.3 与各方面关系良好

由于公司的政府背景，与各个政府部门的关系非同一般，这对公司以后的业务发展非常有利。

3.1.4 与国际接轨

加入WTO后，我国工程咨询行业与国际规则接轨的速度加快，为我国工程咨询行业提供了学习和提高自身的机会。

3.1.5 中国GDP持续增长

中国的GDP（国民生产总值）连续20多年保持持续高速增长，2005年GDP总量已经位居世界第五。

3.1.6 中国固定资产投资连年递增

中国固定资产投资连续递增，从1990年的4 517亿元人民币到2005年的88 604亿元人民币。

3.2 威胁

3.2.1 国外大型公司进入国内

目前世界前200家工程咨询公司已经有140多家入驻中国市场，他们凭借管理先进、实力雄厚、经验丰富、技术手段先进、专业领域宽、业务范围大等优势，对我国工程咨询行业造成了巨大威胁。

3.2.2 国内行业市场不规范

由于我国工程咨询市场起步较晚，国家相关法律法规尚不完善，所以工程咨询市场还不是非常规范，对业内的合理竞争形成一定程度的威胁。

3.2.3 不适应客户的需求

由于我国市场经济起步较晚，市场发展还不成熟，而且工程咨询行业走向市场的时间更短，还不能完全适应市场经济的发展，许多企业满足不了客户的需求，达不到客户的期望。

3.2.4 政府职能的转变

随着改革的进一步深入和政府职能的转变，政府逐步转向服务型政府，许多工程咨询企业不能适应政府的职能转变，满足不了政府的咨询要求，从而形成一定的威胁。

4 战略实施方案的建议措施

4.1 战略实施建议

目前中国工程咨询行业较为混乱，行业进入虽然有资质要求、需要一定的审批手续，有一定的进入壁垒，但是也表现出行业内价格混乱、服务标准不规范、行业内竞争不规范、社会认知度较低等诸多缺点。同时行业壁垒也是政府和行业协会人为设置的，不属于技术或自然资源垄断等市场壁垒。因此为改变这种局面，要规范行业运作、强化行业自律、树立良好的行业形象、扩大工程咨询行业的社会影响力，同时在工程咨询行业内互相交流、沟通、学习，有利于工程咨询行业的良性发展。［2］加强工程咨询行业协会的服务功能，执行标准的行业规范，坚持认证制度、资质认证标准和工程咨询工程师的职业道德守则。

4.2 战略实施的保障措施

4.2.1 实施以客户为导向的服务方式，提高客户满意度

客户满意是指企业为使客户能完全满意自己的产品或服务，综合而客观地测定客户的满意程度，并且根据调查分析结果，整个企业一体来改善产品、服务即企业文化的一种经营战略。从工程咨询公司的行业特点来看，客户满意度包括以下4个方面：一是得到质优价廉、科学、公正、合理的服务产品；二是保证及时充足的供给；三是良好而满意的后续服务；四是获得重视而产生的心理满足感。

4.2.2 实施品牌战略，加强核心竞争力培养

品牌战略，顾名思义，是企业以品牌的营造、使用和维护为核心，在分析研究自身条件和外部环境的基础上所制定的企业总体行动计划。品牌作为一种经济形态要受制于一定的社会经济条件。因此，品牌战略在企业经营管理中地位的迅速上升有其深刻的社会和经营背景，品牌战略的发展历程也反映了市场经济的演变历程。品牌的内涵体现在两个最主要方面的结合：知名度＋美誉度。

4.2.3 改进企业文化，适应市场经济发展需要

对工程咨询公司而言，应努力构建团结合作、勤奋向上、敬业诚信、沟通顺畅、协同互补、心情愉悦的团队氛围，这也是企业文化的一种体现。由于工程咨询的行业特点要求从业人员要不断的更新自己的观念、知识。在和谐、团结、合作的团队里，员工能够更快的学习、补充、更新知识和观念。

4.2.4 加快体制建设，建立先进人力资源管理制度

主要表现在以下两个方面：加快公司体制机制改革和建立适应现代企业需要的人力资源制度。

5 结束语

本文运用战略管理的相关理论并以工程咨询公司为研究背景，在仔细分析工程咨询行业发展态势及该公司内外部环境的基础上，探讨了工程咨询公司的战略实施方案的建议措施，对于今后我国工程咨询公司发展具有一定帮助。

参考文献

1 朱春红、姜爱斌、王秋生.国际工程咨询公司与我国建设监理的比较［J］.上海企业，2010（6）

2 邓朝、王小莉.中咨之路——记中国国际工程咨询公司发展历程［J］.中国工程咨询，2009（09）

Engineering Consulting Company Development Strategy Analysis and Discussion

Xi Xiaoqi

Abstract: Consult industry in the economic development of the world have played more and more important role in, this paper introduces domestic and international consulting industry－a branch of engineering consultation industry, the basic situation of our country's construction consultation industry in the analysis of the competition situation on the basis of analysis, combined with the external factor analysis results, and put forward the strategy implementation plan suggestion measures, for our country the engineering consulting company development has some help.