全员绩效管理工作月报

全员绩效管理工作月报（共7篇）

全员绩效管理工作月报 篇1

绩效管理误区

1.绩效管理花费时间。有些企业不愿在绩效管理上花费时间，认为绩效管理就是“事后”讨论，目的是抓住那些犯过的错误和绩效低下的问题。这实际上不是绩效管理的核心。它不是以反光镜的形式来找你的不足，它是为了防止问题发生，找出通向成功的障碍，以免日后付出更大的代价。

2.绩效管理得罪人。管理者之所以说绩效管理有困难，是因为他们害怕员工反击，从而将这个过程搞得很尴尬。出现这种情况的原因是管理者仅仅局限于评判员工，责备员工，发现问题而不能正确分析问题，不能勇于共同承担责任，而应该和员工相互合作，鼓励员工自我评价以及相互交流双方对绩效的看法。达到解决问题，共同进步的目的。

3.绩效管理就是考评。绩效管理是一个外延比较宽泛的概念，绩效考评只是绩效管理的一个环节。不能简单的将绩效管理理解为绩效考评，也不能将绩效管理看作是一件孤立的工作，认为与员工发展、绩效改进、组织目标、薪酬管理等工作没有联系。

4.绩效管理仅仅是管理部门的事。绩效考核侧重于对各部门、岗位人员业务指标完成情况进行检查，被考核单位疲于应付检查，考核部门只是简单地将考核与奖金挂勾，员工被动考核，不能发挥主观以动性作用。

全员绩效管理将企业的战略目标分解到各个业务单元，并且分解到每个岗位，通过全体员工个体绩效，从而提高企业整体的绩效，而且能够通过沟通和交流，给员工提供表达工作愿望和期望的机会，从而不断提高员工的成就感以及对企业的归属感和献身精神，

提高企业绩效管理效率的对策

1.绩效目标制定。首先确定组织的绩效目标，重点确定关键业绩指标(KPI)，重点工作任务和监控类指标。

其次将组织的目标明确归属到各部门，各部门目标再明确的划分到各岗位，如此设定个人的绩效指标。主要确定岗位关键指标、主要工作任务、履职指标、能力提升指标等。

2.加强有效沟通，统一绩效管理目标。绩效管理缺乏上下沟通，达不成共识，即使任务分解得再清楚，由于缺乏对方案本身充分理解，并不能根据实际况部应变，目标也难以达成。

加强团队横向协调与沟通。让每个团队成员在理解公司的经营目标，以及公司的经营状况的基础上，在实践中将自我目标与公司远景发展规划协调一致，有明确的方向感，促进管理者与员工达成一致目标，让主管对工作有明确的了解，以便后期执行阶段的监督、控制与协调。

3.评估方法的创新。绩效评价阶段，管理者不仅要对员工的绩效进行公正的评价，尤其是评估者还要科学地搭配绩效评估方法，运用合理的绩效评估标准和方法，根据取长补短的原则，评估者需要做的是根据不同类型的工作岗位匹配不同的绩效评估方法。

量化评估指标的方法创新。企业在绩效评估时都会遇到评估指标权重如何确定的问题。可观测的指标常常具有相互冲突的多维特性，过于强调某一方面特性可能会产生不适当的激励作用，可观测的指标不仅为经营者的决策行为所影响，还受到许多非经营者所控因素的影响，因此在进行权重设置的时候要综合考虑不同的企业在同一指标下的权重问题，先对指标进行专家打分，然后将其放在典型行业以统计检验其准确性，再将其作为行业指标权重运用于相同或相近的行业，避免指标权重确定行为一刀切。

4.绩效管理的奖励机制。企业仅依靠评估并不能在员工当中起到很好的激励作用，应该配备相应的奖励机制，通过对员工业务知识、技能和综合素质进行的绩效评估，在员工职务晋升上给予照顾，根据评价结果而给予薪酬激励，对整个企业贡献突出的员工奖励，以激励他们继续努力，同时激励其它员工为企业发展做出更大的贡献。这样企业首先承认员工所具备的潜在能力，使员工清楚的看到达到公司的目标业绩能获得的报酬，无形中起了一个推动作用。

全员绩效管理工作月报 篇2

(1) 开展全员绩效管理创新实践, 是贯彻落实国家电网公司绩效管理要求、深入推进“三集五大”体系建设的客观需要。近年来, 国家电网公司大力推行全员绩效管理, 制订下发了一系列制度文件, 要求构建科学有效的全员绩效管理体系, 通过全员绩效管理把公司战略目标有效落实到每一业务、每一层级、每一员工。衡水公司认识到, 实施科学有效的全员绩效管理不仅是加强公司内部管理的必要措施, 也是为“三集五大”体系建设保驾护航、巩固建设成果的客观需要。

(2) 开展全员绩效管理创新实践, 是促进企业管理水平提升、实现企业发展与员工成才的重要手段。供电企业面临着竞争压力日趋增大、管控难度不断提升、履行社会责任要求提高等诸多问题。打造“考核导向明确、指标体系完整、激励约束有效”的全员绩效管理运作体系, 是不断提升企业管理水平、提高运营效益, 从而实现企业发展与员工成才的重要手段。

(3) 开展全员绩效管理创新实践, 是改善原有绩效管理模式、促进企业持续健康发展的重要举措。原有的绩效管理模式是上级对下级的考核, 没有形成积极有效的双向沟通与反馈, 更是缺少部门之间、员工之间的绩效信息交流, 普遍存在绩效指标难量化、评价标准不统一、管理机制不规范等问题, 公司战略规划与目标难以精确分解落实到每个部门和每位员工, 一定程度上影响了绩效管理应有的激励作用和公司员工参与绩效管理的积极性。

基于以上背景, 衡水公司自2012年以来, 创新实施“三统一”、“四规范”等措施, 不断提高绩效管理工作的集约化程度和标准化水平, 形成以公司战略目标为导向、以管理机关“目标任务制”和一线员工“工作积分制”为核心的全员绩效管理机制, 量化考核水平得到极大提高, 取得了显著成效。

2内涵

(1) 以企业发展战略为引领, 做好绩效考核体系及指标构建的顶层设计。通过对公司战略目标、年度重点工作任务的分析和提炼, 采用目标分解法, 提炼覆盖公司核心业务流程、体现公司效率效益的业绩指标, 形成公司较为丰富的考核指标库。

(2) 实施以“目标任务制”为主要内容的管理机关绩效管理模式。结合机关部门及管理岗位人员的工作特点和实际问题, 采取有效措施实现绩效管理指标的可量化和绩效管理过程的标准化, 逐步实现对管理机关考核由事项考核、主观评价向目标任务管理、指标评价的平稳过渡。

(3) 实施以“工作积分制”为主要内容的一线员工绩效管理模式。制定统一的积分标准, 经过班组一线员工讨论, 确定每项作业的工作数量、质量、角色、难度等多维度具体明确的量化标准, 综合形成各专业工种的考核标准要素, 提升量化考核的针对性、适用性、可操作性及员工认可程度, 进一步提升班组精益化管理水平。

3主要做法

国家电网公司系统深入推进“三集五大”体系建设, 对全员绩效管理工作提出了更高要求。自2012年开始, 衡水公司以“三集五大”机构改革为契机, 积极开展绩效管理模式的探索与实践, 以推进全员量化考核、提升工作效能为目标, 建立起指标科学量化、标准统一规范、激励作用持久的涵盖单位负责人、管理机关、一线员工的绩效管理机制。在实施过程中, 衡水公司创新性地提出并实施了“三统一”、“四规范”的工作举措, 构建起组织健全、制度完善、指标明确、标准量化、覆盖全面、激励有效的全员绩效管理体系, 量化考核水平得到极大提高, 对巩固和持续提升公司“三集五大”体系建设成果夯实了基础。

3.1贯彻“三统一”, 提高绩效管理集约化程度

统一绩效管理制度。完善组织机构, 健全制度体系, 统一制度模板, 统一修订公司年度绩效考核管理办法、公司本部及各县公司全员绩效管理实施细则, 组织各基层单位、各部门修订内部绩效考核细则, 形成公司本部、各单位 (县公司) 及各部门、基层单位所属班组3个层级管理制度共同组成的绩效管理制度体系, 建立起维护管理机关绩效管理长效运转的制度保障体系 (参见图1) 。

3.2实施“四规范”, 提高绩效管理标准化水平

(1) 规范绩效评价标准。在公司统一确定绩效考评指标的基础上, 按照专业类别, 由各级职能部门组织本专业管理骨干分工编制评价标准, 专业部室审核把关, 公司组织集中审定, 与考评指标一起作为绩效管理制度的组成附件发布执行, 并报省公司备案。

(2) 规范绩效考评过程。从绩效目标设定 (签订绩效合约) 、绩效考评实施 (月度评奖、年度评级) 、绩效评估 (反馈面谈、绩效考核看板) 、绩效改进及结果应用等环节规范绩效管理过程。

(3) 规范绩效考评结果应用。拓展考核结果应用范围, 提高激励实效。除了持续加大绩效考评结果与薪酬分配的挂钩力度外, 还逐步修订相关制度, 将考评结果与员工薪酬直接挂钩, 并作为负责人职务任免、员工奖惩和岗位调整的重要依据, 员工绩效考评结果与优秀人才选拔、年度评先评优、岗位调整晋升相联系, 强化绩效考核结果与员工职业发展的结合, 盘活公司人力资源存量, 增强企业活力。

(4) 规范绩效管理信息档案。绩效管理信息档案包括“一图两库四表”:一图是指绩效管理工作流程图 (含县公司负责人、管理机关、一线员工绩效管理流程) ;两库是指绩效指标库和绩效指标评价标准库 (绩效指标库包括关键业绩指标库、综合评价指标库, 其中关键业绩指标又分为单位、管理机关、一线员工3个层级) ;四表是指重点工作任务表、员工绩效合约表 (分为单位负责人、部门负责人、管理机关人员、一线员工4种格式) 、绩效改进计划表、绩效反馈面谈表。

4实施效果

4.1绩效管理得到广大员工的认可

各级绩效经理人非常赞同。实施统一规范的绩效管理, 不但减小了各级绩效经理人的日常考核工作量, 而且部门每名成员都愿意积极主动承担任务, 各项工作开展更加顺利。基层业务骨干非常赞同。实施绩效管理后, 激励作用更强了, 多劳多得, 干劲增加了。普通员工支持。在绩效管理推动下, 员工职业发展通道畅通了, 只要肯学习、勤动脑、努力工作, 就能有更好的发展机会, 员工学习的主动性大大提升。以前的难管理人员也支持。绩效管理各项指标明确、标准客观量化、评价过程公开透明, 使员工的认可满意度提高、危机意识增强、不良作风削弱, 逐渐主动融入到正常工作。

4.2绩效管理激发员工能动性, 形成积极向上的成才氛围

让每个部门的每位员工都参与绩效管理制度修订、指标分解、评价标准梳理, 考评过程公开透明, 使员工切身感受到主人翁地位, 体会到成就感和被尊重感, 主观能动性和成才动力显著增强, 员工想干事、能干事、干成事的氛围日趋浓厚。近年来, 衡水公司4项管理创新成果获奖、1名员工获得全国“五一”劳动奖章、1名员工获得中央企业劳模、2名员工获得国家电网公司特等劳模、1名员工获得国务院政府特殊津贴。

4.3绩效管理促进企业综合发展的能力和活力明显增强

近年来, 衡水公司安全供电、优质服务水平持续提高, 连续9年未发生较大人身、设备、电网事故, 先后获得全国文明单位、全国厂务公开民主管理先进单位、全国劳动关系和谐企业、全国企业文化建设先进单位以及河北省文明单位、思想政治工作先进单位和衡水市特殊贡献企业等荣誉称号, 衡水市行风评议十连冠, 受到地方政府和社会各界好评。

5推广前景

衡水公司贯彻“三统一”、实施“四规范”, 全面开展全员绩效管理创新与实践, 充分调动了公司员工全员参与绩效管理的积极性, 极大提高了绩效管理工作的标准化水平与集约化程度, 迅速提升了企业整体管理水平, 为促进国家电网公司及省公司绩效管理工作各项要求的有效落地, 探索了一条可行之路, 在公司系统具有一定的引领示范作用和推广应用价值。

摘要：全面推进科学量化的全员绩效管理体系, 是国家电网公司系统大力推行的重要工作。该文通过简要分析供电企业开展全员绩效管理的背景与存在的问题, 着重介绍了国网衡水供电公司创新实践“三统一”、“四规范”等举措, 不断提高绩效管理工作集约化程度和标准化水平的主要做法, 为现代供电企业做好全员绩效管理、巩固“三集五大”建设成果探索出一条可行之路。

浅谈县供电企业全员绩效管理 篇3

为推动战略实现，汤阴县公司自2010年引入绩效管理开始，2012年初步建立KPI+TAA的绩效考核体系，通过近几年的完善和实践，逐步形成了既有自身特色，又基本符合电力建设施工特点的绩效管理系统。战略导向和压力的全员传递，统一的步调，使个人、团队与公司目标密切结合，确保员工、部门（经营单位）绩效与公司总体目标协调一致，以保障公司战略的有效达成。

一、公司绩效运行情况

公司绩效考评体系作为公司绩效管理核心，主要由基于传递公司战略与压力的年度绩效合同（KPI）系统、基于引导员工行为的定期TAA考评系统、基于提升员工能力的员工能力评价系统及基于提拔、任免管理者的360度行为测评系统四大模块构成。最终使考评结果与培训、选拔、职业生涯规划挂钩。并通过目标设定、过程监督、考核反馈、绩效提升进行全过程沟通。过程中检验战略实施情况，为领导者决策提供全面客观的依据。

绩效管理作为人力资源管理体系的中枢和关键，“发挥战略导向的牵引作用”是其核心目的之一。牵引作用是指绩效管理不能与战略实施脱节，要建立一种导向作用，使员工都朝着一个战略去努力，要通过抓住关键业绩指标来引导员工行为趋向公司的战略目标。“目标导向KPI体系”即以公司短中期目标体系规划为基础，采用目标分解方式建立部门、单位层面关键绩效指标体系，形成年度绩效合同，以此来考量团队整体的经营绩效。公司以“战略目标四级分解体系”作为公司战略有效推进和达成的重要手段。它首先以平衡计分卡（财务、客户与市场、管理流程改进、学习和成长等四维度）作为分解框架，将公司短中期发展战略分解为公司导向目标（一级目标）和公司年度目标（二级目标），然后再进行量化，逐级转化为各系统（经营单位）的关键绩效指标KPI（三级目标），最后将KPI落实到相关责任岗位或部门，体现为岗位具体工作目标和行动计划（四级目标），通过上述四个层级的目标分解，体现对各层级目标的逐级落实和逐级负责，以此对公司战略形成有效的支撑并积极推进。

季度任务行为考评（简称TAA定期考评）是以绩效改进为目的，以各单位年度绩效合同要求、考核期工作重点为基础，以员工岗位职责为标准，以季度工作任务书完成质量和进度为导向，兼顾个人行为表现（能力、态度）评价进行的季度绩效考评。TAA考评主要包括个人任务填报、任务行为考核、考核反馈沟通等环节。个人任务填报是一个确定员工绩效期望并得到员工认可的过程，必须清楚地说明员工的工作任务及任务目标。员工个人任务填报应围绕：年度KPI分解项、部门（专业）考核期内重点工作、上级期望的重点工作、员工工作职责强化与改善要项、考核反馈沟通中上级明确工作目标。

任务行为考核分为一次考核和二次考核。任务考核中考核人要对被考核人任务绩效达成情况从质量、进度方面进行评价（结果反应在绩效沟通中）考核等级分为“超出预期、达到要求、基本达到要求和未达要求”。行为评价中不同层面员工设置不同的评价要素，要素均来源于员工能力素质模型，每一评价要素均备注定义、优秀及不足者行为表现点，以供参考。评价指标包括2方面：对被考核人的各行为要素本期表现进行本期评价，分为强、较强、中等、较弱、弱五个等级；对被考核人各行为要素本期与上考核期表现进行评价，分为较大进步、小幅提高、维持原水平、小幅退步等四个等级。员工各行为要素评价记录形成“员工能力变化、改善曲线”记录。

针对日常考核中经常出现的手松手紧、尺度不一、分数集中、做老好人、二次考核不好平衡等等问题，我们通过增加分布规则（对评价结果进行控制，设置条件，强制分布）、强调评价层次（不按照SABCD进行打分，按文字描述等级进行评价，附定义说明，随时提醒）、结合能力模型（按不同岗位能力要求进行评价）等方式客观评估员工绩效。此外，我们从客户角度和管理特点方面考虑，注重细节问题，以减少各级管理者填报负担为出发点，将需要填报的栏位全部自动带出“中性结果（维持原水平、达到要求、良好）”，这样用户在一般情况下多数栏位不用重复选填，不但提高了他们的效率，增加了大家对绩效工作的认同和支持，人力资源部门的工作就更好的开展了。

二、员工能力评价

员工能力评价管理系统是通过建立火电项目和公司总部标杆岗位能力素质模型，形成不同岗位的不同能力素质要求。并通过建立和发展企业内部员工的核心能力体系，来支持企业的经营发展需要。通过将各岗位能力素质需求模型与任职人实际能力进行定期评估，明确员工能力现状与岗位要求的差异，形成公司核心岗位的整体能力情况分析及个人360度能力评价报告，得到公司整体及个人能力优势领域、稍弱领域及短板领域以及个人针对性一对一的改进建议，为培训需求规划、人力资源继任计划，干部选拔等提供决策参考。能力评价系统主要包括能力库构建、能力360度评价及出具公司、个人分析报告。

能力360度评价：通过各种方法分析结果，总结提炼能力特征，并对不同能力特征在调查分析中出现的频次进行分析对比，找出不同特征和绩效结果的关系及其影响的权重。在清晰定义能力、能力级别及各级具体行为描述的基础上起草出能力素质模型。全员核心能力按照员工不同行为方式的表现频率进行评估；通用能力按照员工不同行为方式的表现频率进行评估；专业技术能力由经理/专家根据专业技术能力模式评审确定。

全员绩效管理工作月报 篇4

（修订稿）第一章 总则

第一条为适应国家电网公司“三集五大”体制改革的要求，深化人力资源集约化管理，建立科学、规范的全员绩效管理体系，促进供电所提高工作绩效和管理水平，引导、规范员工个人行为，充分调动员工的工作积极性、主动性和创造性，根据《国网高台县供电公司全员绩效管理考核办法》，结合本所实际制定本细则。

第二条全员绩效管理以企业战略为导向，通过对战略目标和重点工作的层层分解，按照规范的程序、方法对各班组员工进行考核评价，考核结果与员工的物质利益和职业发展挂钩。

第三条全员绩效管理坚持以下原则：

（一）分级分类，量化考核；

（二）统一规范，科学评价；

（三）以人为本，强化激励。

第四条全员绩效管理工作实行“分级管理，分类考核”。分级管理是指各班组和员工的绩效考核。其中：公司领导考核是指公司绩效经理人对供电所负责人的绩效考核；一线员工（班组成员）的绩效考核由所长考核。第五条本细则适用于宣化供电所全体在岗员工。

第二章职责分工

第六条设立绩效考核小组，负责分解落实国网高台县供电公司下达的业绩考核任务；制定供电所全员绩效管理办法，并组织实施。

第七条供电所设立绩效考核小组定期组织开展绩效考核；汇总考核指标和考核意见等绩效管理的日常工作。

第八条供电所设置兼职绩效考核员，主要职责：

（一）按照职责分工开展考核工作。负责提出本所专业考核指标，适时修订考核评价标准，提出考核目标建议值，分析监控指标的完成情况，配合绩效办公室开展绩效管理工作。

（二）负责汇总上报供电所员工的绩效考核结果和奖金分配上报工作。

第九条各级管理部门和一线员工实行绩效经理人制度。绩效经理人一般由所长直接担任，是员工绩效管理工作的直接组织者和实施者，负责与员工确定绩效目标、签订绩效合约、实施绩效评价、进行沟通反馈、制定改进工作计划等。

第十条供电所负责人是一线员工的绩效经理人。

第三章管理部门绩效考核

第十一条供电所负责人副职由供电所负责人正职直接考核。第十二条供电所实行关键绩效指标、重点（专项）工作任务、综合评价和专业管理考核相结合的考核方式，按考核周期分为月度考核和考核。

第十三条供电所月度绩效考核内容主要包括关键绩效指标、重点（专项）工作任务、综合评价和专业管理考核四部分组成（见附件13、14、15）；其中：协同办公系统应用、同业对标、党群工作等专项工作执行国网高台县供电公司下发的考核办法。

（一）目标任务指标包括关键绩效指标和重点（专项）工作任务指标。关键绩效指标是对企业发展战略目标用科学的方法量化分解为经济技术指标（KPI）。供电所将关键绩效指标按县公司下达指标进行岗位职责分工下达，用于衡量工作人员工作绩效表现，参照《供电所关键绩效指标库》（见附件13）内容选取。重点（专项）工作任务由供电所确定的重点（专项）工作任务和阶段性安排和确定事项分解形成，同时包括上级单位或部门负责人根据工作需要而交办的重要临时任务等内容。

（二）综合评价考核内容包括工作态度、工作能力、工作业绩、工作作风、政治素质，重点对员工管控能力、破解难题等工作表现给予评价。

（三）专业管理考核内容包括日常工作中安全管理、生产管理、营销管理、党风廉政建设、优质服务、日常管理工作质量等。考核依据见表《专业管理考核细则》，考核分从个人考核得分后加分、扣分。

（四）个人考核系数：所长档为1.3，副所长档为1.2，安全质量监察、班组长档为1.1，其他员工为1.0。

第十四条每月3日前，供电所员工向绩效经理人提交工作绩效工作完成情况表和考核建议。5日前，绩效经理人根据被考核人上月度实际完成工作的效率、质量和数量，结合其劳动纪律、工作态度以及考核建议，进行月度绩效考核评价，兼职绩效考核员负责汇总员工考核评级情况，将《供电所员工月度绩效考核汇总表》（附件3）上报绩效办公室。第十五条员工带薪休假、工伤假、外出培训学习不超过半年的，月度奖金按所在单位平均奖金计发。

第十六条绩效考核内容绩效考核结果根据当年各月度绩效考核平均分值（60％）、绩效合约考核得分（30％）和绩效经理人评价（10％）综合计算。

第十七条绩效考核程序每年2月25日前，绩效经理人与员工签订绩效合约（见附件5、6），确保全员覆盖。次年1月10日前，绩效经理人根据上员工各月绩效考核情况，结合绩效合约履行情况，进行综合评价，并向绩效办公室上报员工绩效考核结果。

第四章一线员工绩效考核

第十八条一线员工绩效考核是指对公司属从事一线工作的供电所员工的考核。

第十九条供电所员工实行定量考核和定性评价相结合的“工作积分制”考核方式（附件16、17）。一线员工绩效考核按考核周期分为月度考核和考核。

第二十条一线员工月度绩效考核内容包括工作任务考核（80分）和劳动纪律考核（20分）两部分。

（一）工作任务考核由员工考核期内完成分项工作积分汇总后加权计算得出。一线员工分项工作积分依据工作标准分值、员工在任务中担任的角色及工作完成质量情况计算得出（具体方法见附件7）。工作标准分值依据工作任务类别、难易程度、技术含量等因素，可将班组全部工作任务分成关键、重要、中等、一般和较轻五个等级，分别设立标准分值10分、8分、6分、4分、2分。积分标准分值应由班组全体成员讨论提出，并经所在单位综合平衡后确定（班组“积分制”工作标准分值可参考附件16）。角色系数按照班组成员在同一个任务中担任的不同角色以及所付出劳动的不同情况，可将员工分为负责人、主要操作人、次要操作人、辅助操作人四类，分别设立角色系数1.2、1.0、0.8、0.6。工作质量评定根据工作任务完成的及时性、准确性和规范性，对工作质量进行评定。工作质量评定标准按照附件13执行。一线员工工作任务考核得分为考核标准分（80分）乘以工作积分权重，其中工作积分权重由员工分项工作积分汇总后，根据员工个人工作积分在班组所有员工工作积分的分布情况差值计算得出。

（二）相同工作或临时工作的积分，按照一个工作日完成的工作量积分，具体一个工作日完成的工作量大小由绩效经理人确定（各单位根据工作量，可以累积加分或从总分中加减考核）。

（三）劳动纪律考核依据员工在考核期内考勤和工作态度进行量化积分。

第二十一条一线员工月度绩效考核程序次月3日前，一线员工根据本月工作完成情况填写并提交《一线员工月度绩效考核表》（见附件8）。绩效经理人在5日前，根据被考核人上月工作完成的及时性、准确性和规范性，对其工作进行考核，并结合当月劳动纪律和工作态度，进行月度绩效考核评价，提交绩效办公室备案。20日前，一线员工所在单位向绩效管理办公室提交月度绩效考核汇总表。

第二十二条一线员工绩效考核内容供电所员工绩效考核结果为当年各月度绩效考核平均分。

第二十三条一线员工绩效考核程序每年2月25日前，各级绩效经理人与员工签订绩效合约（见附件6）,确保全员覆盖。次年1月15日前，绩效经理人向绩效办公室上报员工绩效考核结果。1月20日前，一线员工所在单位向绩效管理办公室提交绩效考核汇总表，并兑现绩效薪金。

第五章绩效管理流程

第二十四条全员绩效管理工作流程由制定绩效计划、分解考核目标、签订绩效合约、绩效跟踪辅导、绩效考核评价、绩效持续改进、绩效结果申诉等环节组成，每个环节都必须贯穿有效的绩效沟通。

（一）制定绩效计划。每年10月20日前，供电所根据单位要求启动下一绩效计划编制工作，研究拟定关键绩效指标和重点（专项）工作任务建议，11月10日以前提交下一关键绩效指标考核目标建议值和文字说明材料，报相关考核责任部门。考核目标建议值原则上不得低于前三年实际完成的平均值。

（二）分解考核目标。每年年初，根据与国网高台县供电公司签订的绩效合约以及国网高台县供电公司年初工作会议确定的重点（专项）工作任务，逐级分解并确定所属部门考核目标任务。供电所根据考核目标任务，将考核指标、工作任务分解到员工。

（三）签订绩效合约。每年2月25日前，供电所组织全员签订绩效合约，并确保全员覆盖。

（四）绩效跟踪辅导。供电所绩效经理人全程跟踪绩效计划进展情况，及时纠正员工行为与工作目标之间可能出现的偏离，寻找绩效问题与原因，并对员工进行必要的辅导，促进绩效计划的实现。

（五）绩效考核评价。供电所绩效经理人根据绩效合约确定的工作任务、目标及评价标准，从数量、质量、效率、效果等方面对被考核人的工作绩效按相应考核周期进行评价。

（六）绩效持续改进。供电所绩效经理人应与被考核人定期就考评结果进行面谈交流，分析绩效指标完成情况并提出改进计划。对于供电所员工至少每季度进行一次绩效面谈。（附件11）。

（七）绩效结果申诉。被考核人如对绩效考核结果有异议，可由本人在考核结果反馈之日起2日内，向绩效经理人提出书面申诉（附件12），供电所绩效考核小组在接到《绩效考核结果申诉表》后应进行调查核实，并在5个工作日内给予答复。

第二十五条供电所建立全员绩效考核看板制度，实施绩效考核的全过程监控，并按月绩效考核结果进行排序，在供电所范围内公布。

第六章考核结果应用

第二十六条员工绩效考核结果和累计绩效等级积分是绩效薪金发放、人才选拔、升迁竞聘、评优评先、职称评定、技能鉴定、教育培训的重要依据。

第二十七条绩效办公室应建立完善的绩效考核信息档案，如实记录保存各类绩效合约、绩效考核表、绩效反馈面谈表、绩效考核结果申诉表、绩效积分台账等资料。

第二十八条供电所（绩效经理人）所长业绩考核结果，由公司领导、部门根据高台县供电公司要求进行综合评价确定。

第二十九条供电所所长及员工年、月度考核结果，按得分顺序划分为A、B、C、D四个等级，实行强制分布，原则上，A级占比30%、B级40％～45％、C级25%、D级5%以内。

（一）员工有下列行为之一，经绩效管理委员会认定，当年、月绩效等级直接评定为D级：

1.当年、月绩效考核总得分低于70分； 2.当年累计旷工3天及以上；

3.根据《甘肃省电力公司员工违规违纪行为处分办法（试行）》（甘电司人资〔2007〕723号）规定，被处以警告及以上处分。

（二）供电所被评为A级，其所在班组当年A级员工比例可上调至35%；供电所被评为D级，其所在班组当年A级员工比例则下调至25％。

第三十条建立员工绩效等级积分制度。员工按照绩效等级进行累计积分，A级积2分，B级积1.5分，C级积1分，D级积0.5分。第三十一条一线员工绩效考核结果与其绩效薪金挂钩，绩效薪金采取月度、季度、考核兑现的方式。

（一）员工月度、季度和绩效薪金标准结合工资总额管控情况进行均衡发放或由公司领导班子会议研究确定。

（二）一线员工月度绩效奖金，根据绩效考核得分计算发放，季度和绩效奖金根据所在绩效等级对应的绩效奖金分配系数进行发放；绩效奖金分配系数分为“A、B、C、D”四个等级设定为：1.1、1.05、1、0.5。

（三）员工绩效薪金不低于薪酬收入总额的40%，同一层级员工之间，一般情况下月度绩效薪金差距控制在200元左右。

（四）管理部门负责人、班组长的绩效考核结果与其个人绩效薪金及所在管理部门、班组的绩效薪金总额直接挂钩。

第三十二条员工上绩效考核结果为A级或近三年累计绩效等级积分达到5分及以上，方可推荐参加上级单位人才选拔；近两年绩效等级积分达到3分及以上，方可参加上一等级职称评定；员工绩效考核结果为B级及以下，取消评优评先资格。

第三十三条员工绩效考核结果为A级，优先安排参加发展性、提高性培训；绩效考核结果为D级，必须脱产参加所在岗位要求的技能、业务等基本知识培训，经考试合格后方能重新上岗，在此期间绩效考核得分计0分，停发绩效薪金。

第三十四条近3年绩效考核结果均不低于B级，是遴选专家人才的基本条件之一；绩效考核结果为D级，直接取消专家人才称号。

第三十五条连续3年绩效考核等级为A级的员工，应根据员工个人职业发展方向，提供岗位锻炼机会。连续3年绩效考核等级为A级的员工，经公司绩效办公室审批，可由公司根据本单位实际情况，给予一定的奖励。

第七章附则

第三十六条供电所每年评选的A、D员工名单，报公司绩效管理办公室备案。

第三十七条在月度绩效考核中连续两个月考评为C类的供电所，由公司分管领导约谈单位负责人。

第三十八条在月度绩效考核中连续三个月考评为C类的供电所，由公司经理和党总支部书记约谈单位负责人。

第三十九条在月度考核中因各类通报被强制纳入C类的单位，从月度重点（专项）工作中扣5分。

全员培训绩效评估报告 篇5

一、培训前的评估

为了实现李家壕矿2010年零伤害的安全奋斗目标，根据我矿一线员工大多数为石柺去老员工和外地农民工培训后从事一线工作。他们虽然有一定工作经验、但是石柺过去是老矿区对新的现代化矿井的工艺流程了解甚少，农民工的安全文化意识不太高在工作中经常出现违章作业，违反劳动纪律现象，还有大多数老工人文化程度较低，从过去的经验管理上升到风险预控管理，一时难以适应。根据这些情况，有必要进行一次全员《煤矿安全知识》的培训，对于杜绝“三违”避免制事故的发生，做好安全工作有重要的作用。

二、培训过程评估

这次培训主要由矿安全管理中心主抓，各队配合。时间从3月1到4月30日，安全管理中心管理人员、技术人员授课，利用班前会授课一小时，授课内容主要以《煤矿安全规程》、《操作规程》、《煤矿职工安全手册》、《内蒙古煤矿事故案例分析与处理》为教材，结合我矿实际情况进行培训。每个单位授课时间为5天，考试时间1天。由于各单位高度重视，认真组织，员工认真听讲，认真记录，课堂纪律良好，收到很好的效果。

三、培训后的评估

这次培训有8各单位参加，听课人数总计561人，授课48节，考试及格率90%，90分以上占40%，85分以上占20%，70分以上占30%从考试成绩看，全员90%达到合格标准，后经过补考全部参培人

员合格，广大员工掌握煤矿安全知识的水平有大幅度提高，职工安全意识大为提高，不安全行为减少较多，“三违”现象大幅度降低，收到比较好的效果。这次培训由于领导重视，安全管理中心人员精心组织，各区队干部密切配合，全体员工的努力，达到了预期的目的。

安 全 管 理 中 心

全员绩效管理工作月报 篇6

赣榆工商局 尹圣连 史兰娟

开展全员绩效考核是工商行政管理机关不断提高干部队伍整体素质和战斗力的根本途径。当前，工商行政管理机关正面临着工作转型期和职能调整期，管理领域不断扩展、管理内容日趋宽泛、管理对象日益复杂，作为县级工商行政管理机关，如何在新形势下推进全员绩效考核既是一个难题，也是一项事关工商工作全局、事关工商队伍长远发展的战略任务。

一、县级工商部门推行全员绩效考核面临的难题 绩效考核源于企业管理，它是以目标为导向，将企业将要达成的战略目标层层分解，通过对员工的工作表现和工作业绩进行考核和分析，以更好地实现企业各项目标的程序和方法。企业绩效考核追求的是企业经济效益的最大化，而工商机关作为国家行政机关，本身与各类市场主体没有直接的行政隶属关系，要实现的工作目标则以社会效益为主，因此，在工商部门推行全员绩效考核常常面临着诸多很难克服的问题。

（一）任务难分解。工商工作纷繁复杂，人员状况千差万别，工作任务及工作责任分解到人头困难重重、难以周全，考核的导向作用很难得到正确发挥。一是工作任务分工难，干部素质差距较大导致了能干会干的工作多、任务重、责任大，不能干不会干的工作少、任务轻、责任小。加之在日常考核中，我们往往只注重对个人所分管的工作进行考核（即所谓的“只对事不对人”），没有注重对人的考核，出现了工作量越大、错 误越多、考核成绩越差的现象，在一定程度上挫伤了部分“骨干分子”的积极性;二是职责权限厘清难，科室间职能交叉、界限模糊，总有一些工作无法正确界定归哪个科室负责，有时还会出现一个科室牵头，多个科室参与的状况，无法根据目标的具体内容和各部门不同职责，及时将目标分解落实到各业务部门，使全局目标变为若干个部门目标;三是个人绩效与科室工作挂钩难，有些科室、基层分局即使有明确的岗位设置，但在任务分解时也会存在着含含糊糊的模糊地带，在制定个人绩效考核指标时无法将本科室工作目标与个人考核指标对应起来，使大家普遍感觉到单位的考核成绩好坏与己无关，结果是计划没有变化快，绩效考核中途夭折。

（二）目标难量化。绩效考核的基础是工作目标的量化，工商行政管理工作因管理领域宽泛、管理内容交错、工作面广量大而很难用具体数值来表示，无法准确做到定性与定量相结合。在以往考核中我们曾使用过“无照率”、“亮照率”、“违法广告发布率”、“办案数”、“发展数”等考评指标，这些指标尽管也能在一定时间、一定范围内起到一定的作用，但由于种种因素的制约，这些指标在日常考核中往往又是那样的无能为力。一是这些指标无法涵盖全部的工商行政管理工作，无法准确反映工商行政管理工作的全貌;二是这些指标很容易被人为操纵，准确性不高，如个私经济发展、农产品商标培育、从业人数等指标往往存在着因为地方政府的压力而人为进行抬高的现象;三是市场监管问题的复杂多变、层出不穷客观上导致这些指标 缺乏准确可靠的依据;四是目标量化不科学，容易导致弄虚作假、统计数字掺水等问题的发生。

（三）奖惩难兑现。在以往的考核中，我们采取的考核方式大多以年度考核为主，考核结果对干部职工的激励和机关整体绩效的提高作用不大。一是年度考核因年终人事调整、年底事多事烦等原因而使考核流于形式、草草收场;二是平时考核没有开展或者只是流于形式，使得年终考核缺乏依据，很多单位都是将群众测评结果作为考核的主要依据，有的甚至用简单粗放的一次性公开投票打钩的方法评出考核等次，考核的公信力不够，群众的认可率低;三是现行财务管理体制与当前的绩效考核奖惩不匹配，工资不能扣、奖金不能发，使得工商干部对工作的投入和付出与组织上认可和奖励不对等，一定程度上削弱了目标绩效考核机制的目标激励功能和绩效优化作用。

二、赣榆工商局对全员绩效考核的探索

上述问题的存在，严重制约了全员绩效考核的开展，使全员绩效考核成了摸不得、惹不起的“拦路虎”，在全系统形成了考核年年抓、和牌年年打的怪圈。赣榆工商局党组经过认真的调查研究，决定在全系统推行全员绩效考核，以考核作为推动全局各项工作的工作的抓手。为使考核工作扎实开展、取得实效，赣榆工商局党组成立了考核领导小组、搭建了考核领导班子，抽调了能力大、素质高、责任心强的骨干分子组成专项调研小组，对全员绩效考核工作进行了紧锣密鼓地调查研究，找问题、探根源、寻方法，科学制订绩效考核实施方案。经过反 复论证、多方调研、七易其稿，终于出台了《赣榆工商局绩效考核管理办法》，从而探索出一条适合县级工商部门绩效考核的新路子。

（一）树立正确考核理念。工商部门绩效考核的根本目的是促进工作，不能为考核而考核。传统的绩效考核往往把奖惩措施作为实施考核的保障，职工因利益驱使或因对惩罚的惧怕而被动地参与各项考核，久而久之，奖惩似乎成了绩效考核的终极目的。为更新考核观念，使全局同志都能积极参与考核、融入考核、支持考核，赣榆工商局组建了一支理念先进、创新意识强、善于研究问题、善于解决问题的绩效考评工作队伍，这支考评队伍既来自机关干部，也来自基层一线的普通职工，他们在抓日常考核的同时，还积极宣传全员绩效考核的重大意义、总体要求和日常所要注意的问题，狠抓所在科室、所在分局人员的业务培训和思想引导，不断创新绩效考核工作思路，建立健全绩效考核工作制度。

（二）全面注重过程考核。绩效考核应注重过程考核，每项工作都有事前计划、事中落实、事后考核，在考核中改进和促进工作。在过程考核中应充分考虑主客观因素，把握好奖罚的“度”，加强与被考核者的沟通，使考核不仅成为薪酬奖金、职务晋升的可靠依据，更应成为职工改进工作的指导标杆。年终考核所关注的是结果，忽略了对工作过程的监督和控制，年终考核结果不理想时，即使惩罚了责任者也不能改变结果不理想这一事实。为此，赣榆工商局将以往的年度考核修改为月度 考核与年度考核相结合的考核方法，将年度工作细化到每月，每月一考核，每月一公布。将年终考核寓于平时考核和日常考核之中，寓于各项工作的全过程，随时纠正考核中发现的错误做法，督促被考核人按时、按质、按量完成所应完成的工作。

（三）科学设定考核体系。指标是考核的基础，量化是考核的必然手段，而工商部门的现实状况又不允许我们唯量化论，因此，赣榆工商局在绩效考核中力求做到能量化的抓紧抓牢、坚决量化，不能量化的分级管理、专人考核。一是考核采取单位考核与个人考核相结合的方法，采取积分制，上不封顶、下不保底，个人年度总得分为个人月度、年终考核得分之和，单位年度得分为工作人员得分总和的平均数;二是将考核分为公共项目考核、业务考核两大块，公共项目如考勤、工作纪律等由人教科、办公室、监察室、财务科按职责专职考核;业务考核则力求指标量化，由各条线自行考核，每月初由各条线根据自身职能及上级下达的目标任务分解到各基层分局及相关科室，各基层分局及相关科室再将任务分解到个人，次月初各条线对上月布置的工作进行考核，评出各基层分局及相关科室的得分，各基层分局及相关科室再将各条线评出的分数考核分配给个人。

（四）建立督查问效机制。督查督办工作是实施全员绩效考核过程中的一个必不可少的重要环节，要使考核不流于形式，真正发挥考核的导向、纠偏、促进作用，就必须强化督查督办工作。在督查考核中，我们初步形成了“随机督查、及时督办、月查月报、季度点评”的跟踪问效机制，有力地强化了过程考核。一是实行月查月报，强化跟踪问效。每月末，各基层分局、机关各部门要对本单位承担的主要考核指标和职能工作进展情况对照《绩效考核办法》进行自查，并将自查报告以书面形式报送县局督查办公室，督查办公室再根据督查结果形成月度目标任务进展分析报告，呈送县局考核领导小组审阅后发各科室、各分局。同时，县局督查办还及时对未完成时间进度的单位、个人和进展缓慢的单位、个人逐一下发跟踪督办通报，跟踪问效，定期回访，直至该项工作摆脱落后现状，实现位次前移;二是实施季度点评，科学总结分析。季度点评由县局考核领导小组负责实施。各分局、机关各科室每季度末对照各自承担的目标任务，形成目标任务季度进展汇报材料，由主管领导审核后报送县局考核办公室。县局考核办根据月查月报情况及季度工作进展汇报，形成季度综合分析报告，向县局考核领导小组汇报目标任务进展情况，考核领导小组再提出下一步改进意见，对未完成时间进度的单位进行质询;三是推行观摩讲评，重视工作实绩。现场观摩和实绩讲评活动根据工作需要确定，观摩会上，各单位汇报自己的工作亮点，现场汇报，现场讲评，有力地促进了各项目标任务的完成。

（五）用足用好考核结果。为充分发挥绩效考核的导向作用，构建合理、合法、和谐的绩效考核奖惩机制，赣榆工商局明确规定将考核结果作为评先评优、奖金评定、干部使用的重要依据，改变了以往凭印象、论资历等做法，使考核结果更具 激励性。一是将考核结果作为公务员年度评优的重要依据，规定凡是全年考核总得分位次靠后的，一律不得评为优秀公务员;二是将考核结果作为干部提拔使用的重要依据，一般人员位次靠后的，本年不列入提拔考察对象，后备干部位次靠后的，本年不作为后备干部培养，中层干部位次靠后的，由局领导约谈一次，并写出整改报告;三是将考核结果作为政府年度目标考核奖的评定依据，计算公式是：个人政府年度目标考核奖=（目标考核奖奖金总额/全员考核总得分）×个人年度总得分。

三、全员绩效考核取得初步成效

全员绩效考核的实施，使全体干部职工的精神面貌有了显著改观，工作效率有了明显提升，增强了每个工作人员在全局中的责任感和归属感，在全系统形成了“人人讲绩效、处处抓绩效、事事创绩效”的浓厚氛围，有力推动了全局工作的开展。

（一）机关职责进一步明晰。赣榆工商局把机关职责量化成考核指标，把宽泛笼统的职责，内化成看得见、摸得着的具体工作，解决了职责不清、工作不明的状况，把机关的日常管理、指导基层、督查业务等工作，全部用数据来衡量来考核，实现了机关工作由“虚”变“实”、由“软”变“硬”的根本性转变。同时，把考机关与考基层、考单位与考个人结合起来，形成了“一人一表”，为机关抓基层、单位抓个人履职提供了新的抓手。

（二）日常管理进一步改善。全员绩效考核办法从最初的调研到现在的实施，都凝聚着基层一线及机关每位同志的心血。全员绩效考核的突出特点就是干部职工自己制定办法自己遵守办法，因此深得一线干部职工的欢迎，曾经不来上班的老同志也重返工作岗位，新同志更加珍惜工作机会，全局工作进入良性循环时期，绩效考评工作得到了持续、稳定、科学的开展。

（三）激励机制进一步彰显。考核方案中，坚持把考核结果与单位、个人评先评优、物质奖励、干部提拔任用结合起来，真正让干事者获奖励，懈怠者受震动，从而激发了活力，增强了动力。通过平时考核结果在评先评优、奖金评定、干部使用等方面的应用，逐步形成了物质奖励、精神鼓励和能力提升等多方面的激励体系，起到了积极的激励和导向作用，营造了促进公务员成长的激励机制和环境。

全员绩效管理工作月报 篇7

一、领导重视、健全机制, 逐步形成规范

企业在长期的发展中, 尽管以往的管理制度在数十年的实践中得到了较为完整的应用和发展, 但是从目前企业的绩效考评管理制度分析来看, 很多企业管理制度的制定主要是对事管理, 而对人的管理仅局限于人事关系管理的范围, 其绩效考评制度基本上还谈不上是对人力资源进行的管理, 同时在现有的这种管理制度中, 对企业员工的激励作用也很少体现出来, 只是在原有企业“大锅饭”的基础上做了相应的调整和修改, 无法充分调动广大员工的主动性, 积极性和创造性。鉴于规范的制度、清晰的管理流程和明确的责任制是科学管理的平台, 围绕企业的发展需要, 企业与单位的发展对人才需求等方面, 近年来, 通过不断的对单位的人事、人员以及经济责任制、人员激励制和分配制度等内部管理制度进行了大胆的改革创新, 同时也对执行力的建设进行狠抓和落实, 在不断的实践与改进过程中形成较为完整健全的体制, 逐步走向规范化。

二、完善企业员工激励制度, 促进人才竞争机制的发展

1.在企业中实行岗位轮换互调的管理制度, 提高企业领导的综合素质

本着“培养人、锻炼人、爱护人”的宗旨, 各地勘单位在届满后都对领导班子相应进行调整互换, 尽可能地把年青干部调整到领导岗位上, 严格按照制度来进行管理, 不管是谁, 不管有什么理由, 到期一律实行轮换与互换, 并规定限期到位。虽然由于各野外单位、岗位之间收入、劳动量存在差异, 岗位互换后的工作衔接也存在一定风险。但是都统一思想, 坚决推行岗位轮换互调制度, 严格按制度按工作需要进行轮换。各野外单位互调率达到80﹪左右。实行岗位轮换互调制度, 一方面有利于领导干部的内部约束, 实施岗位轮换互调后, 改变了领导干部在一个单位一干就是几年, 甚至是几十年的情况, 对于以往容易形成自己的关系网的状况也有所改善, 加强了企业的内部约束控制, 同时企业违纪的现象也大为减少了。随着人员轮调制度的不断进行和改进, 近年来, 企业中均未出现大领导干部违规违纪的现象;另一方面加强了领导干部在各方面业务的全面学习与培养, 轮换互调岗位越多, 业务越全面, 经验越丰富, 大大提高了他们的综合素质。

2.努力为企业员工开辟新的职业发展道路

企业和员工要想谋求发展, 就以前的发展走向分析来看, 除了走行政路线以外, 很难找到别的发展通道, 而对于企业的行政工作来说, 企业的行政职数不仅数量有限, 晋升周期也很长。企业新近招聘进来的年轻人, 学历高, 大多为本科、大专、技校生, 他们上进心强, 渴望在公司寻求到发展的空间, 找到他们的前途, 但是企业原有的激励措施已无法调动员工积极性。为鼓励员工提高专业技术素质, 各野外地勘单位, 一般将他们放在一线生产单位进行专业技术知识的培养、锻炼, 对其表现好, 在技术上有一定造旨的, 首先将他们提拨到生产班组长的岗位上, 让他们带班、带机, 不断积累专业技术知识和处理突发事件的能力。以此鼓励那些不能在有限的行政岗位上施展才华而又有积极向上的突破潜能的有志员工, 帮助他们在自己的业务技术上得以提高和发展。

企业应该努力为员工开辟了一条崭新的职业发展的通道, 使进入企业的, 拥有一技之长的专业技术人员看到了自身职业发展的希望, 极大地调动他们的工作积极性和工作热情。

3.实行好中选优、推行领导助理制

在机台班组长位置上经锻炼, 表现好的班组长, 经民主推荐, 领导考核, 张榜公示后给予“首席机长”和“优秀机班长”称号, 给予每月一定的经帖。并在局召开的钻探年度生产工作会议上予于通报表彰和经济奖励, 同时优先考虑成为晋级或提拨的重要依据。

同时在科级干部中对那些表现突出, 有一定责任心和组织能力的年青干部经群众和部门推荐, 领导考察并张榜公示, 报上级主管部门, 将他们聘为领导助理, 作为晋升提拨到领导岗位的重要依据。

通过以上途径, 近年来, 从业务骨干、优秀青年机组长中, 该单位聘任了三位为副科级干部、在年青优秀的科级干部和领导助理中有4位同志晋升为副处级提拔到领导岗位上。在这些同志的任用上和晋升到领导岗位上的过程中, 无论是享受副科级仍在野外一线岗位工作的, 还是提拔到单位副处级领导岗位的调动, 广大员工均未出现思想波动, 都能以平静的心态来接受。充分做到人尽其才、任人唯贤。

人事制度的改革, 历来取得了很大的成就和突破, 它在企业的广大员工中间产生了很大震撼力, 同时人事制度的改革, 使企业在单位中逐渐形成了能上能下, 能进能出的用人机制, 这样就拓宽了企业选人和用人的渠道, 充分调动了广大员工参与企业管理, 参与企业改革创新的积极性、主动性和创造性, 营造了主动学习专业技术知识、形成了你追我赶、奋发向上的良好氛围, 全面激发了员工工作热情。

三、在企业中推行以激励为主的绩效考评模式和分配办法

在传统的企业管理机制下, 企业员工干好与干坏的结果一个样, 工资奖金大家一起分享, 这种管理机制明显的存在着缺乏激励的问题, 容易导致员工缺乏工作的积极性和热情, 因此, 为了改变传统的管理模式存在的弊端, 近年来, 许多单位一直在绩效考评上大胆创新, 实行以激励为主的绩效考评模式和分配方法。

1.企业机关科室必须明确工作职责, 做好岗位责任的明确和细化

在企业中对绩效管理进行改革, 首先必须对企业的所有岗位进行重新审核和评估, 以此来建立权责分明的岗位职责和经济责任制;另外, 要求由各科室根据科室根据其自身的工作职责及岗位的设置情况编写出各岗位的职责说明书, 以此来确定每个岗位的职责和权限;同时还要根据企业员工的任职条件制定绩效考核的量化指标, 按照量化考核指标和实行岗位工资。在岗位职责中明确的规定企业员工在什么时候该完成什么工作, 并要求要达到什么效果和目标等等。从企业实行岗位责任制以来, 岗位制度得到了很好的实施, 企业的各部门科室员工对照岗位职责开展工作, 各司其职, 做什么工作不需要领导提醒, 明显的提高了他们的工作效率, 任何工作的好坏都找到责任人, 可以说取得了初步成果, 将软工作的管理指标转变成硬指标的考核体系, 为下一步绩效考评打下基础。

2.二级单位实施激励为主的考评模式

机台班组按月实行预发工资, 全年最后的工资收入与经济效益挂钩, 即据不同的实体单位取得的工作业绩和成效而发放绩效工资。对个别机台班组月超额完成当月效益达一定程度的给予当月提前兑现效益工资, 由机台班组自行分配发放、并制定钻探奖励办法, 设定一定的单孔进尺基数, 按单孔孔深日平均进尺达到基数的按单孔予于奖励。同时对上级拨出资金同样采取多劳多得, 按效益的方式进行分配。据不完全统计, 我单位2009年业绩突出的机台班组最高奖励达6万元, 机组长工资收入达10万余元, 班长收入也在6万元左右, 员工收入也在4万左右。而工作业绩差, 效益跟不上的机组人员工资收入平均仅在2.5万元左右。实行激励为主的绩效工资制, 做到奖罚分明。通过长期的实践证明, 这一举措的推行, 不仅达到了激发员工工作热情、鞭策落后的目的, 而且还有力保障了绩效考评机制的长期、有效的运行。

四、实施绩效管理的几点体会

1.对企业员工进行思想教育, 努力转变员工的思想观念, 这是实现企业绩效考核的前提和保证。因此, 在企业的绩效考评制度中, 要求建立层级谈话交流的制度, 重视与员工的沟通和交流, 掌握员工思想动态, 了解员工的生活和情感需求, 掌握员工家庭、工作和生活情况, 努力激发他们对企业的归属感。

2.重视绩效考核的制度的落实和贯彻, 制度建设的好坏, 重在接受实践的考验, 贵在坚持, 只有落实到人, 做好“三定”, 即定人, 定时, 定量, 帮助员工形成良好的习惯, 这样才能深入人心、达到应有的效果。

3.重视绩效考核以从严、激励为主、及时兑现。对机台班组长排序靠前的要大张旗鼓地予以嘉奖, 同时作为竞聘和提拨的依据。对排序靠后的要坚持按制度进行重新进行考核、限期改进。

4.坚持“公开、公平、公正”原则, 营造良好的单位文化氛围, 绩效考评工作将会促使员工个人素质和整体素质不断提高。