中小企业财务管理特点

中小企业财务管理特点（精选7篇）

中小企业财务管理特点 篇1

摘要：本文以我国中小企业为对象,在分析我国中小企业财务管理模式的现状和存在问题的基础上,提出了完善和发展我国中小企业财务管理模式的对策。

关键词：中小企业;财务管理模式;观念;目标

伴随着经济的快速发展,我国中小企业在国民经济和社会成长中发挥着不可替代的作用。在我国,中小企业有5 000多万户,占全国企业的99.6%,我国大企业是顶天立地,中小企业是铺天盖地。中小企业的销售额占了所有企业销售额的58.9%,最终产品和服务价值占国家GDP的58%左右,新产品占全部新产品的82%,解决的就业人口占城镇净增就业人口的3/4。在2008年全国人民代表大会和中国人民政治协商会议上,一些代表委员在审议讨论政府工作报告时纷纷表示,要进一步加大对中小企业贷款等方面的扶持力度,更加关注中小企业发展。众所周知,财务管理是企业管理的重要组成部分,企业越发展,财务管理就越重要,重视财务管理将有利于完善我国中小企业的内部管理制度;有利于降低成本,提高经济效益;有利于信用等级的提升,从而更好地融资和筹资;有利于企业投资,提高投资收益率等。虽然我国中小企业对国家的经济发展也起到了重大的推动作用,但是目前,有相当一部分中小企业单纯追求销量和市场份额,忽视了财务管理的核心地位,管理思想僵化落后,企业管理局限于生产经营型管理格局之中,企业财务管理和风险控制的作用没有得到充分发挥,对我国中小企业的信用和融资渠道也带来了诸多的负面影响。究其原因主要是缺乏一个行之有效的财务管理模式的支持。因此,深化财务改革,提高财务管理水平,对财务管理的运作方式进行改革,构建与我国中小企业现状相适应的财务管理模式,乃是当务之急。

一、我国中小企业的财务管理模式

财务管理模式是指管理者在一定财务管理思想的指导下,对企业财务管理目标、财务管理对象和财务管理方法进行整合以推动财务管理活动有效、合理运行的一种管理状态。财务活动中所采用的财务组织结构、财务管理行为、财务管理手段等的综合体现,其实质是对企业资本进行有效运营,以实现企业财务管理目

标。财务管理模式的设计应考虑企业规模、行业特点、业务类型等因素,要有利于提高财务管理效率。根据现代企业的特点,财务管理模式由财务管理理念模式、财务管理目标模式、财务关系模式、财务权责模式和财务运行模式等几部分构成。与大型企业相比,我国中小企业的财务管理主要有以下特点:

(一)财务管理理念经济化

我国中小企业规模小、资金少、人员少,一般处于开创或成长阶段,财务管理理念多奉行简单化和节约化。如对财务活动的预测、财务计划的编制,一般采用定性分析法和定额法等简单易行的方法;对财务活动的决策往往根据管理人员的经验进行判断决策;在财务管理的理念上着重考虑成本的节约。

(二)财务管理目标多元化

我国中小企业的业主往往同时就是经理,企业任何财务活动的决策都由业主——经理人做出。他们没有必要像大型企业的经理那样一切为了公司市场价值的提高,全力追求物质目标。因此,我国中小企业的财务管理除了有物质方面的目标外,还有精神方面的目标,有时精神方面的目标在企业的财务管理决策中所发挥的作用甚至比物质目标还要大。

(三)财务关系简单化

我国多数中小企业的出资人,既是企业的所有者又是企业的经营者;企业的资金来源基本靠内源型融资方式取得,企业很少有大的债权人;企业除了与国家存在经济利益关系外,与他为数不多的企业,主要是通过市场交易产生的交易关系和经济利益关系等,财务关系的处理相对简单。

(四)财务权责集中化

我国中小企业的财务管理权往往集中在少数高层管理者手中,尤其是“家族型”企业。项目投资、资金划拨、融资筹资及日常的财务收支等财务管理活动都是由企业主要领导亲自审批的,财务管理权责比较集中。

(五)财务运行架构简单化

一方面,由于我国中小企业财务管理活动涉及的时空范围狭窄,其资金流量和存量不大,因此,财务的组织规模相对较小,组织机构设置主张简单实用,而且综合管理职能突出;另一方面,我国中小企业中不乏“家族型”企业,企业高层管理者为了保持对财务的严格控制,设置的控制幅度较宽,组织层次则较少。在这种组织架构下,我国中小企业财务管理人员的注意力主要集中在“上司、活动、任务”方面,而非“顾客、流程、结果”。

二、完善我国中小企业财务管理模式的对策

(一)树立科学的财务管理理念

为了有效地克服企业领导者集权、家族化管理带来的弊端,促进企业更深层次的发展,中小企业的所有者和管理者必须加强学习,切实转变财务管理理念,树立财务管理是企业管理核心的理念。要把强化财务管理作为推行我国中小企业管理制度的重要内容,贯彻落实到企业内部各个职能部门。此外,我国中小企业还应树立人本化、多元化的风险理财观念,以适应新的理财环境。

(二)确定科学的财务管理目标

确定科学的财务管理目标,既是我国中小企业发展的必然要求,也是客观环境对我国中小企业经营理财行为的约束。合理的财务管理目标应既能体现中小企业财务活动的客观规律,又能体现宏观经济体制和企业经营方式的要求,具有客观性、可比性、可操作性,并注重偿债能力、营运能力和盈利能力的统一。具体来讲,作为企业进行有效财务管理活动的前提,一个合理的财务管理目标应当符合以下特征:可计量性、一致性、阶段性和综合性。根据我国的实际情况,可持续发展的利润最大化目标是适合我国现阶段大多数中小企业的财务管理模式的,它较好地解决了我国中小企业发展过程中财务方面的问题。

(三)提高财务信息的沟通能力

提高财务信息沟通能力,主要从提高信息公开化与透明度入手。我国中小企业财务信息沟通能力较低,究其原因是财务信息披露的对象和范围都十分狭窄,因此,应扩大财务信息的披露范围,对内实行财务信息共享化,使与财务信息相关的主体都能拥有该信息,对外也可适当公开化企业的财务信息,如对与企业有经济关系的主体适当公开企业正面的财务信息,可获得对方的信任,有利于建立长期合作关系。

(四)正确处理财务管理权责

对于财务权责关系的选择,绝对不是在集权或分权的决策模式中进行简单的取舍,而是要对“权”度进行有效的控制,做到调剂有度、协调有效。针对我国中小企业财务权责过于集中的现象,应合理设置财务管理层次和管理幅度,选择与企业管理机构相适应的财务管理体系,适当下放财务管理权限,企业高层管理者应只对重大事务进行决策,并且把权力与责任对等化,切实做到谁执行谁负责,充分发挥财务管理的职能作用。由于权力下放,使财务人员由决策的被动执行者转变为决策的参与者,这种做法不但能够克服中小企业财务决策权过于集中的弊端,而且可以提高决策效率,对瞬息万变的市场信息做出快速反应,抓住那些突如其来的商机。

(五)健全财务管理组织机构

我国中小企业在健全和完善财务组织机构时,应根据公司的发展战略和发展阶段,一是界定财务组织机构的职能,合理设置财务组织机构和岗位,实现管理提升的平稳过渡;二是与业务流程相衔接,整合会计核算流程,在完整的流程中明确会计核算的地位和财务管理的重点,从而明确财务人员、各级业务人员和高层管理者之间的责权,提高组织和管理的效率、效果;三是制定财务基础管理制度,规范财务工作。

总之,我国中小企业的财务管理模式存在很多问题,对其进行调整时应从财务管理模式的内容入手,根据自己的经营特点,建立符合自身发展的财务管理模

式,同时应根据经营战略的变化不断调整,充分发挥中小企业经营灵活的特点。

[参考文献]

中小企业财务管理特点 篇2

“在我国企业中,99%以上是中小企业。目前,我国中小企业总计4200多万户。数量众多的中小企业,遍布一二三次产业,涉及各种所有制形式。统计表明,中小企业所创造的最终产品和服务价值已占全国的60%以上,缴纳税金占全国的50%,发明专利占全国的66%,研发的新产品占全国的82%,外贸出口占全国的68%,提供了75%以上的城镇就业岗位。中小企业在国民经济增长中发挥着不可或缺的重要作用。”

“如何促进中小企业的健康发展是一个世界性难题。特别是由于我国工业化起步晚,国有大中型企业历来是改革发展的重点,在一定程度上忽视了中小企业发展,扶持机制还未完全建立,使得中小企业在日趋激烈的市场竞争中处境艰难。”(1)金融危机的暴发又给中小企业带来了意外的“环境灾难”,其实也暴露了中小企业在生产经营过程中的许多管理问题。

民营中小企业的管理问题可能涉及到很多方面,但由于篇幅原因,笔者仅就近年来连续跟踪调研的河北省内几家民营中小企业发现的问题,结合绩效管理的特点,对民营中小企业的绩效问题进行粗浅探讨。

1 对绩效管理的基本理解

从管理学角度看,绩效是组织期望的结果,是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出,它包括个人绩效和组织绩效两个方面;从社会学的角度看,绩效意味着每一个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责。所谓绩效管理,是指各级管理者为了达到组织目标对各级部门和员工进行绩效计划制定、绩效辅导实施、绩效考核评价、绩效反馈面谈、绩效目标提升的持续循环过程,绩效管理的目的是持续提升组织和个人的绩效。

2 民营中小型企业对绩效管理存在的曲解

2.1认为绩效管理、绩效考核的目的在于“罚款”许多民营中小企业管理者在谈到绩效管理、绩效考核时,总是从负面的角度来思考绩效管理及考核问题,消极地认为绩效管理及考核的目的就是在于如何通过制定标准来惩罚工人,通过标准来筛选不达标行为,以达到“罚款”的目的。这种做法也是引起民营中小企业员工对绩效考评反感的主要原因。

2.2绩效管理的体系设定、考核方法的实施是“老板”意志民营中小企业中的绝大部分都是以家族企业的方式发展起来的,因而在其管理过程中,无不渗透着家族成员的意志。电视连续剧《亮剑》中李云龙曾经说过一句话:一支部队的战斗气质,取决于这支部队的首任军事长官的性格。这种表述放到民营中小企业中也普遍适用。所不同的是,民营中小企业的家族成员如果作为高层管理人员是没有明确的任期的,因而在大多数情况下,其绩效管理标准的设定及实施在相当大的程度上体现“老板”意志是确定无疑的。

2.3绩效考核的重点在结果对绩效管理及考核工作采用唯结果论,只以成败论英雄。从本质上说,无论是整体的管理工作还是绩效管理,任何结果的产生肯定与过程相关,而民营中小企业的管理者很多时候只对结果进行评价,很少去关注过程,也不对导致结果的原因进行分析,反而使得绩效管理及考核负作用于企业的总体管理工作。笔者认为,良好的绩效管理方式可以概括为八个字:结果导向,关注过程。只有把过程与结果相结合,才能客观、公正地对待绩效工作。

3 民营中小型企业绩效管理的现状及特点分析

绩效管理是企业人力资源管理工作的核心,无论企业规模如何,其工作过程及效果都会影响到企业的生存与发展。但就目前而言,我国民营中小型企业在绩效管理方面确实还存在着诸多问题,对于民营中小企业来说,如果不能清醒地认识这些问题,必然造成绩效管理工作的事倍功半。因此,分析目前民营中小型企绩效管理工作的现状及特点,对绩效管理工作中可能存在的问题进行归纳,以促使绩效工作向管理者所希望的方向发展就很有必要。

3.1 绩效工作只重眼前,不重长久

民营中小企业大多数都是由家族企业或合伙企业发展而来,起源的本身就决定了民营中小企业在发展过程中,不可避免地要受到家族成员或合伙人的影响,这种影响很多时候甚至决定了企业的发展方向、绩效管理的思路、目标及方法。但问题的关键在于,很多创始人在创立企业的时候,并没有认真思考过企业的未来,大多只是考虑眼前的既得利益,而且这种思考习惯一直延续到企业发展到一定规模的时候。正因为如此,目前很多民营中小企业的绩效管理工作及绩效考核与考评体系也仅以短期利润目标作为考核依据,其连续性、系统性都得不到体现,“短视现象”比较明显。这些现象让笔者在调研过程中感触颇深。

要解决上述问题,必须借鉴其他企业成功的做法,包括同等规模的中小型企业的做法,确定企业的长远发展目标,并将之细化为企业的阶段性落实方案,从而促使企业的绩效管理工作能够有章可循、有据可查。

3.2 过于强调成本,忽视企业及员工价值

民营中小型企业由于其生产经营规模上的原因,若要在较短时期内通过销量的大幅提升来达到增加利润的目的不很现实,因而生产经营过程中的成本问题就成为了企业所有者非常重视的一个问题,导致其绩效考核的标准及方法都围绕此目的展开。一般情况下,民营中小企业在降成本过程中,不外乎从生产成本和人员成本两个方面入手。

3.2.1 降成本只看外显因素——是否“省钱”大多数民营中小

企业在对待生产成本的问题上态度非常一致。就笔者所接触的企业来看,其考核的重点不外乎原材料、生产过程中辅助材料、动力等方面同比或环比是否有所降低,这种考核方法带来的直接的后果往往是生产部门的管理人员及工人置生产管理的流程、制度、技术标准等重要工作于不顾,只关心成本降低的数量及比例,所以尽管在短期内可能会产生较明显的效果,但从长期发展来看,对管理水平的提升、企业设备、技术改造的促进、生产管理人员及工人管理意识的提高等都会带来负面影响。就常规的管理而言,企业降低生产成本并非一时之计,要达成理想的效果,必须围绕企业所制定的长期战略目标,明晰生产作业流程,明确生产作业的技术标准,结合行业水平及自身实际情况制定出符合实际的原材料、辅料、动力等的消耗标准,通过相关的管理、技术等保障手段达到产品质量、生产安全、成本节约的长期稳定。因此,围绕生产成本降低方面的绩效考核体系及标准应该是较系统的指标体系,既要体现出对结果的考核,更要体现对过程的评价,不能是唯结果论。

3.2.2 视人力为成本而“非资源”

对于管理者而言,无论企业规模如何,绩效管理与考核有一个非常明确的目的,即通过绩效管理与考核,测评员工的工作业绩,评判员工的行为是否符合绩效要求,“以考促建,以考促进”,达到为企业培养“下一代”的目的,充分发挥人力资源在企业发展中的作用。但现实的情况与绩效管理的初衷往往背道而驰。很多民营中小企业将绩效管理与考核作为对员工进行处罚的工具,这种做法的直接结果就是使得原本较低的工资收入变得更低,虽然在一定程度上降低了工资支出的成本,但会导致员工队伍不稳定,员工流失率居高不下,这也是目前大多数民营中小企业面临的一个共同难题。企业通过成本控制、增收节支来创造效益,其出发点毫无疑问是正确的,但这种做法如果到了斤斤计较的程度,其结果可想而知。对于民营中小企业来说,从高层管理人员到中基层管理人员,迫切需要确立一种意识,即从企业长远发展的角度把企业员工作为“软资源”来对待,通过与组织发展目标相一致的绩效激励措施、通过凝结企业核心价值的企业文化建设等更多的积极方面的手段,通过员工在生产经营过程中自觉自愿的行为来为企业降低成本、增加效益,才能真正达到企业增收节支的目的。

3.3 因人设岗,体制不健全,绩效目标不明确

作为企业,无论其规模有多大,企业的基本组织架构是管理所必须的。目前很多的民营中小企业一般都通过了ISO等标准的认证,从文件上看都有完备的组织结构、管理流程、制度标准等管理工具,但大多情况下都是“适应需要”的产物。又由于民营企业的家族血统,其组织架构内的岗位设置、人员安排等存在着太多的“老板意志”,其结果便成了因人设岗,看似完备的组织结构实际上千疮百孔。因人设岗导致的不良结果最明显地表现在,由于企业并不是因为职能的需要而设置岗位,其所设置的岗位及在岗位上“履行”职责的工作人员,不仅不能为组织发展“添砖加瓦”,发展到一定程度反而会动摇组织的根基。笔者通过较长时期内对民营中小企业的了解,因人设岗等也不是民营中小企业所有者或管理者所希望的,但由于种种原因,造成了这种非正常现象的常态化,但这种“常态化”的现象无疑会导致绩效目标不明确,绩效考核标准不统一,绩效管理工作无法正常进行。

这个问题的解决并不难,只需要民营中小企业的高层管理者在组织结构建设过程中,真正按照企业的需要设岗设人,在选人、用人过程中,以岗位需要为前提,本着“内举不避亲、外举不避仇”的原则,适时、适量地从家族外部引进人才,避免因为存在“内部人”与“外部人”的区别而导致绩效目标的不一致或不明确,以统一的绩效标准考核所有员工。

3.4 权责不对称,绩效管理无法落实

当民营中小企业发展到一定规模后,企业的创始人、企业主就不可能、也不应该强势集权,这既是管理基本原理的要求,也是民营中小企业发展过程中的必然趋势。只有充分授权,企业的总体目标、绩效目标等才能够根据责、权、利对等的原则进行层层分解,从而使每个人的工作都有明确的方向。

但对于许多民营中小企业来说,授权或分权是很难的,即使有一些中小企业勉强做到了,往往会出现“一放就乱,一收就死”的现象,由此也给中基层管理人员不能达成绩效目标留下了合理的借口,使得绩效管理工作流于形式。

事实上,授权代表着民营中小企业所有者对管理理论、方法、手段的理解,同时也决定了企业中层管理队伍的建设,它能够影响甚至决定中小企业能否良好运转。民营中小企业必须承认,企业要健康发展,在管理上“放权”是大势所趋,这种发展趋势要求民营中小企业的所有者必须更新观念,在集权与分权中适度掌握,通过适当分权,提高组织效率,使绩效管理工作落到实处。

3.5 以考代管,考核结果应用性差

民营中小企业都希望自己能够逐渐强大。但是,其绩效管理与考核的方法在很大程度上却与发展的愿望背道而驰。许多民营中小企业在绩效管理工作中,要么以考代管,要么在绩效考核的实施过程中,对考核结果不能加以合理运用,使考核流于形式……。

民营中小企业要成长起来,在绩效考核工作中必须通过与企业战略目标紧密联系的绩效管理体系和管理方法,通过对绩效考评过程的指导和监督,通过以绩效沟通等形式对考核结果加以运用,才能够多方面指导企业员工的工作,使绩效工作与企业总体工作始终保持一致并促使企业总体管理水平的提高。

我国近三十年的经济发展实践证明,中小企业的发展对国民经济增长影响深远。国家已经为中小企业的发展创造了政策等方面的较为宽松的环境,条件已经基本具备,中小企业能否抓住机遇,把企业做大,做强,关键在于能否苦练内功。中小企业管理者要充分认识到,企业能否得到长足的发展,外部环境因素的影响是无可选择的,但可以通过在内部管理机制及水平提升来快速适应外部环境的变化,从这个意义上讲,民营中小企业的绩效管理工作也需要加强。

4 结束语

尽管民营中小企业在绩效管理工作中存在着许多不足,但也有好的经验的积累,有些民营中小企业在发展过程中,已经进行了制定发展战略、规范管理流程、建立绩效体系等方面的尝试并取得了一定的效果。本文主要是从存在的问题出发,分析了绩效特点的几个方面,无论从理论研究的角度还是实际应用的角度都还很不够,愿与大家共同探讨。

参考文献

[1]何亚和,许玉林.绩效考核与绩效管理[J].电子工业出版社,2005年10月第1版.

[2]欧阳洁等.绩效考核[M],清华大学出版社,2004年8月第一版.

[3]李子彬.充分认识中小企业的地位和作用[J].求是杂志,2009,(8).

[4]杨智群.中小型民营企业员工激励机制存在的问题及其改进措施[J].青岛职业技术学院学报,2006.19卷.

[5]李建奎.有效改善中小企业的绩效管理,价值中国网,www.chinavalue.net

中小企业财务管理特点 篇3

关键词：传统企业管理学习型企业管理特点对比分析

企业管理对企业的发展建设具有重大的意义，科学的管理模式不仅可以优化企业建设，还可以全面提高职工的积极性，为提高企业的经济效益打下坚实的基础。任何企业都有其特定的管理形式，企业管理涉及的范围非常广，在企业的发展建设中具有不可代替的作用。进入二十一世纪以来，经济社会逐渐向信息化转型，企业之间的竞争力逐渐由传统的技术竞争向人力资源竞争转型。面临激烈的市场竞争，传统的企业管理已经很难满足现代企业的发展需求，为了保障企业的发展，必须结合现代企业的发展现状创建全新的企业管理模式。学习型企业管理应运而生，在现代企业发展建设中发挥着积极的作用。

1传统企业管理与学习型企业管理的概念

1.1传统企业管理

传统企业管理在现代市场上应用的范围仍比较大。传统企业管理是指企业管理者以企业内部发展的实际状况为出发点，将企业全体人员划分为行政、职能以及决策三大类，将每个部门细分为若干机构和部门，通过各机构和部门的职能，对其进行具有针对性地管理。在传统企业管理模式中，企业组织形式以科层制为主，决策层决定企业发展建设的主要方向，通过制度建设，完成对下属各部门的监督与管理，并通过下级单位传达决策层的各项制度规定，最终落实并实现企业的管理职能。由此可见，科层制在传统企业管理中发挥着不可代替的作用。

1.2学习型企业管理

学习型企业管理是现代社会发展的产物，是传统企业管理的发展与升华。上世纪九十年代以来，学习型企业管理逐渐应用于我国各行业的发展建设中，并取得了较高的成就。学习型企业管理综合现代企业管理特点，通过营造组织或企业的学习氛围达到管理的目的，从而激发职工的积极性，提升职工的整体素质。学习型企业管理采用多元化管理手段，对企业进行全方位科学地管理，是促进企业发展建设的重要手段。

2传统企业管理与学习型企业管理特点对比分析

2.1传统企业管理与学习型企业管理的特点

2.1.1传统型企业管理的特点

传统型企业管理在企业发展建设中发挥着重要的作用，其特点主要表现在以下几方面：第一，制度明确。传统型企业管理最明显的特点是其拥有明确的制度，是企业建设过程中各项工作顺利开展的重要保障，为了维护企业发展的稳定性，企业建设者根据各组织发展的实际状况，制定科学合理的管理制度，增强了管理工作的可行性；第二，分工明确。传统企业管理将企业内部各项工作细化，各任务都有比较明确的分工，每个岗位都有专业的人员负责；第三，职权明确。以传统型管理模式为主的企业，其领导层职权非常明确，严禁领导人员受个人意志的影响滥用职权。第四，体系明确。传统企业管理模式将企业内部各机构的层次划分的很细，其指挥体系由上至下非常明确；第五，升迁明确。传统企业管理模式中管理人员不能凭借个人意志辞退或者升迁任何职工，严格按照考核要求，才能作出升迁或者辞退的决定。

2.1.2学习型企业管理的特点

学习型企业管理非常重视团队的作用，在实际运用过程中以企业全体成员的共同愿景为基础，是具有灵活性的学习组织。其特点主要表现在以下几方面：第一，学习型组织管理的核心是增强职工的学习能力，重视职工创造能力的发挥；第二，学习型组织管理以学习为企业管理发展的主要手段，以学习满足转变的需求为最终目标；第三，学习型企业管理综合运用了现代科学技术，重视管理工作的信息化和网络化，管理职能具有综合性；第四，学习型企业管理注重管理层和基层职工之间互相管理；第五，学习型企业管理以计算机手段作为管理的基础，充分挖掘人的潜能。

2.2传统型企业管理与学习型企业管理优缺点分析

2.2.1传统型企业管理优缺点分析

传统企业管理的优势：第一，传统企业管理以层级组织关系为基本出发点，企业各部门之间具有相互制约、相互促进的关系。以制度为约束，为提高企业的生产力水平和达到基本管理目标提供了充分的制度保障；第二，以传统企业管理模式为主的企业职工必须严格遵守规章制度，严格遵守上级部门的命令，是提高企业领导人员执行力度的基本保障；第三，传统企业管理模式对企业职工的辞退和升迁有严格要求，禁止任何人员以人员原因私自变动企业职工。

传统企业管理的不足：第一，这种管理模式需要企业投入大量的管理资金，不利于企业经济效益的提升；第二，传统企业管理不利于形成有效的竞争机制；第三，科层制是传统企业管理最明显的特点，这在很大程度上形成了企业等级观念，不利于企业上级与下级之间的沟通。

2.2.2学习型企业管理优缺点分析

学习型企业管理的优势：学习型企业管理模式以扁平化的管理组织机构为主，是传统企业管理组织机构的发展与升华，在缩短管理距离的同时，还在很大程度上提高了企业的工作效率；第二，学习型企业管理有助于企业内部各部门之间职工互相交流，是企业沟通机制建立的重要保障；第三，学习型企业管理对管理流程进行了重新确立，是促进企业向信息化、智能化以及多元化发展的重要手段。

学习型企业管理的不足：学习型企业管理综合运用了现代科学技术，引导企业向信息化和网络化发展，在很大程度上增加了企业的成本投入；第二，学习型企业管理以动态的社会经营活动为管理依据，不仅给企业发展带来了较高的风险，还增加了企业管理的难度。

2.3如何完善现代企业管理

伴随着经济的发展，传统企业管理模式已经很难满足现代市场的发展需求，企业必须在传统企业管理的基础上，对其进行改革创新，完善企业管理工作。学习型企业管理是企业建设者在不断探索发展过程中获得的成果，在企业的发展建设中发挥着巨大的作用，但是，在实际应用中还存在着明显不足，如何完善现代企业管理是行业发展的当务之急：首先，企业应该坚持“以人为本”的管理原则，重视职工在企业管理中的作用，充分尊重职工的权利，保障管理者和与职工的“共赢”；其次，企业还应该完善相关管理制度。制度是企业管理顺利开展的保障，结合企业管理的实际状况，制定相应的管理制度，应增加企业的培训投入，加强企业的软件建设；另外，完善现代企业管理，还需要企业具有创新意识，结合现代社会发展的状况，利用现代信息技术，扩充管理手段，促进企业发展。

3结束语

总之，传统型企业管理与学习型企业管理具有较大的差异，这两种管理模式均具有自身的优点和不足。企业管理者应该明确传统企业管理和学习型企业管理优势以及不足的前提下，针对问题采取有效措施，如坚持“以人为本”的管理原则、完善管理制度、以及注重创新等，促进现代化企业管理的发展。

参考文献：

[1]马蕾.传统企业管理与学习型企业管理特点对比分析[J].中小企业管理与科技（下旬刊），2011.

[2]赵方圆.试分析传统企业管理与学习型企业管理的特点[J].新经济，2014.

[3]刘怡爽.传统企业介入电子商务的风险分析[D].黑龙江大学，2001.

中小企业财务管理特点 篇4

随着项目、项目管理理念的广泛传播和实践层面的深入推进，项目理念开始渗透到企业战略管理领域。

[1]“对很多企业而言，将战略与项目关联起来是一种革命性的想法，还是个全新的概念”，而有些企业已经

[2]开始在战略管理过程中，借助项目管理的相关理念，应对企业运营环境的动态变化和竞争挑战。“按项目

进行管理" (Management by Projects)、项目组合管理(Project Portfolio Management)、项目群管理、多

[3]项目管理(Managing Multiple Projects -MMP)等实践与探索不断深化。项目与企业战略之间的渗透与交融

日趋显见。

项目旨在完成一次性的独特成果，战略关注常规运营过程中的创新与突破。项目挑战具有全新性特点，与企业战略面对的全新环境挑战和创新任务高度契合。这便构成了项目理念在企业战略管理领域得以渗透和流行的根源。将企业战略目标以项目组合、项目群、大项目等形式加以表现，对具有整体战略意义的大项目进行分解，形成大项目统领下的项目群， 于是企业战略管理便转化成了大项目统领下的项目群的管理。侍文庚、王希泉等人认为，项目群管理模式下，战略是企业评价、选择和管理项目的基础，是企业资源分配的基

[4]础，能否促进战略目标的实现是衡量项目群管理成功与否的标准。借鉴项目相关的理念及管理实践，将项

目理念渗透到企业战略管理领域，在企业运营日趋项目化的背景下，有着不容忽视的意义和价值。下面，结合项目管理特点分析，探讨项目相关理念对企业战略管理的借鉴与启示，旨在提供项目理念下企业战略管理路径和方法的探索和尝试。

项目管理具有三个鲜明特点：其一是动态适应性；其二为条件约束性；第三是系统开放性。上述三个特点，对项目管理理念下的企业战略管理具有一定的借鉴和启示。分述如下：

2 项目管理的动态适应性

项目面对的是全新的情境挑战，需要与客户一起，在不断变动的外部环境下，界定并修正项目成果的最终表现形式。满足客户潜在需求，是项目追求的最终效果。在动态多变的项目实施过程中，客户对自身的需求会因自身理解和外部情势变化而变化，项目赖以进行的客观条件，亦会因时间推进而不断变化。这种情形下，动态性、变化性便成为项目管理面临的一大挑战，亦成为项目的一个根本特点表现。为适应项目实施过程中的这一动态变化的内在要求，具有灵活性、机动性特点的项目团队这一组织形式应运而生，成为项目管理人员组织的基本形式。项目呈现的这一动态适应性，与企业战略管理面临的挑战具有一致性表现。战略管理的根本任务是在不确定的、动态变化的环境下，通过资源的投入和实力的发挥，将未来的不确定性逐步变为确定性。借鉴项目管理的动态适应性特点，借助项目管理日趋成熟的团队组织模式，有助于企业构建更具机动性、灵活性的战略组织结构，应对外部环境变化带来的挑战。

项目管理的动态适应性，由项目自身特点决定，通过项目团队这一组织形式，借助项目管理中的沟通努力得以实现。借鉴项目管理的这一特点及应对举措，在企业战略管理领域，一是需要强化对变化的主动适应意识，及早识别，精准界定，动态适应，以更好地识别、界定、捕捉外部机会，不断修正、完善企业战略目标，形成动态变化、主动适应的战略管理观；二是依据企业战略目标的界定和完善，构建符合战略目标内在要求的组织结构。

钱德勒认为，战略与结构是相辅相成，彼此支撑的。有什么样的战略目标，便需要与之匹配的组织结构。

项目理念下的企业战略管理，可以借鉴项目团队的组织模式进行组织结构层面的改革与创新。项目团队具有灵活性、开放性的特点。项目型团队在行动协调、创新方面可以取得相对出色的绩效表现。企业战略管理一方面需要协调组织各层面、各利益诉求的关系，另一方面需要突破第一文库网既有经营模式，实现创新发展。显然，项目组织的构建，可以为企业组织结构模式的改革与创新提供借鉴。企业战略管理，其核心和关键在人。借鉴项目管理的理论与实践，以人为本，构建灵活性、机动性、开放性、互补性的人才团队，可以实现更灵活、更机动战略组织结构的构建，彰显企业在人才获取、创新、行动协调等方面的优势。

在项目管理中，基于项目全新任务挑战与环境动态变化构建的项目组织，注重的是成员间知识、能力、经验和背景的互补性，着力激发的是项目组织在项目过程中的创新表现和行动力。组织扁平化趋势影响下，尊重个性差异，注重授权与团队协作已经成为企业人力资源管理的发展趋势。依据战略目标要求，充分挖掘、激发并培育组织成员的潜力，以团队协作的方式围绕大项目统领下的项目化分解目标展开努力，充分激发成员的创新意识与创新行为，便成为项目管理理念下企业战略管理的可行路径选择。具体地说，在组织结构创新方面，企业需要围绕战略目标的规划，在更广泛的范围内选拔人才，并通过有效的团队建设举措，实现组织成员的有效协作，进而激发团队合作意识，借助学习型组织单元的构建与知识管理实践的推进，实现项目化战略目标下组织成员的高效协作与创意激发。

3 项目管理的条件约束性

项目管理通常会受到范围、进度、成本和质量四个要素的约束，项目管理的条件约束性特点由此可见一斑。项目管理，实质就是在外部条件的约束下，不断权衡与取舍，进而达到相对理想的项目目标的。显然，相对满意原则是项目管理遵循的基本理念。项目管理需要依据约束要素的实际状况，不断评估、权衡项目目标，进而做出动态调整和变化。这使得项目管理呈现“戴着镣铐跳舞”般的痛苦和无奈。同样，企业战略管理亦面临资源条件的约束和限制，亦需要在各类目标和步骤选择上不断做出权衡和取舍。

项目型组织、项目理念下的企业战略管理，同样面临资源有限性的限制和约束。组织内各个项目之间存在资源竞争关系，需要“建立一套符合企业自身资源条件的项目选择程序与项目组合优选评价模型，在项目启动之前以及在将企业资源应用于该项目之前，通过项目组合的优选评价，以确定项目以及项目战略组合的

[5]有效性和可行性。”显然，此种观点是基于项目组合存在资源竞争关系的假设得出的。将项目组合(Project

Portfolio)、项目群、大项目等理念应用到企业战略管理领域，在企业战略管理过程中，改变项目之间资源竞争的传统理念，以“相生”而非“相克”的理念为行动指南，在企业战略整体目标的统领下，寻求各项目之间的相生共赢、协同促进的关系，有助于以全新的视角，以企业战略目标为统率进行项目的整合与取舍，以实现更有效、更协调的企业战略引导下的多项目管理。

企业战略管理的目的是实现资源指向的`一致性，以集中企业优势资源，聚焦一个长远战略目标，将未来的不确定性向确定性转化，进而实现企业总体战略目标的突破。项目组合理念下，可以将具有相生作用的大

[6]项目与其他项目进行战略组合，进而实施更有效、更互益的管理。不同项目，在不同时间节点有不同的资

源条件需求，亦会在企业运行的不同时间，贡献不同的项目成果，实现项目的预期收益。由此，依据企业整体战略的阶段性推进，寻求项目资源、进度之间的契合性，以先前项目成果的实现为后续项目的推进提供相应资源条件支持，将各个项目可能出现的资源、时间、人力、目标等层面的竞争与冲突，向相互支持、相互协同、彼此裨益的方向转化，有助于实现项目间的正向的、相生的协同作用，避免负面的、相克的竞争性局面出现。

4 项目管理的系统开放性

哲学是所有知识、技能和观念的综合，与学习和实践的领域相关??是学习和实践领域的“思考方式”。

[7][8]项目管理亦是一种哲学层面的思考。项目管理从哲学角度看，表现为一个与外部密切联系的有机系统。

项目需求因客户认识及外部情势变化而处于动态变动中，这使得项目管理受客户需求、外部资源条件的影响而变化。迎合外部需求的变化，更多地表现为应对变化的一种主动适应；外部条件的约束性，表现为一定压力下的被动适应。无论是主动适应还是被动应对，都表明了项目管理处于一个大的外部系统中，具有开放性特点。企业战略管理统领下的各类项目，彼此影响，相互作用，共同构成一个以大项目、项目群或项目组合形式的大系统。基于企业整体战略目标，对构成这一系统的各个项目进行管理，形成各个项目错落有序、彼

[9]此协调、相互匹配的“项目流”，以充分利用外部环境提供的机会，形成分阶段推进的企业战略管理步骤，

有助于实现企业战略管理的项目化运作。在企业整体战略规划中，企业通常会寻求多种业务和产品的恰当组合，以业务战略（SBU）组合的方式应对未来的挑战与机会。这种情形下，可以将企业选择并予以推进的业务战略作为项目组合中的一个项目看待。可见，项目流的理念，对企业业务组合战略管理具有借鉴和参考价值。

企业处于动态多变的环境之中，面临的机会和威胁亦处于动态变化之中。及时组织、调配资源，抓住稍纵即逝的外部机会，寻求并创造胶着竞争状态下可以率先突破的条件，是企业高层战略管理的核心内容。“东方不亮西方亮”，不断筛选企业投资的领域与方向，在众多项目匹配中，本着相生共赢的原则，从不同路径切入未来的战略机会，多方尝试，分头出击，形成企业整体战略目标下多种业务经营战略单元的有机组合，有助于分散企业经营风险，提升企业筛选并实现未来业务机会的概率。上世纪80年代，福特公司便意识到借

[10]助项目管理理念筛选投资项目的价值所在。公司在战略管理中导入项目管理的理念与实践，力图通过多项

目管理模式，进入项目流状态，以实现企业持久、稳定的发展。我国上世纪末期广为人知的“生产一代、开发一代、储备一代”理念的提出，亦揭示出企业战略管理领域对项目流的关注和重视。将承担不同战略目标任务的项目有效整合，确保企业拥有一个系统的、开放的项目体系。确保项目体系中每个项目既保持相对的独立性，有自己的项目生命期，亦具有相互间密切的内在联系，以更为有效地推进企业整体战略目标的阶段性落实和兑现。这样一来，企业战略管理即可通过项目流这一形式，得以有效分解和阶段性实现。企业战略管理亦可得以阶段性落实和实现。

5 结语

中小企业财务管理特点 篇5

日本式经营在20世纪80年代风靡全球，其原因除了日本经济在70年代初期的高速发展外，一个很重要的因素在于日本企业中出现了人本主义管理理念，日本企业管理模式的精髓是其人本主义。然而，随着20世纪90年代日本泡沫经济的破灭，日本进入了“失落的10年”。2007之后，由雷曼兄弟公司破产引发的金融危机动摇了日本式经营的根基：由于业绩低迷，松下、索尼、东芝等企业相继实施了大规模的裁员计划；在日本企业中被视为“家常便饭”的加班越来越少；由于裁员盛行，以和谐为特征的劳资关系逐渐走向对立。本文试图通过对日本企业人力资源管理的分析，找出日本企业人力资源管理的特点，探讨日本企业人力资源管理的发展趋势。

传统的日本人力资源管理模式

“终身雇用制”、“年功序列制” 和“企业内工会”历来被当作日本式经营的三大法宝（又称“三种神器”），受到日本国内外研究人员的认可，但是对于其内涵学界有着不同的理解，其中的部分提法也值得斟酌。笔者认为，终生雇用、年功序列制和企业内工会基本反映了日本企业人力资源管理的重要特点。

1．长期雇用的习惯

美国学者阿贝格伦（J.C.Abegglen）在1958年对日本的一些大企业和工厂进行了实地调查后，指出日本企业在用人制度上一个突出的特点是企业与员工之间的“终生关系”（life-time commitment），这种制度看起来很不合理，但是却顺利地支撑着企业的生产活动。1977年，OECD在《关于日本劳动的报告》中提出日本企业的劳资关系的特点在于终生雇佣、年功序列制、以及企业内工会。此后，这一提法得到了人们的认同，成为日本式经营的代名词。事实上，长期雇用并不是一种制度，而是日本企业的一种惯例，或者说是劳资双方的一种默契。通常，员工一旦进入一个企业就可以长期工作，而且不用担心被解雇；除非发生特殊情况（如企业破产、员工触犯法律等），日本企业一般不会解雇正式员工，而且员工也愿意在同一家企业渡过自己的职业生涯。然而，劳资双方既没有相关的合约，企业也不存在任何相关制度。

2．年功序列制

年功序列制是日语的直译，意为“论资排辈”。传统的日本企业的薪酬体系采用职能工资制，员工的工资通常由基本工资、各种津贴和奖金组成，另外在退休时能够得到一笔一次性的退休金。通常，日本企业的基本工资分为7～13个等级，每隔3年左右调级一次。而津贴则是以员工的生活需要为基础设计的，主要包括交通补贴、家属抚养费、住房补贴等。奖金一般以月基本工资为标准，根据技术岗位或职位的不同规定享受的标准分两次发放，奖金总额一般为月工资的3～6倍。退休金的计算方法是退休时的基本工资、工作年数和退休金系数的乘积，大企业管理层退休时的一次性退休金往往高达数千万日元，而近年来呈现出下降的趋势。

晋升体系的论资排辈现象也非常明显。在日本的大企业中，职位通常是与技术等级挂钩的。企业在人力资源管理的设计中，一般都会有一个模型，反映年龄与职位的对应关系。如果提升年龄低于平均水平，则说明年轻的科长或部长有望成为公司的董事级管理人员；若高于平均年龄，就意味着职位上的晋升局限在较低的管理职位。

3．企业内工会

通常，毕业生进入日本企业后自然成为工会会员。而在员工成为高级管理人员之后，必须办理脱离工会的手续，因为此时的身份已经由雇员转为雇主。对有必要脱离工会的管理职位的界定，企业并没有明确的界定，大企业通常是部门经理（部长）以上，而中小企业可能是董事级管理人员。

工会与管理层之间的和谐关系是企业内工会的重要特点之一。日本的工会通常在每年的春秋

两次与企业就工资、福利以及工作条件等方面的问题进行交涉，因为历史上斗争性色彩较浓，所以称为“春斗”和“秋斗”。然而，这种对立的色彩逐渐褪去，劳资之间的交涉在许多企业都成为走过场，而且也减少到“春斗”一次。

日本企业人力资源管理的特点

长期雇用、年功序列制和企业内工会是日本企业人力资源管理的基础，但并不能全面反映日本企业人力资源管理的全部。以下，结合人力资源管理中的“选人”、“用人”、“育人”、“留人”等过程对日本企业人力资源管理的特点进行分析。

1．重视综合素质与团队协作精神的选人过程

在日本，长期雇用主要是针对正式员工的，员工的就业形态多种多样。主要包括：（1）正式员工即正社员，在承担相对重要职责的同时，享受企业的各种福利；（2）合同工又称契约社员，通常以一年为单位与企业签订合同，待遇与正式员工基本相同，甚至在薪酬方面比正式员工略高，但是没有身份上的保证，不享受一次性退休金；（3）临时工是指在繁忙的工作日或时间带工作的员工，通常以家庭主妇或学生为主，工资通常以小时或天为单位计算，按月发放，不享受奖金及其他福利；（4）计时工，即按工作时间支付报酬的员工。与临时工相比，就业时间没有规律性，工作期间也相对较短。此外，在一些季节性较强的行业还会根据忙闲程度雇佣“季节工”。

日本企业的招聘方式主要有两种，即定期招聘和中途录用。对新员工的要求主要有以下两个特点：一是重视学生的综合素质。日本企业对毕业生的专业要求并不高，而且不太看重学习期间的成绩，更注意看毕业院校，是否毕业于名校是衡量学生综合素质的重要依据。二是强调应聘者的团队合作精神。“以和为贵”是日本企业文化的中心内容之一，所以企业在选拔员工时，会考察应聘者是否具有协调性，能否与他人合作。

2．以岗位轮换为特征的用人机制

企业在完成招聘后，就要对员工进行培训，之后安排工作岗位。日本企业的培训具有三个方面的特点：一是侧重于培养通才，这与美国企业重视专业人员的培养相比具有鲜明的特点；二是通才型的培养目标也决定了日本企业更多地采用在岗培训为主、脱岗培训为辅的形式；三是培训强调以老带新、重视榜样的力量。负责带新员工的老员工有时是企业指定，有时是在工作中自然形成。

石油企业财务分析特点刍议 篇6

一、财务分析指标:通用指标与“油味”指标相结合

石油企业财务分析指标和其他行业的企业所用的分析指标大部分相同, 不外乎包括反映偿债能力、盈利能力、营运能力和发展能力等四个方面的通用指标。但是, 考虑到石油企业的特殊性, 中国石油天然气集团公司 (CNPC) 在其制定的《油气田企业综合经济效益评价考核方法》中, 建立了一套符合石油企业生产经营特点的综合经济效益评价指标体系和评价方法。该评价指标体系从出资者、经营者、债权人和国家等四个不同侧面考虑, 同时根据石油企业生产经营的特殊情况, 由规模经济实力、成本控制能力、盈利能力、发展能力、投入产出能力、偿债能力、社会贡献能力等七个方面的十个指标组成。其中, 具有浓厚“油味”的指标主要有油气单位成本变动率、储采平衡率、探明亿吨油气储量投资、新建百万吨产能投资。但是, 由于石油企业的重组改制基本结束, 股份公司已经上市运作多年, 原有的石油企业经济效益评价指标体系已满足不了石油股份公司的财务分析, 还必须增加一些对股份公司进行财务分析的指标, 如市盈率、股东权益净利率、每股收益、每股股利等。另外, 考虑到石油企业经营管理的要求, 在进行财务分析时, 其财务指标的设计还可细化到对单井的效益评价, 相应增设一些单井考核指标。

中外石油企业财务分析共同采用的指标, 如总资产、总收入、纯收入、上下游比例、探明石油 (天然气) 储量、资本支出、勘探开发支出、成功井数、钻井成本 (千美元/口) 、探井成功率、单井发现率 (万桶油当量/口) 等, 这些共用指标反映了石油企业是否具有长期的发展能力和潜力。国外石油公司在进行财务分析时所运用的一些特殊指标主要有储量接替率、每桶平均生产成本、已探明石油和天然气储量的未来净现金流量现值, 其中储量接替率相当于我国的储采平衡率, 其它指标我国部分石油企业也已开始采用。但需要说明的是, 由于中外石油企业所用的会计核算方法、财务制度不同, 使得它们提供的会计信息不具有可比性, 在进行中外对比分析时, 不能简单地进行直接比较, 必须将有关数据进行调整, 使其口径一致。

二、财务分析范围:整体评价与单井评价相结合

整体评价是指对石油企业的财务状况、经营成果和现金流量等进行系统、综合的分析。整体评价通常可在年度或半年度定期进行, 以全面分析和评价石油企业的偿债能力、盈利能力、资金营运状况和发展能力, 检查财务计划、财务目标的完成情况, 分析目标实现或未能实现的原因。通过整体评价, 总结经验, 改进工作, 从企业层面总结过去, 把握现在, 预测未来, 从而提高整个石油企业的财务管理水平。

油井是石油企业创造经济价值的基础。随着我国石油企业进入市场化经营, 对单井进行分析与评价在整个石油企业的经营管理过程中的作用也越来越引人关注。为了提高单井评价的科学性, 应采取以下措施:

第一, 改变传统的经营管理模式, 细化石油企业的经营管理。过去, 石油企业在生产过程中以厂为成本核算单位, 对单井是否经济生产考虑不多, 甚至不考虑, 从而使一些无效益井没有被及时发现和调整, 乃至影响了整个石油企业的经济效益。在当前石油企业与国际石油市场接轨的新形势下, 应将油气生产过程中的成本费用以单井为核算单位, 按小区、井组或单井从投入和产出两个方面进行经济效益的分析与评价, 及时对一些无效井采取措施。

第二, 运用现代化管理手段, 使单井评价科学化、规模化。结合石油企业生产经营的实际, 对高含水井的关井界限、措施井的经济界限及相应的投资决策等方面的经济问题进行研究, 结合油田企业网建设, 从投入与产出两方面建立相应的油井数据库, 为单井的经济评价提供科学的依据。还可以通过建立油井生产的财务分析数学模型, 研制采油工程技术经济分析管理系统软件, 进一步使单井评价科学化、规模化。

第三, 加强技术经济评价, 不断降低单井成本。由于每口井的具体情况不同, 相同的高新技术不一定给每口井都带来较高的经济效益。因此, 在研究并应用新技术、新工艺的同时, 必须不断加强技术经济评价, 把握好技术与经济的协调关系, 以少投入、多产出为目标, 降低单井生产成本, 使每口井都能达到最佳经济效果。

目前, 石油企业在单井评价方面的基础工作已较为完备, 具体体现为单井数据库的建立, 以及单井评价指标的设计上也充分考虑了每口井的投入与产出关系。在对单井进行评价时, 除了应根据各种数据对单井指标进行计算以外, 还要进行有说服力的分析。在对单井进行考核评价时, 应按井别、区块和整个企业计算相应的平均值或考核标准。然后根据重要性和例外管理原则对单井运用比较分析法找出差距, 并结合因素分析法分析差异产生的原因。只有把整体评价与单井评价相结合, 建立完备的财务分析体系, 才能对石油企业的财务状况、经营成果和现金流量进行深入分析, 从而对企业作出科学、客观、公正地评价。

三、财务分析数据:甄别国际石油市场数据可信性与可比性

随着石油工业的成熟和技术的发展及国际石油经营环境的变化, 石油企业管理的重心不再是企业的规模和资产, 而是企业竞争实力和面对风险的应变能力。石油价格的变化直接影响到石油公司的利润大小。近一二十年来, 世界石油市场油价变化无常, 直接影响到石油勘探开发活动的规模和速度。20世纪70年代, 石油价格的猛涨大大刺激了石油上游工业发展, 许多过去无开采价值的油田变得有利可图, 耗资巨大的海上石油工业也迅速发展。70年代之后, 石油价格的大幅度下跌, 又使石油工业面临新的挑战, 世界各国石油公司勘探开发投资积极性锐减。市场变化的加快以及石油价格的起落增加了石油经营企业的风险, 因此, 对石油企业进行财务分析时必须借助于世界石油市场数据, 以提高其国际竞争力。

世界石油市场已具备高度发达的价格发送系统, 在巴黎的国际能源机构是提供全球油气供需和储备数据的主要机构。但是, 其价格发送系统与价格有关的产量、出口量和处理数据的发送信息明显不足, 主要体现在:

一是数据不足和过时;

二是大公司暗中干预;

三是国际性基础设施不完备;

四是缺乏负责任的监管机构;

五是主要政府的政治干预。

目前, 有关世界石油供需的最新统计数据值得怀疑已成为不争的事实。其中某些统计是虚假的, 有许多统计只不过是粗略的估算值, 有些数据的修改是大公司因政治或商业利益的驱动所致。欧佩克甚至也不能准确了解其成员国每天的生产和出口量情况, 它所依赖的政府资料不够及时, 且文字粗糙, 数据不足, 有时也会出现错误。国际能源机构的成员国根据其所获资料进行财务分析与评估时, 几乎所有数据都需要经过大量的修正。

因此, 世界石油市场迫切需要建立一个较完善的数据发送系统。该系统的内容至少应包括:

第一, 对国际能源机构提出的数据要求应得到各国的支持;

第二, 各国政府应通过互联网向指定的国际机构瞬时提供主要石油数据;

第三, 对于各公司提供的资料应进行较好的协调, 以提高其数据资料的可靠性和可比性。

但是, 目前利用国际石油市场数据对石油企业进行财务分析时应对其进行仔细审察, 并加以适当修正, 以提高其数据的可信性和可比性。

参考文献

[1]程德兴、魏文君:《我国石油企业财务分析与评价指标体系的构建》, 《江汉石油学院学报 (社会科学) 》2007年第5期。

[2]黄世忠:《会计数字游戏——美国财务舞弊典型案例剖析》, 中国财经出版社2003年版。

中小企业财务管理特点 篇7

关键词：建筑企业；人力资源管理；特点；实施

一、引言

建筑企业有着用工人数较为集中的管理特征，就管理而言需要面对各种层次的人力对象，既有高素质的技术人才，又有文化水平不足的施工人员，相较于常规生产型企业在人员流动性方面存在一定差异，由此可见，在应对建筑企业人力资源管理问题时，有必要结合建筑企业人力资源管理特点，以及与之相对应的项目管理实际，充分了解人力资源管理中实施手段便显得特别重要[1]。

二、建筑企业人力资源管理特征

（一）流动性特征

建筑企业主要工作内容为工程项目建设，基于此，其主要特点为：生产部门、场地不固定，工作场所存在一定的流动性；工作时间不固定，施工时间在几个小时到十几个小时不等；工作环境恶劣，作业人员饱受风吹日晒、严寒酷暑；建筑企业结合各建筑项目实情，对自身组织管理机构进行自由变换，从而对规模大小、地域状况等转变进行有效契合；建筑企业人力资源管理有着流动性特征。

（二）复杂性特征

大部分建筑企业人力资源组成较为复杂，不仅有专业素质水平高的管理者、技术人员，又有文化水平低但有着丰富实践经验的技术工人，还有具备一定理论知识水平但实践经验不足的高校毕业生。此类处在各个层次的人才有着自身特有的特征、价值追求，基于这些人才汇集而成的建筑企业人力资源管理系统有着复杂性特征。

（三）人力资源评价信息收集难度大

即便近些年来信息技术快速发展，然而受一些工程项目施工场地处在偏远地区影响，再加上建筑企业在信息网络建设方面未予以足够重视，使得建筑企业人力资源管理部门很难及时有效地对该部分分散的人力资源评价信息进行收集。由此便一定程度加大了系统评价企业人力资源系统运行情况及高效管理人力资源的难度。

三、建筑企业人力资源管理实施

伴随社会经济的不断发展，在二十一世纪知识经济时代，建筑企业发展越来越离不开高素质、复合型、开创型人才的重要支持，市场竞争即为是人才的竞争，谁获得了人才，谁即获得了市场竞争中的主动性。全面建筑企业在时代发展新形势下，要与时俱进，大力进行改革创新，运用先进的科学技术、知识理论不断优化企业人力资源管理实施。如何进一步促进建筑企业人力资源管理有序开展可以从以下相关对策着手：

（一）创新人力管理理念

1、尊重历史，传承、改良文化。建筑企业人力资源管理务必要从历史现实角度出发，基于先进管理理念开展管理制度建设，进一步依托管理制度建设实现企业文化形成，并使企业文化转化成高层次的行为规范趋同，调动起员工促进企业发展的主观行为。

2、坚持目标导向，促进人才有序流动。企业在每一时期有着不同针对的发展战略，计划经济背景下建筑企业只需对生产组织进行关注，市场经济背景下则要对现场进行一手抓。建筑企业人力资源管理务必要积极适应市场经济环境，引入、培育适当的人才，具体而言，即一方面要引入一批高素质的施工技术、项目管理等基于工程项目的人才，一方面要培育一批优秀的熟悉全球建设项目管理、资本运作等的人才，分类细化，积极促进人才有序流动[2]。

（二）重视人力资源管理

为了强化建筑企业人力资源管理水平，积极促进企业的有序发展，一方面要提升对人力资源管理重要性认识，一方面要于企业内部构筑起系统完善的人力资源管理制度。伴随着信息技术的快速发展，建筑企业应当对计算机管理信息系统展开有效应用，借助信息技术对人力资源管理相关信息展开全面系统的收集、分类、归纳，对企业需求哪一类人才予以充分明确，同时还应建立就企业人力资源管理的评价标准机制，强化对企业分散人力资源评价信息的及时收集，构筑起流通的企业人力资源管理信息网络，系统完善的人力资源管理制度为建筑企业引入、培育、使用人才提供科学依据[3]。

（三）建立高效激励机制

建筑企业人力资源管理，不仅要依据完善的人力资源管理制度对员工行为进行约束，还要引入各种激励方式，促进激励体系的全面发展，切实达成人力资源管理的目标。

1、构建基于目标实现的激励机制，强化企业员工精神激励，通过应用归属激励、关心激励、参与激励等手段调动起员工主观能动性。市场经济逐步深入背景下，即便诱人的经济待遇可招揽十足的人才，然而企业未有对员工足够的内在吸引力的话，员工对企业忠诚度会不断降低。鉴于此，在现阶段建筑行业市场竞争日趋白热化的形势下，建筑企业人力资源管理有必要将重点放置在凸显员工自我价值层面，构筑以提升员工成就感、以目标追求为导向的激励机制[4]。使员工充分扮演企业主人翁角色，参与企业管理，进一步调动起员工工作主观能动性。

2、建筑企业要想实现可持续发展，就务必要打造一支较为稳定的人才队伍，鉴于此，企业应当构建起长期的激励机制，就好比现阶段国内一大批建筑企业的股份制改造，即可转化成开展长期激励的一项有效手段。建筑企业开展人力资源管理经由对员工长期激励的强化，进而调动起员工的长期行为，降低离职率，最终达到强化企业人才队伍稳定性的目的。

（四）重视员工培训工作

1、强化建筑企业人力资源管理实施，应当基于“以人为本”理念，加强企業管理人员与普通员工相互的沟通交流，将开展好“人”的工作视作人力资源管理的重要根本。

2、重视员工培训工作，加大对员工培训力度，为员工制定职业生涯规划，积极促进“以人为本”管理理念的有效实现。在二十一世纪知识经济时代，科技文化知识推陈出新，全球建筑市场越来越开放，如此新形势下要求全面建筑企业要配备更多与时代发展要求相吻合的人才。鉴于此，经由对员工的强化培训，一方面构筑起企业自身稳定的人才队伍，一方面强化企业内部凝聚力、外部竞争力，实现企业与员工双赢的局面[5]。

四、结束语

总而言之，人力资源管理是一项十分庞大、繁杂的系统工程，我国建筑行业开展人力资源管理起步较晚、发展水平较低，相较于发达国家还存在一定的差距。相关人员务必要不断钻研研究、总结经验，清楚认识建筑企业人力资源管理特征，“创新人力管理理念”、“重视人力资源管理”、“建立高效激励机制”、“重视员工培训工作”等，积极促进建筑企业人力资源管理的有序开展。（作者单位：沈阳建筑大学管理学院）

参考文献：

[1]吕静. 浅析新形势下建筑施工企业的人力资源管理[J].行政事业资产与财务，2013，13（01）：201-202.

[2]黄晔. 浅析我国国有建筑施工企业人力资源的管理与创新[J].商场现代化，2004，（15）：135-190.

[3]徐江洪. 浅析国有建筑施工企业人力资源管理存在问题及对策[J].中小企业管理与科技旬刊，2013，16（09）：20-21.

[4]李立彬，李淑花. 浅析建筑施工企业人力资源管理对施工工程的影响[J].中小企业管理与科技旬刊，2013，（09）：27-27.