业务流程图

业务流程图（精选8篇）

业务流程图 篇1

步骤具体操作事项负责部门

1、搞清楚客户借款行、融资主体、额度、期限、保障措施、资金用途、还款来源、资金监管措施、再融资渠道、处置预案、可接受的融资成本、时间要求。

1、基本资料：营业执照、组织机构代码证、税务登记证、章程（最近1个月内提档章程）、征信报告 法定代表人、实际控制人、股东身份证复印（有法人股东的，收集一套法人股东的前述资料、最近一个月的征信报告）

2、核查用途及额度：（1）短期A：实现目标需要筹集的资金，其他资金的来源。B：用款项目的具体情况。（2）承兑汇票A：核查清楚出票办理人的承兑汇票为哪一笔贷款做的 回报及票据期限、金额、保证金比例；是否已签署承兑协议、保证金协议及担保合同（收取相关合同的复印件）。B：核实清楚出票人的出票行、汇票收款人与出票人的 关系、从借款到汇票贴现所走流程及账户；出票账户和收款 人账户的账户类型、名称、账号、预留印鉴章、购买转账票据 情况、是否开通网银。（所有资料加盖借款人鲜章）（3）转贷业务 A:核实原借款合同及相应的担保合同、抵押合同、抵押物的产权证（拍照原件留复印件），了解抵押物的价值 情况，是否能做顺位抵押。

3、核实还款来源：（1）A：计划还款的时间。B：能提供哪些可靠的还款来源。C：能提供哪些担保措施。（备注：所有资料加盖借款人鲜章）（2）A:留复印件），确认大概的放款时间，了解新贷款的品种（是流贷还是汇票，分别的金额），流贷的支付方式（是否受托支付），汇票收款人与借款人的关系。B：客户能提供的其他担保措施。

1、准备初步的风控方案：

2、A、分析企业经营状况，确定经营性收入 和现金流能否覆盖借款本息；

B、确定抵押物、质押物能否抵押登记、价值是否足值；

C、确定资金及用途监管方案；

D、确定实际用款人是否有其他产业及 经营状况；

F、确定企业的再融资能力；

3、再融资方案：根据企业的经营状况、反担保条件，确定在企业不能按时还款的 情况下，是否可以通过银行或者其他小贷 公司进行再借款后退出；

4、并购处置方案：根据企业的经营状况、反担保条件，确定在企业不能按时还款的 情况下，是否可以通过处置资产、股权并 购后，寻找合作伙伴合作经营或转售。根据业务金额3000万以上开股东会

进行评审；投资、转贷业务通过上评审会

讨论，承兑、保证金业务通过汇签即可。

1、签批确认方案；

2、如有提议增加担保，修改方案；

3、再与客户沟通。（业务部）借款保证合同、居间协议、股东会决议（有法人股东的准备一份法人股东的决议）、收款确认书及相关授权委托书。

通知客户带上借款人的公章、财务章、法人

章，借款人股东、法定代表人到场，有法人股东的带法人公章；保证人到场签字；

有企业担保的带上企业公章、法人签字、企业 担保的股东会决议上股东签字。

有保证合同的通知公证处到场（给公证处准备一份借款人和公司的基本资料即营业执照、组织机构代码证、税务登记证、章程的原件核实，留加盖公章的复印件、双方的股东会决议）公证。保证人为个人的：带个人及配偶的身份证、户口 本婚姻情况证明，配偶到场。

:预先在合同需要签署的地方进行标注，指引客户签署合同）

1、房产抵押所需资料：抵押登记申请表

（房管局领）、申请人双方身份证明（自然人身份证原件及复印件，公司营业执照和组织 机构代码证复印件加盖公章）、房屋产权证及 复印件、抵押合同、借款合同、抵押人的股东 会决议、借款人决议、公司介绍信及经办人

身份证原件复印件、房产价值确认书或评估报告、借款人和抵押人的公章。

（备注

2、股权质押所需资料：

（1）股东名册上加盖公司鲜章

（2）股权质押合同（几个股东准备几份— —分开交）

（3）身份证原件（出质人《股东》和质权人 经办人身份证）及复印件签字按手印）

（4）到窗口领取股权出质设立登记申请表（几个股东准备几份分别填写股东占股比例）委托书代理人证明包含在里面。（5）股东亲自到场

合同及权利凭证交至风控部，确认后同意

放款、存档。

1、将业务审批表、合同、转款委托书等财务部要求的资料交至财务部；

2、财务确认居间费用到账，即可放款。

了解企业的生产经营情况及重大事项、征信情况（按月收集一次）

了解抵押物、质押物的变动、毁损、贬值等情况

业务流程图 篇2

一、钢铁企业传统会计业务流程分析

(一) 钢铁企业会计业务流程现状

目前, 我国大多数钢铁企业的会计业务流程是建立在劳动分工理论下的一种顺序化业务流程, 采用手工会计核算或电算化核算方式。在手工会计核算方式下, 会计业务流程的顺序为:企业各部门提交原始凭证→财务部门审核原始凭证、填制记账凭证→登记账簿→编制会计报表, 会计信息收集、处理、存储和传输的主要技术特征表现为信息的“只读性”和顺序化, 信息的“只读性”意味着已经使用过的会计凭证不能再使用, 已经登记过的会计事项不能再调整。在会计电算化方式下, 虽然计算机的运用在一定程度上缓解了会计人员的工作压力, 但实际上并未突破手工会计核算方式的框架, 仅仅是手工会计业务流程的高度仿真。先由会计人员手工收集数据, 然后进行分类和编制记账凭证, 再将记账凭证输入计算机, 而后由计算机自动登记账簿, 生成会计报表。这种业务流程除具有手工会计业务流程的特点外, 只是将会计业务流程的一些不必要 (如编制试算平衡表) 和无效的中间工作 (如期末账项调整) 交由计算机程序完成。

(二) 钢铁企业传统会计业务流程的缺陷

面对经济全球化和网络技术的发展, 手工会计和传统会计电算化所遵循的传统会计业务流程已难以满足钢铁企业管理和决策的需要, 其缺陷主要表现在以下几个方面:首先, 传统会计业务流程着眼点于会计核算, 无法与企业其他业务流程如采购、库存、销售、生产及人事等相互集成并实现共享资源, 而且会计信息主要限于财务部门使用, 其他职能部门包括公司领导与其他管理部门人员需要的会计信息只能靠财务部门提供书面报告或到财务部门查询, 造成许多不必要的人力、时间浪费。其次, 传统会计业务流程是建立在劳动分工论基础上的, 是与工业经济时代的大规模生产这一社会经济环境相适应的, 与网络时代对会计核算、管理和决策的要求相距甚远, 而且其所涉及的范围局限于企业内部, 无法适应经济全球化的发展要求。再次, 传统会计业务流程将企业持续经营活动划分为序时的会计期间, 虽然在内部牵制方面发挥出一定的作用, 但延长了等候时间, 再加上顺序化的会计处理方式存在重复录入数据的情况, 一些原始数据在业务部门录入后, 财务部门还要重复录入一次, 不仅增加了会计人员的劳动强度, 而且降低了会计信息的及时性无法满足决策者对实时会计信息的需求。最后, 传统会计业务流程仅仅限于采集、处理和存储各种货币信息, 对企业中诸如生产力、执行情况、可靠性、技术创新、关联方及其交易等非货币信息却不予采集, 从而不利于对企业的决策支持。

二、钢铁企业会计业务流程重组原则

管理要求的提高和信息技术发展赋予的新特性, 以及传统会计业务流程所暴露出的缺陷, 促使会计管理流程必须与其他业务流程进行整合, 基于业务活动的“业务过程”来构建一个新的会计业务流程。而新兴管理科学理论, 如业务流程重组、价值链管理、供应链管理等理论, 为会计业务流程重组提供了借鉴和启示。

(一) 面向企业的业务流程, 核算作业, 优化价值链

作业是构成业务流程的基本单元, 是消耗资源、形成价值的根本所在。会计业务流程重组的主要内容就在于收集作业数据, 运用作业成本法核算产品获利率、顾客获利率, 评价供应商绩效、流程绩效, 同时通过资源动因、作业动因的分析, 加强对流程的管理, 最终实现对价值链的优化, 增强企业的竞争优势。

(二) 结合企业的经济业务流程重组

经济业务是会计信息系统的信息源, 对经济业务流程重组必然会改变原有的业务数据传递路径, 从而要求进行会计业务流程重组与之相配合来实现会计与业务的一体化;另一方面, 会计业务流程重组目的之一就是不断地改进经济业务流程, 优化流程结构, 提高工作效率, 而只有依靠会计人员与业务人员的合作与努力, 才能围绕经济业务流程进行过程控制。

(三) 将信息处理工作纳入产生这些信息的实际工作中去

在许多企业, 会计被视为一项专业性、保密性很强的工作, 业务部门必须将业务数据集中于会计部门处理。随着计算机技术的运用和员工素质的提高, 一部分常规性的信息处理工作可交由作业层的员工来完成。

(四) 整体最优原则

会计业务流程重组不是对原有流程的修补, 不是追求单个环节或作业的优化, 而是强调会计整体的最优, 它要求从全局出发, 甄别会计本身流程的增值与非增值作业, 消除本位主义, 理顺整个流程。

(五) 成本效益原则

成本效益的权衡是流程重组所要考虑的经济因素。如作业划分不是越细越好, 一项作业也并非只包含一项任务, 从资源→作业→产品或服务的分配不是越精确越好, 而要考虑到管理的实际需要和所带来的收益能否大于实施成本。

三、钢铁企业会计业务流程重组思路

ERP等信息技术的应用为会计业务流程改造提供了有力的保障, 使得财务与业务的协同成为可能, 由此产生了企业改造现有会计流程的有效手段——财务业务一体化模式。所谓财务业务一体化模式, 是指在IT环境下将财务会计流程与经济业务流程有机融合, 当一项经济业务发生时, 由相关部门的一名员工负责录入业务信息, 当信息进入系统后, 立即存储在指定的数据库中;同时该业务事件通过动态会计平台生成实时凭证, 自动或经会计人员确认后显示在所有相关的账簿和报表上, 不再需要第二个部门或任何其他人员再次录入。

在会计业务流程重组原则指导下的钢铁企业会计业务流程设计方案就是遵循以上重组思路, 并运用上述会计数据系统收集方式对原有的顺序化会计业务流程进行重组, 具体流程表述如下:第一步, 业务事件发生, 各管理信息子系统录入业务事件数据, 并将其存储到全局数据库 (即数据仓库) 中。第二步, 系统考察联盟企业与整体价值链管理有关的所有业务过程, 识别业务事件 (包括一般业务事件、会计事件和信息事件) , 为落实经营管理责任, 对数据库中会计事件货币计量的信息进行审核, 并编制记账凭证, 将其存入到数据库中。第三步, 根据规则对业务事件数据进行编码并存储到数据库中。第四步, 当信息使用者需要某项信息时, 可以随时由信息使用者通过浏览器向会计信息系统输入信息处理代码。第五步, 系统从数据库中提取需要的业务事件数据, 并根据加工模型库中的会计模型对数据进行处理。第六步, 自动生成各种账簿供财产清查所用, 并自动产生各种通用的常规报表和企业内部管理报表, 提供给相关会计信息使用者。

四、钢铁企业销售环节会计业务流程设计

钢铁企业业务流程主要由基本流程即采购、生产、销售和辅助流程即研发、物流、人力资源等组成。通过业务流程 (包括会计业务流程) 重组, 借助信息系统和电子商务, 可以实现价值链上钢铁企业内部各部门与外部业务伙伴的业务流程的相互集成与协调, 从而有效管理“销-产-供”全过程, 真正实现财务与业务的协同。笔者从价值管理的角度出发, 依据钢铁企业会计业务流程重组思路, 以集成化的信息系统为技术支撑, 以钢铁企业内部价值链基本流程中的销售环节为例, 对其销售业务流程和相应的会计业务流程进行重构。在业务流程设计中, 以客户订单为起点, 以销售结算 (即收款) 为终点, 通过对各项作业核算, 完整地反映整个流程成本形成的过程。其重构后的销售业务流程为:订货→划价→排产→生产→入库→监控→发货→结算。

(一) 订货与划价

各销售点的销售预测或销售订单输入系统后, 销售人员根据信息系统的成本信息反馈进行价格和成本分析, 依据系统自动算出的价格交由集团价格管理部门进行价格审核后向客户公布 (即划价) 。在此过程中, 系统需记录销售人员、集团价格管理人员的作业时间、作业对象等信息, 驱动成本管理模块, 然后转入排产和生产流程。

(二) 监控

信用审核人员从系统终端看到客户订单后, 查阅客户的往来账和信用记录, 确定是否发货和发货情况下的收款方式 (即采取现销还是赊销方式收账) 。若采取赊销方式则需制定相应的信用政策, 即信用标准 (以预期的坏账损失率表示) 、信用条件 (包括信用期限、折扣期限及现金折扣率) 、收账政策 (针对客户违反信用条件所采取的收账策略与措施) , 将制定的信用政策在客户订单上做出相应的标识, 系统最终生成有效的发货通知单并标识发货单号。在此过程中, 系统保存客户订单, 收集信用审核人员作业时间、作业对象等信息, 驱动成本管理模块。

(三) 发货

运输管理人员从系统终端看到发货通知单后, 根据可发货资源情况、合同情况, 结合车辆的预计到位情况, 合理编制运输计划, 安排运输车辆、路线、运输时间, 确定采用何种形式装运。仓库保管员根据发货通知单的要求开具产品出库单, 在特定时间内交由搬运人员移送产品到运输部门。装运人员验收产品后进行装运, 同时填制装运单与作业单。钢铁企业的装运一般有三种形式:一是企业自己配有运输部门, 全权负责运输事务;二是外包给第三方物流公司负责;三是短途自己承担, 长途外包。不论采用何种形式, 所发生的运费实际上是向客户提供的服务成本中的一部分, 也应当记入作业成本, 以正确反映顾客获利率。系统维护产品的出/入库单、发货通知单号, 标记已出库的发货单, 记录相关作业人员所耗的作业时间、作业对象等信息, 驱动成本管理模块并通知会计系统开票。

(四) 账务处理与款项结算

会计人员在系统终端调出发货通知单、产品出库单和装运单进行核对, 开具增值税专用发票, 并驱动账务处理子系统, 自动编制相关会计凭证, 更新存货——产成品明细账、应收账款明细账、主营业务收入明细账、主营业务成本明细账、应交税费明细账。出纳根据收到的现金或银行进账单在系统中录入相关信息, 由系统自动登记库存现金日记账和银行存款日记账。系统随时进行客户账龄分析, 根据谨慎性原则对应收款项计提坏账准备。会计人员在了解客户还款的实际情况后, 根据重要性原则判断是否进入“催款程序”, 并及时将企业无法收回或收回可能性极小的应收账款确认为坏账。同时根据应收款回笼情况, 标记该客户的信用等级, 及时完善顾客信息库。定期与下游客户核对应收款余额, 及时发现差异, 了解原因并采取措施。

基于财务业务一体化的钢铁企业销售流程设计将销售环节中的销售费用纳入成本管理中, 完整地反映产品的总成本。钢铁企业为顾客创造的价值不仅仅限于产品价值, 还包括销售流程中的服务价值 (如装运服务) 。流程化的成本管理使得顾客获利率分析更加准确, 从而帮助企业加强对顾客尤其是战略伙伴关系的管理。在集成信息库的支持下, 企业更积极地加强与顾客的沟通, 为顾客提供更好的服务。尤其在战略合作伙伴之间, 因双方的关系建立在互相信任的基础上, 相关人员的工作得以大大简化。

参考文献

[1]吴旺盛:《论网络时代会计目标下的会计业务流程重组》, 《会计研究》2000年第6期。

[2]杨周南:《价值链会计管理信息化的变革》, 《会计研究》2005年第11期。

[3]王志定:《基于价值链管理的会计流程重构》, 《价值工程》2006年第6期。

[4]张瑞君:《网络环境下的会计实时控制》, 中国人民大学出版社2004年版。

流程的业务原则 篇3

我说：把运作流程的历史宝贵经验沉淀下来并用于指导实践，避免成为瞬间事件的奴隶。

在完成对流程绩效指标的设定，即确定了“什么是一个好流程”之后，就应该直接进入流程细节，制定流程规范，百分百地去执行，为什么还要确立流程的业务原则（business principles）呢？

流程的业务原则，是比具体流程怎么流转更高层次的东西，是指导具体流程怎么流转的宝贵经验，是用来解决流程具体流转方案分歧的钥匙，是企业运作某个流程的历史宝贵经验的沉淀，是企业少数人知道但往往没有成文的东西。

例如，据《三联生活周刊》介绍，当年韩国汉城奥运会的开幕式、闭幕式就定了三大原则，分别是：

符合奥运会倡导的主题思想；

富有韩国特色；

具有新鲜感。

除此之外的原则性指南还包括：

不动员全国做陪衬；

杜绝洛杉矶奥运会的纯商业性行为；

不要把属于韩国自己的东西廉价出售；

杜绝日本气息；

避开扇子舞和舞龙等老一套的表演形式。

以上这些原则不是大而空洞的口号，是言之有物的、具有高含金量的信息，其作用如下：

这些原则为奥运会的具体操定了基调，给出了必须怎么做、不能怎么做的界限；

这些原则是为了“把本届奥运会办成功”这个奋斗目标服务的；

这些原则既借鉴了过往各届奥运会的经验教训又和本国的具体情况相结合。

如果没有这些原则，直接进入奥运会开闭幕式的细节策划，很多专业人才就会拿出各种方案进行争论，甚至一个方案启动很久又觉得不对，再推翻重来，耗费人力物力。

如果决策高层不事先公布这些原则，让具体执行人员去反复做错，或者决策高层直接去纠正具体执行人员的具体做法，就会让具体执行人员无所适从，对工作没有评判依据，一切只能以决策者的临时好恶马首是瞻。

我们来看一下某企业的新产品流程业务原则：

原则一，不把新产品当做当年销售的增长点

它的价值通常体现在上市12个月以后。

如果为了实现目标而急功近利，就会缩短上市准备时间，减少必要的工作流程，忽略产品的质量和完整性。

新产品上市是为下一年度市场增长做的准备工作。

原则二，建立一套以客户价值为导向的管理流程

在新产品上市流程中明确提出新产品的本质是产品“概念”，而概念就是客户的价值。

开发产品概念作为整个新产品开发的第一步，而产品研发及广告、渠道策划都以产品概念作为依据。

为了保证概念的质量，进一步建立了标准的7步概念开发法。

原则三，在开始市场营销前科学地预测销售额

在上市管理流程中，前后约有4次对产品上市后12个月内的销售量进行预测。

如果没有科学预测，就是陷入“盲目狂喜—现实觉醒—深度迷茫—严重悔恨—无奈惩办”的怪圈。

原则四，建立一个独立的新产品上市小组，高层充分授权

新产品上市人员独立出来，形成类似小型事业部的组织形式，并要求全体人员全职进行产品上市工作。

原则五，导入项目管理制

导入全程的项目管理制，将所有工作模块分解为80~100项工作任务。

每个任务都事先安排好时间、负责人、资源估计及量化目标。

原则六，在全国推广前，进行小规模市场测试

通常选择一两个相对封闭的城市进行，测试期通常为3~6个月。

近30%的新产品，在测试市场中发现问题，从而避免了全国推出时的巨大宣传损失。

原则七，使用量化的分析支持工具（市场调查与模型）

对近20个关键决策点，大量应用科学的分析支持工具，例如：

概念→概念测试与COT；

广告→OAT（播放前测试）；

产品复合体→音测、包装测试、香味测试；

目标市场确定→需求研究；

测试市场评估→EBES早期品牌评估研究。

原则八，在上市准备期，发现不可克服的问题时应果断终止项目

新产品上市准备阶段，由于对市场与产品逐步深入的了解，有近20%的几率会发现一些不可克服的问题。

以正确方式界定了多种项目终止的条件，并且对发现问题和及时终止新产品上市的经理给予褒奖，以鼓励客观务实的态度。

上述这些原则体现在新产品上市流程的不同环节之中（见图1）。

从图1可以看出，以新产品上市的时间点为零点，向前12个月、向后3个月，一个历时15个月的端到端的流程的流转，其间涉及的各个部门就像训练有素的接力跑运动员一样，在哪个月介入哪件事情，都已经有了约定。这些约定，要体现刚才提到的8大原则，要重复使用以往上百次推新品的宝贵经验，而不是新人上手、一切从头来、朝着“新品上市成功率”这个奋斗目标蛮干，市场不会给企业这种重复犯错的机会。

我们还可以进一步观察会发现，其实这些流程图甚至都大同小异，但为什么有的公司的新产品上市成功率能高达85%呢？这是因为，同样是新产品上市流程，不同公司却执行着不同的业务原则，这时，业务原则就成了企业独特的竞争力所在。

王玉荣女士 AMT 集团副总裁，流程管理领域知名专家，被誉为中国流程管理第一人。上海交通大学管理学硕士，博士阶段师从我国系统工程与管理工程领域权威专家、管理领域唯一的工程院院士汪应洛教授。受聘于上海发改委的管理信息化专家、中国通用技术集团公司聘请的信息化建设专家。王玉荣女士于 2006 年获得由国际管理学会颁发的“中国卓越管理专家”称号。她还曾带领AMT率先在中国开展了变“流程再造”为“流程管理”的普及宣传，著有《流程管理》（第 1 ／ 2 ／ 3 版）、《流程管理实战案例》等经典畅销书籍。王玉

荣博客：请登录畅享网搜索“王玉荣谈流程”。

业务流程图基础绘制教学 篇4

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业务流程图基础绘制教学

业务流程图，顾名思义，是用来表达清楚业务需求在产品线的各个阶段，以及在各个功能模块之间运转的整个过程，是通过某些特定的符号和连线，来表示具体某个业务的实际处理步骤和过程，并详细地描述任务的流程走向，从而可以帮助我们了解业务如何运转，找到业务流程中不合理的地方。

但是，通常情况下，一个业务需求不仅仅对应一个功能需求，而是由多个功能需求组成的。一个业务需求通常涵盖多个功能需求，涉及前端展示、后台记录等多个部分，所以业务流程图通常详细复杂，而且尽可能地够涵盖各种异常情况。亿图软件的业务流程图一般是用常规的符号来进行绘制，不仅绘制简单，而且结构清晰，容易理解。从而广泛应用于各个行业之中，尤其IT行业和数字统计行业更是经常使用。

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业务流程图是一种用尽可能少、尽可能简单的方法来描述业务处理过程的方法。用一些规定的符号及连线来表示某个具体业务处理过程。绘制基本上按照业务的实际处理步骤和过程绘制，对于开发者理顺和优化业务过程是很有帮助的。不同的业务流程图画法只在一些具体的规定和所用的图形符号方面有些不同，但最终的表现结果都是一致的准确明反映业务流程。由于符号的简单明了，所以非常易于阅读和理解业务流程。但它的不足是对于一些专业性较强的业务处理细节缺乏足够的表现手段，它比较适用于反映事务处理类型的业务过程。

基本符号业务流程图的符号所代表的内容与信息系统最基本的处理功能一一对应。

圆圈——表示业务处理有关部门；方框——表示业务处理内容； 报表符号——表示输出信息(报表、报告、文件、图形等)； 方框（不封口）——表示存储文件； 卡片符号——表示收集资料； 矢量连接线表示业务过程的关系。业务流程图符号

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那么，我们应该如何高效地绘制业务流程图呢?

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一个好的业务流程图能够帮助我们更好地理解系统的流程。如果一个业务流程图没有绘制好，就会误导系统的设计师或者导致不好的结果。因此，创建流程图时，细心和技能都很重要。所以，小编今天就要给大家介绍一下，我们应该如何高效地绘制出一幅结构简单、思绪清晰的业务流程图!

1、在流程图中菱形是用来表示“决定”的，决定“是”或“不是”。往往一个复杂的决定都是由许多小的决定组成的。

2、在绘制大型的流程图时，可以通过使用多个连接，来让整个流程图变得更简单一点。不过，太大的流程会让人觉得难以理解，所以应注意尽量将流程图的大小控制在一页以内。除此之外，我们还可以将几个大的流程，分解成层级小的流程图，作为分过程方块“放缩”成另一个流程图。

3、在分析过程是等待方块的时候，则需要一个额外的行为方块来突出延迟。这就是一个典型的点，一个过程的总体花费可以通过表演或者是在其他过程中以减少延迟来提升。温馨提示：

在绘制流程图的时候，应尽可能的遵循流程图特有的操作规范：

1、各图形形状/字号要统一;如果图形之间的形状大小或者字号相差过于悬殊，会不利于对图形的理解和查看，对于某个比较重要的流程可以使用颜色来区分其他普通流程，不过切忌过多的颜色数量和种类，以免混乱主次，忽略了重点内容，当然在重要的流程旁最好是加上注释说明，以此突出重点。

2、流程名用动宾结构，如输入手机号;

3、流程均以开始框开始，以结束框结束;

4、流程图从左到右、从上到下排列;

证券经纪业务主要业务流程 篇5

资金账户开户流程营业部经办人员对投资者进行风险揭示投资者（代理人）持有效身份证明文件及相关凭证，提出开户申请营业部复核人员审核投资者的证件、凭证,并进行投资者身份识别否是否真实有效是二代身份证信息自动读取（一代身份证需手工输入）完成投资者风险评测投资者人像采集录入其他开户信息设置密码扫描投资者重要资料比对中登信息差异是否一致一致复核开户资料以及柜台录入信息打印开户协议、客户开户申请表交投资者确认在开户协议及客户开户申请表上加盖经办人私章和账户管理专用章在开户协议和客户开户申请表上签名确认是否合格是在开户协议及开户申请单上加盖复核人私章否复印投资者开户证件，将原件和协议书、开户申请表客户联交还投资者

业务要点：

1、投资者应持本人（或本机构）有效身份证明文件、证券账户卡等相关证件至营业部申请办理。如为授权代理人办理的，营业部经办人员还须对授权代理人对应的有权代理项进行核实确认。

2、投资者申请开立资金帐户，资料无误的，当日办妥。不收费。操作流程图：

资金账户销户流程投资者（代理人）持有效身份证明文件、证券账户卡填写《综合业务受理单》申请营业部经办人员营业部复核人员审核投资者身份证件和证券账户卡否是否真实有效是检查投资者拟销户资金账户信息状态办理相应的证券账户销户及资金余额结清、转出，消除不可销户的情况后重新申请办理否是否可销户是复核投资者资料以及柜台录入信息通过柜台系统办理相应资金账户销户回单签字确认打印回单，交投资者签名确认是在《综合业务受理单》和回单上加盖经办人私章和账户管理专用章复印相关证件后将原件、回单客户联交还投资者是否合格否在《综合业务受理单》和回单上加盖复核人员私章业务要点：

１、投资者应持本人（或本机构）有效身份证明文件、证券账户卡等相关证件至营业部申请办理。如为授权代理人办理的，营业部经办人员还须对授权代理人对应的有权代理项进行核实确认。

2、投资者申请销户的，应当在接受投资者申请并完成其账户交易结算（包括但不限于交易、基金代销、新股申购等业务）后的两个交易日内办理完毕，法律法规、中国证监会及证券交易所、证券登记结算机构另有规定的除外。

3、投资者有以下情况之一的，不能办理资金账户的销户（1）仍有证券库存、场外开放式基金库存、资金余额的；（2）上海证券账户未撤销指定交易的；（3）有未到期的债券回购的；

（4）新股申购资金或其它申购资金尚未解冻的；

（5）第三方存管银行账户、外币银证转账银行账户、场外开放式基金账户未销户的；（6）处于冻结状态或禁止销户等限制的；（7）存在其他不能办理销户的事项。

4、撤销资金帐户不收费。

5、办理销户前需注意：①基金账户是否销户②投资者账户信息是否完备。③通过柜台系统销户的步骤：销沪深证券账户→销三方银行→销资金账户。操作流程图：

指定交易流程投资者（代理人）持有效身份证件、上海证券账户卡提出申请否是否真实有效是营业部经办人员审核证件通过柜台系统申请指定交易《指定交易协议书》签名确认打印《指定交易协议书》查询指定交易委托回报是是否成功否重新申请将不成功原因告知投资者在《指定交易协议书》上加盖经办人员私章和账户管理专用章复印投资者有效身份证件，将原件和《指定交易协议书》的客户留存联一并交还投资者

业务要点：

1、投资者应持本人（或本机构）有效身份证明文件、证券账户卡等相关证件至营业部申请办理。如为授权代理人办理的，营业部经办人员还须对授权代理人对应的有权代理项进行核实确认。

2、投资者申请指定交易业务，投资者资料无误的，当日办妥。不收费。

3、当日（称为：T日）新开上海证券账户需T+1日方可办理指定交易。操作流程图：

撤销指定交易流程投资者（代理人）持有效身份证件、上海证券账户卡，填写《综合业务受理单》申请否是否真实有效是检查不可撤指定情况是是否存在否通过柜台系统申请撤销指定交易在《综合业务受理单》和回单上加盖经办人员私章和账户管理专用章复核书面资料以及柜台系统录入信息是否合格是否营业部经办人员营业部复核人员审核证件凭证在《综合业务受理单》和回单上加盖复核人员私章通过柜台系统确认撤销指定交易申请回单签名确认打印回单查询撤销指定交易委托回报是是否成功否将不成功原因告知投资者复印投资者有效身份证件，将原件和《综合业务受理单》、回单的客户留存联一并交还投资者

业务要点：

１、投资者应持本人（或本机构）有效身份证明文件、证券账户卡等相关证件至营业部申请办理。如为授权代理人办理的，营业部经办人员还须对授权代理人对应的有权代理项进行核实确认。

2、投资者申报撤销指定交易的，应当在接受投资者申请并完成其账户交易结算（包括但不限于交易、基金代销、新股申购等业务）后的两个交易日内办理完毕，法律法规、中国证监会及证券交易所、证券登记结算机构另有规定的除外。

3、投资者存在下列情况之一的，不能办理指定交易的撤销手续（1）当天有委托且已成交的；（2）有委托未完成交收的；

（3）债券回购未到期的（含当日到期的）；（4）新股申购或其他申购品种资金未解冻的；（5）小额或不合格另库的；（6）处于挂失或冻结期间的；

（7）中国证券登记结算公司上海分公司或上级主管部门认为不能撤销的其他情况。

4、撤销指定交易不收费。操作流程图：

转托管流程投资者（代理人）持有效身份证件、深圳证券账户卡，填写《综合业务受理单》申请否是否真实有效是检查不可转托管情况是是否存在否复核书面资料以及柜台系统录入信息是否合格是否营业部经办人员营业部复核人员审核证件凭证通过柜台系统申请转托管在《综合业务受理单》和回单上加盖经办人员私章和账户管理专用章在《综合业务受理单》和回单上加盖复核人员私章通过柜台系统确认转托管申请回单签名确认打印回单查询转托管回报是是否成功否将不成功原因告知投资者复印投资者有效身份证件，将原件和《综合业务受理单》、回单的客户留存联一并交还投资者

业务要点：

１、投资者应持本人（或本机构）有效身份证明文件、证券账户卡等相关证件至营业部申请办理。如为授权代理人办理的，营业部经办人员还须对授权代理人对应的有权代理项进行核实确认。

2、投资者申请转托管的，应当在接受投资者申请并完成其账户交易结算（包括但不限于交易、基金代销、新股申购等业务）后的两个交易日内办理完毕，法律法规、中国证监会及证券交易所、证券登记结算机构另有规定的除外。

3、投资者存在下列情况之一的，不能办理证券的转托管手续（1）当天有委托且成交的；（2）有委托未完成交收的；

（3）债券回购未到期的（含当日到期的）；（4）新股申购或其他申购品种资金未解冻的；（5）处于挂失和冻结期间的；（6）小额或不合格另库的；

（7）中国证券登记结算公司深圳分公司或上级主管部门认为不能转托管的其他情况。

4、营业部在受理投资者的转托管业务应根据深圳证券交易所公布的收费原则收取转托管费，投资者在办理转托管业务前在资金账户中应留存足额的转托管费。

操作流程图：

三方存管关系建立流程投资者（代理人）营业部经办人员营业部复核人员持有效身份证件申请证件审核是否真实有效否是通过柜台系统建立存管关系信息打印三方存管协议书核对录入信息否是否正确是三方存管协议书签名确认通过柜台系统确认操作在三方存管协议书加盖经办人私章和账户管理专用章复核书面资料和系统信息否是否合格是复印投资者有效身份证件，将原件和三方存管协议书客户留存联交还投资者在三方存管协议书上加盖复核人私章

业务要点：

1、投资者应持本人（或本机构）有效身份证明文件、证券账户卡等相关证件至营业部申请办理。如为授权代理人办理的，营业部经办人员还须对授权代理人对应的有权代理项进行核实确认。

2、三方存管关系的建立，客户资料齐全的，当日办妥，不收费。

3、客户需持三方存管协议书的银行联、客户联至银行办理联通业务。操作流程图：

三方存管关系断开流程投资者（代理人）持有效身份证件申请，填写《综合业务受理单》营业部经办人员营业部复核人员证件审核是否真实有效否是完成存管账户资金的转账T日办理结息手续，发送“结息同步通知”。账户余额审核否是否为空通过柜台系统办理存管关系断开复核书面资料和柜台系统信息回单签名确认打印回单是在《综合业务受理单》和回单加盖经办人私章和账户管理专用章是否合格否在《综合业务受理单》和回单上加盖复核人私章复印投资者有效身份证件，将原件和《综合业务受理单》及回单的客户留存联交还投资者

业务要点：

1、投资者应持本人（或本机构）有效身份证明文件、证券账户卡等相关证件至营业部申请办理。如为授权代理人办理的，营业部经办人员还须对授权代理人对应的有权代理项进行核实确认。

2、办理存管关系断开时，必须确保该资金账户当日没有交易与资金转账业务的发生，且资金账户内无资金余额及利息积数。投资者T日办理结息的，须于T+1日后，方可办理存管关系的取消。

3、投资者必须当日将资金（包括利息）全部转到银行的结算账户（储蓄账户），否则将会继续产生利息，影响T+1日办理存管关系断开的手续。

业务流程图 篇6

一、实现会计业务目标的流程阻碍

按照信息论和系统论的观点, 会计是一个信息系统。信息系统必然具有信息传递终点, 或叫信息目标。既然是一个人造的信息系统, 就必然要有一个目标.以达到指引系统运行方向的作用。因此, 财务会计的目标可以说是财务会计系统运行所期望达到的目的或境界, 它的内容受到人们主观愿望的影响。会计业务流程重组是实现目标的手段和过程的再设计, 对此应先搞清楚会计业务的目标是什么。根据西方会计研究的观点, 结合我国实际情况, 所谓会计业务目标, 是指为了向会计信息使用者提供对他们决策有用的信息。

在会计实践中, 为了实现业务目标, 必须设计出相应的会计业务流程。同时, 会计目标又成为会计业务流程的设计导向, 会计业务流程的一切内容都必须围绕会计目标而协调地发挥作用, 即通过优化会计业务流程来实现会计目标。

二、财务业务一体化下会计业务流程重组的构建

为了在满足可靠性的基础上, 满足投资者的多元性信息需求, 提高会计信息的相关性和及时性, 迫切需要对目前的会计业务流程进行重组。

1、准确认定会计业务流程重组的内容、范围和重组目标

整个业务流程的重新组合, 需要先行制定计划, 明确重组的目标、任务和要求, 努力使改革方向明确、任务具体、目标和策略具有可行性。而且, 这个任务目标是基于原有基础上的改革, 流程重组更多的是属于服务理念的更新以及在此基础上对速度、效率和客户满意度的追求。因此, 它不是对传统流程的全盘否定。原始成本会计仍然是流程中的一个重要环节。会计业务流程重组是一个扬弃的过程, 是在传统基础上的创新。

2、整合过程, 拓宽服务范围, 提高服务效率

对会计业务操作过程重新组合, 当然对传统流程精华要继承, 对不适应要求的过程删除或简化。首要的是引入源数据信息模块。源数据是在原始数据的基础上, 经过类似于现有会计流程中的统一会计科目的标准编码等简单加工, 成为与财务报告项目相一致的综合性、通用性的主要信息。当然, 这种源数据的加工, 除模型设计、程序设计以外的其他工作, 可以由财务会计人员完成, 主要由计算机替代人工完成。经过标准编码的源数据信息, 可以满足企业内部和外部所有的客户使用, 使数据真正做到同出一源, 实现共享, 而且能在一定程度上减少由于信息不对称对客户造成的影响。还能够最大值地拓宽服务范围, 提高服务速度和效率。重组后的业务流程是:有关人员累积原始数据, 存贮在固定模块, 再经过财会人员加工, 特别是电脑自动存贮, 把原始数据输入源数据模块, 就可以提供给各类客户操作提取。这些客户, 既可以是本企业的决策人员、一般员工, 也可以是外部人员。他们通过模块程序操作、电脑自动加工, 使各类客户得到自己需要的信息, 满足他们的需求。

3、实施“事件驱动”, 满足客户需求

在“数据源模块”和“加工程序”之间, 有一个“事件驱动”。“事件驱动”作为计算机术语。是指当某一特定事件要求代码进入工作时程序指令开始执行, 平时可不对源数据信息进行顺序性加工处理, 只是在客户需要某项专用信息时, 可以自行驱动相关专用信息代码处理。在“事件驱动”的方式下, 可把客户所需要的信息按使用动机不同划分为若干种事件。

三、财务业务一体化下会计流程重组建设应注意的问题

为实现财务业务一体化, 需要进一步整合业务系统和财务系统, 定义好衔接点和流程标准以及相应的实现细节, 此外, 企业还可能存在多元化的业务系统, 可扩展性也是一体化时需要考虑的问题。因此我认为设计财务业务一体化系统必须从功能和技术两方面人手。

在功能方面, 需要根据财务核算和管理对业务元素进行分类;需要对现行会计科目进行分类定义, 并确定科目间相关和影响因素的关系, 编制影响因素和科目分类对照表。需要按照凭证的生成条件、方式和凭证要素编制凭证模板;需要建立动态维护机制以完善动态会计平台要素;随着业务发展, 应收应付管理开始变得复杂, 控制权限也延伸到财务部门以外, 此时, 要求维护核算项目, 编制实时凭证。

在技术方面, 需要提供详细、完整的资料, 以保证与第三方软件的集成;需要具备强大的引入、引出功能, 输出的数据信息应采用标准格式, 保证数据的准确;需要采用工作流设计, 针对企业的业务流程的变化, 提供流程设计、单据和报表设计平台;需要提供针对企业的组织结构、系统环境, 业务环境的动态配置工具, 可以快速配置出与企业发展相适应的业务流程和新的管理软件, 为了保证基础数据的集中统一, 应该建立相关基础编码字典的结构定义。

四、结语

企业财务业务一体化的实现使企业业务和财务如一道工艺流程有机连接起来, 各岗位在完成本职工作的同时, 也为后续岗位做好了准备。通过事务驱动, 将原来离散、脱节、静态、滞后的管理变为流畅、动态、面向过程的管理, 数据既不重复, 又保证了相互关联和整体再现, 解决了数出多门, 报表不一的长久困惑, 将大幅提高财务业务信息系统运行质量, 提升企业管理水平和工作效率。

参考文献

[1]吴旺盛.论网络时代会计目标下的会计业务流程重组[J].会计研究, 2007;6

[2]杨周南.价值链会计管理信息化的变革[J].会计研究2005;11

[3]王志定.基于价值链管理的会计流程重构[J].价值工程, 2006;6

[4]张瑞君.网络环境下的会计实时控制[M].北京:中国人民大学出版社, 2004;2

业务流程再造之我见 篇7

党的“十六大”提出：以信息化带动工业化，以工业化促进信息化。这是党中央基于在本世纪增强我国综合国力，实现中华民族伟大复兴而做出的重大战略决策。面对这样的重大决策和美好愿景，作为工业化主体的企业，应如何实现以信息化带动工业化，以工业化促进信息化呢?换言之，一个企业应如何把信息化与企业的经营管理融合为一个整体，相互促进呢?问题的关键就在于业务流程再造。

一、业务流程再造是企业实施信息化的前提条件

不少企业认为：信息化就是计算机的应用，不外乎计算机辅助设计、无纸办公、局域网而已；信息化是技术部门的事，企业经营者只需要给予资金支持即可，这种认识是对企业信息化的曲解。从广义上来讲，企业信息化是指企业实现即时得到先进的管理、技术、思想、理论等方面的信息，并使之应用于企业、服务于企业，从而使企业的整体管理水平得到质的提升。或者说，企业信息化即网络技术与业务流程相融合，计算机网络仅仅是实现企业信息化的手段和工具，企业信息化系统客观、快捷、及时、准确地反映企业的各项即时指标，减少重复劳动，提高企业市场反应速度，提高工作效率，为经营者决策提供依据。

业务流程是保持一个企业正常运转的基本体系和框架，包括企业的产品研发、市场开发与销售、生产、质量、采购、成本、人力资源等各个环节。如果企业的业务流程是不科学的，不合理的，落后的，杂乱的，割裂的，那么，即使在信息化方面投入巨额资金，也不会有先进的管理系统，更无法从根本上解决管理问题，提升管理水平，取得管理效益。企业的信息化充其量只能是装璜门面，做个摆设而已。因此，在实施信息化工程之前，必须首先进行业务流程再造。

二、业务流程再造是企业提升管理水平之根本

为什么有的企业年年都是“管理年”，年年抓管理，年年制定强化管理计划，但几年过去了，企业管理如同熊瞎子掰苞米，老掉牙的问题依然存在，一切照旧呢？究其根本原因，是企业经营者对业务流程中深层次的矛盾缺乏认识；或者是虽然认识到了，但有畏难情绪，得过且过；或者是企业经营者擅长人治，喜好拍板；或者是生怕触动亲信嫡系的利益。所以才会头痛医头，脚痛医脚；才会无章可循，有章不循，请示、报告满天飞；才会隔靴挠痒；才会自己生病，让别人吃药；才会久病不成“医”；才会叶公好龙，沽名钓誉。解除上述病痛的灵方，便是业务流程再造。

三、业务流程再造的核心是科学管理

业务流程再造是一项必须做而且必须做好的工作。因为它关乎企业的生存，决定企业的命运，影响企业的生命力和竞争力，体现企业哲学和文化。企业管理水平的高低，不在于有多少管理人员，也不在于有多少种规章制度，而在于其管理是否科学有效。

1.管理扁平化原则

企业要最大限度地减少管理层次，去除多余的中间环节，采取快速通过“中场”，大脚开球、精确长传战术，直捣龙门。从而避免政令变形、信息滞后和沿程阻力损失。

2.增值最大化原则

企业管理的每个环节都要实现增值最大化，凡是没有增值功能，或者是增值低微的环节，一律予以拆除或合并。从而实现无效劳动、无谓消耗最小。

3.网络节点模式

企业要摈弃传统的条块分割管理模式，使所有的要素（岗位）成为管理网络上的节点。各个节点的作用随任务的不同而变化，可以快捷灵活地组成若干个子系统，同时完成若干项任务。

4.职责唯一性原则

企业应避免政出多门，部门职能含混、重叠。一项工作，谁都管，谁又都可以不管；谁都有责任，谁都可以不负责任。所以，在业务流程再造过程中，必须对这种状况做外科切除手术。

5.科学授权原则

企业所有岗位全部实行授权管理，彻底清除“官本位”。从最高管理者到普通员工，每个人都在各自的岗位上，正确行使权力，认真履行职责。把职务高低当作职责不同来对待，从管人转变为管事。任何人不得做超越自己职责的事，从根本上解决“以上替下”、“以下代上”、揣摩领导意图、扭曲人格、唯上是从问题，杜绝长官意志，随意拍板，家长作风。

四、业务流程再造能否成功的关键在于企业经营者自身境界

业务流程再造是一项复杂的系统工程。在这一过程中，必然要触及一些群体，或者是某些阶层的既得利益，甚至是约束了企业最高管理者的我行我素，破除了个人迷信和崇拜，削弱了个人“权威”。因此，企业经营者必然会遇到巨大的阻力，必然要承受巨大的压力，必须在得与失、情感与理智、“社稷”与个人荣耀之间做出痛苦的生死抉择。

1.自然无为

“天行有常，不为尧存，不为桀亡”。世上的一切事物都在按其自身的规律运行和发展，业务流程再造也不例外。应当说，业务流程有其本身固有的客观规律，所谓的“再造”就是保持“致虚守静”、“无为而治”的心态，清除以“自我”为中心的狂妄自大和人为的、浓厚的情感色彩，顺其自然，还其以本来面目，“返朴归真”。

2.“忘我”境界

一个企业经营者，如果所做的一切决策均以个人功利为前提：凡事先考虑对自己有无好处，对自己的地位会产生何种影响，亲朋好友的利益有无受到什么损害，领导对自己的做法会有怎样的评价，那么，他便很难有所作为。于是，没完没了地安排、安置，因人设岗；同一部门的亲信们闹矛盾，就把该部门一分为二或一分为三，“都弄个师长、旅长的干干”；欲撤换某个部门的领导，就把该部门撤销等等便不足为奇了。以此心态进行业务流程再造，结果可想而知。只有企业经营者能够“忘我”，至少能超越自我，业务流程再造才有可能获得成功。

3.从善如流

“墙上芦苇头重脚轻根底浅，山间竹笋嘴尖皮厚腹中空”，“海纳百川，有容乃大”。企业经营者应有大海一样的胸怀，善于听取他人的建议，善于借鉴他人的经验教训，善于学习他人的智慧，善于应用他人的成果。切莫做“井底之蛙”，“芦苇”，“竹笋”，不可夜郎自大，浅薄妄为，固步自封，无知自负。既无能力自主建立科学的业务流程，又要排斥他人的成功之作。“三人行，必有吾师”，孔子尚能如此，何况我辈乎？

4.敏行讷言

企业经营者应该是一位宣传鼓动家，但问题在于做什么样的宣传鼓动家。一个夸夸其谈，口若悬河，言而无信，朝令夕改，到处兜售连自己都不知其为何物的“理念”、“发展战略”的人，何以能“唤起民众”？何谈凝聚力和个人魅力？何谈指明航向？怎么可能成功实现业务流程再造呢？老子曰：“多言数穷，不如守中”、“治大国如烹小鲜”，“圣人处无为之事，行不言之教”。这就要求我们的企业经营者科学决策，扎实工作，持之以恒，敏行讷言。

五、业务流程再造后的运行保证是一个系统工程

业务流程是企业管理的基础的基础，一个好的流程体系建立起来了，并不就完事大吉，还需要运行过程的维护与提高，需要流程运行环境的保障。

1.经营班子的思想解放是再造后流程得以顺畅执行的根本保障

流程再造过程本身就是权力的再分配过程，通过权力的再分配实现管理过程的即时化、高效化、科学化。再造完成以后，各级经营管理人员兼具网络节点和运行质量检查双重职能，只有经营者队伍成员思想统一，对网络节点运行质量高度重视，做了实际的过细工作，流程再造才能真正发挥效力。

2.员工素质的提高是再造后流程高效执行的基础保证

工作流程各个节点是否产生共振效应，直接影响流程运行质量。从这一意义上讲，创建学习型组织，做好形势任务教育，明确任务，明确目标，有针对性地加强员工业务技能与职业精神的培训意义重大。

3.流程的运行过程就是企业制度法规的执行过程

没有好的业务流程，就不会产生优秀的企业；有了科学的流程，不一定就一定能够实现优质企业管理目标。抛开企业选项、定位是否准确，流程运行的本身是至关重要的。流程的运行是企业运营的刚性、强制过程，流程再造一经完成，在企业内部就具有法律效力，不但要有法可依，还必须执法必严、违法必究，杜绝人為因素的干扰。

4.企业文化为流程再造提供软环境

没有优质文化的企业，即使流程再科学、再完美，也很难打造“百年老店”。流程的刚性需要人文文化软环境的浸润，员工毕竟不是机器人，有个人意识，需要人文关怀，渴望得到尊重与理解，渴望实现自身价值。看似两回事的企业文化恰恰成为流程得到贯彻始终的保障。

5.流程的再再造是流程维护的重要内容

所谓的再再造，实质上体现的是流程进步。即使是经过了再造的流程，也会因为流程制定或再造过程中存在的客观、主观条件的局限性而存在缺陷，或者是因为流程在执行过程中主客观条件的变化，需要新的改进。

总之，对企业而言，业务流程如同一个人的血脉和经络,只有血脉和经络畅通了，先进的管理方式、管理理念、管理技术等有营养的成分才能被吸收，才能转化为能量。企业无论是什么样的体制或机制，无论计算机普及应用程度如何，若要提升管理水平，就必须扎扎实实地搞好业务流程再造，夯实基础管理工作；而要搞好业务流程再造，就必须首先提高经营者自身境界。只有这样，企业管理信息化才有可能成为现实，才有可能获得成功，才能实现“以信息化带动工业化，以工业化促进信息化”，从而为增强我国的综合国力，为实现中华民族的伟大复兴做出应有贡献。

业务流程图 篇8

采购订单变更包括很多方面的内容，如有需求部门提出的变更需求，也有采购部门自己提出的变更需求;有对于采购交期的更改，也有对采购价格的更改;甚至可能也会有采购订单作废的情况;同时，在采购订单变更的过程中，可能会有已经收货或者部分收货的情况;最后还涉及到变更损失的统计等等。所以说，采购订单变更管理比采购订单本身来说，可能还会更加的复杂。

下面笔者将结合一家企业的具体管理流程，来归纳总结一下采购订单变更管理中的一些技巧，

第一步：

需求部门提出变更的需求。这里的需求部门，即可以是生产部门，也可能是采购员自己。一般在做采购订单变更单的时候，最好能够注明变更的申请单位。这主要是用来后续的分析及变更损失成本的归集等等。

变更的对象也可以分为很多种，如采购订单价格的变更、交货日期的变更、采购订单的作废等等。因为变更原因的不同，其对应的采购订单变更流程也可能不同。

假设现在有一张采购订单，其需要采购A、B两种原材料。具体情况如下：

原材料A 交期6月30日;数量 1000套;价格10元;供应商 龙发。

原材料B 交期 207月10日;数量500套;价格 9元;供应商龙发。

第二步：

采购部门需要判断，变更的采购单是否已经收货?