企业改制流程图

企业改制流程图（通用11篇）

企业改制流程图 篇1

●审计和资产评估

拟改制的企业应委托具有资质的中介机构进行资产清查审计,对核损后的存量资产进行资产评估，并报国有资产管理部门核准或者备案，确认国有资产价值量。

土地使用权的评估须由具有土地评估资质的评估事务所进行。

●制定方案

在资产评估的基础上，制定《企业改制方案》和《职工安置方案》。

《企业改制方案》的主要内容：企业资产和人员的基本情况、拟改革方式、债权债务的情况、人员安置要求、所需享受政策及改制后企业发展规划。

●方案报批

★《企业改制方案》和《职工安置方案》提交企业决策层通过。国有独资企业经总经理办公会通过；国有独资公司经董事会通过；

★《职工安置方案》提交职工（代表）大会通过；

★《企业改制方案》和《职工安置方案》报主管部门或者国有资产管理部门批准。●信息公示

★转让方持上述材料到产权交易中心登记，填报《出让意向登记表》、《公告登记表》，签订《转让委托合同》；

★产权交易中心将转让公告刊登在省级以上公开发行的经济或者金融类报刊和产权交易网上，公开披露有关企业国有产权转让信息，广泛征集受让方。转让公告期不少于二十个工作日；

★根据公开征集意向受让方的结果，合理选择拍卖、招投标或者协议转让等方式组织实施产权交易。

●改制审批

经公告确定受让方和受让价格后，转让方应当与受让方进行充分协商，确定转让中所涉及的相关事项后，报政府部门批准。

●转变职工身份和资产处置

★凭政府批准文件到劳动部门办理职工国有身份的退出，签订国有身份退出协议，落实补偿金及相关事宜；

★凭政府批准文件和劳动部门的职工国有身份退出手续，到国有资产管理部门办理国有资产处置手续。

●交易鉴证

★转让方与受让方在产权交易中心主持下签订转让合同；

★在产权交易中心监督下进行资产交割和价款结算，由产权交易中心出具交割单；

一、企业上市前准备阶段

1、首先企业必须是股份制企业，不是股份制企业的需要进行企业股份改造，符合国家股份制企业的要求，这是企业上市的基本条件。

2、进行上市咨询，聘请上市中介专业机构对企业考察，确认企业是否符合上市的条件。

3、聘请专业机构进行上市辅导，准备企业上市必备的各种证明或文字材料。

4、聘 请券商、律师事务所、会计师事务所等中介机构审核所准备的材料是否符合上市要求。

5、请保荐机构或财经攻关机构与相关的国家监管机构进行沟通，修改不符合相关机构要求的文件。

6、上报材料经国家主管上市机构进行审批。

7、进行招股说明。

8、挂牌销售股票和上市流通。

二、附公司上市必经流程：

1、股份改制（2—3个月）：发起人、剥离重组、三年业绩、验资注册、资产评估。

2、上市辅导（12个月）：三会制度、业务结构、四期报告、授课辅导、辅导验收。

3、发行材料制作（1—3个月）：招股说明书、券商推荐报告、证券发行推荐书、证券上市推荐书、项目可研报告、定价分析报告、审计报告、法律意见书。

4、券商内核（1—2周）：现场调研、问题及整改、内核核对表、内核意见。

5、保荐机构推荐（1—3个月）：预审沟通、反馈意见及整改、上会安排、发行批文。

6、发审会（1—2周）：上会沟通、材料分审、上会讨论、表决通过。

7、发行准备（1—4周）：预路演、估值分析报告、推介材料策划。

8、发行实施（1—4周）：刊登招股书、路演推介、询价定价、股票发售。

9、上市流通（1—3周）：划款验资、变更登记、推荐上市、首日挂牌。

企业改制流程图 篇2

关键词：流程管理,企业,运行效率,核心竞争力

0引言

随着中国市场经济的不断发展和对外开放的不断深入,企业不可避免地融入到国际竞争之中,不少企业由小变大,由弱变强,在取得飞速发展的同时,特别是企业在大规模化发展后,管理幅度日益加大,对管理方式和专业能力提出更高的要求,企业内部部门存在内部沟通意识不强、资源系统整合利用较弱,从而导致自身业务运作效率的低下,这已经成为影响企业未来发展的关键因素。迈克尔·哈默说过,“对于21世纪的企业来说,流程将非常关键。优秀的流程将使成功的企业与其他竞争者区分开来。”环顾成功企业, 它们共同的特点是不断地审视和改进自身的业务流程,不断发展员工的技能和能力,不断将新技术应用到服务或生产实践中,以不断提高企业的运营效率, 并最终获取持续的竞争优势。

1流程管理的定义

流程是一组为客户创造价值的相关活动。业务流程管理(BPM,简称流程管理),是一种以规范化地构造端到端的卓越业务流程为中心,以持续地提高组织业务绩效为目的的系统化管理方法。流程管理将原来BPR(业务流程再造)定义中的彻底性、根本性融入到规范化、系统化中,指出不一定全是彻底地重新设计业务路程,而应该是规范的对流程进行设计。同时,定义流程管理是一种系统化的方法,是持续的、不断提升的方法,放弃了原来BPR“戏剧性”的提法,“持续性”的提法显然更有现实意义。流程管理是一门管理科学,是一种讲求实效、切实可行的管理理念,要求组织的管理思想转移到以流程为中心的思想。

2流程管理的核心目的

企业进行流程管理的核心目的就是通过流程周而复始的有效循环,使企业不断提升价值。流程不同, 其增值的模式也会有很大的差异,这种“增值”,可能是效率提升、成本降低、销售增加、利润增加、质量提高,也有可能是顾客满意、员工满意。总之,这与每个流程的目的(绩效目标)及客户需求有关。

随着企业的快速发展和规模扩张,许多管理困境也开始慢慢凸显:(1)“部门墙”变厚,只关注各自孤立的活动和局部效率;(2) 就事论事,导致问题重复发生,无法解决系统结构层面的问题;(3)决策点偏离执行流程过远;(4)流程中的交付物审批过多,影响流程效率;(5)主体不清,体现在责任意识和流程意识虽然建立了,但落实不足;流程和实际业务有脱节,有时候流程成为部门之间推卸责任的借口。

3实施流程管理的方法

3.1流程管理工作规划

流程管理是一项系统而长效的工作,需要稳步实施、循序渐进。需要在不断梳理和分析中寻找突破点, 需要在不断的完善和改进中落实核心点,以适应企业在业务规模高速发展下对组织能力提出的要求,顺应并推动企业的转型发展,并为企业后续的可持续发展做好储备。

3.2流程管理系统方法

企业管理系统应涵盖流程管理理念和工具、流程架构及文件、组织机构、管理制度、流程绩效及审核机制6大部分,从而全面描述流程管理从设计、实施、评估到改进的全过程。

3.2.1流程管理理念和工具

流程管理的本质目的就是为了增值,以顾客为中心的主导理念将推动企业精品意识和运行效率,要强调内外部客户满意相统一的原则;以价值为中心的核心理念将推动企业整体效益和组织建设,要识别并剔除不增值的流程环节,平衡精细化管理和快速反应机制,并通过IT系统,集成企业数据管理和运用;以人为本的中心思想将推动企业能力建设和文化落地,要将权利、责任和能力进行匹配,以发挥人员主观能动性为原则设计和优化流程,并通过不断提高人员素质来提升组织能级。通过统一流程管理工具,科学有效地实施流程优化,在诊断和设计流程时,可以运用5W1H方法,对流程目的、流程内容、流程执行者、流程开展时间和地点以及方法进行分析。只有深入理解现有流程,才能全面地评估流程,做到切实的改进和优化。

3.2.2流程架构及流程文件

基于并整合企业现有各管理体系基础和要求,参考APQC流程分类框架模型,将企业流程共设定为5个级别,分别是L0-L4。其中,L0级为企业流程总图, 是企业流程的俯瞰图,体现实现企业战略的核心价值链,涵盖企业主体业务功能。根据流程的定位与作用, 分为战略管理、顾客价值导向、管理支持和过程监控4大类别。战略管理类由战略决策、规划投资和经营计划3大L1级(即域)组成,每个L1级流程定义的是企业端到端的过程,基本涵盖一个业务功能模块。以供应链管理为例,又可以继续分解为计划、制造及交付3个L2级(即域过程),构成了一个功能块或流程的重要组成。对于每个L2级流程还将继续根据过程或功能进行分解成L3级,并最终形成围绕具体岗位的操作指引L4级。通过流程框架的搭建和梳理,将进一步完善企业业务功能,明确各级流程目的和价值导向,支撑企业标准化和精细化管理的要求。

3.2.3流程管理组织机构

流程分级管理机制是将管理和流程化繁为简的路径,如果将企业的管理层级分为战略、战术和战斗3个级别,相对应的人员分别是高层、中层和基层,那么流程管理的组织机构也将根据对应的流程级别进行权责的设定。对于L0级流程所对应的企业管理总图,由企业高层进行确定。其他各级流程将由流程所有者负责,那么如何定义流程所有者呢?流程中相对责任最大的或受流程绩效影响最大的部门或岗位将成为流程所有者,定义流程所有者将很好地解决流程中部门内或跨部门的问题,并能够推动流程全局效益的实现,是流程管理的主力军。因此,流程所有者担负着重要的职责:负责流程设计,保证流程方向正确、方法正确、规则清晰有效;负责解决跨职能部门或业务间的问题;负责流程的推动实施,监控流程执行情况, 定期管理流程执行情况和绩效结果及出现问题;负责推动流程持续优化,提升流程竞争力,为组织流程管理体系改进提供意见或建议。同样,流程所有者也具有对等的权利:流程相关制度的审核权;流程问题解决的决策建议权;绩效考核建议权和流程执行情况、 资料的检查权。当然,流程所有者不是孤立存在的,需要所有流程执行者能够很好的配合,实现流程的整体最优,共同为组织能力提升努力。

3.2.4流程管理制度

流程管理制度是规范流程设计、实施和改进的系统机制,遵循PDCA原则和小组决策原则。作为企业流程管理的职能部门,应组织各部门开展日常的流程完善和改进工作。流程绩效

3.2.5流程绩效评估

流程绩效评估,顾名思义就是对流程的绩效状况进行评估。企业流程绩效评估一般分为3个维度:效果、效率和效力。效果就是达成流程绩效目标的程度, 流程的绩效目标一般来自于内部和外部两方面,包含:质量-时效-风险-数量-成本。流程效率是指在效果测评的基础上,在追求效果的过程中节约资源,减少浪费的程度,是流程管理的一个重要原则,包含流程周期时间、增值时间比例等。流程效力是关注流程执行有效性,是否真正发挥流程设置的目标和意义, 一般可以通过审核来进行检测。

通过对企业流程的不断梳理,明确流程设立目标,建立流程绩效指标,逐步形成企业流程与指标的关联网络图,落实企业战略目标和经营计划分解,系统全面地评估企业运行效果,科学专业地提出业务改进意见,助推企业各项工作顺利开展。

3.2.6审核机制

流程检查和审核是流程管理实施落地的必要手段,是一项重要的日常工作。检查本身是不创造价值的,其价值在于检查结果的应用。在检查和审核的过程中,需要关注:流程是否符合目前的业务,是否存在缺陷;流程是否有效执行;流程绩效完成情况。要建立从点到面的审核机制,从作业执行符合度开始,到流程执行符合性、流程有效性,直至企业运营有效性,通过层层递进、因果相连的审核设计和实施,真实反映内在问题,并将这些检查结果应用于流程优化、绩效考核、过程控制、纠正预防甚至战略调整。

4结语

打造流程型企业 篇3

素有“中国流程管理第一人”之称的王玉荣女士和“不断追求管理持续精细化的董事长”正源地产的富彦斌先生，为我们从理论到实践提供了指引

本期嘉宾：

富彦斌：正源地产董事长

王玉荣：AMT运营总裁、专家顾问原汁原味的流程是什么

富彦斌：流程的本质是通过顺序创造价值!

顺序创造价值，其中顺序是企业组织内部资源配置的一种方式，其内涵是非常丰富的。价值则是指站在顾客角度来体会或者是获取的价值，因为企业的价值可以定义为相关的利益主体来分享，而所有分享价值的基础，就是客户所承认的价值，然后才是员工所获取的价值，之后是股东获取的价值，最后是社会分享的价值。

流程如何体现

王玉荣：我举一个例子。北京奥运会刚刚结束没多久，一些场馆经理都在谈赛后管理经验。他们谈到，在以往我们国家承办的一些大型国际赛事中，有人管礼宾、有人管竞赛、有人管媒体、有人管后勤。但是这次举办奥运会的时候才发现，其他国家举办奥运会时的管理方式与我们不一样，每一个比赛场馆都有一个场馆经理。场馆经理把礼宾、后勤等服务都串起来，在比赛现场，每个，人每一分钟应该出现在什么地方，都讲得特别清楚。

所以，如果让我用一句话讲什么是流程，我认为“流程是一个跨三个人以上完成的一件事情”。

目前流程管理存在的主要问题

王玉荣：和很多企业接触下来，发现目前大多数企业做流程管理难在一个问题上，那就是流程管理如何从形到神。现在很多企业一谈到流程马上想到的会是文本，从文字上写一些东西。但是到现场去看，开会的时候谈不谈这个流程，执行不执行这个流程，倒成了另外一件事情。所以我们特别希望有越来越多好的企业能够使流程不仅仅停留在文本上，而是落实到行动中。

流程管理如何“从形到神”?

富彦斌：流程一般包括认识流程、描述流程、固化流程(包括优化流程、E化流程)、执行流程等阶段。站在企业实践的角度，我们正源地产对流程的执行和实践，实际上和这几个阶段是同步进行的。我认为认识流程应当在实践当中认识，描述流程也是在实践当中描述，所以执行流程与其他每一个阶段都是不可分的。

流程管理推进中的困难

富彦斌：在推行流程管理过程中，主要的困难在于：

第一，大家认为流程对企业、对公司到底是不是一件有用的事情，是不是真正认可它的价值。这是理念上的一种障碍，是接受还是拒绝?

第二，任何人都有一种惰性，他愿不愿意选择这样一种很艰苦的流程标准化的工作?

第三，各级的经理是不是有真正的决心和能力把执行工作落实到位?

第四，从公司推行角度，有没有给相关的管理者提供足够多的支持和标准化的工具?

专家讲流程理念与行动如何有效统一，达成共识

王玉荣：有很多人在与我们沟通的时候说：“我们企业领导也很支持流程管理，但是推动的时候还是有很多困难。”我问他，你们领导到底怎么支持流程管理?结果他却回答不上来。因为他说的领导支持流程管理，都是口头上说的，没有实际行动。

很多企业中流程的推动者并不是一把手，而是一个管理的具体执行者，管理变更的推动者。那么在推动的时候，你还要做好“导演”。你希望一把手和各级直线经理在实践你要推进的流程变革的时候，在会议中应该说什么话，在绩效考核的时候要强化哪些指标，应该给哪些特殊管理改进人员给予特别的直接激励，这些可能不是每个企业的一把手都能主动做到的，而需要流程管理推动者来导演。而对一个真正想让企业发展起来的一把手来讲，他也愿意配合你做好这个演员。当然，这个过程是长期的，不能指望几个月马上就收获得钵满仓满，也许需要几年的时间。

如何平衡管理与经营

富彦斌：“管理是吃饭，经营是呼吸”，管理固然重要，但是经营救火更重要，怎么办?在面对市场环境或者市场压力的时候，我认为管理的价值在于长期的改善企业的经营能力。经营，有的时候大家理解的经营，就是就事论事的去做工作，往往是最现实的。企业在面对市场压力的时候，这是一种常态。所以在企业当中，绝大多数员工并不是说都要去面对经营，都在承受着这样的压力。所以组织内部的合理分工，组织成员承担不同的角色都会对管理的改善，日积月累地做出贡献。所以，我认为管理的改善都是日积月累的、渐进式的、见缝插针的，需要去推进，不断优化和升级。

在公司内我特别强调，总经理办公会每一次要安排20分钟的时间来讨论和优化我们的流程，完善我们的制度。对于一天8小时的工作，或者说高管人员有的时候不能承受8小时的约束来完成工作的时候，我相信20分钟的日积月累可能对一个企业来讲不至于影响到经营工作。而且这种日积月累的管理的改善、流程的优化会大大提升我们经营效率。

流程不仅不会扼杀活力，反而能激发创造力

企业法人营业单位变更登记流程图 篇4

监督电话：法制办：82023981监察局：82022076工商局：82030337

企业法人营业单位变更登记附件B：

（1）《营业单位变更登记申请书》；

（2）《企业（公司）申请登记委托书》；

（3）法律、行政法规规定营业单位办理变更必须报有关部门批准的，提交批准文件；

（4）变更营业单位的营业场所，提交新营业场所的使用证明：自有房产提交产权证复印件；租赁房屋提交租赁协议原件以及出租方的产权证复印件；以上不能提供产权证复印件的，提交其它房屋产权使用证明（核对原件）；

（5）变更营业单位负责人的，提交出资人出具的营业单位原负责人的免职文件和新负责人的任职文件；

（6）变更营业单位资金数额的，提交出资人出具的经营资金数额的证明；

（7）营业单位因所隶属的法人单位名称变更而申请变更营业单位名称的，提交所隶属的法人单位名称变更证明（企业法人的提交企业法人营业执照复印件；事业法人的提交事业法人登记证书复印件；社团法人的提交社团法人登记证复印件）；

（8）变更营业单位的经营范围，涉及法律、行政法规必须报经审批项目的，提交有关部门的批准文件。

企业改制流程图 篇5

事项名称:

房地产开发企业资质年检

建设部《房地产开发企业资质管理规定》及福建省《房地产开发企业资质管理规定》实施细则。第二条市、县人民房地产开发主管部门负责本行政区域内房地产开发企业的资质管理工作。第十五条房地产开发企业年检按下列规定进行：四级资质年检由地级市房地产开发主管部门负责，并在年检工作结束后30日内报省建设行政主管部门备案。

申请事项属于职权范围，申请材料齐全、符合法定形式。

一、受理申请：在收到申请材料后10个工作日内审核完毕。对符合受理要求的，作出受理决定，书面通知申请人；对不符合受理要求的，一次性告知申请人须补齐的全部内容；

二、审核备案：按当年省厅安排年检期限审核完毕。对材料齐全且符合的，提出准予核发的年检建议，对不符合的，提出不予年检建议，报分管局长审签。分管局长在5个工作日内审签完毕。对准予年检，颁发证书；不予年检的，书面通知申请人

1、房地产开发企业资质年检申报表(由福建省房地产开发动态管理系统生成打印)；

2、《资质证书》副本复印件、原件。

3、房地产开发项目手册；

4、企业上财务审计报告；，上年检合格工商营业执照。

5、企业法定代表人、注册资本金、人员变更的证明材料(有变更的提供)；

6、《住宅质量保证书》及《住宅使用说明书》执行情况；

7、房地产开发企业对纠纷投诉的处理落实情况。

无收费

20(工作日)

国有企业改制流程纵览 篇6

随着中央国资委不断出台国有企业改制中各项工作的细化规定，各地的改制政策法规也越发统一和流程化。按照目前改制的相关规定，特别是国资委《关于进一步规范国有企业改制工作的实施意见》，除企业和主管的国资部门外，多个政府部门如劳动社会保障、财政、税收，以及专业机构包括律师、会计事务所，评估事务所，乃至潜在的收购方、合作方都将参与到改制的流程中来，对于整个改制流程的控制越发成为成败的关键。

近两年来随着国企改制的全面铺开，接受的客户委托也日益增多，我们总结了改制流程中的四阶段工作，虽然各个企业的改制进程不径相同，但基本的流程可以归为以下四段。

(一)第一阶段——改制准备阶段 主要包括九项工作

1、宣传政策——由企业主管部门或指定的改制咨询机构负责组织对国有企业改制相关政策的传达贯彻，并制定宣传提纲。

主要工作内容包括：讲清改革意义，企业面临的困难； 改制的配套政策环境，意图采取的改制模式和企业未来发展前景。

2、进行“三清” ——对企业资产、债务、职工劳动关系进行全面认真地清理。

由企业主管部门负责选聘专业中介机构，组织企业进行。对企业各类资产和负债进行全面认真清查，从调查职工劳动关系入手，摸清各类人员分布情况，做到企业底数清晰，并据此制定职工安置框架意见。

3、推介企业及筛选投资者 ——向国内外投资者介绍企业情况。

目前越来越多的国有企业改制伴随着投资者的引入，可以由企业主管部门或由中介机构出面，利用媒体、产权交易中心、以及业内关系等多种方式，向可能有意向参与改制的投资人推介企业。之后主管部门会同企业和专业中介机构可同各类投资者广泛接触，进行商务谈判和必要的资质调查，从中进行筛选。

4、确定改制取向——为企业改制准确定位。

由专业的咨询机构通过客观分析和可行性论证，科学确定企业改制方向以及改制后企业的发展战略。选择最适合自己企业的一种改制模式，防止盲目改制造成的无效或是国有资产流失

5、完善职代会——按照《全民所有制工业企业职工代表大会条例》等法律规范，完善职代会。

企业需要确保职代会产生的合法性，为下一步在国有企业改制启动阶段，召开职代会讨论职工安置方案和企业改制方案做好准备。

6、制定改制预案——国有企业改制必须先制定改制预案。

改制预案可由改制企业国有产权持有单位制定，也可由其委托中介机构制定。改制预案的主要内容包括：

(1)企业资产、负债、人员的基本情况；

(2)改制预付成本，资产和债务处置方式；

(3)职工安置框架意见；

(4)改制形式；

(5)企业改制后发展取向；

(6)主辅分离辅业改制，企办社会职能剥离等内容。

7、申报改制预案

按各地市级规定将该改制预案以及相关配套文件报送相关主管部门立项审批(或备案)。并在决策部门积极沟通，统一思想。

(二)第二阶段--启动阶段 主要包括四项工作

1、确定进度——即确定企业改制各个阶段的时间进度、步骤和任务。

在国有企业改制预案批复后，按照主管部门总体规划，由企业和负责改制实施的专业机构共同制定推进国有企业改制的具体工作方案，排出时间进度、制定实施步骤、明确主要任务，落实责任人。

2、清产核资和评估资产——即清查企业资产，核实企业资金，摸清企业“家底”。在准备阶段三清成果的基础上，有企业主管部门委托会计师事务所和评估事务所对企业进行资产审计和评估。

3、准备提交有关部门出具的审核文件

一般而言，需要在完成国有企业改制实施方案前准备的文件包括

(1)国资监管部门按照审批权限对所监管企业资产评估报告进行核准的文件；

(2)劳动和社会保障部门对职工安置方案进行审核、认定的文件；

(3)国有企业改制中涉及资产损失认定与处理的，按规定程序报国资监管部门履行审核批准，国资监管部门出具的国有资产处置意见；

(4)国有企业改制涉及到用地规划调整、土地资产转让及公房处置的，分别由城市规划、国土资源、房产住宅部门进行审核的意见；

(5)审计部门负责对凡改制为非国有企业的企业法定代表人的离任审计和改制企业的有关财务审计的结论意见；

(6)国有改制企业同金融部门协商，提出的对金融债务的处理意见；

(7)改制企业提出申请改制补助资金的，国资监管部门会同有关部门对企业申请的改制补助资金的核准意见；

(8)企业主管部门同意，经过论证的改制后企业发展规划。

(三)第三阶段--实施阶段

1、制定改制实施方案。以通过审批的国有企业改制预案为根据，制定改制实施方案。国有企业改制方案应按企业内部决策程序进行集体讨论决定，并形成书面意见。

国有企业改制方案应提交职代会或职工大会审议，其中职工安置方案需交职代会或职工大会讨论通过。

一般来说改制实施方案应包括

(1)企业基本情况；

(2)企业改制形式；

(3)改制后发展规划；

(4)职工安置；

(5)企办社会职能分离内容、方式；

(6)改制成本及资金来源；

(7)改制实施步骤和完成改制时限等。

改制实施方案中的涉及到的数字要力求精确。

2、申报改制方案

按各地区的决策程序，分别向各级审批部门申报改制实施方案以及相关文件。在上报前企业和制定方案的中介机构应与主管领导和主管部门积极沟通签署意见。

一般说来，改制方案提报的要件包括：

(1)企业改制方案申请文件；

(2)企业改制方案；

(3)改制企业按照企业内部决策程序形成的有关决议；

(4)与投资方(受让方)签署备忘录或协议的复印件；

(5)改制企业财务审计、经营者离任审计、资产评估报告书复印件；

(6)各级国资监管部门对资产评估报告核准意见；

(7)金融债务的处理意见；

(8)职工安置方案，企业职工代表大会或职工大会审议职工安置方案的通过决议；

(9)劳动和社会保障部门对职工安置方案的审核认定意见；

(10)改制企业涉及到的土地、规划、住宅部门的审核意见；

(11)改制企业国有资产产权登记证复印件；

(12)企业上会计报表；

(13)企业工商执照复印件；

(14)律师事务所出具的法律意见书；

(15)受让方企业法人营业执照、法人代表或自然人身份证复印件及相关资信证明材料；

(16)受让方如用土地抵扣职工劳动关系处理费用的，要有受让方与出让方的契约；

(17)对受让方的约束条件；

(18)改制后企业的发展规划；

(19)其它需要申报的文件。

3、审批改制方案

由主管政府主导，国资监管部门协调，各相关职能部门审批改制方案。

4、产权交易

经批准改制的国有企业，国有产权转让要进入产权交易中心，按照《企业国有产权转让管理暂行办法》的规定，公开信息，竞价转让。具体转让方式可以采取拍卖、招投标、协议转让以及国家法律法规规定的其他方式。涉及土地交易的按有关规定执行。产权交易的全部要件副本或复印件一套由改制企业转交相应主管部门、资产经营公司存档备查。

5、投资者注入资金

企业改制方案经批准后，受让方按双方协议将国有产权转让价款一次性或分期付清，并存入国资监管部门指定的专户存储。

6、处理原职工劳动关系

由改革责任主体按照劳动和社会保障部门审核认定的职工安置方案，支付解除原企业职工劳动关系的经济补偿金，偿还职工内欠，及时为职工接续养老、失业、医疗等社会保险关系，依法维护职工的合法权益。

(四)第四阶段--收尾阶段

1、原企业终结手续——企业主管部门、资产经营公司和国资监管部门负责监督改制企业到国资监管部门和工商部门办理产权注销、变更登记手续。

2、办理相关手续——改制企业持批复文件，到有关部门办理房产过户、土地更名及相关清算交割手续。

3、新企业挂牌——改制后的企业办理工商登记、税务登记等相关手续，正式挂牌。

烟草商业企业流程审计研究 篇7

一般而言, 流程是指一组相互关联的活动, 这些活动按照其运行的先后次序来排序, 共同作用于组织目标的实现。在《牛津词典》里, “流程”被定义为:指一个或一系列连续有规律的行动, 这些行动以确定的方式发生或执行, 促使特定结果的实现;而国际标准化组织在ISO9001:2000质量管理体系标准中给出的定义是:“流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动”。

流程有六要素:资源、过程、过程中的相互作用 (即结构) 、结果、对象和价值。把一些基本要素串联起来:流程的输入资源、流程中的若干活动、流程中的相互作用 (例如串行还是并行) 。哪个活动先做, 哪个活动后做, 即流程的结构) 、输出结果、顾客、最终流程创造的价值, 称其为“流程的六要素”。一个完整的流程基本包括这几个要素。

从流程的定义可以看出, 流程不是解决为什么而做、为什么这样做而不那样做的问题, 而是解决怎么做的问题, 更多的是从执行的角度来考虑员工、部门如何完成组织所分配的任务;进而将不同的流程组合在一起, 使组织的业务经营和内部管理顺利实施, 实现组织目标;而不考虑或者改变组织的决策, 在决策确立之后, 流程要解决的就是怎么更好地实现决策的目标, 而不是改变决策的目标。

二、企业流程审计的含义

流程审计是企业由职能管理向流程管理演变过程中, 企业组织形态调整而产生的一种新的审计模式, 是“受托责任”理论和“流程再造”理论相互作用的产物;是内部审计机构在充分掌握企业经营管理业务流程的基础上, 通过系统化、规范化的方法, 对内部管理控制和业务流程执行的符合性实施鉴证和评价, 发现对企业组织运营效率产生不利影响的因素, 提出切实可行的改进建议, 帮助企业实现经营管理目标, 增加企业价值。

在传统的财务收支导向审计模式下, 内部审计人员往往更多的将关注的重点放在对财务会计信息的真实性、合规性、合法性上, 注重对是否存在重大违规违纪、舞弊事项的监督和检查;较少的关注业务流程, 缺少对组织业务流程的了解和掌握, 审计监督的范围和审计方法的使用等方面都受到了局限, 内部审计作为组织内部规范监督的中坚力量没有得到充分体现;审计人员未能伴随组织变化而丰富、拓展专业技术范围;将流程理念引入审计工作成为审计模式调整的迫切需要。

与此同时, 国际内部审计师协会 (I-IA) 为适应企业发展变化和经营管理需求, 也对内部审计的定义进行了多次变动调整;2011年1月发布了新版《国际内部审计专业实务框架》, 内部审计被全新定义为:内部审计是一种独立、客观的确认和咨询活动, 旨在增加价值和改善组织的运营。它通过应用系统的、规范的方法, 评价并改善风险管理、控制及治理过程的效果, 帮助组织实现其目标。从这个定义所涵盖的内容看, 流程审计完全顺应内部审计的发展变化, 为内部审计监督在烟草商业企业的发展提供了新的审计模式。

就目前已经查阅到的资料分析, 审计理论界尚未对流程审计给予明确的定义;在审计实务操作中, 一般将流程审计定义为:是指企业的流程审计部门或企业专门组织相关专家组成流程审计小组, 对审计范围内具体流程的运作现状、执行情况、流程缺陷、客户满意度、流程存在的问题等各方面进行稽查和评估, 督促流程得到真正落实和执行, 帮助流程不断优化和改进。流程审计与流程日常管理相辅相成, 互相补充。

烟草商业企业内部审计部门已经对审计模式的转变进行了一些有意义的探索, 在保持常规性审计项目, 如定期的财务收支审计、经济效益审计等项目的开展的前提下, 还不断地拓展审计范围、改变审计方法, 例如选择相关业务实施内部控制管理、内部控制制度评审等审计项目。这些新项目的实施对内部审计监督模式的调整具备较好的参考价值。

三、烟草商业企业流程审计的意义

为顺应经济发展的趋势, 保持烟草行业持续、健康、和谐的发展, 烟草行业近10年来一直致力于体制改革和经营管理模式的调整, 内部常设机构和非常设机构得到充分的配置, 内部监督部门和监督机制在体制改革中也得到了完善和提高。烟草行业屡次开展全行业范围的内部整顿规范专项检查工作, 以促进烟草企业在卷烟市场管理、卷烟生产、卷烟营销等全方位的规范程度。

2003年烟草行业实施具有重大意义的整体行业体制变革——工商分离;烟草商业企业作为市场主体在卷烟流通领域开始承担起主要角色。随后为保障商业企业在卷烟专卖品的行政管理和市场营销的规范行为, 在行业内开始大范围的进行全面质量管理体系的建立工作, 通过ISO9001体系认证成为烟草商业企业规范管理工作的重要举措。在全面质量管理体系建立过程中, 企业对经营管理的过程操作进行了全方位的梳理, 建立了符合国家法律、行业规范的具体作业程序, 相应的作业指导书、记录清单、程序文件陆续完善, 相对固化的作业程序, 为内部审计监督模式的调整提供了便利, 也为烟草商业企业引入和应用流程审计理念提供了所需的充分条件。

烟草商业企业作为烟草行业运行的基本单元, 在行业整顿规范工作中具有举足轻重的作用, 同时随着烟草外部监督量力量的不断加强, 特别是以互联网为代表的媒体的发展, 烟草商业企业在行业、卷烟零售终端和卷烟消费者之间起到联系的媒介作用不断提高, 烟草商业企业的市场管理行为、卷烟经营行为的规范程度以及合法性都直接暴露于外部舆论监督之下, 也必将对整个行业的形象在较大范围内产生正面或负面的影响。因此, 烟草商业企业的内部控制管理、监督的职能必须按照行业的总体发展思路进行调整和加强, 并积极发挥出应有的作用。

烟草商业企业内部审计机构作为烟草商业企业内部规范管理和监督的重要组成部分, 其审计监督模式应伴随着烟草体制改革而进行相应的调整;审计监督的介入点也应进行改变, 由事后的经济性、效益性、合规性审查向事中的流程控制、事前的风险预测管理转变, 由常规的财务收支审计监督向内部控制管理、管理经营风险转变;审计监督的端口必须前移至各项经营管理决策的起始点, 真正在经营管理决策阶段起到提供参考、辅助作用。由此延伸可以得出, “事中的流程控制”即为内部审计模式转变中的“流程审计”, 在审计过程中注重关注相关业务流程控制的健全性和合理性, 以及内部控制措施的有效性, 以成本效益原则比较业务经营过程中的风险、收益的平衡关系, 来评价烟草商业企业经营管理的运作效率和内部管理控制的效果, 进一步提高内部审计监督和服务的层次。

实施流程审计, 既是适应烟草行业体制发展变化、充分发挥审计监督职能、拓展审计监督范围的需要, 是内部审计由“监督主导型”向“服务主导型”职能转变的需要, 也是烟草行业、尤其是烟草商业企业建立卷烟市场执法主体、经营主体的必然需求。

四、流程审计的程序与方法

(一) 程序。

通过借鉴全面质量管理体系ISO9000内部审核的程序, 烟草商业企业内部流程审计的程序可以设定为:项目立项——实施审计——流程建议——后续跟踪等四个环节。其中, 项目立项要提出流程审计的问题和需求, 确定项目的目标、范围;实施审计要对业务流程的现状进行分析, 发现存在的问题并与标准进行比较, 以确定相应的改进点;后续跟踪需要假设对未来的业务状态, 修订或重整新的系统和流程, 充分考虑修订或重整的原因, 并进行适度的试验, 然后督促相关部门制定、实施新的业务流程或系统。

对现有业务流程进行准确的描述和定义, 以角色、责任的不同, 对流程活动进行分析, 采用文字、图表、流程图等方式, 使审计人员掌握流程的现状, 分析流程中重点审核的范围。通过对流程中涉及的人员、流程的目标、衡量标准以及相关绩效考评体系、内部管理控制体系, 来评价现有的组织和控制系统。

重视审前的方案制订, 尽可能地细化审计方案;审计人员也应积累相应的技术知识, 比如工程、质量管理、认证内部审核、信息系统等;在审计实施过程中审计人员应多问“为什么”, 从流程的目的、流程设计的原则、流程中有无验证、流程的效率体现等多方面;更重要的是, 内部审计人员还需要加强与被审核部门的沟通, 将有效沟通贯穿于整个审计项目的全过程, 突出审计的服务增值意图。

(二) 审计方法。

采取穿行测试、内部控制测试、分析性复核、交易测试、细节测试、问卷调查、员工访谈等审计方法和对标管理, 从评估流程现状的角度出发, 了解流程所涉及到的主要控制点, 充分掌握流程现状, 提出相应的审计管理建议。

参考文献

[1]上海普瑞思企业管理咨询有限公司.如何进行流程审计.2011.6.

[2]沈满梅.引入流程审计深化监督管理.2009.5.

企业需要“面向流程的绩效” 篇8

流程梳理、流程优化与流程固化这几个关键点的落地实施，已经越来越受到企业的关注。为什么流程落地执行起来困难重重?这需要从几个方面进行分析。首先，由于流程给企业带来怎样的影响缺乏论证的方法等原因，领导对流程执行的重视程度有限，导致流程执行难度大，阻力重重。其次，流程的改变，必然导致某些部门的权责关系甚至利益发生变化，同时由于员工的思维定势和行为惯性，不仅缺乏基层和中层的支持，还会引起员工本能的反抗和抵触。最后，缺乏有效的机制来保证流程的落地执行。目前，很多企业做流程管理的结果就是一叠厚厚的已被束之高阁的流程图。这对企业虽然谈不上是一种负担，但起码没有起到任何明显的作用。

面对这些难点，企业应该如何应对呢?于是“面向流程的绩效考核”被量身打造出来。这几年，面向流程的绩效越来越受关注。这里所提到的“面向流程的绩效”是指通过绩效考核的方法来确保优化后的流程得到有效的执行和控制，准确来说应该是面向流程的绩效考核。

在流程执行之前，企业应明确流程优化的原则和目标，并据此制定符合企业现状的有效的流程指标体系，作为后续执行过程中考核的依据。笔者认为，流程指标体系并不在于多而在于精，不在于细致而在于可行。如何找到一个简洁可行、有洞察力、面向最终产出而不是各部门视角的指标体系?建议针对重点流程的重点节点制定相应的流程指标体系。而且，为了后续更好地推行流程和相应的绩效考核，在制定流程指标的过程中，要不断征求相关部门领导及员工的意见和想法，充分考虑被考核对象的立场。这样，不仅可以就流程指标达成共识，同时也可以减少后续执行过程中的阻力。

在流程指标体系制定完成以后，企业不必急于进行考核。因为延展咨询一直倡导的PDCA循环中的“P——计划”是非常重要的一环。在指标体系执行之前，企业应制定相应的执行计划，执行计划应体现渐进性原则，由点及面，由浅入深，且要充分考虑到资源的最佳配置，充分调动员工的积极性和对业务的熟悉等方面的因素，制定相应的跟踪和检查计划和办法。同时，企业应考虑到某些员工对于考核的反感情绪，采取相应的措施进行预防，比如说执行前期就要重奖不重罚，对于表现好的员工进行奖励，并予以公示，增加员工的荣誉感与积极性。

当然，执行以后的不断总结和完善是确保流程和流程指标体系得到有效执行的重要保障。这里所说的总结不仅仅是针对流程本身，也是针对流程的指标体系。

流程的绩效考核看似简单，但在执行过程中，企业仍需注意两个方面。

第一，流程的绩效考核不能急于一时。对于员工来说，考核就意味着扣工资和奖金，总体收入的减少。因此，在前阶段，最好采取前文中所提到的重奖不重罚的措施，减少员工的抵触情绪。在运行一段时间之后，员工对于流程和流程的指标体系都熟悉和接受之后，再考虑逐步推行奖罚并行的考核办法。

第二，流程指标制定要简单实用。目前国内很多企业在做绩效考核时，都倾向于将指标体系建立得大而全，期望涵盖业务的方方面面。这样的指标体系在考核时实用性却很差，推行难度大，最终的结果基本上都是半路夭折。因此，笔者建议制定的指标体系在体现流程目标和原则的基础上，应选择重点流程和重点节点。在整个考核体系运行稳定之后，再考虑是否增加考核的面和深度。

企业改制流程图 篇9

申报单位通过“行政事业单位资产管理信息系统”填写表格，上传附件材料。主管部门审核(5个工作日)市资产管理中心初审及意见（5个工作日）市财政局行政事业资产管理处审批（5个工作日）

市财政局领导审批（5个工作日）资产管理中心核发产权登记证（3个工作日）

附件：按事项的要求提交相应附件材料并加盖公章；打印产权登记申报表格经单位主管部门盖章后送至市资产管理中心。

厦门市行政事业资产管理中心

企业破产重整流程 篇10

一、公司出现《破产法》第二条规定的重整事由。

二、债权人和债务人直接向法院提出《重整申请》，启动重整程序。在债权人申请对债务人进行破产清算，法院受理申请后宣告破产前，债务人或者出自额占债务人注册资本十分之一以上的出资人，可以向法院申请重整。(破产法7、70条)

三、法院对《重整申请》进行审查，认为符合法律规定的，应当裁定债务人重整，并予以公告。(破产法71条)

四、法院指定管理人。

五、法院通知已知的债权人并公告通知未知的债权人。法院应当缺点债权人申报债权的期限，并确定第一次债权人召开的时间和地点。

六、债权人向管理人申报债权，管理人收到债权申报材料后应当登记造册并对申报的债权进行审查，编制债权表并提交第一次债权人会议核查。

七、债权申报期满之日起15日内召开第一次债权人会议。

八、在破产重整中，进入重整期间后，经债务人申请法院批准，债务人可以在管理人的监督下自行管理财产和经营事物，管理人应当向债务人移交财产和经营事物。

九、债务人或者管理人应当自法院裁定之日起6个月内，同时向法院和债权人会议提交《重整计划草案》(内容见《破产法》81条)。经债务人或者管理人请求，法院可以裁定延期3个月。未按期提交的，法院应当裁定终止重整程序，并宣告破产。(破产法79条)

十、法院应当自收到《重整计划草案》之日起30日内召开债权人会议，债权人参加会议进行讨论，并分组进行表决。(表决规则见《破产法》82、84条)

十一、各表决组通过《重整计划草案》的，《重整计划》即为通过。未获得通过的依《破产法》87条处理。(破产法86、87条)

十二、自《重整计划》通过之日起10日内，债务人和管理人应当向法院提出批准《重整计划草案》的申请，法院审查认为合法的，应当自收到之日起30日内裁定批准，终止重整程序并予以公告。法院批准的《重整计划草案》对债务人和全体债权人均具有约束力。

《重整计划草案》未获得通过且未依87条的规定获得批准，或者已通过的《重整计划草案》未获批准的，法院应当裁定终止重整程序，并宣告债务人破产。(破产法86、88、92条)

十三、《重整计划草案》获批准后，进入《重整计划》的执行程序，由债务人负责执行。

此时，已经接管财产和营业事物的管理人应当向债务人移交财产和营业事物。在《重整计划》规定的监督期内，有管理人监督《重整计划》的执行。在监督期内债务人应当向管理人报告《重整计划》的执行情况和收人财务情况。

监督期届满，管理人向法院提交监督报告。报告之日管理人监督职责终止。经管理人申请，法院可以裁定延长监督期限。(破产法89、90、91条)

十四、《重整计划》执行期限届满，债务人执行完毕公司恢复良好状态的，重整程序结束，公司恢复正常运行。

企业财务管理流程问题探讨 篇11

关键词：财务管理；流程

一、完善战略、绩效管理，建立管理与业务流程相衔接的管理体系

企业在业务单元层面的竞争策略细化研究工作中，已有部分业务单元能够展开较为全面和详细的竞争策略分析，其业务发展空间、市场定位、经营目标和战略举措有较为坚实的制定依据。公司比较清晰地掌握了战略规划工作深化和细化的途径，以及战略规划方案落地的手段和办法，并已着手开展相关工作。企业进一步明确了组织结构调整方向，并制订实施了组织结构调整方案，向投资控股型组织结构又迈出了关键的一步。然而，虽然有部分业务单元能够展开较为全面和详细的竞争策略分析，但是，多数业务单元在外部市场和竞争对手分析方面还存在较大欠缺，SWOT分析与业务单元的战略目标与战略举措脱节，在业务定位、发展目标和战略举措等方面制定依据不充分。因此，集团、板块层面的战略分析和管理能力需要进一步增强，

应具备能够跳出现有框架束缚，在更高的层次和更广阔的空间中发现潜在风险和捕捉潜在机会的战略研究能力以及方案制定与实施能力。

同时，公司业绩管理方案设计人员摆脱了KPI指标设定方面的条框约束，能够较为贴切合理地设计部门、板块层面的KPI体系和考核办法。但仍应继续提高集团、板块、业务单元战略规划和年度经营计划工作的深度和细度，并以其作为KPI指标设定的基础，特别是对于非财务指标的选取和设置，以提高KPI和公司战略的匹配度性，健全更加有效的绩效管理。

二、规范核算、资金、投资、预算等管理流程，加强集团管控力度

企业管理流程的梳理与优化，规范了公司核算、资金、投资、预算等管理流程，将有力地加强集团管控力度。具体表现为：在核算上，对于按照业务流程的顺序对与其相匹配的会计核算流程进行了补充和优化，更贴近公司业务的实质，准确反映业务信息。它统一了与业务衔接的各项财务处理依据、时点、单据，明确财务部在业务活动中的职能定位，明确各部门的职责，强调财务对资产的监督控制。

在资金上，详细设计着眼于资金管理的计划、监控功能，补充了资金中期计划流程，有利于提高资金管理效率，降低资金成本；梳理明确了预算管理与资金管理的关系，为加强资金管理奠定良好的基础，有效支撑业务需要。同时，结合公司业务特点优化了资金结算流程，形成一套涵盖所有资金管理重要方面，内容完整、重点突出的资金管理流程。

在投资上，增加投资规划或计划流程，提高了公司投资管理的主动性和战略一致性；增加投资项目监控流程，加强投资过程管理和重大决策事项管理；增加投资项目监控流程，加强投资过程管理和重大决策事项管理。

三、规范业务环节、改善核算规则，保障财务、业务信息的一体化

公司通过规范集团各种业务信息主数据的增加与维护流程，搭建统一的信息平台，将使财务和业务信息一体化。经过梳理和优化，公司由原先的系统性薄弱、操作缺乏统一性、流程管理环节明显缺失的业务流程，转变为数据来源统一、操作环节规范、流程管理完善的业务流程。基于同一信息平台数据，为财务、业务一体化提供了坚实的基础。

四、加强业务过程与财务匹配处理，提高集团的存货管理水平

通过梳理业务流程、适当选取关键信息点等，有助于帮助集团及时掌握货物和资金的转换状态、监控风险；规范进口内贸直运业务出仓审核环节的审核，提出了在业务过程中加强物流部门对货物的集中控制的管理方向，并在适合的时机下逐步推行，完善物流、业务、财务参与的盘点流程，有效地控制货物风险。如由风险管理部审批，严格控制出库、直运和零售业务的放货流程。补充完善了仓库选择、仓库评估、移库和盘点流程，明确了储运部作为唯一的物流管理部门在各流程中的责任和关键控制点。

五、明确业务、管理需求，为提升信息化铺平道路

随着集团业务类型不断扩展、风险管理力度不断加大、决策支持需求不断提升，现有信息系统己经无法有效满足集团的业务发展和经营管理需要。为此，集团应计划采用先进的软件系统以提升集团管理水平。公司的业务需求和管理需求既是公司建立信息化体系的出发点，也是完善信息化体系的落脚点。集团的信息化体系服务于公司业务和管理需求。因此，明确公司的业务和管理需求，有助于提高信息化系统运用的效率和效果。

而对业务流程及管理流程进行梳理和优化，却是引进新信息系统之前工作的重要环节之一。梳理业务、管理流程，为选择和实施系统奠定基础，为信息化铺平道路。

六、明确集团IT战略规划，确保集团信息化建设的有序性和计划性

IT战略规划是ITG公司信息化的目标和纲领所在。明确的集团IT战略规划，定义了公司信息化的总体框架，明细了公司信息化管理的方向，明确了信息化的项目和实现的途径，从而确保集团信息化建设的有序性和计划性。为了做好集团的IT战略规划，首先，建立完善的数据管理架构是整体IT发展战略的需要；其次，建立贯穿数据全生命周期的管控体系，并通过持续的维护流程来不断进行完善，实现数据标准化，确保数据的一致性、准确性、及时性为具体目标的数据架构同时，IT管理是集团信息化的组织和流程体系的保障。