全球大型化工企业简介

全球大型化工企业简介（通用6篇）

全球大型化工企业简介 篇1

德国巴斯夫集团（BASF），总部设在路德维希港，在39个国家设有350多个分厂和公司。其中在德国国内的生产厂家共有60多个，分别位于路德维希港、明斯特、汉堡、斯图加特、曼海姆、维尔茨堡、科隆等城市。位于路德维希港的巴斯夫集团总部和巴斯夫股份公司像一座“小城市”，占地面积达7平方公里。这座“小城市”共有1750座建筑，100公里的街道，200公里的铁轨，2500公里的管道，建有5座发电站，此外，巴斯夫还有自己的医院，旅行社，火车站。在路德维希港工作的职工共有5.5万人。巴斯夫股份公司(BASF AG)为巴斯夫集团中最大的企业。巴斯夫的不少产品是从原油和天然气中提炼出来的。巴斯夫拥有自己的煤、石油和天然气资源。巴斯夫的附属公司 Wintershall AG在世界各地勘探、开采、并提炼原油和天然气，该公司还为巴斯夫集团属下的公司提供天然气、苯、环乙炔、石脑油等原料。巴斯夫在国外的企业大部分在欧州，几乎遍布欧洲所有国家。此外，在美国、日本、阿根廷、印度、新家坡、埃及、中国等也都设有分公司或分厂。

近几年巴斯夫侧重在石化一体化方面发展，以乙烯裂解为龙头，带出一系列产品，第一个项目的产品就是第二项的原料，以此一体化发展。巴斯夫现已有2个一体化基地，分别位于路德维希港总厂和安特卫普，计划在中国和北美再建2个。巴斯夫为上市股份公司，共有约292700个股民。

巴斯夫是世界领先的化工公司，向客户提供一系列的高性能产品，包括化学品、塑料品、特性产品、农用产品、精细化学品以及原油和天然气。其别具特色的联合体战略（即德语中的“Verbund”）是公司的优势所在。它使巴斯夫实现了低成本优势，从而保证了极大竞争优势。巴斯夫遵循可持续发展的原则来开展业务。

公司业务：化学品及塑料、天然气、植保剂和医药等，保健及营养，染料及整理剂，化学品，塑料及纤维，石油及天然气。

巴斯夫是全球最大的化工公司，被美国商业杂志《财富》评为“全球最受赞赏化工公司”；同时在德国所有公司的跨行业评比中，巴斯夫名列第二。

德国拜耳集团简介

德国拜耳集团(Bayer)是全球最为知名的《财富》世界500强企业之一,全球制药巨头。在材料创新,作物科学及医药保健等众多领域位居业界前列。全球最大的化工和医药保健企业之一,在生命科学、高分子材料和精细化工等众多领域位居业界前列。

拜耳集团是化学及制药工业领域中首屈一指的国际性企业。除了经营自已所生产的一万多种产品外，业务范围包括医药、诊断器材、农作物保护产品、塑料及纤维等。

拜耳集团发迹于德国。1863年8月1日，商人富黎德里希.拜耳(Friedrich Bayer)和颜料大师约翰.富黎德里希.威斯考特(Johann Friedrich Weskott)在今天德国乌珀塔尔市的巴门(Barmen)创建了一家颜料企业－“富黎德里希.拜耳公司(Friedr.Bayer et comp.)”。1899年3月6日拜耳获得了阿司匹林的注册商标，该商标后来成为全世界使用最广泛、知名度最高的药品品牌，被人们称为“世纪之药”，并为拜耳带来了难以想象的巨额利润。

1912年公司迁住德国勒沃库森(Leverkusen)。在六大洲的200个地点建有750家生产厂；拥有120,000名员工及350家分支机构，几乎遍布世界各国。高分子、医药保健、化工以及农业是公司的四大支柱产业。公司的产品种类超过10，000种，是德国最大的产业集团。拜耳的发展史就是对更高生活质量的不断追求，目前，拜耳公司在中国上市的主要产品有：拜新同、西普乐、美克、拜唐苹、尼膜同、优妥、优迈、特斯乐、拜斯明-25等。

拜耳大中华区集团主要面向香港、台湾和中国大陆市场开展运营。拜耳集团大中华区由管理控股公司领导，下设子集团与合资生产企业在其战略引导下开展独立运营。大中华区集团由拜耳大中华区集团总裁——戴慕博士领导。

美国陶氏化学公司简介

陶氏是一家多元化的化学公司，运用科学、技术以及“人元素”的力量不断改进推动人类进步的基本要素。公司将可持续原则贯穿于化学与创新，致力于解决当今世界的诸多挑战，如满足清洁水的需求、提高能源效率、实现可再生能源的生产、提高农作物产量等。陶氏以其领先的特种化学、高新材料、农业科学和塑料等业务，为全球160个国家和地区的客户提供种类繁多的产品及服务，应用于电子产品、水处理、能源、涂料和农业等高速发展的市场。2009年，陶氏年销售额为450亿美元，在全球拥有52,000名员工，在37个国家运营214个生产基地，产品达5000多种。早在上世纪30年代，陶氏就已经在中国大陆开展业务，至今在华投资额达9亿美元。2009年陶氏在大中华区的销售额为37亿美元。陶氏在大中华地区共有五个业务中心和20个生产基地，员工约3900名，就销售额而言，中国已成为陶氏的第二大市场。

陶氏化学（中国）投资有限公司于1998年成立，负责管理陶氏在华所有投资项目。2001年－2002年陶氏连续两年赞助北京、上海和张家港近200所中小学校开展增强环保意识的“手拉手地球村”活动。此外，陶氏还为张家港一所高校建立了一个陶氏电脑课堂，帮助当地学生掌握信息技术。2004年8月，上海正式成为陶氏大中华区的总部。

美国杜邦公司简介

杜邦公司是一家以科研为基础的全球性企业，提供能提高人类在食物与营养，保健，服装，家居及建筑，电子和交通等生活领域的品质的科学解决之道。由法裔移民

EleuthereIreneeduPontdeNemours于1802年在美国特拉华州创立。，在全球70个国家经营业务，共有员工79,000多人。全世界遍布70个国家开展业务，有135个生产和加工设施。在美国有40多个研发及客户服务实验室，在11个国家有超过35个的实验室。以广泛的创新产品和服务涉及农业、营养、电子、通讯、安全与保护、家居与建筑、交通和服装等众多领域。

杜邦公司椭圆形标志、杜邦TM、及 SUVA®均为美国杜邦公司及其关联公司之注册商标或商标。

两百年前，杜邦主要是一家生产火药的公司。一百年前，杜邦的业务重心转向全球的化学制品、材料和能源。今天，在杜邦进入第三个百年时，杜邦提供的是能真正改善人们生活、以科学为基础的解决方法。

为促进公司持续发展的能力，杜邦公司于2002年2月组建五个根据市场和技术划分的业务增长平台，并设立一家纺织品和室内饰材全资子公司。

这五个增长平台是：杜邦电子和通讯技术、杜邦高性能材料、杜邦涂料和颜料技术、杜邦安全防护、杜邦农业与营养等五个业务集团。

法国阿托菲纳公司简介

阿托菲纳于2001年全球拥有员工71,500人，营业额175亿美元，是全球最大的化工企业之一。公司的三个核心业务包括基础化工及聚合物（烯烃、芳香、聚乙烯、聚丙烯、苯乙烯、PVC、肥料），中间体及特殊聚合物（氯化物及强碱、氟化及氧化物、硫化物、丙烯酸、工程聚合物及功能聚合物），以及特种化工（橡胶加工技术、油漆、胶粘剂、树脂及电镀产品）。

2000年4月，阿托菲纳公司，道达尔菲纳埃尔夫集团的化学分部，随着道达尔、菲纳及埃尔夫阿奎坦公司的石油化工以及化工业务的合并正式成立。

今天，阿托菲纳的业务遍布全球五大洲，其中以欧洲、北美及亚洲为主，并在汽车工业与运输、包装、建筑及土木工程、体育休闲、保健美容、水处理、纸张、电子以至农业等众多行业领域中都居于领先地位。

美国埃克森美孚公司简介

埃克森美孚公司，全称美国埃克森美孚石油公司，（Exxon mobil companies）是世界领先的石油和石化公司，由约翰·洛克菲勒于1882年创建，总部设在美国得克萨斯州爱文市。埃克森美孚通过其关联公司在全球大约200个国家和地区开展业务，拥有8.6万名员工，其中包括大约1.4万名工程技术人才和科学家。是世界最大的非政府油气生产商和是世界最大的非政府天然气销售商；同时也是是世界最大的炼油商之一，分布在25个国家的45个炼油厂每天的炼油能力达640万桶；在全球拥有3.7万多座加油站及100万个工业和批发客户；每年在150多个国家销售大约2800万吨石化产品。公司连续85年以上获得3A

信用等级，是世界上保持这一记录为数不多的公司之一。在《财富》杂志本美国最大上市公司排名名单中，暴涨的能源价格把埃克森-美孚推到了2006财富500强的首位。

埃克森是世界上最大的私营公司之一，也是美国最大的上下游一体化的石油公司。列举若干可以说明埃克森及其附属公司实力的数据如下：

 在30个国家进行勘探和生产。

 原油和天然气年产量超过1.28亿吨。

 在75个国家里，每年销售超过2.65亿吨的石油产品。

 埃克森化工是世界上第三大石油化工公司，在100多个国家里，每年

销售超过1700万吨的石油化工产品。

 拥有香港几个发电厂的大部分股份，再加上在全世界各处的热电联供的发电能力，一共有7，500兆瓦以上的容量，使得埃克森成为世界上

最大的独立发电厂商之一。

 在哥伦比亚经营全世界最大的出口煤矿和其他在美国及澳大利亚的煤

矿，在智利有两座铜矿和一座冶炼厂。

 埃克森在全球各地寻求有发展力的最佳投资机会，1997年投资额高达

88亿美元，其中70%以上的投资是用在美国以外的项目上。

荷兰阿克苏·诺贝尔公司简介

阿克苏· 诺贝尔公司（Akzo Nobel N.V）：跨国化工和医药集团，总部设在荷兰，是一家具有多元文化的国际性公司。以市场为动力，技术为基础，向全世界广大用户提供涂料、医药保健产品和化学品。阿克苏诺贝尔公司由许多具有悠久历史的公司组成，最早成立于1792年，瑞典著名的科学家阿科弗莱德.诺贝尔——诺贝尔奖金的创立者，其生前创建的多家公司，现仍为本公司的重要组成部分。2002年公司销售额达到140亿欧元，公司雇用6.7万名员工，业务遍及80个国家。阿克苏诺贝尔是世界上最大的涂料公司，为工业、交通运输和船舶市场生产油漆、罩面漆、着色漆、以及自用和专用的装饰涂料。公司每年都投入巨额资金研究开发新产品，在全球涂料领域拥有几十个知名品牌。研究销售建筑装饰漆、粉末涂料、卷材涂料、工业涂料、汽车修补漆、船舶漆、高效能保护漆及航天漆等领域。其非凡品质已逐步得到国内外工程业主的认可，已经被诸多国内大工程广泛使用，例如：深圳机场，上海城市展示中心，上海浦东国际机场，上海金贸大厦，北京光华汽贸大厦，青岛光大金融中心等。1994年荷兰阿克苏公司和瑞典诺贝尔公司合并而成。公司主要有药品、涂料和化学3个部门，共有员工8.6万人，在世界60多个国家和地区设有分支机构。主要经营盐、碱、塑料、添加剂、工业及纺织用纤维、各种薄膜、医疗设备、药品及药品生产用原料等。总裁范雷德（Cees J.A.van Lede）。

阿克苏诺贝尔是全球财富500强公司，是世界领先的大型工业公司，也是世界最大的装饰漆公司之一，业务遍布欧美及世界各地，产品涉及工业涂料，粉末涂料，船舶及防护涂料，包装涂料，纸浆和造纸化学品，基础化学品及聚合物化学品等，广泛生产和供应各类油脂，涂料和专业化学品，旗下拥有包括多乐士，来威漆，多乐士专业，美时丽等多个世界驰名的建筑装饰漆品牌。

日本三菱化学公司简介

三菱化学公司是一家综合公司，由三菱化成公司和三菱油化有限公司于1994年10月1日合并而成。三菱化学的销售额在日本化学行业中居于首位。

三菱化学公司是日本最大的化学公司。公司通过其三个主要部门提供其广泛产品：功能材料和塑料产品（包括信息及电子产品、专业化学制品、制药）；石油化工；碳及农业产品。虽然铝、片塑产品、及塑料包装等功能材料占销售额的55%还多，但公司还是把长期目标放在了专业化学制品及制药上来。三菱化学正在进行结构改革和管理改革工作，以使其获得盈利。

三菱化学集团由三菱化学公司及其子公司(独资或合资)组成。

三菱化学集团自1950年成立至今已有57年的历史，以石油化学，功能产品，卫生保健领域为支柱，已发展成为拥有下属企业371家，其中113家在世界17个国家开展业务的跨国企业。销售额达26000亿日元，是日本排名第1，世界排名第5位的综合型化学企业。三菱化学自1963年对中国开始出口肥料，1972年在中国香港设立现地法人以来，主要以产品加工为中心开展中国的业务，如今已将业务扩展到聚丙烯共混物、医药品等广阔的领域。三菱化学集团是由三菱化学株式会社，三菱化学控股株式会社，三菱制药株式会社以及3个公司的下属企业组成。

BP(英国石油)简介

英国石油阿莫科公司（BP Amoco），1909年，BP由威廉·诺克斯·达西创立，最初的名字为Anglo Persian石油公司,1935年改为英(国)伊(朗)石油公司，1954年改为现名。BP由前英国石油、阿莫科、阿科和嘉实多等公司整合重组形成，是世界上最大的石油和石化集团公司之一。BP的太阳花标志是根据古希腊的太阳神命名的。公司的主要业务是油气勘探开发；炼油；天然气销售和发电；油品零售和运输；以及石油化工产品生产和销售。此外，公司在太阳能发电方面的业务也在不断壮大。经营范围涉及油气勘探、开采、炼制、运输、销售、石油化工及煤炭、有色金属、计算机、海运、保险等多方面。为适应其广泛及多样化业务活动的需要，从1981年以来，公司先后建立了12个下属分公司，即BP国际石油公司、BP国际化工公司、BP石油勘探公司、BP国际天然气公司、BP煤炭公司、BP国际矿产公司、BP食品公司、西康国际公司、BP船舶公司、BP企业公司、BP国际金融公司、BP国际洗涤剂公司。该公司的下属分公司在世界70多个国家有业务活动。

BP国际化工公司在乙烯、聚乙烯和醋酸的工艺技术和生产方面有专长。乙烯、聚乙烯生产能力各占整个西欧的10％，居欧洲第二位。拥有用气相法生产高密度聚乙烯和低密度线型聚乙烯的新工艺。醋酸生产能力占整个欧洲的32％。BP国际石油公司在润滑油加氢精制、馏分油加氢精制、加氢裂化、石蜡加氢精制、催化脱蜡、异构化等方面拥有专利技术。

BP总部设在英国伦敦。公司目前的资产市值约为2000亿美元，拥有愈百万股东。BP近十一万员工遍布全世界，在百余个国家拥有生产和经营活动。2003年，BP在《财富》杂志的全球500强中排前五名，名列欧洲500强之首。2008年《财富》500强排名第四。

英荷壳牌集团简介

荷兰皇家壳牌集团（Royal Dutch Shell，又译蚬壳），简称壳牌公司，其组建始于1907年壳牌运输和贸易有限公司(英国）与荷兰皇家石油公司股权的合并。以众多标准衡量均堪称全球领先的国际油气集团。此后，该集团逐渐成为世界主要的国际石油公司，业务遍及大约130个国家，雇员人数约10万人。合作伙伴非常广泛。它是国际上主要的石油、天然气和石油化工的生产商，在30多个国家的50多个炼油厂中拥有权益，而且是石油化工、公路运输燃料(约5万个加油站遍布全球)、润滑油、航空燃料及液化石油气的主要销售商。同时它还是液化天然气行业的先驱，并在全球各地大型项目的融资、管理和经营方面拥有丰富的经验。壳牌集团1998年运营销售总额（税后）940亿美元，总资产1110亿美元，是全球最大的10家公司之一。该集团1999年销售总收入达1497亿美元，利润为85.8亿美元。它在全球任何地方都把健康、安全和环保标准及遵守集团的经营宗旨放在首要地位，并注重当地员工的培训和发展。

壳牌集团是世界上最大石油勘探和生产企业，在全球50多个国家从事石油的勘探和生产活动，拥有最先进的技术，每天的石油产量超过200万桶，在35个国家拥有55个石油精炼厂的股权，生产能力从34万8千桶/日(荷兰PERNIS)到一万桶/日不等。

壳牌集团是世界主要的天然气生产和经销商。年销售天然气超过650亿立方米，仅次于世界最大的天然气生产国和出口国－俄罗斯。

壳牌集团是在70年代进入煤炭工业领域的。现在，该集团每年销售的煤约5000万吨。壳牌集团与中国煤炭进出口总公司签订了从山西省安太堡煤矿购煤的长期协议，每年约100万吨。

全球大型化工企业简介 篇2

一、引言

国家工信部2011年初提出目标, 2015年我国单位工业增加值能耗、二氧化碳排放量和用水量分别要比“十一五”末降低18%、18%以上和30%。

要达到以上目标就要求现有企业及即将建设的各类企业以节能减排为首要任务, 节约能源资源的同时减少污染物的排放, 而应用新技术, 新设备是实现该目标的一条捷径。本文就大型化工石化类企业中常用的三种节能节水技术予以简单分析, 为相关企业新技术的应用提供参考。

二、节能新技术浅析

本文主要介绍可以应用于大型化工石化类企业的三种节能节水技术:

1、工业冷却塔用混流式水轮机技术【1】

国家发展和改革委员会自2008年5月起已经陆续公布了三批“国家重点节能技术推广目录”其中对于“工业冷却塔用混流式水轮机技术”做了较为详细介绍。

水轮机的工作动力来自循环冷却水系统水的重力势能以及循环水泵的富余扬程, 工作时保证冷却塔的技术参数, 而且循环水泵的能耗不变。水轮机的输出轴直接与风机连接并带动其转动, 取消了原电机驱动风机系统, 节约了电能。

某石化企业投入150万元对一座4500m3/h流量的机械通风冷却塔进行改造, 改造完成后相对应改造前做了对比, 如表1, 改造前冷却塔风机电机年耗电量约为175万kWh, 改造后完全省去本部分电耗, 经济效益、环境效率显著。

2、中水循环冷却水技术

大型化工类石化类企业一般都是用水大户, 在水资源日益紧张的今天, 节约新鲜水资源已经迫在眉睫。除工艺用水外, 化工石化类企业中循环冷却水补水为最大耗水点, 如果利用中水替代循环冷却水系统新鲜水将大大降低循环水系统新鲜水消耗量。

与新鲜水比较中水属于再生水, 是污水处理厂处理达标水, 一般为二级处理, 具有不受气候影响、不与临近地区争水, 就地可取、稳定可靠、保证率高等优点。再生水虽不能饮用, 但它可以用于一些水质要求不高的场合, 如冲厕所、冲洗汽车、喷洒道路、绿化等。再生水工程技术可以认为是一种介于建筑物生活给水系统与排水系统之间的杂用供水技术。再生水的水质指标低于城市给水中饮用水水质指标, 但高于污染水允许排入地面水体的排放标准。

中水和新鲜水比较, 后者更适宜细菌藻类生长从而沉积堵塞管路等, 为防止发生微生物的危害, 选择合适杀菌剂至关重要。从目前运行的中水循环冷却系统看, 推荐使用TS-52809A杀菌灭藻剂和TS-867杀菌灭藻剂, 配合使用, 杀菌灭藻、剥离粘泥效果极佳。可有效防止微生物危害。解决了微生物藻类危害, 中水循环可以达到和新鲜水补水循环一样的效果, 目前的水处理技术可以将污水处理到人们所需要的水质标准。城市污水所含杂质少于0.1%, 采用的常规污水深度处理, 例如滤料过滤、微滤、纳滤、反渗透等技术。经过预处理, 滤料过滤处理系统出水可以满足生活杂用水, 包括房屋冲厕、浇洒绿地、冲洗道路和一般工业冷却水等用水要求。

天津滨海能源发展股份有限公司和中海油天津化工研究设计院【2】联合开发的3000m3/h循环冷却水系统中水利用工程, 2003年使用至今, 效果较好。每年可节约新鲜水3280万m3。

新鲜水系统改中水循环系统后投入和运行费用基本无变化, 由于再生水一般偏酸性, 所以水处理药剂和新鲜水相比较可减少酸性处理药剂投加剂量, 从而进一步降低药剂费用。

再生水是城市的第二水源。城市污水再生利用是提高水资源综合利用率, 减轻水体污染的有效途径之一。再生水合理回用既能减少水环境污染, 又可以缓解水资源紧缺的矛盾, 是贯彻可持续发展的重要措施。污水的再生利用和资源化具有可观的社会效益, 环境效益和经济效益。

3、凝结水闭式收集技术

大型石化化工类企业往往也是蒸汽消耗大户, 尤其石化类企业, 很多工艺过程均需要用到蒸汽直接加热或间接加热, 间接加热换热用蒸汽冷凝水既具有热力资源又是很好的软化水资源。虽然目前多数企业已经对蒸汽冷凝水进行了相关回收, 但是主要使用开式回收方式, 所面临的问题主要体现在未能充分合理地利用高温饱和冷凝水的热能, 无法克服严重的水泵汽蚀现象, 在多参数蒸汽使用压力下, 非同期使用用汽设备的冷凝水回收时, 经常出现汽塞、水锤和压力不均等现象, 同时, 不能在各种条件下进行疏水阀合理选型。其冷凝水收集箱是开口式的, 冷凝水和大气相通, 由于压降闪蒸造成系统产生大量二次闪蒸汽, 散失了部分热量, 为防止输送水泵汽蚀又兑入冷水, 回收水温仅在70℃左右。

国家发展和改革委员会提出的“重点推广节能技术 (第二批) ”中“乏汽与凝结水闭式全热能回收技术”是一项可以实现高效冷凝水闭式回收的技术。

该技术将蒸汽放热后形成的凝结水收集至集水罐进行汽水分离后, 采用由PLC控制的离心泵以全密闭方式自动加压输送至规定位置, 对其余热余压进行回收再利用。产品由多路共网器、集水罐、离心泵、自控柜、PLC控制器及通用阀门等构成。

该套设施可以实现凝结水回收过程中汽水分离、消除汽蚀、多路共网、自力增压、自动感应、数字控制技术;乏汽回收热交换过程中乏汽瞬时液化连续控制技术。

蒸汽凝结水闭式回收装置主要由闪蒸罐、多路共网器、自力增强器、喷吸器、集水罐、管道元件、电动泵、电控等组成。具体见图1。

最大回收量5~300 t/h, 最高工作压力1.6MP, 最高回收凝结水温度170℃。

天津某在建大型化工项目设计可产生蒸汽冷凝水210t/h (0.25MPa, 温度138.89℃, 焓值584.459kJ/kg) , 与70℃热水 (焓值293.53 kJ/kg) 比较, 按照年生产8000小时统计, 每年相比较开始回收系统可节能量折算为标准煤16676tce。

三、总结

以上文章中提到的节能节水技术相对于其他技改措施较为容易实现, 且节能节水量相当可观, 大型石化化工类企业应用以上三种技术可以大幅度减少企业年耗电量, 耗水量。

参考文献

[1]国家发展改革委员会.国家重点节能技术推广目录2008-2010.

全球大型化工企业简介 篇3

关键词:石油施工质量

中图分类号:TU712.3文献标识码:A文章编号:1674-098X(2011)05(c)-0072-01

1 质量控制原则

(1)全面质量控制。把工程质量建立在各环节的工作质量的基础上,用工作质量来保证工程质量。对工程项目而言,全面质量控制还包括对业主、勘察、设计、监理、施工、供应商等工程质量和工作质量的全面控制。(2)全过程质量控制。为了保证和提高工程质量,质量控制必须贯穿于立项、设计、施工到竣工验收的全过程,要把所有影响工程质量的环节和因素控制起来,形成质量控制系统。(3)全员参与控制。质量控制必须把项目所有人员的积极性和创造性充分调动起来,人人关心工程项目质量,人人做好本职工作,全员参与质量控制。

2 工程项目质量控制

工程项目质量控制包括设计、采购、施工安装、开车各阶段。(1)设计阶段质量控制。工程项目设计阶段,设计在技术上是否可行、工艺是否先进、经济是否合理、设备是否配套、结构是否安全可靠等,均将决定工程项目建成后的功能和使用价值,以及工程实体的质量。没有高质量的设计,就没有高质量的工程,精心设计是工程质量的重要保障。因此,设计阶段是影响工程项目质量的决定性环节。包括(1)人力資源控制;2)设计策划、设计输入、设计输出;3)设计验证、设计评审;4)设计确认、设计更改;5)初步设计阶段;6)技术设计阶段;7)施工图设计阶段;工程项目设计阶段的质量控制,要加强对设计方案和图纸的审核、监督,在初步设计、技术设计阶段重点审核设计方案能否满足项目的功能和使用价值要求,以实现投资的意图。在施工图设计阶段,重点在于设计图纸能否正确反映设计方案,能否满足工程实体质量要求。(2)采购阶段质量控制。采购前必须将项目所需材料的质量要求、用途、投用时间、数量说明清楚,作出材料计划表并在采购合同中明确规定这些内容,建立“合格供应方”审批制度,对供应方进行定期评价,只允许使用合格供应方的材料。严格材料入库和使用前的检查制度,不合格的材料不得进入工地,更不得使用。采购工作是以接到设备、散材请购单开始,直到将采购货物运到现场,交付施工单位接收为止。(3)施工阶段质量控制。保证工程的各个要素符合规定(合同、设计文件)要求,而且要保证各部门的成果,还要保证最终整个工程符合质量要求,达到预定的功能。施工阶段质量控制主要按施工准备、施工过程和竣工验收三个阶段进行质量控制措施。1)施工准备阶段质量控制:①严格审查施工组织设计或施工方案。②严格审查施工分包单位的资质,未经审查认可和经查不能保证施工质量的分包单位,不同意进场施工。③严格审查安装材料和设备供货单位的资质,对重要材料及设备,坚持货比三家,必要时,赴厂方或其他工程现场考察生产工艺和实际应用情况。④严格工程原材料、设备、半成品和成品的报验制度,把好材料质量关。⑤严格把好深化设计图纸的审查关,组织好设计图纸交底和技术变更手续。⑥严格把好工程开工令的签发。3)施工过程质量控制:为了保证工程质量目标的实现,实行了“以分项工程质量评定为基础、以工序质量签证控制为手段”的程序化管理,做好施工过程的独立平行检测。过程质量控制主要采取了以下措施:①抓关键工序和关键部位的旁站监理,抓隐蔽项目和工序的质量检查验收,做到上道工序完工后经检查验收通过方准进入下道工序,充分发挥“自检、互检和专检”三级质检作用。②对涉及专业较多的关键工序,实行各专业会签制度,做到各专业会签手续齐全后,方可签发下道工序开工令,以防漏检。③定期组织联合工程质量大检查。(4)竣工验收阶段质量控制:此阶段重点抓尾项、合同界面、设备试运转、整改以及竣工图和施工技术资料的审查及单位工程质量竣工验收报告的编写,督促做好竣工检查验收的各项准备工作。

3 施工项目质量控制过程及方法

大型化工公司HSE网络管理办法 篇4

1.目的和适用范围

1.1建立并保持分公司HSE管理网络，通过网络活动来落实各项安全环保管理和治理措施。确保分公司安全环保管理目标和指标的实现。1.2本办法适用于分公司安全环保管理网络。

2.管理职责

2.1管理网络

2.1.1分公司HSE管理网络由HSE执行部、综合管理部、点检部、维修部、工会、装置等有关安全环保管理人员组成。日常工作由HSE执行部负责。并根据人事变动及时调整管理网络人员。

2.1.2各部门HSE管理网络由各部门HSE责任人和各工段（班组）专兼职HSE管理人员组成。日常工作由各单位HSE专员负责。并根据人事变动及时调整管理网络人员。2.2职责

2.2.1 HSE执行部网络管理职责

2.2.1.1 HSE执行部是分公司安全生产和环境保护的综合管理归口部门，负责制定公司年度安全环保工作计划和年度安全环保目标、指标和管理方案，组织和指导安全环保网络活动。2.2.1.2 定期召开安全环保网络会议，并对安全环保网络工作的质量和实绩进行考核。2.2.1.3 针对生产中存在的安全环保问题，及时组织有关人员召开专题会议进行分析、讨论和研究，制订对策、措施，并组织实施。

2.2.1.4 组织和参加安全环保培训，提高网络人员安全环保意识和管理水平。

2.2.1.5 负责组织编制公司年度应急预案演练计划，组织公司级预案演练，并对各部门的演练进行评估。

2.2.2 各部门HSE网络管理职责

2.2.2.1 分公司各部门按照“责任区、责任制、责任人”的原则，建立和完善HSE管理网络，并负责本区域内安全生产和环境保护管理工作。

2.2.2.2各部门建立和健全本部门的HSE管理网络。并在本部门HSE专员的领导下，分解和落实分公司的年度安全环保目标、指标和管理方案，落实各项安全环保管理措施。3.2.3.4负责制定本部门的年度应急预案演练计划，并组织本部门预案演练。3.2.3.5负责本部门区域内相关方安全环保监督管理。

3.管理内容和方法

3.1安全环保管理网络活动

3.1.1各级安全环保管理网络应定期组织网络人员开展活动，活动应有记录。活动的内容： a．传达上级各项安全生产和环境保护信息和精神。b．总结和布置当前安全环保工作。

c．对安全生产和环境管理中存在的问题组织讨论、提出整改意见和对策措施。d．学习安全环保法规、制度和技术规程。

e.学习和交流安全生产、环境保护方面的先进经验。3.1.2 HSE网络活动

a． HSE执行部每季度组织召开HSE管理委员会会议，由分公司经理主持。

b．HSE执行部应每月组织召开各部门（协作方）HSE专员参加的HSE工作会议。记录在《安全会议与活动台帐》中。

c． 各部门HSE专员应每月组织召开本区域工段（班组）专兼职HSE员参加的工作会议。记录在《安全会议与活动台帐》中。

d．分公司筹建初期，可将两层次的HSE网络合并召开。

e．各工段、班组每月至少组织二次班组安全环保活动。记录在《班组安全环保台帐》中。3.2．培训

3.2.1 HSE执行部会同综合管理部负责对分公司内部各类人员HSE教育培训计划的制定、发布、组织、检查和监督。实施分公司的培训

3.2.2 各部门负责按照分公司安全环保教育要求和公司综合管理部安全环保培训计划在本单位内组织、实施。

3.2.3 全员安全培训。由HSE执行部牵头，每年进行一次全员安全培训，记录在《教育台帐》的《全员安全教育记录》中。

3.2.4 HSE执行部组织安全生产负责人和管理人员参加安监局组织的培训,并取得证书,登记在《教育台帐》的《安全生产负责人/管理人员培训记录》中。

3.2.5 HSE执行部和综合管理部组织特种作业人员参加社会组织的特种工种培训,取得证书,登记在《教育台帐》的《特种作业人员培训记录》中。3.2.6 HSE执行部和各部门HSE专员应组织对违章停工、转岗、复工员工进行安全培训,记录在《教育台帐》的《违章停工、转岗、复工员工安全教育记录》中。

3.2.7 HSE执行部组织对外来人员进行安全培训,记录在《教育台帐》的《违外来人员安全教育记录》中。3.3检查

3.3.1各种层次的安全检查要求见《HSE检查和隐患整改管理办法》，其记录登记在《HSE检查台帐》中。

3.3.2公司分公司领导、中层干部的安全检查情况记录在《安全检查表》中。分公司领导查出的问题和隐患由HSE执行部负责跟踪整改，中层干部查出的问题由本部门HSE专员负责跟踪整改。

3.3.3由HSE执行部、各部门（装置）组织的专业性检查、季节性检查、综合检查、不定期检查，需完成书面检查总结，存入《HSE检查台帐》中。

3.3.4 HSE执行部、各部门（装置）HSE专员组织的日常检查，记录在《HSE巡回检查表》中，纳入《HSE检查台帐》中。

3.3.5 HSE执行部HSE管理人员、各部门（装置）HSE专员完成的《作业安全观察卡》或《安全巡检卡》，纳入《HSE检查台帐》中。3.4隐患治理

3.4.1各级安全环保管理网络应经常性开展安全环保检查活动，检查活动应做到有计划、有内容、讲实效。

3.4.2检查部门应按照安全、环保检查计划，明确检查的内容和检查的方法和要求。检查人员应如实记录检查情况，对现场各类违章、违纪行为应及时制止。

3.4.3检查人员应对检查中发现的安全、环保隐患，应填写《隐患整改通知单》，送达整改单位或车间、部门，责令限期落实整改，对整改措施落实情况和整改结果，要跟踪监控和验收。《隐患整改通知单》办结后纳入《隐患治理台帐》中

3.4.4对于发现的安全隐患登记在《隐患治理台帐》中，并按《安全生产隐患排查治理情况统计表》要求进行填写，报XX装备公司。发现的重大隐患填写在《重大事故隐患概况报告表》，报XX装备公司。3.5 HSE管理网络检查频次 a． HSE执行部和各部门HSE专员应根据阶段安全环保管理工作的重点，每月一次，在部门领导的带领下，组织本部门区域管理人员开展安全环保综合检查活动。

b． HSE执行部区域管理人员和各部门HSE专员每周不少于2次对对区域内现场安全生产和环境保护情况进行检查，重点是重大风险关键岗位和重要环境因素关键岗位。每次安全环保检查结果填写在《HSE巡回检查表》中。

c． HSE执行部和各部门HSE专员每月对各自区域内的职业卫生设施、安全消防设施进行检查。每次检查结果记录在《职业健康管理台帐》和《安全/消防设施台帐》上。其中，对于危害因素检测点的检测结果登记在《职业健康监测记录》中。

d． HSE执行部和各部门HSE专员做好承包商队伍的管理与考核，每周对承包商的作业现场进行检查，检查结果记录在《承包商作业检查台帐》中。对于违章，记录在《承包商违章记录表》中

e．做好对进出入公司承包商的审查和登记工作，承包商的登记记录在《承包商登记表》中。f．班组长组织组员每周开展一次班组HSE自查，重点是对本班组列入重大风险关键岗位和重要环境因素关键岗位，每次检查情况记录《班组HSE台帐》中的《HSE检查记录》中。3.4信息传递

3.4.1各部门HSE专员应在每周四将本部门一周的安全生产和环保内容以《安全环保信息表》的形式及每月月初以《安全生产月报表》报分公司HSE执行部汇总。

3.4.2发生各类事故后，各部门应按照XX《事故管理规定》中规定的事故报告程序，逐级上报。并按照事故管理的权限，有相应的管理部门按事故“四不放过”的原则，组织事故的调查、处理和结案工作。

3.4.5各类事故管理归口分公司HSE执行部汇总。并填写在《事故管理台帐》上。3.5考核

3.5.1 对于在HSE工作中的处罚或奖励，记录在《奖惩台帐》中的《奖惩明细表》中。3.5.2HSE执行部在每年年初按照安全、环保责任制，根据“谁主管、谁负责”的原则，结合全年安全、环保管理目标和指标，制定各部门《HSE责任书》以及考核标准，并组织分公司经理与各部门第一负责人进行《HSE责任书》签约。

3.5.3HSE责任书的考核采用年评的方法，注重对责任人的工作实绩的考核。

每季度由HSE执行部组织《安全生产综合评比竞赛活动》和《生产装置“百日无事故竞赛活动”》。3.5.4分公司开展的HSE风险抵押金考核和日常HSE考核另行规定。

5.报告与记录表式

5.1《组织台帐》 ：《安全生产（HSE）网络图》，《HSE组织人员一览表》； 5.2《会议与活动台帐》 ：《HSE活动记录表》；

5.3《教育台帐》 ：《全员安全教育记录》，《安全生产负责人/管理人员培训记录》，《特种作业人员培训记录》，《违章停工、易岗、复工员工安全教育记录》，《外来人员安全教育记录》； 5.4《检查台帐》 ：《HSE检查台帐》，《安全检查表》，《HSE巡回检查表》，《作业安全观察卡》和《安全巡检卡》；

5.5《隐患治理台帐》 ：《隐患治理台帐》，《安全生产隐患排查治理情况统计表》，《重大事故隐患概况报告表》；

5.6《事故台帐》 ：《事故台帐》，《事故报告》； 5.7《安全/消防设施台帐》 ：《安全/消防设施记录》；

5.8《职业健康管理台帐》 ：《危害因素检测点一览表》，《职业健康监测记录》； 5.9《奖惩台帐》 ：《奖惩明细表》；

全球大型化工企业简介 篇5

目前, 中国蓝星总资产超过500亿元, 拥有3.2万名职工 (海外员工3000人) , 2008年销售收入达到385.4亿元 (其中海外企业占50%以上) 。在国内拥有25家生产企业和4个科研院所, 控股“蓝星清洗”、“星新材料”、“沈阳化工”3家A股上市公司。全资拥有法国安迪苏公司、法国有机硅公司、澳大利亚凯诺斯公司, 在海外拥有15个工厂、7个研发和技术服务机构, 是中国化工领域以化工新材料为主营业务的龙头企业。

一、基于信息化的管理提升实施背景

从1984年创业到2006年, 中国蓝星历经自主技术创业和国内兼并重组两大阶段, 目前已进入跨国并购与国际化经营的第三个阶段。

在自主技术创业的第一阶段, 中国蓝星主要依靠企业家的创业精神及扩散, 以一项自主技术为起点, 通过战略创新开创了中国工业设备清洗的“蓝海”, 企业自身成长为行业领导者和国际化的先行者。

在国内兼并重组的第二阶段, 中国蓝星主要依靠企业家精神为核心的企业文化, 成功地在国内兼并重组70多家国有企业、转制院所和军队保障性企业, 通过规模化经营成为中国化工新材料领域的领航者。

在跨国并购与国际化经营的第三阶段, 中国蓝星主要依靠自身的规模和实力, 首创“学习式并购”, 成功并购3家外国老牌化工企业, 化工新材料业务的全球规模布局初步完成, 正在朝向具有国际竞争力的跨国公司目标迈进。但是, 中国蓝星当时的管理能力和水平与这个目标的要求之间存在较大的差距, 这就是中国蓝星于2007年正式启动“基于信息化的管理提升”项目的主要背景。

(一) 是应对全球化竞争新环境的需要

进入2007年, 中国蓝星不再是一家以国内市场为主战场的企业, 而是一家利用国内外资源、面向国内外市场的国际化企业。在国内外两个市场, 中国蓝星都面临着外国跨国公司巨头竞争所形成的新环境。

在国内市场上, 到2005底, 几乎所有的外国著名化工公司都进入中国市场。这些企业凭借自身的实力, 不断抢占原料资源、市场份额和人力资源, 并通过直接的、大力度的投资给中国蓝星等国内企业带来了巨大的竞争压力。与外国跨国公司相比, 中国蓝星等国内企业在管理能力上差距甚大。如果不能及时有效地通过管理变革与创新来提升管理能力和水平, 中国蓝星的国内大本营将会受到严重的威胁。如果大本营不稳固的话, 中国蓝星海外企业的竞争优势也就难以充分发挥, 整体竞争力也就无法形成。

在国际市场上, 外国跨国公司经营了几十年、上百年, 拥有强大的竞争优势。中国蓝星通过收购外国跨国公司的业务和资产, 进入到国际市场中与外国跨国公司直接竞争。在新环境中和新对手面前, 单靠几家海外企业的力量是难以取胜的。中国蓝星必须在发挥海外企业的竞争优势的同时, 将海外企业与国内企业协同起来, 形成整体竞争优势。

但是, 中国蓝星国内企业与海外企业之间, 除技术转移取得较好效果外, 存在多方面协同效应难以形成的问题。其主要原因在于, 国内企业的管理能力和水平远低于海外企业, 虽具有跨国公司之“形”——生产、研发、销售机构, 人员等遍及全球, 但缺乏跨国公司之“神”——整体性的全球市场竞争能力和市场地位。如果国内企业的管理能力能够达到海外企业的水平, 由于海外企业大多是拥有市场竞争力的跨国公司, 那么中国蓝星成为具有国际竞争力的跨国公司目标就有望实现。因此, 学习、引进海外企业的管理来提升国内企业的能力, 就成为中国蓝星实现协同效应, 形成整体竞争力, 从“形似”走向“神似”的关键措施。

面对外国跨国公司在国内国际市场的新环境, 中国蓝星的出路只有一条:全面提升企业管理能力和水平。只有拥有相当的实力和能力, 中国蓝星才能在全球市场的竞争中获得有利的市场地位, 才能与外国跨国公司展开合作与竞争。因此, 以提升国际竞争力为目标的管理提升, 是中国蓝星应对全球化竞争新环境的迫切需要。

(二) 是解决“集而不团”、“大而不强”新矛盾的需要

从1996～2006年, 中国蓝星主要采取国内外并购重组的方式, 依靠资本外延获得了超常规的成长。持续不断地并购迅速地扩大了中国蓝星的业务范围和经营规模, 资产总额、销售收入、职工人数成倍增加, 同时也导致了“集而不团”、“大而不强”的新矛盾。这些新矛盾主要表现在:

一是业务集中度差。下属企业数量多, 规模小, 经营业务分散。二是管控力度弱, 执行力低下, 总部对下属企业的管控缺乏高效管理机制的支撑。三是缺乏独立、集中的财务体系。四是生产经营计划不准确 (下属企业各自为战) 造成资源浪费现象较为普遍。五是缺乏支持业务的信息管理系统, 经营管理和信息披露主要通过人工方式, 缺乏统一的信息平台, 难以有效地对企业信息实行快速处理、动态查询、高度集成和准确分析。

为解决这些新矛盾, 把企业成长模式从资本外延转变为内涵发展, 在全球市场上打造核心竞争能力, 实现成为具有国际竞争力的跨国公司的战略目标, 中国蓝星把提升管理能力与水平作为第三阶段发展的重中之重。

(三) 是国际对标工作的必然选择

在以上外部环境竞争激烈与内部能力亟待提升的双重背景下, 2006年, 中国蓝星开始了与外国先进企业的对标工作, 在若干效率和效益数据存在较大或巨大差距的背后, 是中国蓝星的管理落后和能力低下。在诸多管理落后现象 (15项管理要素均无优势而言) 中, 信息化及其管理是最落后的, 与外国先进企业存在巨大的差距。同时, 中国蓝星了解到, 在信息社会的今天, 外国先进的化工跨国公司在信息化建设上的投入已占销售收入的3%, 其对企业发展的贡献达到30%左右, 信息化及其管理是外国化工跨国公司领先于全球市场、拥有持续竞争优势的关键因素。这种状况在2006年并购而来的3家海外企业中得以直接体现, 由此, 中国蓝星确定了“以信息化为先导, 信息化建设与管理提升相结合, 提升集团整合、管控能力为目标”的基于信息化的管理提升的主要思路和原则。

不仅如此, 基于信息化的管理提升还是中国蓝星实现业务愿景的需要, 应对经济衰退的主要措施, 满足国家主管单位要求的主要任务。

中国蓝星的业务愿景是海内/外上市、规模增长和保证利润, 这就要求中国蓝星做到信息透明化、运营专业化、全球协同化和资源可控化, 而这些要求可以通过信息化及其管理来实现。

为此, 中国蓝星2007年全面启动了“管理提升与信息化建设”项目, 提出了以下愿景和目标:“以信息化为先导, 引进全球化工行业最佳业务实践, 促进企业在发展理念、管控机制、决策分析、运营模式、操作流程等方面全方位提升, 达到企业信息化和业务的相互促进和高度融合, 提升企业的核心竞争能力。”

到2008年中期, 中国蓝星完成了项目总体规划, 并先后启动了10个管理提升和系统实施试点项目。

至今, 中国蓝星的组织、财务、采购、持续改进、ERP及项目群管理等6类项目试点成功, 并在众多下属企业中推广实施, 实现了总体规划中的预定目标, 取得了良好的经济效益, 同时探索出一条靠资本外延成长起来的、大型跨国化工企业基于信息化的管理提升的新路子和模式。

二、基于信息化的管理提升内涵与主要做法

中国蓝星基于信息化的管理提升具有以下三大特点:一是在较短时间内提升集团整合、管控能力。如何在短时间内实现这个目标, 是中国蓝星面临的巨大挑战。为迎接这个挑战, 中国蓝星必须探索出一条管理提升的新路子和新模式, 必须突破传统信息化与管理提升的模式。

二是突破传统信息化的循序渐进模式。从战略梳理开始, 进而调整业务模式, 实施流程改造, 再做组织再造, 最后客户化定制;从局部开始, 然后全局整合, 这些都是传统信息化模式的主要流程和特点。这种方式需要较长的时间 (10年左右) , 较大的资金投入, 具有稳定性好、风险低等优点。中国蓝星突破了这种循序渐进的传统模式, 同时推进战略梳理、业务模式调整、流程和组织改造, 以及信息化建设, 而且一开始就从集团全局入手。具体做法是, 直接引进标准化的ERP套装软件, 不做客户化改造, 在下属企业全面推广。以ERP为标准, 去改造业务模式、组织架构和业务流程, 以及培养人才。凡是与ERP标准不符的管理制度与方法, 一律放弃。

三是解决传统信息化的“两张皮”问题。传统信息化模式中, 信息化与管理变革存在“两张皮”分离的问题, 信息化被视为仅仅采用信息技术, 甚至理解为配上电脑、接入互联网等技术手段, 而管理变革是管理理念、组织、制度和方法的变革和提升, 两者之间容易产生分离, 甚至出现“为信息化而信息化”的现象。对信息化落后的中国蓝星而言, 在高起点上全面展开信息化建设, 本身就是管理变革的主要内容。以信息化为先导, 以标准化的ERP为中心, 引进全球化工最佳实践, 同时培养人才, 这样做到了把信息化与管理变革有效地结合起来。不是“为信息化而信息化”, 而是“为信息化而管理变革, 为管理提升而信息化”。中国蓝星认为, 以标准化的ERP为中心的信息化不是简单地采用信息技术, 而是全面推进管理变革与现代化的先导和基础。在信息社会的今天, 企业管理变革与现代化的核心内容就是全面的信息化及其管理。

中国蓝星基于信息化的管理提升主要做法如下:

(一) 分析现状, 诊断问题, 明确目标、方针和原则

1. 明确“五化”目标

为成为具有国际竞争力的跨国公司, 中国蓝星必须拥有国际领先水平的管理能力。这种能力主要体现在“五化”上, 它是基于信息化的管理提升的目标内容:

(1) 经营模式专业化

通过与国外企业先进水平进行对标, 针对经营管理“短板”, 实施有针对性的变革, 加强投资、财务、资金、采购、生产运营等职能的专业化管理。

(2) 核心业务集中化

通过产业结构调整, 突出和壮大化工新材料和特种化学品的主导业务, 集中优势资源, 实施产品创新, 形成全球竞争优势, 在若干板块中成为全球的主导者。

(3) 业务流程标准化

首先是国内企业业务流程的标准化, 然后是发挥海内外企业间的协同效应, 促进海内外的资源整合。

(4) 资源能力共享化

对财务管理、人力资源、战略采购、信息技术等要素进行集中管理, 加强管控, 降低成本, 发挥集中管理的集约优势。

(5) 供应链全球化

在全球范围内配置资源, 将生产、采购、库存、销售、物流紧密集成, 对供应链进行有效控制和管理, 最大限度发挥供应链的协同效应。

2. 坚持“双结合”方针, 实现信息化建设与管理提升并举

为在短时间内实现上述目标, 信息化建设与管理提升必须同时并举 (不能循序渐进、各自为战) 。为此, 中国蓝星制定“双结合”的方针, 即把引进全球化工的最佳实践与采取先进的信息技术有机结合起来, 共同推进, 切实提升企业价值链环节及整体的管理水平。

一是在国际对标基础上开展信息化建设。在2007年之前, 中国蓝星已开展了多年的国际对标工作 (2006年为国际对标年) , 也就是把全球化工最佳实践引进到各项业务与管理中。2007年开始启动的信息化建设项目, 正是在这个基础上进行的。国际对标工作是信息化建设的前奏和准备, 而信息化建设是国际对标工作的继续和重要内容。

二是在引进ERP套装软件时引进全球化工最佳实践。中国蓝星认为, 全球知名化工企业通用的ERP凝集了全球化工的最佳实践, 必须采取全面、不加修改的方式引进。对个别需要改变的地方, 必须慎重审批。通过固化全球化工最佳实践的ERP套装软件的“照搬”方式, 中国蓝星在信息化建设的同时引进了全球化工最佳实践。

不仅如此, 以上“双结合”方针还体现在各个企业价值链环节的管理变革活动中, 以ERP套装软件的标准要求去实施管理变革, 把管理变革的成果通过ERP套装软件加以固化, 从而实现信息化建设与管理提升的并举。

3. 贯彻“四要四不要”原则和思路

第一要全球最佳实践, 不要固步自封。全球化工最佳实践主要体现在六个方面:一是经营模式专业化, 二是产品线向下游高价值环节迁移, 三是整体供应链高度协同, 四是确保安全环保生产, 五是业务流程标准化, 六是科学的管理决策。因此, 在信息化建设与管理提升过程中, 必须全面引进以上六项方面的理念、制度和方法, 摒弃一切与其冲突的旧的东西, 以此为标准衡量每一项管理变革和信息化项目。

第二要标准化, 不要客户化。在引进全球化工最佳实践的过程中, 必须真正弄懂其本质, 掌握其精髓。全球化工最佳实践是经过国外许多大型化工公司多年实践检验, 从中提炼出的精华, 是全球化工行业公认的最高效的、标准的管理模式。因此在推进信息化建设时一定不要向现有的与全球最佳实践相抵触的企业管理模式妥协, 一定要坚持推行标准化的管理模式。原则上不保留任何与全球最佳实践不相适应的旧管理模式, 原则上不对全球最佳实践做客户化改造。坚持标准化, 少走弯路, 这是全面推行信息化建设始终要坚持的原则和思路。

第三要整体最优, 不要因小失大。坚决贯彻“统一、集中、集成、共享”的原则, 通过ERP全球模板、IT共享服务中心、财务共享服务中心、人力资源共享服务中心实现整体最优的目标。彻底摒弃由于本位主义、局部利益带来的分散、独立的做法, 全集团“一盘棋”, 整体推进信息化建设进程。

第四要以人为本, 不要舍本逐末。一流的公司需要一流的人才来管理, 一流的系统也需要一流的人才使用。信息化建设过程就是引进全球化工最佳实践的过程, 不要单纯地追求项目成果, 同时也要非常注重通过项目去培养和引进全球最佳人才, 做到人才成长和项目收效双丰收。

(二) 从整体最优理念出发, 制定整体规划

为实现上述五大目标内容, 中国蓝星制定出管理提升与信息化建设项目的整体规划。这个规则从整体最优理念出发, 贯彻落实“双结合”的方针和“四要四不要”原则。

1. 分阶段实施的整体规划

2007年, 中国蓝星完成管理提升与信息化建设项目的总体规划, 并分为三个阶段实施。第一阶段为模板制定及试点。第二阶段为推广和实施。第三阶段为优化提升。

2. 同步推进的整体方法论

在每个阶段整体项目与子项目的实施过程中, 中国蓝星坚持同步推进的整体方法论。整体项目上, 传统做法是从战略梳理开始, 依靠战略设计管控模式;再根据管控模式, 进行组织架构和人员调整、业务流程再造、业务模式调整与整合;最终通过IT应用系统和IT基础架构进行实现。中国蓝星的做法是, 在战略指导下, 根据凝聚全球化工最佳实践的ERP全球模板的要求, 实施管理变革 (包括管控模式、组织架构、业务流程与模式、人才培养等) ;在管理变革取得成效、满足要求之后, 进行ERP全球模板的试点和推广。

至今, 中国蓝星已完成既定的规划目标和内容, 组织再造、人才培养和制度建设三大准备工作完成, 财务、采购、持续改进、ERP及项目群管理等6类子项目试点成功, 并在众多下属企业中推广实施。

(三) 做好组织、人才、制度准备, 为信息化建设奠定基础

为实现上述规划, 中国蓝星从组织再造、人才培养和先进制度与方法的引进三大重点着手, 为整体信息化建设奠定了扎实的基础。

1. 实施组织再造

中国蓝星实施过近几十次兼并和重组, 企业的快速扩张, 使得组织管理架构高度分散, 执行力低下, “集而不团”现象突出。通过对巴斯夫等世界先进的二十多家化工企业的深入研究, 中国蓝星从以下方面实施组织再造和运营模式的变革:

一是建立战略决策、管理中心和运营中心, 实现集团总部的业务管控一体化和生产经营一体化;

二是根据市场、规模、地域、产业链结构与下属企业业务属性, 以及上市公司的资产分布, 梳理、合并、划分资产, 形成化工新材料、特种化学品和环境科学3大核心业务板块;

三是实现组织扁平化, 梳理蓝星多达5级的法人结构, 合并管理实体, 通过取消或虚拟下属法人, 实现总部到下属企业的一级管理。现已完成跨地区整合化工新材板块下南通星辰、无锡化工、上海新材、山西芮城化工、南京新材五家企业;

四是成立全球有机硅事业部, 对全球业务统一管理, 发挥国际国内市场、管理、技术等要素的协同效应;

五是对下属30家企业机构设置进行标准化调整, 现已全部完成。

六是借鉴最佳实践, 完成下属企业向生产单元过渡的试点工作。

以上组织再造与变革, 是在企业战略指导下进行的, 并且是在ERP全球模板的要求下实施的。新的组织架构是中国蓝星全面推进信息化的重要基础, 因此, 它首先在哈尔滨石化进行模板设计, 经过沈阳化工的试点和调整后, 已在中国蓝星下属全部25家企业推广实施。

2. 培养管理人才

中国蓝星认识到, 正如先进的化工装置必须配备高素质的人才一样, 管理提升与信息化建设同样需要优秀的人才。因此, 在项目启动之前及进行过程中, 中国蓝星高度重视企业人才梯队的建设, 积极开展“造人工程”。

首先, 配合信息化建设、管理变革, 积极引进国际化人才, 已先后聘请外籍高管近20人。第二, 把项目组作为人才培训基地。除完成管理提升与信息化建设任务外, 项目组还肩负着培养人才的重任。第三, 通过具体项目的实施, 着重培养出一批管理和信息化骨干, 做到人才成长和项目收益双赢。

通过财务变革项目提高财务人员的专业化水平, 培养适应国际化要求的高素质的财务人员;通过采购变革项目, 培养一批高素质的采购人员;通过SAP ERP实施, 建立起流程负责人机制, 培养一批既熟悉业务又懂信息技术的复合型高级人才;通过持续改进, 导入精益管理和六西格玛的管理理念和方法, 培养一批既懂先进管理又擅长实际操作的生产管理骨干、绿带以及黑带大师。

3. 引进先进的管理制度与方法

首先是在项目群组管理上建立一套科学的管理制度与方法。主要做法有:

一是采用“管理成功项目”的MSP方法论, 包括进度管理、范围变更管理、风险管理、问题管理、文档管理、人员管理、质量管理、沟通管理、收益管理等, 以确保各个变革项目的顺利进展。

二是对于项目群各个主要的项目管理环节, 指导实施连续一致的最佳实践项目管理流程, 包括风险、事件、相关利益方、项目治理、管理、汇报、依赖性、收益和项目计划管理。

三是引入项目管理平台软件Power Steering进行管理, 提高整个建设项目的管理效率和效果。软件的使用为全面开展多地点的项目建设提供了一个可靠和统一的管理窗口。有效地支持中国蓝星领导层对整体管理与信息化变革的管控, 使得所有项目在正确的方向上进行。

其次是在各个具体的管理变革项目中, 通过引进全球化工最佳实践, 建立起一整套科学有效的管理制度和方法。

在财务管理变革中, 引进战略型财务概念及其管理制度和方法是主要内容, 并且通过SAP ERP来贯彻执行。

在采购管理变革中, 引进并推行类别管理等制度与方法。类别管理是在化工行业广泛应用的先进的采购方法, 其目的在于企业在采购过程中在供应市场上获取性价比最高的物料或服务, 是为了更好地解决买什么、从哪儿买和怎么买这三大问题。中国蓝星推行类别管理方法, 涵盖战略寻源、类别采购和供应商管理等方面内容。

在生产管理变革中, 通过借鉴国际最佳实践, 中国蓝星的持续改进办公室陆续出台相关的管理办法、工作手册、程序文件及作业指导书。同时充分导入精益六西格玛的管理理念和方法, 培养出一批既懂先进管理方法又擅长实际操作的生产管理骨干。办公室还负责对企业员工进行持续改进认知培训, 编制具有自主知识产权的绿带黑带培训教材, 并着手培养蓝星内部培训师。通过多种方式、多种渠道和多种场合, 加强宣传提高持续改进工作在员工中的认知程度, 从而使精益六西格玛成为企业乃至蓝星内部共同的语言, 形成具有蓝星特色的持续改进文化。

以上三个方面的工作, 都是为了全面推进信息化而做的准备。在此过程中, 全球化工最佳实践得以引进, 信息与管理人才得以培养, 组织变革与管理变革基本完成, 为信息化的全面推进奠定了坚实的基础。

(四) 建设ERP为中心的业务信息平台, 保证管理提升目标的实现

通过与组织变革、财务变革和采购变革等项目的协同实施, 中国蓝星初步打造出核心SAP ERP业务管理平台, 以先进的信息化手段有力地支撑企业进行持续的业务优化调整和管理提升。

中国蓝星已完成的ERP全球模板包括八大功能模块 (财务管理、管理会计、物料管理、销售管理、生产计划、工厂维护、质量管理、健康与安全) , 186个业务流程, 194个业务场景。首先在哈石化、沈阳化工试点成功并上线, 第二批企业 (上海、江西、南通片区) 也已成功上线, 并继续在其它企业推广实施。

在管理变革与信息化建设过程中, 中国蓝星结合本企业的实际情况, 采取整体同步、局部渐进的方法:一是先基本功能 (采购与财务等) , 后优化提升 (不断增加新的模块) ;二是先内部 (财务、生产等) , 后外部 (销售、供应链等) ;三是先国内 (改变落后状况) , 后国外 (与海外企业协同整合) ;四是先管理 (财务、人事等) , 后生产 (工厂、车间等) 。

这套切合实际的方法, 不仅在短期内可以见到成效 (例如财务与采购变革产生的成本节约) , 使领导和职工增强了信息化的信心, 而且为进一步全面推进管理变革与信息化奠定了基础。

(五) 以关键价值活动为基础, 推进管理提升

无论是整体规划, 还是组织、人才和制度三大重点变革准备和业务信息平台建设, 都要具体落实到企业关键价值活动中。以中国蓝星在3个关键价值活动 (财务、采购、生产) 中进行的管理提升与信息化建设为例, 具体说明如下。

1. 整合财务体系, 增强总体资金运作能力和抵御风险能力

确定财务信息化与管理提升的愿景, 即转型为创造价值的战略支持性财务。主要目的是加强资金的专业化、集约化管理, 并通过资金集中, 增强集团总体资金运作能力和抵御风险的能力。

按照标准化、集中化和一体化的原则, 首先进行财务组织设计。保证财务真正转变为管理层与业务部门的合作伙伴, 切实驱动变革和价值创造。中国蓝星研究并应用国际领先公司的财务组织实践案例, 特别研究卓越的化工公司例如巴斯夫和陶氏化学等的财务组织架构, 以保证蓝星的财务组织能够体现国际和国内的最佳管理实践。

具体方法是, 横向上明确划分事务财务与战略财务, 按照业务类型设置, 建立综合财务、资金管理与计划分析三个职能团队, 并对每个岗位的职责进行标准化的详细定义, 同时按照职责分离的原则, 将存在内控风险的职责明确地分配到不同岗位;纵向上与公司整体组织结构的变革保持一致, 在运营管控模式下, 通过定义实虚线管理与实虚线汇报理清管理条线。

同时, 结合财务运营的实际情况, 中国蓝星区分由SAP ERP系统支撑与系统外流程活动, 规范和设计出完整的流程框架, 建立标准化高效业务流程与控制点, 完成关键流程的流程文档和表单, 提升SAP ERP和非SAP ERP企业的流程绩效, 规范核心财务制度, 为事务财务职能向共享服务中心迁移奠定基础。清晰定义营运资本监控指标体系及各层级财务、业务部门的相应管理职责, 可以提高资金流动性和资金周转效率, 有效降低财务风险。

最后, 中国蓝星根据全球最佳实践, 设计健全和完善财务职能与流程体系, 实现从上至下的一体化财务管控, 并且结合细化的财务组织方案, 制作出15个核心管理流程及相应流程说明, 使之与SAP ERP保持一致;对资金管理方案进行延展, 完成投融资管理及营运资本管理的相关政策制度;结合SAP ERP实施进度提出共享服务中心实施的可行方案及建议, 同时利用信息化手段使财务变革的收益得到固化和优化。

以上财务变革与信息化项目, 已在中国蓝星10家下属企业进行了试点和推广。

2. 整合采购体系, 实现战略型采购

从打造全球供应链的战略高度认识采购的战略地位, 打破过去沿有的各自为战、分散的采购模式, 推行符合行业最佳实践的战略型采购模式。主要目的是及时获得采购物料, 保证物料品质, 同时降低采购成本。

采购组织采取矩阵式的组织结构, 在总部设立集中采购组织, 即战略采购部, 以类别采购为主线管理整个集团的采购。战略采购部下设类别团队, 类别团队以总部的类别经理为主, 企业类别采购成员为辅负责蓝星集团的战略物料采购。

在职能上, 明确总部和下属企业采购部门的职责和分工:总部主要负责类别采购策略的制定、采购流程的制定和优化, 战略供应商的管理, 战略物料寻找供应商、合同谈判以及采购人员的培训和发展工作。企业的采购部门负责采购的执行工作, 如分别签署合同、下发订单、协调物流、管理库存等。

在流程上, 制定8个流程 (由2 5个子流程组成) , 如供应商选择和管理流程, 这些流程与财务流程和SAP ERP的业务流程相协调匹配。还为战略采购体系制定出31个采购相关的KPI, 在所有下属企业实施了集中采购管理信息系统, 完成了一整套采购手册为采购部门提供了工作指导和标准化模板。

在实施中, 制定3个轮次20个类别的类别采购策略, 在批准实施的类别管理第一轮次和第二轮次的采购策略中, 通过集中采购信息系统, 固化集中采购管控流程, 使整体支出透明化、可视化, 并为采购团队建立能力素质模型, 制定相应的培训课程体系和管理体系, 进行多轮次的类别管理培训, 以确保相关人员充分领会、掌握类别策略。同时, 在下属企业全面推行集中采购信息系统, 对采购的物料进行分类, 并制定初步的分类标准。

在此过程中, 设计出25个标准业务流程, 内容包括战略采购、运营采购、治理结构和关键绩效指标考核框架。这些流程设计和SAP ERP密切联系, 确保将来SAP ERP系统的顺利过渡。

以上采购管理变革与信息化项目, 已在蓝星总部及下属企业进行全面试点和推广。

3. 实现精益生产, 培育持续改进文化

在“成为全球领先的化工新材料和特种化学品企业”愿景的指引下, 中国蓝星通过把精益生产理念贯彻到生产运营管理各个环节中, 实现以下四个目标:一是在蓝星系统内, 建立持续改进的组织框架和管理体系, 完善持续改进工作的长效机制;二是比对国际最佳实践, 结合公司现有的对标体系和目前的业绩, 持续改进企业重要的运营绩效与指标, 提高企业的市场竞争力;三是实现蓝星的财务节约指标, 通过实施持续改进项目及对标管理, 实现总体经营成本节省;四是在蓝星系统内, 营造持续改进的文化和氛围, 为全面推行持续改进活动奠定基础。

首先是组织保证, 中国蓝星成立持续改进指导委员会和持续改进办公室。前者是持续改进的最高决策和领导机构, 负责确定年度持续改进的战略和目标;后者是指导委员会的常设执行机构, 负责持续改进程序和政策的制定和推行。这种持续改进的组织框架和管理体系, 有利于形成持续改进工作的长效机制。

然后在4家企业试点, 以持续改进办公室为组织者, 通过学习GE、丰田、杜邦和陶氏化学等以精益六西格玛为主体的精细化管理, 围绕经营观念、方法论和企业文化三个层面展开, 以绿带示范项目为组织单元, 广泛发动员工提合理化建议, 挖掘出改进机会, 选择出16个绿带示范项目加以推进。

从生产角度看, 化工企业特别是国内的化工企业, 容易被打上高污染、高能耗的烙印。为提高蓝星各个工厂的生产水平、运营效率, 中国蓝星结合精益生产和六西格玛方法的精髓, 运用到实际的生产运营中, 消除浪费, 提高效率。中国蓝星2008年对下属的四家试点企业进行精益评估和关键产品价值流图的绘制, 挑选出16名绿带候选人参加精益六西格玛的绿带培训。各企业绿带候选人在咨询顾问的辅导下, 实施16个绿带项目, 实现财务收益1200万元, 增加现金流1166万元。通过这些项目的实施, 有效地促进了各试点企业管理水平的提升, 优化了企业的部分生产运营流程, 减少了浪费降低了库存, 提高了员工持续改进意识, 初步形成了持续改进的文化和良好气氛。

在信息化方面, 中国蓝星利用管理软件Powe Steering搭建起持续改进工作的网络管理平台, 实现网络沟通、项目管理和知识管理三大功能。Powe Steering管理软件已经实现了各企业上报持续改进项目报告、上传持续改进项目文档的功能。

除上述4家试点企业外, 生产管理 (持续改进、精益生产) 项目还在星火厂等4家企业推广实施, 并计划2010年前完成其它11家企业的推广实施工作。这些生产方法的持续改进, 将固化在生产执行系统 (MES) 中加以推广应用。

三、基于信息化的管理提升实施效果

中国蓝星的管理提升与信息化建设, 虽然目前并未全部完成, 但已经取得了较好的成效。

(一) “五化”目标初步实现, 集团整合、管控模式建立, 初步解决了“集而不团”、“大而不强”的矛盾

首先, “五化”目标已初步实现。经营模式专业化已在投资、财务、资金、采购、生产运营等职能中实现, 下一步还要实现人力资源、销售、IT服务的等职能的专业化管理;核心业务集中在化工新材料、特种化学品和环境科学三大业务板块, 其它非核心业务将在中国化工集团公司内部重组中剥离;业务流程标准化已在财务管理、采购管理、绩效考核、IT管理中实现。第二, 中国蓝星的集团整合、管控模式建立, 这是本阶段管理提升的重点。集团总部建立战略决策、管理中心和运营中心, 实现了对下属企业的运营管控。战略型采购和战略型财务制度基本确立, 从集团总部-事业部-专业公司形成了集中采购和财务集中, 集团管控的优势明显:财务方面全部实现资金集中管理, 优化了融资管理, 集中信贷资源, 通过资金内部融通手段, 可减少上亿元贷款。

这些管控模式的建立, 初步解决了中国蓝星“集而不团”的矛盾, 并为进一步解决“大而不强”的矛盾奠定了基础。

(二) 成本优势的加强, 获取了与外国跨国公司竞合的优势

由中国企业后发弱小特征所决定, 成本优势在目前及未来一段时间内一直是中国企业与外国跨国公司竞争合作的主要优势。通过管理提升与信息化建设, 中国蓝星的成本优势得以巩固和加强。

截至2008年底, 中国蓝星节约财务成本近3800万元。截至2009年5月, 中国蓝星累计节约采购成本2.19亿元。截至2009年8月, 124个绿带项目和29个黑带项目为企业创造的总收益超过7000万元。企业数据的标准化, 减少了企业数据冗余, 节省重复统计等支出1000万元。统一的ERP信息化平台在6家企业中完成, 梳理和优化了186个业务流程, 取得间接效益上亿元。

以上的成本节约提升了中国蓝星的成本竞争力, 使中国蓝星获取了与外国跨国公司竞争合作的优势。

(三) 企业能力提升, 奠定了具有国际竞争力跨国公司的基础

成为具有国际竞争力的跨国公司是中国蓝星的战略目标, 以信息化为切入点的管理提升为这个目标的实现奠定了基础, 主要体现在以下几个方面:

首先是人员能力得到大幅度地提升。二是企业的合规能力显著加强。三是企业财务管理、采购管理等职能能力达到国内先进水平。四是持续改进的企业文化基本形成。五是跨国经营能力有着明显地提升。

以上企业能力的提升已产生明显的效果。2008年, 中国蓝星主要产品国内市场占有率比2006年均有较大的提高, 有机硅达到13.8%, PVC糊树脂与丙稀酸丁脂分别20%, PBT达到23.5%, 聚醚达到20%。在全球市场上, 中国蓝星的蛋氨酸业务排名第二、有机硅业务排名第三。

全球新型煤化工产业发展 篇6

现在，全球能源和化工产品的需求激增，石油和天然气价格上涨，而随着能够大规模低成本的煤化工新技术的出现，使得由煤炭制造化工制品变得越来越有竞争力。同时，全球丰富的煤炭储量，加上煤炭储量丰富的国家提出减少对进口石油依赖的战略，使得煤炭再次被视为化工生产的原料，从而驱动了新型煤化工产业的发展。比如在中国、美国和印度，将煤炭作为化工原料的潜力是最大的。不仅因为这些国家拥有全世界大约一半的煤炭储备总和，还因为他们正面临日益减少的石油和天然气的国内供应，需要寻求降低对国外资源的依赖。其结果是，他们正在探索新型化工产业，例如使用煤气化来制造甲醇，并使之转换成乙烯和丙烯，这二者是今天化工行业的主要原料。

关于如何最佳利用煤炭资源，将是一个持久的辩论。显然，热能和电力将会最引人注目，但越来越多地将煤转换为化工制品的新型煤化工也将是一个相当有吸引力的选择。

本文通过介绍新型煤化工产业的供应链、发展挑战、运作现状及未来发展，让读者全面了解全球新型煤化工产业。

新型煤化工产业供应链

煤化工产业可以被分为传统煤化工产业和新型煤化工产业。前者主要包括合成氨、焦炭、电石和其他子产业的生产；而新型煤化工产业通过煤气化或直接液化，不仅可以发电，还能生产合成氨、天然气以及石油替代品，包括乙二醇、燃油和烯烃等，这与产能过剩的传统煤化工产业有本质的区别。它涉及能量转换的应用，因此在能源战略中具有重大意义。同时，新型煤化工产业的兴起会让能源和建筑工程公司受益，尤其是建筑工程公司，它们在最初几年的受益会更加明显。

在“煤制x”的过程中，煤制化工品可能是最稳定的。首先，这一过程有利可图。许多化工制品是高价值的产品，而煤炭气化可以使用价格相对低廉的煤来生产它们。当石油价格高于60美元/桶时，从项目经济学的角度来看，新型煤化工完全可行。虽然目前国际石油价格连续下跌，WTI原油价格已经由2013年9月初的大约110美元/桶跌到了2013年11月中旬的大约94美元/桶，但这仍然大大高于60美元/桶，也就为发展有成本竞争力的新型煤化工产业，并实现石油资源的补充和部分替代提供了良好的机遇。其次，煤制化工品可靠。目前煤制化工品技术正经历着巨大的市场增长，充分显示了对这一技术的信心。比如在中国，经济的快速增长已经引发了一批煤化工设施的建设。根据美国国家能源技术实验室的统计，到2012年9月，中国有34个这样的设施在运作中。

煤炭通过气化生产的化工制品已经开拓出了其在化工制品中的市场份额，比如全球有9%的甲醇是通过煤炭气化生产的。目前全球甲醇制化学品技术的主要供应商是UOP和Lurgi，它们分别是Honeywell和Air Liquide（法国）公司的化学工程部门。虽然相似，但UOP和Lurgi在工艺过程中使用的催化剂不同，导致产生不同的产品。UOP的技术被称为甲醇制烯烃（methanol-to-olefins，MTO）。该工艺制造乙烯和丙烯，还有一些较重的烯烃。出于这一原因，UOP将其技术与道达尔石化开发的裂化技术配对，将丁烯和己烯转化为乙烯和丙烯。Lurgi的技术被称为甲醇制丙烯，该工艺产生丙烯，但没有乙烯，副产品包括汽油和丙烷。Lurgl的气体生产高级产品经理Claus Grell认为丙烯生产是个优势，因为相对于乙烯，当今市场丙烯的价值在增加。

在其他方面，煤制天然气可能会是液化石油气和常规天然气的一个重要替代品，因为它具有更高的能量转换效率，并且在煤化工产业中耗水量相对较小。而煤制燃油的一些试点项目已经能够大规模运行。但需要注意的是，煤制燃油的转换更有可能只是一个技术上的战略举措，投资者不应对在短期内进行大规模生产抱有很高的期望。

发展新型煤化工产业的挑战

在某种程度上说，发展新型煤化工产业是一个有风险的经济提议。对由煤制造的衍生产品必须非常有选择性，同时选址时要考虑物流。考虑煤制化工制品设施的公司必须权衡是让工厂靠近煤源（这往往是内陆，远离人口中心），还是让工厂更接近于最终产品的消费地或分销地。比如在中东建造的以气体为原料的石化厂就比以煤炭为基础的工厂更有竞争力。

同时，公司面对的挑战不仅是经济和技术方面的，对于环境的考虑也是发展新型煤化工产业的一个主要障碍，这在已经签署了《京都议定书》或者是将二氧化碳作为一种温室气体进行管制的国家尤为突出。此外，煤炭中含有硫、汞、砷和其他污染物。破坏的环境，受损的矿工健康，与煤炭开采相关的意外事故等，都在很大程度上影响着公众对以煤炭为基础的产业的看法。比如在美国，环境方面的考虑是发展新型煤化工产业的一大障碍。不仅美国关注新型煤化工产业中的煤炭气化对环境造成的影响，世界上的其他地区也是如此。比如中国的神华集团就认为，用清洁、资源高效的方式运作以煤炭为原料的设施是公司的重中之重。