企业人力资源管理师简答题

企业人力资源管理师简答题（精选7篇）

企业人力资源管理师简答题 篇1

1、组织设计要遵循哪些重要的原则?

2、企业人力资源管理部门对绩效管理负有哪些重要的责任?

二、计算题(本题共20分，第1小题12分，第2小题8分)

1.某公司采用成对比较法对现有六种岗位进行评价，其结果如表1所示。

工作岗位

A B C D E F 合计

最终排序：

A 0

B + 0

C + + 0

D + + — 0

E + + — — 0

F + — + + + 0

序号

请先将表中的空白处添齐，并进行数据汇总，再对该六种岗位从低到高进行排序。2.会计岗位工资水平的确定

某企业对会计岗位进行了市场薪酬调查，A企业3500元，B企业2000元，C企业1200元，D企业、E企业都是1400元，F企业、G企业是2200元，H、I企业是2500元。如果企业将薪酬水平定位在市场平均水平处，那么应将会计岗位的工资设定为多少?

三、案例分析题(本题共40分，每小题20分)

1、某公司是上海的一家股份制公司，按计划，该公司人力资源部三月份要派人去深圳某培训中心参加一次培训。当时人力资源部的人员都想参加，不仅是因为培训地点在特区，可以借培训的机会到特区看一看，而且据了解，此次培训内容很精彩，而且培训讲师都是些在大公司工作且有丰富管理经验的专家。但很不凑巧，当时人力资源部工作特别忙，所以主管权衡再三，最后决定由手头工作比较少的小刘和小钱去参加。人力资源部主管把培训时间、费用等事项跟小刘和小钱做了简单的交待。培训期间，小刘和小钱听课很认真，对老师所讲内容做了认真记录和整理。但在课问和课后小刘和小钱俩人总在一起，：很少跟其他学员交流;也没有跟讲师交流。培训回来后，主管只是简单地询问了一些培训期间的情况，小刘、小钱与同事也没有详细讨论过培训的情况。过了一段时间，向事都觉得小刘和小钱培训后并没有什么明显的变化。小刘和小钱地也觉得听课时很精彩，但是对实际工作并没有什么帮助。根据案例回答：

1.该公司的小刘和小钱的培训效果令人满意吗?2.该项培训的人员选派是否存在某些问题?为什么?3.根据案例提出能够提高培训效果的有效措施。

2、某因企业无法安排工作引发的劳动争议

周某与企业订立8年期劳动合同，应于2000年6月30日到期。1999年7月5日周某体息日外出会友时摔伤腰部，遂住院治疗，两个月后出院，企业指定医院证明：“可以上班，两个月内避免腰部剧烈活动，两个月后来院复查。”周某的身体状况不能适应原工作岗位的工作，要求适当调整工作岗位，从事力所能及的工作，待两个月后医院复查结果再定工作岗位。企业表示既然不能从事原岗位工作，而企业无法为其安排别的工作，同意周某在家休息1个月，休假期间按当地最低工资标准支付病假津贴;随后于1999年10月6日以“非因工负伤，不能从事原岗位工作”为由，解除了与周某的劳动合同。周某不服，申诉到当地劳动争议处理机构，请求维持原劳动关系。

1)请对本案提出您的分析意见。

四、方案设计题(本题共20分)新星公司所面临的员工考评问题

新星公司是一家小型公司。创业初期，降低成本、提高销售额成为公司的总目标。由于业务繁忙，公司没有时间制定一套正式的完整的绩效考讲评价制度，只是由以前公司老总王某兼任人力资源总监，采取了一些补救措施。如：他会不定期地对工作业务好的员工提出表扬，并予以物质奖励;也对态度不积极的员工提出批评;、且员工的销售业绩连续下很，他会

找员工谈心，找缺陷，补不足，鼓励员工积极进取;现在公司规模大了，已经由最初的十几个人发展到现在的上百人。随着规模不断扩大，管理人员和销售人员增加，问题业出现了：员工的流失率一直居高不，员工的士气也不高。王某不得不考虑，是否该建立绩效考评的正式制度，以及如何对管理人员考评等问题。结合本案例请您回答以下几个问题

(1)您认为在该企业建立正式的绩效考评制度是否必要?请说明具体原因。

(2)假如您是王某，请为销售人员或管理人员设计一套绩效考评方案，并说明如此设计的原因。

一、问答题(本题共20分，每小题10分)

1.在人力资源部设置“招聘专员”这一岗位，应注意哪些方面的问题?2.企业应该按照什么样的程序订立集体劳动合同?

二、计算题(本题共20分，第1小题12分，第2小题8分)

1.某公司采用成对比较法对现有六种岗位进行评价，其结果如表1所示。表

1工作岗位

A B C D E F 合计

最终排序：

A 0

B + 0

C + + 0

D + + — 0

E + — — — 0

F + + + + + 0

序号

请先将表中的空白处添齐，并进行数据汇总，再对该六种岗位从低到高进行排序。2.某公司目前已有的福利项目如表2所示。

福利项目 班车 工作服装 带薪休假 通讯费和交通费 社会保险 带薪培训

费用（元）30000 200000 210000 150000 60000 300000

公司明年准备增加5万元带薪培训的投资，参加40万元的企业补充养老保险和4万元的医疗保险，并根据管理的要求，取消班车，发放车补10万元。请根据上述资料，提出明年该公司福利费用总额的预算。

三、案例分析题(本题共40分，每小题20分)

1.RB制造公司是一家位于华中某省的皮鞋制造公司，拥有将近400名工人。大约在一年前，公司失去了两个较大的主顾，因为他们对产品过多的缺陷表示不满。RB公司领导研究了这个问题之后，一致认为：公司的基本工程技术方面还是很可靠的，问题出在生产线上的工人、质量检查员以及管理部门的疏忽大意、缺乏质量管理意识。于是公司决定通过开设一套质量管理课程来解决这个问题。

质量管理课程的授课时间被安排在工作时间之后，每个周五晚上7：00～9：00，历时10周。公司不付给来听课的员工额外的薪水，员工可以自愿听课，但是公司的主管表示，如果一名员工积极的参加培训，那么这个事实将被纪录到他的个人档案里，以后在涉加薪或提职的问题时，公司将会予以考虑。

课程由质量监控部门的李工程师主讲。主要包括各种讲座，有时还会放映有关质量管理的录像片，并进行一些专题讨论。内容包括质量管理的必要性、影响质量的客观条件、质量检验标准、检验的程序和方法、质量统计方法、抽样检查以及程序控制等内容。公司里所有对此感兴趣的员工，包括监管人员，都可以去听课。

课程刚开始时，听课人数平均60人左右。在课程快要结束时，听课人数已经下降到30

人左右。而且，因为课程是安排在周五晚上，所以听课的人都显得心不在焉，有一部分离家远的人员课听到一半就提前回家了。

在总结这一课程培训的时候，人力资源部经理评论说：“李工程师的课讲得不错，内容充实，知识系统，而且他很幽默，使得培训引人入胜，听课人数的减少并不是他的过错。”请回答下列问题：

(1)您认为这次培训在组织和管理上有哪些不合适的地方?

(2)如果您是RB公司的人力资源部经理，您会怎样安排这个培训项目?

2.某公司又到了年终绩效考核的时候了，从主管人员到员工每个人都忐忑不安。公司采用强迫分布式的末位淘汰法，到年底，根据员工的表现，将每个部门的员工划分为A、B、C、D、E五个等级，分别占10%、20%、40%、20%、10%，如果员工有一次被排在最后一级，工资降一级，如果有两次排在最后一级，则下岗进行培训，培训后根据考察的结果再决定是否上岗，如果上岗后再被排在最后10%，则被淘汰，培训期间只领取基本生活费。主管人员与员工对这种绩效考核方法都很有意见。财务部主管老高每年都为此煞费苦心，该部门是职能部门，大家都没有什么错误，工作都完成的很好，把谁评为E档都不合适。去年，小田因家里有事，请了几天假，有几次迟到了，但是也没耽误工作。老高没办法只好把小田报上去了。为此，小田到现在还耿耿于怀。今年又该把谁报上去呢?请回答下列问题：

(1)请问财务部是否适合采用硬性分配法进行绩效考评?为什么?

(2)如果重新设计该公司财务部门的绩效考评方案，您认为应该注意哪些问题?

四、方案设计题(本题共20分)

北京FT科技有限责任公司是一家主要经营光电缆原辅材料及设备的专业公司，主要产品有：光纤、聚酯绳以及各种光缆测试设备、施工工具等。

自1999年成立以来，公司发展迅速，业务范围遍及国内通讯领域各大光电缆制造企业和电信工程公司，与20余家光电缆骨干企业有长期稳定的业务关系。

该公司实力雄厚，技术人员均有多年实际生产经验，熟悉光电缆生产工艺、测试技术。

本着诚实、可信的宗旨，公司为客户提供尽善尽美的服务。

2003年，FT公司因业务需要，面向社会公开招聘销售人员、货运协调员、前台秘书、电工和销售工程师。

企业人力资源管理师简答题 篇2

一、薪酬管理简述

薪酬是企业 (或组织) 对它的员工给企业 (或组织) 所做的贡献，包括他们实现的绩效、付出的努力、时间、学时、技能、经验与创造所付给的相应的回报或答谢。其实质是一种公平的交易或交换。从市场角度来看，薪酬是人力资源价值的市场形式，或称“人力资源价格”;从分配角度看，薪酬是企业对员工人力资本要素贡献的回报，一般称作“劳动报酬”。

企业薪酬通常包括基本薪酬、奖励薪酬、福利薪酬。另外，员工持股、股权激励、股票期权等形式也在充实着企业的薪酬制度。

1.基本薪酬。它是以员工的劳动熟练程度、工作的复杂程度、责任大小、工作环境、劳动强度为依据，并考虑劳动者的工龄、学历、资历等因素，按照员工实际完成的劳动定额、工作时间或劳动消耗而计付的劳动报酬。它是员工劳动收入的主体部分，一般包括技能、岗位和年功薪酬等，其具有常规性、稳定性和基准性等特点。

2.奖励薪酬。它是一种补充性薪酬形式，是对员工超额劳动或业绩突出，对企业做出贡献等的一种报酬形式，它能祢补基本工资制度的不足，将员工贡献、收入及企业效益三者有机结合在一起，具有比工资更强的激励功能，具有非常规性、浮动性、补充性和非普遍性的特点。

3.福利薪酬。它是企业满足员工的经济、生活、社交、休闲、安全、自我充实、自我发展等需要支付的薪资或提供的服务。福利薪酬体现了企业对员工的关心，它是对基本薪酬起补充辅助作用的，而且支付形式多样，其具有辅助性和多样性的特点。

4.薪酬管理。是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额，以及报酬结构和报酬形式的一个过程，主要是通过薪酬制度来激发、指引或者控制员工的行为。从企业管理的角度看，薪酬管理重要性和基本职能主要体现为分配、调节和激励三个方面，因此，薪酬管理的作用与意义也就体现为以下几个方面： (1) 决定着人力效率。现代的薪酬管理通过物质机制、精神机制、团队机制三种机制的综合运用来实现这一目的。 (3) 直接关系到社会的稳定。在我国现阶段，薪酬是劳动者个人消费的主要来源，保障了劳动者的生活需要，实现了劳动者劳动力的再生产。因此，在薪酬制度的意义中，如果薪酬标准确定过低，劳动者的基本生活就会受到影响，劳动力的耗费就不能得到完全的补偿，如果薪酬标准确定过高，又会对产品成本构成较大影响。薪酬管理成为一种使当前员工的个人利益与更为广泛的企业利益一致起来的有力工具, 促进社会的和谐稳定发展

二、人力资源管理简述

人力资源是指一定范围内的人口中所具有劳动能力的人的总称。它是包括在人体内的一种生产能力，表现在劳动者身上并以劳动者数量和质量表示的资源。它是现代企业最重要的资源，它对企业的特殊价值是世界上任何一种物质资源都无法取代的，它是提升企业管理的法宝，是促进企业经济发展的原动力。

1. 人力资源管理的特性。

人力资源管理指为了完成企业管理工作和总体目标，影响员工的行为、态度和绩效的各种企业管理政策、实践及制度安排。它具有以下几方面特性：(1)能动性：人力资源管理活动中具有主观能动性的人处于主体地位。(2)时效性：人力资源管理的形成、开发和利用受时间约束而处于一个动态的平衡。(3)思想性：主体地位的人具有思想，是富有生命力的，这也是区别于其它资源的特征。(4)全面社会性：指人力资源管理活动不仅联系双赢的结果，还要关注个体的态度、心理满足等指标。

2. 人力资源管理的目标与内容。

人力资源管理的目标是与企业的经营战略目标和绩效改善目标保持一致的，并在此前提下实现收益最大化、效用最大化和满意最大化。包括内部人员配备(计划、招聘、安置)、人员培训和开发、激励制度、薪酬与福利制度、绩效评估、团队建设等内容。

3. 人力资源管理的重要性。

(1)人力资源管理是作为重要的资源加以开发利用的，它可以挖掘人的潜能，激发人的活力，使员工积极主动有创造性地进行工作，还能帮助企业处理和协调各种关系。(2)通过人力资源管理对岗位进行横向或纵向的调整可以实现量才使用，人尽其才，发挥个人特长，体现个人价值，培养员工积极向上的作风，转变思想，提高队伍素质。(3)人是企业拥有的重要资源，也是企业的核心竞争所在。现代管理大师彼得·德鲁克曾经说过“企业只有一项真正的资源，就是人”。这充分说明了人力资源管理是企业发展动力的源泉，是企业可持续发展的根本保障。

三、企业人力资源管理要与薪酬管理很好的结合，达到相互促进的作用

1. 人力资源规划与薪酬管理。

人力资源规划是指根据组织的发展战略、组织目标及组织内外环境的变化，科学预测组织在未来环境变化中人力资源需求和供给状况，制定相宜的人力资源获取、利用、保持和开发策略，确保组织对人力资源在数量上和质量上的需求，使组织和个人获得长远利益。企业的薪资总额在很大程度上取决于组织中的人员分布状况，即企业员工在不同职务和不同级别上的数量。通过人力资源规划，预测和控制企业人员的变化，逐步调整企业的人员结构，使人员结构尽可能合理化，可以把企业人工成本控制在合理的水平上。在这方面，宣钢通过实施整工序岗位对外承包，劳务派遣制灵活动态的用工机制，在新建工程投产人员不足的情况下，不仅较好的解决了人员不足的问题，而且降低了人工成本费用。2008年下半年以来受国际金融危机的影响，企业效益下滑，为求生存企业根据钢铁市场变化调整生产，适时减少整工序岗位承保人员，减少劳务派遣制用工，为企业降本增效作出了贡献。

2. 人力资源配置与薪酬管理。

人力资源配置是通过各种科学的途径和方法，合理调整人力资源的地域、部门分布和结构，实现人岗匹配，员工互补，适才适用配置人员。要做到员工与岗位相匹配就要使岗位的薪酬标准与个人的动力相匹配。企业在薪酬标准上一方面要考虑岗位的具体要求，另一方面要考虑员工的个人需求。岗位的薪酬标准不仅要满足员工的基本需要，还要使它对员工产生吸引，能调动他们的积极性，这样员工才能积极肯干，工作出色，自己也感到满足。

3. 员工业绩与薪酬相匹配。

企业文化与企业人力资源管理 篇3

关键词：企业文化；企业人力资源管理

企业文化是企业在长期生产经营发展中形成的一种独特的文化内涵，它包括很多方面，行为准则、价值理念、产品形象等都是企业文化的体现。人力资源管理则是在平时的工作中，企业对员工自身的情况进行合理的分配，使他们可以充分的发挥自己的潜能。它们两者存在着一定的互溶性，本文通过对企业文化与企业人力资源管理进行比较分析，找到他们的融合点，实现企业人力资源管理与企业文化完美结合。

一、企业文化与企业人力资源管理的关系

（一）互溶关系

企业文化与企业人力资源管理有着相同的目标，都是为了服务于企业，使企业得到更好的发展，这就是两者的互溶性。企业文化与企业人力资源管理存在着一定的联系，企业想要长远的发展，除了依靠企业自身产品的质量和经营方式外，还要依靠良好的企业文化来支撑它。企业文化就是企业的发展动力，它可以催动员工更加团结，共同努力发展企业。无论是企业文化还是企业人力资源管理它们都是服务于人，以企业的员工为主体，关心他们的生活，重视他们的意见，然后采取行动提高他们工作的积极性。所以说，企业文化与企业人力资源管理是互溶的，具有统一的目标。

（二）互促关系

企业文化是企业人力资源管理的前提，企业员工的行为素质就是企业文化的体现，如果企业内部员工都不能理解企业文化，对它也不上心，这就导致企业文化得不到落实。在日常的工作中，经常会出现这样的情况：有的员工根本就不重视企业文化，认为那个就是做做样子，没有任何的实用价值，这样的员工没有具备严谨的工作态度，是不被企业所需要的，这个时候企业人力资源管理就可以将企业文化作为招聘人员的依据，有意识的招聘那些理解企业文化的人员，这就可以提高员工的整体素质。所以说，企业人力资源管理为企业文化打下了坚定的基础。

二、企业文化与企业人力资源管理的结合

到目前为止，之所以企业人力资源管理工作无法顺利的进行，追根揭底都是因为企业文化与人力资源管理没有达到完全的结合。所以，企业应该加快企业文化的落实工作，可以从以下几点进行结合：

（一）完善企业的价值观并将它融入到人力资源管理中

价值观是企业在长期经营中总结出来的，它不是固定的。如果现在企业文化上面的准则与当前社会与市场不相符合，就要推陈出新，研究出新的企业文化。但是企业文化的改革不是短时间可以完成的，所以就要逐步的改善与发展，让员工也参与其中，这样就能更全面的了解以前企业文化中存在的弊端，从而加速企业文化改革创新的步伐

企业是由一个个员工组成的，企业要想更快、更好的发展，就必须重视人员的培养与开发，满足员工的合理要求，调动他们的积极性，让他们充分的融入到企业中去。这就需要企业在招聘人员时，将企业文化融入到人力资源管理中去，将它作为用人的标准。比如，在招聘新员工的时候，可以对他们增加一个企业文化考核的项目，让他们谈谈对企业文化的认识，从而招聘到认可企业文化的高素质员工。对员工进行培训时，要将企业文化作为培训学习的重点。也可以将企业文化考核纳入员工的奖励考核标准里面，让员工树立共同的价值观。这样不仅可以提高员工的道德素养，而且可以在以后的工作中减少员工之间的利益冲突，为企业减少不必要的麻烦。

（二）坚持以人为本的企业管理理念

不论是企业文化还是人力资源管理都要坚持以人为本，尽可能的满足员工的合理要求，尊重员工，创建以人为本的人力资源管理体制，根据员工不同的能力安排不同的工作，让他们在岗位上可以发挥各自的价值。在人力资源管理中，要将企业文化增加到企业管理制度里面，潜移默化的去影响员工的日常工作与价值观，使之接受、认同并自觉遵守企业文化。企业文化发展的前提就是要不断的创新，对企业文化的创新，注重对员工的培养，让所有的员工都加入到创新的队伍中去，这样以人文本的管理理念才是企业发展的基础。

三、企业文化与人力资源管理实践

作为一名人力资源管理人员，在实际工作实践中，一直坚持企业文化与企业人力资源管理紧密结合的理念，深入开展人力资源管理的各项工作。一方面，在开展人才招纳工作时，将是否理解、赞同企业文化作为选择员工的重要标准，这不仅要求员工对公司的企业文化深入认识、理解，还要认同企业文化传达的内涵和价值观；另一方面，公司在针对新员工开展的入职培训中，将企业文化作为培训内容的重要组成部分，安排公司主要领导对新员工进行讲授，使新员工对企业文化有进一步的认识和理解；第三，在面对全体员工开展的工作考核中，改变公司以往只看重员工专业技术水平、生产能力和经营业绩的传统模式，将员工文化素养、日常行为表现、思想道德建设等方面也纳入考核，这也表现了公司对企业文化的重视。以上工作都说明，人力资源管理工作在提高员工素质、优化人才结构、提高工作效率等方面起到不可小觑的作用，也深入的论证了企业文化和人力资源管理之前相互制约、相互促进的紧密关系。

四、结束语

本文通过分析企业文化与企业人力资源管理的关系，发现它们两者之间存在着互溶性、互促性。将企业文化与人力资源管理结合，可以让企业的价值观融入到企业用人标准上，坚持以人文本的企业管理理念，为企业注入新的血液，加快企业的发展。

参考文献：

[1]程娴.企业文化与人力资源管理[J].企业管理，2014（07）.

企业人力资源管理师简答题 篇4

2011年企业人力资源管理师考试答题技巧

一、时间控制 125题目，90分钟，平均0.72分钟(43秒)1道题目。要快 不会的放过去。100分的题，能做完80%，正确率是80%，即可得到64分。要懂直接答在答题卡上。可以节约5—10分钟。

二、答题技巧(1)职业道德单选题一般情况下，并且冷静的话，多数人都能够答对，关键在于和高考一样，会有一些题目的问法有些特别，所以一定要看清题目 职业道德理论基础理论与知识16题 8道单选，8道多选择。(2)对于职业道德的应用题目，同样是选择题目，但是有可能是多项选择，这个首先要站在保护劳动者利益的角度(《劳动法》是有偏向性的)然后再从法律的角度考虑 最后从企业的角度出发(3)对于职业道德的个人表现部分 主要是符合普通的道德和习惯做法 测量你的成熟度 符合辩证法，不走极端。共9道题。(4)专业理论题 别称数量 性质、特点、要求、原则、内容、分类、层次 书上的原话：关键词 理解基础上的合理判断 考试大-中国教育考试门户网站()单选60题，多选40题 逻辑推理 排除法 记忆

人力资源管理师一级第一章简答题 篇5

1、简述现代企业人力资源管理各个历史发展阶段的特点？

答：现代企业人力资源管理共经历三个发展阶段：

一、传统人事管理由萌芽到成长迅速发展的阶段：特点：

1、人事管理活动被纳入制度化、规范化的轨道，企业人事管理的制度体系逐步趋于健全完善；

2、管理工作的范围不断扩大和深入；

3、企业雇主的认知发生了重大变化；

4、出现专职的人事管理主管和人事管理部门。

二、现代人力资源管理替代传统人事管理的阶段：特点：

1、人事管理的范围继续扩大；

2、不但人事部门承担着员工的责任，各级直线主管也对效果全面负责；

3、企业人事管理也对外部的社会和政府负责，不断提高员工的职业生活质量；

4、企业雇主开始接受了人力资源开发的新观念，把人力即劳动力当做一种财富的价值观。

三、现代人力资源管理由初阶向高阶发展的阶段：特点：人力资源管理在现代企业中已经上升到主导地位，它日益受到人们的普遍重视，成为现代企业管理的中心和重点。

2、说明战略性人力资源管理的概念、特征和衡量标准？ 答：战略性人力资源管理概念：战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展到高级阶段，以全新的管理理念，在健全完善企业人力资源各项管理基础工作的前提下，将人力资源管理提升到企业战略的高度，实现了管理职能和角色的根本性转变，最终确立以可持续发展为目标，以提高核心竞争力为主导的具有指向性、系统性和可行性的现代企业人力资源管理体系；战略性人力资源管理特征：

1、将企业经营的长期性目标作为人力资源管理的战略目标；

2、集当代多学科、多种理论研究的最新成果于一身，从而极大地提升和丰富了战略性人力资源管理的基本原理和基本方法；

3、人力资源管理部门的性质和功能发生了重大转变；

4、管理模式的转变：即由交易性实务管理到方向性战略管理的转变。战略性人力资源管理衡量标准：

1、基础工作的健全程度；

2、组织系统的完善程度；

3、领导观念的更新程度；

4、综合管理的创新程度；

5、管理活动的精确程度。

3、说明企业人力资源战略规划的概念、特点、构成及其主要影响因素？ 答：人力资源战略规划的概念：它是企业在对其所处的外部环境、内部条件以及各种相关要素进行系统分析的基础上，从企业的全局利益和发展目标出发，对人力资源的开发、利用、提高和发展所作出的总体预测、决策和安排。人力资源战略规划的特点：

1、除具有企业战略的目标性、全局性、计划性、长远性、纲领性、应变性、竞争性和风险性；

2、还具有鲜明的精神性和可变性、可调性。人力资源战略规划的构成：

1、时限上：长期战略规划（5年以上）和中短期战略规划（3-5年）；

2、层级和内容上：人力资源总体发展战略、组织变革与创新战略、员工培训开发战略、专才培养选拔策略、员工招聘策略、绩效管理策略、薪酬福利与保险策略、员工激励与发展策略、劳动关系管理策略；

3、性质上：吸引策略、参与策略和投资策略。人力资源战略规划的主要影响因素：

1、企业外部环境和条件：包括：劳动力市场的完善程度、政府劳动法律法规的健全程度、工会组织的作用；

2、企业内部环境和条件：包括：企业文化、生产技术、财务实力。

4、简述人力资源策略与经营策略的关系，以及人力资源战略规划设计的要求？

答：企业经营策略是从企业发展的总体战略目标出发，通过采取一系列有效的政策和措施，使企业在市场竞争中克敌制胜，获得并保持竞争优势的策略，而人力资源策略作为企业总体发展战略的重要组成部分，是为企业发展战略和经营目标服务的，企业确定采取某种经营策略之后，企业人力资源管理将与之配合，充分发

挥积极的推动作用，人力资源策略与经营策略的关系：廉价—吸引、优质—参与、创新—投资；人力资源战略规划设计的要求：企业人力资源战略规划的设计，应当充分体现信念、远景、任务、目标、策略等基本要素的统一性和综合性：信念是企业文化的内涵，属于精神范畴；远景是企业发展的宏伟蓝图；任务是企业所肩负的责任和义务；目标是对企业发展的长期、中期和短期目标的定位；策略是实现战略的具体措施和办法。

5、说明企业内外部环境分析，以及人力资源战略的决策、实施与评价内容？ 答：企业外部环境分析包括：社会环境、劳动力市场的环境、劳动力市场功能、劳动人事法律法规和政策的环境分析、产业结构调整与变化对本企业人力资源供给与需求的影响分析、同行业各类劳动力供给与需求的分析、竞争对手的分析；企业内部能力分析包括：企业人力资源的现状、各类专门人才的需求情况分析、员工岗位适合度与绩效情况的分析、企业组织结构分析、人力资源管理规章制度分析、劳动人事政策的分析、企业文化的分析。人力资源战略的决策内容包括：

1、人员招募、甄选、晋升和替换的模式；

2、员工个体与组织绩效管理的重点；

3、员工薪资、福利与保险制度设计；

4、员工教育培训与技能开发的类型；

5、劳动关系调整与员工职业生涯发展计划；

6、企业内部组织整合、变革与创新的思路。人力资源战略的实施与评价内容包括：

1、确定评价的内容；

2、建立评价衡量标准；

3、评估实际绩效；

4、根据分析结果采取行动；

6、简述企业集团的概念、特征、作用和优势，以及企业集团的产权结构和治理结构？ 答：企业集团概念：企业集团是在现代企业高度发展的基础上形成的一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，由多个法人企业组成的经济联合体。企业集团特征：

1、是由多个法人企业组成的企业联合体；

2、是以产权为主要联结纽带；

3、是以母子公司为主体；

4、具有多层次结构（核心层、控股层参股层协作层企业、一级子公司关联公司再投资设立的二级子公司关联公司）。企业集团作用：

1、是推动国家产业结构调整，促进产业升级的主导力量；

2、是国家技术创新体系的支撑主体；

3、是市场秩序的自主管理者，可以避免企业之间的过度竞争、无序竞争；

4、能够很快形成在国际市场中竞争的实力，具有维护国家经济主权的战略作用。企业集团的优势：

1、规模经济的优势；

2、分工协作的优势；

3、集团的“舰队”优势；

4、垄断优势；

5、无形资产资源共享优势；

6、战略上的优势；

7、迅速扩大组织规模的优势；

8、技术创新的优势。企业集团产权结构：

1、法人股东和个人股东之间的结构；

2、法人股东内部的结构。企业集团的治理结构：

1、股东大会、董事会、监事会和经理班子的建立及权力分配的制度安排；

2、股东对董事会、经理人员和一般员工工作绩效监督和评价的制度安排；

3、对经理人员的激励和约束机制的设计及实施办法；

4、企业出现危机时，法人股东的行为方式。

7、说明企业集团的管理体制、组织结构及其影响因素与变化趋势，企业集团组织结构模式的选择，企业集团职能机构设计以及保障组织有效运行的基本方法？ 答：企业集团的管理体制：企业集团规模大型化、布局分散化、成员多元化、结构层次化和经营多角化，必然使其管理体制具有符合自身发展的独特性，国外企业集团管理体制按其内容可分为两大类型即欧美型和日本型。欧美型即“母公司—子公司—工厂”或“集团本部—事业部—工厂”；日本型即“经理会—公司—工厂”。企业集

1团的组织结构：是指企业集团内部各成员企业相互发生作用的联系方式和关系形式，或者说是指集团内部各成员企业和各部门的人员构成以及这些企业、部门和人员之间的关系形式。企业集团的组织结构层次包括核心企业、控股子公司、协作（关系）企业。企业集团组织结构的联结方式包括层层控股型、环状持股型和资金借贷型。企业集团的影响因素：外在因素：

1、市场竞争；

2、产业组织政策；

3、反垄断法。内在因素：

1、共同投资；

2、经营范围；

3、股权拥有。企业集团的变化趋势：企业集团随着规模的扩大和竞争力的增强，集团内部组织结构开始变得更为复杂，即组织结构的层次越来越多，各层次企业之间的关系也错综复杂。伴随着组织结构的复杂化，集团内半紧密型和松散型成员企业却迅速增加，并且已成为企业集团的一种结合方式，同时由于市场竞争的日趋激烈，集团对半紧密型和松散型企业的影响和控制程度呈逐步增强趋势。企业集团组织结构模式的选择：

1、从企业结合形态的角度可分为横向结合型、纵向结合型（企业系列和控股系列）；

2、按集团总部的数量可分为：多总部型和单总部型，还可分为H型（控股型）、U型（直线职能型）和M型（事业部型）。企业集团职能机构设计：

1、依托型的职能机构；

2、独立型职能机构；

3、智囊机构及专业公司和专业中心。保障企业集团组织有效运行的基本方法：

1、对组织中的各个职能部门和业务部门功能的执行情况进行检查。

2、对各级组织机构的工作效率进行评定。

3、对组织中纵向管理与横向管理的协调关系进行定期或不定期的监督检查。要使企业组织有效运行，需正确处理好以下三种重要关系：

1、直线主管与参谋人员的关系；

2、组织集权与分权的关系；

3、主管与下属的授权关系。

8、简述人力资本的含义与特征，人力资本管理与人力资源管理的关系，人力资本管理的研究对象，主体与客体，以及人力资本管理和人力资本战略的内容？ 答：人力资本的含义：人力资本是能够带来现在或未来收益的存在于人体之中的人的知识、技能、健康等综合的价值存量。人力资本的特征：

1、是一种无形资本；

2、具有时效性；

3、具有收益递增性；

4、具有累积性；

5、具有无限创造性；

6、具有个体差异性。人力资本管理与人力资源管理的关系：

1、人力资源管理是经理人员对员工的管理，而人力资本管理是物质资本所有者与人力资本所有者的有效合作方式；

2、人力资本管理既包括经理人员对员工的管理—人力资源管理，也包括物质资本与人力资本所有者之间合作关系中的治理结构的制度安排；

3、人力资本是蕴涵于人体之中且能够为企业创造现在或未来收益的人的知识、技能和体能；

4、人力资本管理就是对人力资本的激励与约束；

5、人力资本管理更强调人的价值大小的差异，因而更重视高存量人力资本所有者的作用以及如何发挥他们的作用问题；

6、人力资源管理认为，员工是物质资本的被雇用者，而人力资本管理认为，人力资本所有者是企业的投资者。人力资本管理的研究对象：各个层次人力资本管理主体与客体的工作性质、岗位特点和职能以及他们之间的关系；企业整体发展战略、竞争优势和核心竞争力与人力资本战略之间的关系；对人力资本进行有效配置和合理利用。人力资本管理的主体与客体：

1、每个员工都是其自身人力资本的管理主体；

2、股东对董事会人力资本的管理；

3、董事会对经理层人力资本的管理；

4、经理层对企业内部人力资本的管理。企业集团人力资本管理：就是对企业集团的人力资本进行有效配置和合理利用：包括

1、人力资本的战略管理；

2、人力资本的获得与配置；

3、人力资本的价值计量；

4、人力资本投资；

5、人力资本绩效评价；

6、人力资本激励与约束机制。企业集团人力资本战略：是企业集团的职能战略，它是关于企业集团内与人力资本有关问题的方向性规划，是一定历史时期内人力资本管理决策活动的指导思想和重大规划，包括对企业集团人力资本发展目标以及达成目标的途径和手段的总体规划。它是企业集团经营思想和实现企业集团总体目标在人力资本管理方面的集中体现，也是实现企业集团总体发展战略的重要保障。

9、说明企业集团人力资本战略制定与实施的模式，以及实施过程评价与控制的方法？ 答：企业集团人力资本战略制定的方法包括：１、双向规划过程：自上而下和自下而上；

2、并列关联过程；

3、单独制定过程：在企业集团总体战略之前进行、与企业集团总体战略同时制定、在企业集团总体战略制定之后进行；人力资本战略实施的模式：

1、指令型；

2、变革型；

3、合作型；

4、文化型；

5、增长型。企业集团人力资本战略实施过程评价与控制：战略实施过程及结果的评价与控制是指在企业集团人力资本战略的制定和实施过程中，检查各项战略活动的进展情况，评价实施战略后的企业绩效，确定企业实施战略的实际进展情况与战略目标之间的差异，分析偏差的原因并进行纠正，使人力资本战略 的实施更好地与企业集团所处的内外部环境、战略目标协调一致，以便更好地实现战略目标，主要包括：

1、环境评价；

2、问题确定；

3、战略制定；

浅析企业人力资源管理 篇6

人作为生产力第一大要素而排名在各大资源之首, 因为人具有主观能动性, 具有利用别的资源的能力, 是可以创造财富的资源。所以, 在人类所拥有的一切资源中, 人力资源是第一宝贵的, 不断提高人力资源开发与管理的水平, 不仅是当前发展经济、提高市场竞争力的需要, 也是一个国家一个民族、一个地区、一个企业长期兴旺发达的重要保证。因此, 现代企业总是把人力资源开发放在相当重要的位置。我国目前企业人力资源管理存在着一些问题, 主要体现在一下几个方面:

其一, 企业存在重招聘、轻开发的现象。目前, 开发利用方面来看, 我国的企业存在对人力资源开发力度不足的一面。从招聘广告上可以看出, 许多企业希望应聘人员具有相应的工作经验, 这说明企业倾向招聘合格的人才, 而不是自身培养合格的人才。

其二, 企业存在薪酬激励不足的现象。受限于传统的薪酬制度, 我国企业的薪酬水平一直处于较低的水平。因此, 较低的薪酬水平难以起到较高的激励作用。

其三, 企业存在绩效考核不严格的现象。部分企业尚未形成人力资源的绩效考核局面。企业关键是没有把经营目标和计划真正落实到部门和个人的考核上, 缺乏一套关键绩效指标, 无法将公司战略和经营目标贯彻下去。另一方面, 企业过于关注短期结果, 而忽视长期绩效的考核。

我们认为, 企业提高人力资源管理水平应该从以下几个方面开始:第一, 首先要招聘合格的员工, 第二, 要重视薪酬激励的作用, 第三, 要做好员工的开发工作, 最后还应该合理的配置人力资源。

二、企业应把好招聘关

如今, 人力资源越来越成为企业获取核心竞争优势的最重要的资源之一, 而人员选聘是企业获得人力资源补充的重要渠道之一, 也是外部人才进入企业的唯一通道。

其一, 首先要成功地开展招聘宣传。宣传是招聘到合格人才的第一关, 企业只有宣传到位, 让应聘者充分了解到本企业, 如此才能对招募到的求职者进行鉴别和考察, 区分他们的人格特点与知识技能水平, 预测他们的未来工作绩效, 从而挑选出组织所需要的、恰当的职位空缺填补者。

其二, 招聘之前应进行工作分析, 制定明确、详细的职位要求描述和工作说明书。充分的工作分析可以从内部很好地把握公司内部岗位需求动态, 为公司及时输入新鲜血液。而且明确、详细的职位要求和工作说明书可以让应聘者比较详细了解岗位的要求, 从而可以让公司招聘到适合岗位要求的人。

其三, 创造层次丰富的招聘渠道和灵活多变的招聘方法。人员的招聘可以实行内部招聘和外部招聘。内部招聘可以确保招聘的员工对公司的忠诚度;外部招聘的挑选余地较大, 可以确保招聘到较多优秀的人才, 同时外部招聘在无形中给公司原有员工会施加压力, 形成危机意识, 也能激发斗志和潜能。在招聘过程中必须权衡利弊, 内部招聘和外部招聘相结合, 才能真正招募到合适的人才。

其四, 招聘过程应该公平、公正。人力资源部门根据企业人才的需求计划, 通过公开公正的原则, 将合适的人员招聘到合适的岗位上, 真正做到人尽其用。这也要求企业在招聘的过程中应该做到公平、公正, 招聘到合格的人才。

三、企业应提高薪酬管理水平

随着社会的发展, 精神激励成为企业激励的重要的一个方面的, 但是无论如何也不能忽视物质激励的作用。

其一, 企业人力资源部门应据实制定一套完整的薪酬体系。薪酬是员工基本生活的保障, 是员工心理激励的动力, 是个人价值的体现, 它对企业改善经营绩效, 塑造和强化企业文化, 支持企业变革都起到推动作用。一个合适的薪酬系统, 应该包括薪酬结构等。

其二, 要制定相应的福利体系。薪酬和福利提醒在战略执行方面扮演了非常重要的角色, 有效的人力资源管理团队应该把绩效管理和薪酬福利体系挂钩的方法帮助员工按照特定的目标完成工作。譬如, 养老保险等是实现人力资源的可持续发展的关键, 他能够让人力资源放心的投入到企业的建设过程中去。

其三, 要制定合理绩效考核机制。绩效考核是激励机制的需要, 是人力资源的心, 是通过对员工的工作能力、岗位适应性、工作责任心、完成工作的质与量和效率等目标的考核, 来科学地评估每个员工对岗位的胜任性, 考核是对员工的奖、惩罚、培训、调岗、升迁、薪资、福利等执行的依据, 通过考核可以发掘企业内部人才, 可以淘汰不合格员工, 考核是将竞争和激励机制引入企业内部。

四、建立完善的培训开发体系

企业在招聘到合格的员工时, 还应该注意培训与开发。企业应该从以下三个方面建立和完善培训开发体系。

其一, 重新设计培训管理流程。培训是人力资源管理中的一项职能, 企业培训流程附属于人力资源管理流程, 是人力资源管理流程的一部分, 很多企业在培训方面缺乏计划性和针对性, 没有一个系统、规范的培训管理流程。过去的培训流程很难满足企业人力资源开发的需要。当前企业的管理流程舒畅后, 企业应该在内容上逐步完善, 设计合理的培训与开发课程体系。

其二, 设计培训与开发课程体系。很多企业虽然在员工培训方面花费了很大的人力、物力, 但效果甚微, 究其原因, 是培训的内容针对性不强, 且没有比较完整的培训体系。因此, 我们在实际工作中, 要根据不同岗位系列和岗位层级设置不同的培训课程体系, 管理者需要提高管理能力和管理技巧, 员工需要提高岗位业务技能。考虑到企业的发展战略和客观实际, 应当对不同的岗位设置不同的培训课程体系:新员工培训、岗前技能培训、员工发展培训、管理人员培训。

其三, 评估培训与开发的效果。任何一项制度, 离开了评估便行同虚设。所以, 在培训的过程中, 应注意到对其效果的评估, 评估结果一定要与员工的切身利益相结合, 与员工的加薪、晋升、淘汰等相结合。由于培训效果有些是有形的, 有些是无形的;有些是直接的, 有些是间接的;有些是短期的, 有些是长期的。因此, 培训效果的评估十分复杂, 很难全部用量化的指标来衡量。这就需要与培训员工的及时沟通, 也就是下一步要做的, 那就是要收集反馈意见。

其四, 收集反馈意见。现在的培训工作已成为一系统, 强化了目标性、制度性。培训活动是企业活动的重要组成部分, 主要包括企业文化的培训, 企业方针的培训、行为规范的培训、专业技能的培训、对工作责任感的培训。培训目的是使企业保持旺盛的发展势头, 为企业的发展输送合格的人力资源。培训工作是企业发展的基础。反馈意见是提高企业培训工作的最后一环。企业应该采取匿名的形式收集反馈意见, 以降低企业员工的抵触心理。

五、结论

当企业招聘到合格的人才, 又能够培训开发他们, 企业还应该合理的配置的人力资源。在人力资源的配置过程中, 一定要体现出“以人为本”。就是说, 在最合适的时间把最合适的人放到最合适的岗位。在此过程中, 企业还应该构建属于自己的企业文化, 让企业文化的建设融入到和谐企业环境的过程中。企业文化是管理的战略也是管理的重要手段, 优秀的企业文化为企业提供优秀的管理理念和管理机制。在一个和谐的大环境下, 企业的人力资源又得到了合理的配置, 企业价值最大化的目标才能得以实现。

摘要：随着社会的高速发展, 人力资源成为企业资源的重要组成部分。做好企业人力资源管理对提高企业的竞争能力是至关重要的。本文就此提出了一些提高我国企业人力资源管理的措施, 以期为提高我国企业人力资源管理水平献策献力。

关键词：企业,人力资源

参考文献

[1]栾晓燕:知识经济下的人力资源管理与企业竞争力[J].中小企业管理与科技 (下旬刊) , 2009 (02) [1]栾晓燕:知识经济下的人力资源管理与企业竞争力[J].中小企业管理与科技 (下旬刊) , 2009 (02)

[2]杨秀岩:浅谈知识经济下企业人力资源管理[J].大众商务, 2010 (02) [2]杨秀岩:浅谈知识经济下企业人力资源管理[J].大众商务, 2010 (02)

企业人力资源管理探析 篇7

摘 要 人力资源管理对我国迅速发展的各类企业有着十分重要的意义，本文就人力资源管理的现状和对策进行了深入的分析。

关键词 人事管理 人力资源管理 措施

当前我国经济高速发展，市场竞争日益激烈。人的因素越来越成为企业实现自己战略目标的关键因素，人力资源管理已成为企业管理工作的核心。新的形势下，加强人力资源管理是其得以生存并长期稳定发展的必要举措。

我国企业中人力资源管理存在的问题有以下几点：

第一，劳动人事制度和分配制定不合理。企业从工厂制向现代公司制的转变，决定了企业要建立与新体制相适应的新的人事管理机制。公司制的建立，仅仅是向建立现代企业制度的目标迈出了第一步，为确保其有效运行，发挥体制的优势和长处，也要求企业结合劳动人事制度和分配制度改革，逐步建立起以干部聘任制、岗位合同制为主要内容的竞争上岗机制和以岗位工资为核心的易岗易薪分配机制。我们过去人事管理工作中许多难以解决的棘手问题需要从改革人事管理机制上着手进行解决。

第二，人力资源总体规划缺失。企业在面对日益复杂、快速变化的经济形势时，往往更看重短期内的经济效益，而忽视对企业长期发展战略的设计，这给企业人力资源管理带来的直接影响就是人力资源总体规划的缺失。而管理对策就我个人感觉可以从以下几个方面入手，推行五项具体措施，是我们加强企业人力资源管理、深化企业人事制度改革的突破口。

其一，加快建立“公开竞聘、竞争上岗”的选人、用人制度，并对管理人员实行“任期制”。这是一项具有重要意义的工作，虽然具有相当的难度。公开竞聘，是干部选拔任用制度的一项重大改革，可以有效解决以前那种传统的干部选拔任用机制存在的不足，有利于企业组织的稳定和企业加强民主管理；而竞争上岗，则让每位竞争者都站在了同一起跑线上，以能力、水平为标准确定人选，打破了论资排辈、平衡照顾等旧框框，充分体现了“公开、平等、竞争、择优”的原则，有助于拓宽用人视野，选拔优秀人才。

但要推行“公开竞聘、竞争上岗”，离不开干部“任期制”这个前提。只有对管理人员实行任期制，才会有岗可聘、有位可竞。“任期制”的实施，将彻底改变以往人事管理中干部“能上不能下”的弊端，为其他人事改革创造条件。

其二，要加强干部队伍建设，做好管理人员的轮换工作和培训工作。我们要实行管理人员的“公开竞聘、竞争上岗”，前提是要有一支拥有大量高素质人才的干部队伍，这样才能为“竞聘、竞争”提供充足的候选人。

对于竞争上岗的管理人员，我们也要实行轮换制。即，在任职某一管理岗位连续两个任期后，没有特殊的理由和企业特别的需要，在参加下次的“公开竞聘、竞争上岗”时，不应再竞争这一岗位，而要与其他管理岗位进行轮换。理由很简单：一方面不能让管理人员长期呆在同一管理岗位上，时间长了可能会不思进取，妨碍本部门工作的进一步发展；另一方面也不利于精通各部门、各专业工作的复合型人才的出现，不利于企业的人力资源建设。

同时，无论对于上岗的管理人员还是竞聘失败的后备干部，都不能忽视了培训工作。未竞争上岗的干部，要加强学习，通过培训来提高自己的业务素质和工作能力；竞争上岗的管理人员，也要在任期内积极参加各项培训，必要时还可以离岗进行培训，以不断提高企业管理人员的整体素质。

其三，要实行针对管理人员的业绩评价制度和责任追究制度。管理人员的工作到底怎么样，能否胜任自己的岗位，我们现在缺乏一个有效的业绩评价制度。今后这项工作应加以改进，由人事部门与相关处室合作，开展对管理人员的业绩评价制度和效绩考核制度，按照统一的标准在企业内部全面展开。

实行管理人员的业绩评价制度和效绩考核制度，使我们有条件进一步开展针对管理人员的干部弹劾制、过错追究制和末位淘汰制，并在管理人员中提倡引咎辞职制度。

其四，建立内部人才市场，实行人才的双向选择，推动人力资源在企业内部的有序流动。人是企业当中最宝贵的资源，充分发挥其作用，就能为企业创造效益；而闲置和浪费人才，同样是对资源的一种浪费。而目前集团公司还存在着许多人力资源闲置、浪费现象。要从根本上解决这一问题，我们需要建立内部人才市场，或与建立完善企业内部劳动力市场相结合，按市场供求方式配置人力资源，打破现在企业内部各个单位、部门之间的桎梏，不分所有制、企业规模、经济成分，人员都可以在公司内部有序流动，并实行双向选择。实行这一做法，还可以推进工资制度的变革，为建立易岗易薪、岗易薪变的现代劳动工资制度创造条件；更重要的是，人才的自由流动充分发挥了人力资源的作用，激励了人才的积极性、主动性和创造性，能够减少人才的外流，为企业创造出最大的经济效益。

其五，要编制企业人力资源规划，为人事决策和管理工作提供信息基础。人力资源规划也可称为人才规划，是人力资源管理的重要职能，并且與企业的人事政策融为一体。实际上就是要求我们预测企业未来的发展任务和各方面工作对人员的需求情况，以及为了满足这些任务和工作我们人事部门如何相应地对所需人员的配置情况进行管理的过程。

总之，使企业永葆生机与活力。必须培育出对企业有用的人才，把企业人事工作作为企业重点来抓。也要求我们人事部门，不断地学习、思考、把本职工作做好做精。

参考文献：

[1]马玉民.企业人力资源管理的现状及对策.经济师.2010(8).