集团公司财务表格

时间

所在学校

学历

9月 - 6月

xx学校

中专

时间

培训机构

培训主题

2010月 - 1月

xx电脑培训学校

办公自动化

所在公司：

xx有限公司

时间范围：

2004年4月 - 5月

公司性质：

民营/私营公司

所属行业：

快速消费品（食品、饮料、粮油、化妆品、烟酒）

担任职位：

财务/审计/税务-会计

工作描述：

1、出纳：主要负责公司现金的管理、银行存款的收支，每日登记现金、银行日记账，并根据资金、票据结余情况编制资金余额表等； 2、材料会计：主要负责材料进出、审核供应商的送货单价、统计各部门材料领用金额，编制材料收发汇总情况表等。

所在公司：

xx有限公司

时间范围：

207月 - 6月

所属行业：

印刷、包装、造纸

财务税务个人简历表格 篇6

财务税务个人简历表格

集团公司财务表格 篇7

日前，在用友软件公司举办的“中国500强集团管理与财务创新高峰会”上，与会专家一致认为：集团公司的主要优势，一定是战略协同。但目前国内的集团企业在管理上面临四个主要的问题：一是集团监管力度和实效性不足；二是资金管理松散；第三，预算管理很困难；第四，集团企业中存在大量的信息孤岛。由于上述问题的存在，使得战略协同困难重重。而解决上述问题的惟一出路，就是加强对集团公司的管控。

都有哪些选择？

集团总部对下属企业的管控模式，根据控制的程度与深度，有以下几种：财务控制模式、战略控制模式、经营控制模式等。

财务控制模式

其主要的特点是母公司将注意力集中于财务管理和领导的功能。母公司通过制定财务政策，对集团内部的财务和会计实行严格的监控和管理。母公司最为关注的往往只是子公司的盈利情况和自身投资的回报、资金的收益，而对子公司的生产经营不予过问。

典型的财务管理型集团公司有和记黄浦。和记黄浦集团在全球45个国家经营多项业务，雇员超过18万人，它既有港口及相关服务、地产及酒店、零售及制造、能源及基建业务，也有互联网、电信服务等业务。总部主要负责资产运作，因此总部的职能人员并不多，主要是财务管理人员。

战略控制模式

母公司除了在资产上对子公司进行控制外，还从发展战略导向等方面对子公司实行领导，如：子公司的战略发展规划、企业资产运用、全面预算划拨、企业绩效管理、统一技术开发等。总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。母公司对子公司的管理主要通过年度报告或者季度报告的形式来表现。

这种模式下，为了保证下属企业目标的实现以及集团整体利益的最大化，集团总部的规模并不大，但主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。如：平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行“无边界企业文化”、高级主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的分享等等。

经营控制模式

总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。主要特征是表现出经常性的对下属企业同类管理领域的组织协调和集中化处理。例如：在财务、营销、研发、市场等方面。

在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员人数会很多，规模会很庞大。

IBM公司可以说是这方面的典型，为了保证其全球“随需应变式”战略的实施，各事业部都由总部进行集权管理，计划由总部制定、下属单位则负责保障实施。

该做何选择？

集团控制模式的选择，其关键应该在于无论选择何种管理模式，都能够最大限度地发挥母子公司资源共享等优势和协同效应，都能够保证集团中心和子公司双方共同利益的最大化和各自利益的平衡。

不同管控模式下集团总部扮演的角色是不同的。如：采用财务管控型的集团公司，其总部并不干涉企业具体经营，效果是财务的集权而其它领域的分权，下属单位有很强的自主性；而采用经营管控型的集团公司，其总部无论在财务还是其它领域（比如：营销等领域）的集权程度都很高，在一定程度上会损失下属单位的灵活性；而战略管控型集团总部的管理只到达各下属单位的战略层面，既能避免财权分散的风险，又能不损失经营的灵活性，似乎是集团企业理想的选择。目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式。

从目前中国集团企业的具体情况看，普遍存在以下问题：集团公司的治理结构不健全，对总经理的监管缺位；集团公司组织结构不合理，总部各部门之间以及与下属企业之间相互扯皮；管理层次多，经营决策官僚化，效率低下；总部不能对下属业务单位提供必要的技术支持及内行指导；绩效考核指标片面，误导业务单位经营活动，等等。

由于这些问题的存在，使得中国的集团企业决策程序不够科学合理，如果采用经营控制模式，势必会损失企业效率，甚至贻误商机；而战略控制模式虽好，但需要平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行“无边界企业文化”，难度也相对较大，绝大多数中国企业还欠缺这样的能力；现阶段的中国集团企业，由于ERP等信息系统的采用，为财务控制模式提供了可能，在尚不具备战略控制能力的情况下，财务控制模式成了中国集团企业的现实选择。

财务控制如何实现？

麦肯锡有一个资深的董事说：“跨国公司与中国企业相比最大的进步之一就是实现了集中管理，特别是财务的集中管理”。可见，企业财务的集中管理势在必行。

企业集团财务控制的核心，正是企业集团得以形成的连接纽带，即资本控制。这主要是通过权限控制、组织控制和人员控制来实现的。

第一，要有强有力的母子公司财务控制体系，能够控制和协调各成员企业的活动，这是集权与分权问题的直接体现。

第二，要设置合理的集团组织结构，包括：有效的相关财务职能的组织结构和其它牵制财务职能的组织结构。

第三，要有有效的集团财务监管体制。经验表明：集团总部对成员企业的一个最重要的监督手段是财务监督，使得子公司的财务人员成为集团的财务人员，而不是子公司经理的财务人员。这主要体现在财务机构和财务人员的职能设置上。

控制哪些领域？

集团财务管理与控制的主要业务领域应当包括：

1.集中核算。实现集团账务的集中管理，既可以采用绝对集中模式，也可以采用分布式集中模式。表面上看是财务管理问题，其实质是将集团管理的模式和管理权限的分配与设置进行了集约化处理，是集团管理能力的基本体现。

2.预算管理。预算管理蕴含着“权力共享的分权”这一哲学思想，通过预算管理才能达到“分散权责、集中控制”的理想境界。据调查，美国、日本、荷兰和英国的企业中实行预算管理的企业所占的比例分别为91%、93%、100%和100%。

3.合并报表。产业松散整合型集团，通过合并报表的正确应用，虽然财务管理信息稍有滞后，但是通过合并报表的规则设置和正确的应用，也可以达到监控和反馈下属企业经营状况的目的。

4.资金管理。集团公司只有根据自己的实际情况，明确控制资金管理的集权程度，才能使集团公司的资金聚而不死、分而不散、高效有序、动态平衡。根据管理的集权与分权的程度不同、行业的资金运行规律不同，资金管理大致可划分为以下几种不同模式：集中监控模式；统收统支模式；现金集合库模式；预算驱动拨款模式。

财务管理大专求职简历表格 篇8

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集团公司财务风险的成因与控制 篇10

摘要：随着改革开放的深入及市场经济体制的不断改革，我国的企业集团逐步发展起来，特别是在近年来资本市场快速发展的推动下，企业集团在我国的发展取得了显著的成果，目前已经形成了大量的具有相当实力和规模的企业集团。这对于提升其国际竞争能力，推动国民经济的发展具有举足轻重的作用。但集团公司的财务风险也逐步成为集团公司发展的关键问题。文章首先介绍了集团公司财务风险的含义，接着分析集团公司财务风险的成因，然后对集团公司如何控制财务风险进行系统的论证，以便集团公司采取针对性措施对财务风险进行有效的管理，从而提高经济效益。

关键词：集团公司；财务风险成因；财务风险控制

一、集团公司财务风险概述

1.集团公司财务风险的含义

集团公司财务风险是指财务结构不合理、融资不当而导致投资者预期收益下降的风险。财务风险有广义和狭义之分。广义财务风险是指企业的财务系统中客观存在的由于各种难以或无法预料利益发生背离，因而蒙受损失的机会或可能；狭义财务风险是由企业负债引起的，具体地说是指企业因为借入资金而增加的丧失偿债能力的可能和企业利润(股东收益)的可变性风险管理。由于集团公司是以资本为主要联结纽带的母子公司为主体，以集团章程为共同行为规范的母公司、子公司、参股公司及其他成员企业或机构共同组成的具有一定规模的企业法人联合体，其规模较大，子公司所在区域分散，因此它所面临的风险比一般企业大。目前，中国企业集团公司对风险的识别、管理，无论是在主观意识方面，还是在风险管理机制建设方面，都显得远远不够。

2.集团公司财务风险的特征

由于集团公司自身的特殊性，因此其财务风险也表现出不同于一般企业的特征。集团公司财务风险的特征主要体现在：(1)财务风险影响大、危害性强。集团公司规模大，各个公司之间的关联性较强，但是一旦因为经营方向、投资目标、市场定位或内部管理出现问题，就容易产生多米诺骨牌效应，对产业经济有重大冲击，甚至可以导致成千上万人的失业。(2)母公司财务风险扩大化。因为母公司财务风险情况决定于各个子公司财务风险发生情况，显然如果子公司的财务风险每提高一份，母公司的财务风险可能形成马太效应，进而造成扩大化。(3)财务风险影响因素复杂。影响财务风险本身的固有因素就较多，加之我国企业在发展过程中，往往因为政企不分，治理结构不完善，内部管理链条长而导致其存在一定的风险，如果企业形成集团，更容易呈现母公司监控力度弱、母子公司经营方向不一致、子公司资金使用混乱等众多原因使得集团财务风险因素成倍增加。

二、集团公司财务风险成因分析

风险具有传递性，从深层次的角度来看，企业集团的财务风险与银行的财务风险，国家经济风险三者之间是一个多层次、多途径传导和扩散的过程。

1.信息不透明。现代集团公司管理的一个重要方面是对信息的管理，集团公司必须及时掌握真实准确的信息来控制物流、资金流。然而，目前中国相当多集团公司的信息严重不透明、不对称。出于各自的利益，集团公司管理部门间不愿及时提供相关信息，人为制造信息孤岛，集团公司的高层决策者难以获取准确的财务信息，搞不清楚下面的情况。更为严重的是，集团公司各层面都在截留信息，甚至提供虚假信息，使得汇总起来的信息普遍失真，会计核算不准，报表不真实，有时合并的会计报表还掩盖了子企业的实际经营状况。

2.法人治理结构不完善带来的财务风险。集团作为子公司的投资者，通过投资、兼并、收购等形式，获得对子公司的控制权，从而获得向子公司派遣董事会成员、委任高级管理人员的权利；母公司对子公司的影响，完全是通过其向子公司董事会派出的董事、高层管理人员来实现的；母公司在子公司具体的经营活动中并不进行直接的干预。在整个集团的分工上，母公司主要将精力放在股权的投资管理上，致力于整个集团的资本经营和投资策划；子公司则在其董事会的领导下，搞好自身的生产经营活动。在决策层次上，母公司除了生产经营决策外，主要负责宏观战略方面的决定；子公司董事会所作出的决策则较倾向于实务操作。由于投资者与经营者分离，投资者追求的是企业价值的最大化，经营者追求的是任期内的经营业绩，实现会计账面的“利润最大化”，出资者监督缺位的情况会经常出现；信息的不对称、董事会权力事实上的被架空，可使经理人利用手中掌握的实质性经营管理控制权，借助信息不对称优势，即内部人地位，最大限度地谋求其自身的内部控制利益，如转移所有者财富、过度在职消费、目标次优化选择等等，其结果必然会有损投资者的权益资本，最终导致财务风险的发生。

3.监控不力带来企业集团的财务风险。目前中国的企业集团中，出资人对企业集团、母企业集团对子企业集团、企业集团管理层对各资金运动环节，普遍存在着监控不力，内部人控制现象等问题突出。尽管设置了一些监督职能，也制定了多种监督制度，但因监督者没有掌握企业集团财务资金全面情况的必要信息和手段，故而难以及时有效地发挥作用。

4.由财务杠杆效应所带来的财务风险。企业集团内部以产权为基本纽带，母公司以控股方式实现对子公司的控制，这样的财务杠杆既放大了资本也放大了风险。假设母公司总资产2000万元，拥有两家子公司和四家孙公司，资产负债率均为50％，那么最终企业集团的资产负债率为87.5％，形成了很高的资产负债比。受到国家政策的限制，中国基础产业企业集团大部分的筹资渠道都是银行贷款。单一的银行贷款方式的优点是限制条件少、不稀释控制权，但同时也限制了通过多元筹资组合方式降低财务风险的可能性，企业一旦因为某次财务危机信用等级下降，其筹资能力就会大打折扣。财务杠杆是一把“双刃剑”，在盈利状况下它可以扩大盈利规模，在亏损状况下则会加速企业的亏损甚至破产。较高的资产负债率，不仅使得利息费用成为企业集团沉重的财务包袱，加大了财务风险，严重阻碍了企业集团的发展，而且也加速了企业集团内部的财务传递效应，一旦某个子公司发生财务危机，造成企业集团资金链条断裂，就会迅速导致企业集团整体财务危机。

三、集团公司財务风险控制措施

1.加强预算管理，实现财务目标控制

在集团公司内部实行全面预算管理，不仅可提高管理的效率，优化资源配置，而且有利于明确集团公司与下属企业各自的责任和权利，实现集团的整体战略目标。集团公司应以自身的资源状况和发展潜力为依据，以成本费用、资金管理、对外投资为重点，制定科学合理的全面预算规划，对集团公司经营活动的各个环节进行全面控制，保证资产的安全完整和经营效率、效益的全面提高。

编制预算时，集团公司根据国家经济政策和产业政策并结合自身实际情况，提出集团下年度的生产经营总体预算目标，并将其进行分解下达给下属各个企业，各下属企

业结合自身情况编制各自预算草案。而各下属企业编制的草案预算经企业集团审核、汇总、调整、平衡后正式下达，作为下属企业的生产经营大纲和检查、考核的依据。预算一旦确定，就要成为各下属企业组织生产经营活动的法定依据，必须严格执行。企业集团编制好完善的预算制度就要进行有力的实施和考核，有了完善的预算制度，如果不实施还是等于没有，企业集团应对下属企业在预算执行方面进行有力的监督，以保证下属企业在执行预算制度时偏离集团公司的整体目标。

2.集团资金实行集中管理

集团资金实行“集中管理”的政策，就是要最大限度的拓展内部融资渠道，降低资金的闲置，形成统一的资金池，以提高资金使用效率，增强集团及下属利润中心的抗风险能力。可开设零余额账户和集中账户，集团总部赋予它的往来银行一些权利，在营业终了或指定时间将子公司账户的金额(达到一定数额)划转到集中账户，使其账户余额为零(一般为收入类账户)，这对于集团控制现金水平很有效。另外，资金集中管理还包括对于贷款以及担保等或有负债的统一管理。在创造资金协同方面，集团利用网上银行等工具建立资金管理系统，资金管理系统通过几家银行的网上银行，一方面可以实时掌握资金动态，加强对资金的监控；另一方面还可以快速实现资金在集团内部的调剂，充分发挥集团财务部的内部银行作用。由于集中管理具有较大的规模和实力，在和银行等金融机构协商资金筹措条件时可处于有利地位，如可争取获得较为优惠的借款利率和期限。

3.建立集团风险监控指标体系

各种风险最终都会反映到资金的运作上来，集团总部应选一些敏感性财务指标，通过它们的变化来判断集团的经营状况，监督各子公司的风险状况及风险控制。由于财务风险的结果是到期不能偿还债务，应选用偿债能力指标；而盈利是企业承担风险的主要保证，较高的盈利能力可以提高集团公司防范和化解财务风险的能力；合理的资产结构是控制财务风险的保证，要求有相应的资产管理水平，因此在监督指标体系中还要选用反映盈利能力和资产管理水平的指标主要有：1.产权比率。即企业负债与所有者权益的比率，反映资产的结构。股权资本所占比例的高低，不仅是集团偿债能力的重要标志，还是反映集团对待风险的态度。在债务资本比例较高的情况下，如果集团的总资产报酬率高于负债的资金成本，说明该集团的负债是良性的，有充足的偿债能力，集团处于较低的财务风险。反之，意味着该集团的偿债能力出现问题，财务风险在逐渐走高。2.销售现金流量比率，企业经营现金流量的变化，是衡量企业经营质量的重要标志，一个企业有账面利润，而现金流量不足，会使企业财务状况恶化；如果现金流量比率长期低于同行业的平均水平，集团就会处于不利的竞争地位，长期下去，集团就要陷入严重的危机中。3.总资产周转率。反映集团的资产管理水平，周转得越快，减少资金的占用，提高资金利用率，在相同的时间内，为企业带来更多的利益。此类指标还有应收账款周转率、存货周转率等。

4.通过网络信息系统进行财务监控

网络财务监控是在计算机网络环境下，企业集团充分运用网络系统提供的实时财务信息来跟踪监督和控制资金流，以消除无效的资金占用，提高资金使用效率，确保财务目標的实现。实时财务信息以降低公司内部与外部信息不对称，提高公司外部治理机制的有效性，真实地反映公司业绩等等。网络财务监控可以降低代理成本，为监督公司合约条款的实施、保障合约的有效运行发挥重要的作用。网络财务监控系统是与公司每一个业务系统形成集成化的网络系统，实现基础数据共享。

四、结论

在当前竞争激励的市场经济中，集团公司在带来规模经济利益的同时，也面临着许多的财务风险，这些财务风险的存在严重影响企业集团的可持续发展。因此，分析企业集团财务风险的成因，并针对其制定出有效的对策和措施，并对集团公司有效地进行财务风险的控制，是企业财务风险管理的重要内容。

参考文献：

[1]孙宝成《试论集团企业财务风险的防范与控制》中国农业会计[J].2009年第12期

[2]周泽民邢小明《企业集团财务风险的成因与对策》企业改革与管理[J].2010年第6期

[3]杨晓彦《企业集团的财务风险的成因与防范》经济研究导刊[J].2010年第15期

[4]曹惠婷《我国企业集团公司财务风险管理与控制》企业导报[J].2010年第1期

财务会计个人求职简历表格 篇11

·计算机技能：熟悉MYOB及其他AIS，能结合Photoshop，Flash等图形处理软件制作网页，熟练操作Windows系统及Office办公软件。

﹡编制凭证、登记账薄、编写各种财务报表；

﹡向税务机关申报纳税、填送统计报表；

﹡负责宾馆原材料、固定资产、住来账项、人员工资等各项费用的成本核算及各类销售指标统计、核算工作；

﹡编制年度预算和年终财务分析，为领导决策、决议提供参考资料。

主修课程：基础会计,财务会计、财务管理、统计、财务会计模拟操作、出纳、珠算等

所获学分：4.58（专业排名第二）

2011.2-2011.10：通过网络学习了中级注册会计师课程，并于当年12月通过中级注册会计师资格认证考试。

2011.5，荣获学院优秀学生一等奖。

2012.2   中国××大学财务管理学院青年志愿者协会组织部长

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