案例一青岛海尔

案例一青岛海尔（共8篇）

案例一青岛海尔 篇1

2、能够结合具体情境进行加减法估算，并能解释估算的过程，培养估算意识，提高估算能力。

3、能利用所学的知识，提出并解决简单的实际问题，了解同一问题可以用不同的方法解决。

4、经历与小组成员的交流，体验解决问题方法的多样性，感受学数学、用数学的乐趣。

三、教材分析

通过情境图提出加减法的问题，可以让学生在解决问题的过程中，展开对新知的探究。本课的知识内容繁多，包括“整百数加减整百数的口算”、“整千数加减整千数的口算”“几百几十加减几十的口算”以及“几千几百加减几百的口算”。这些知识是建立在“万以内数的认识”和“百以内数的加减法口算”基础上的，因此可以充分利用“百以内数的加减法口算”知识作为本课的学法渗透和迁移；同时在观察、比较、反思及优化的过程中，培养学生创新意识和数学思想。【教学重点与难点】

能计算几百几十加减几百几十和不进位的三位数加三位数笔算。

四、教学方法

小组自主互助学习形式。讲解迁移，加强计算练习。

五、一、教学过程

创设情境，激趣导入。

勤劳的小蜜蜂们整装待发要去采花粉了。大家想去看看吗？瞧，它们出发了！

谁能利用其中的信息，给大家讲个小故事？

学生回答：

清晨，小蜜蜂们在大王的命令下，出发去采花粉了。看，它们的队伍向四个方向出发，其中向北飞的有310只蜜蜂，向东飞的有103只蜜蜂，向南飞的有286只蜜蜂，向西飞的有530只蜜蜂。

二、提出问题，探究新知。

1．根据情境图中的数学信息，你能提出什么数学问题？

学生提出许多问题：

（1）向西飞和向北飞的蜜蜂一共有多少只？

（2）向西飞的比向北飞的蜜蜂多多少只？

（3）向北飞和向南飞的蜜蜂一共有多少只？

对于学生提出的可以用本课知识解决的问题板书在黑板上，如不能用本课知识解答的问题（如需要用进位加法或退位减法解答的问题）可让学生写在问题口袋里，在以后的学习中再进行解答。2．解决第一个问题

（根据教学的需要，教师引导学生先来解决向西飞和向北飞的蜜蜂一共有多少只？）

向西飞和向北飞的蜜蜂一共有多少只？大家会解决吗？请用自己喜欢的方法解答。

3．集体汇报，交流想法。

学生回答：530＋310=840（只）

（1）我是这样想的：因为53个十加31个十等于84个十，84个十是840。谁和我的方法不同？

（2）我是这样想的：5个百加3个百是800，3个十加1个十是40，800加40等于840。谁和我的方法不同？

（3）我是用竖式计算的。4．指导竖式的书写格式。

大家的方法可真多！那我们今天就重点学习用竖式计算的方法。教师边说边板演：和两位数加两位数笔算的算理完全相同。我们把数位对齐，先算个位上是0＋0=0，再算十位上是3＋1=4，最后算百位上是5＋3=8，结果是840。5．解决第二个问题

根据教学的需要，教师引导学生再来解决向西飞的比向北飞的蜜蜂多多少只？

我们再来解决第二个问题，请大家用竖式的方法写在练习本上。学生独立计算时，教师进行巡视，对有困难的学生进行及时的指导和帮助。

集体交流并汇报：谁想把你的计算过程和大家来说一说？

（学生到实物展台前说出自己的计算过程）

学生回答：530－310=220（只）

我是这样想的：我把数位对齐，先算个位上是0－0=0，再算十位上是3－1=2，最后算百位上是5－3=2，结果是220。谁和我的意见不同？（如有不同，让学生说出自己出错的原因，引起大家的注意。

教师小结： 我们刚才研究的就是几百几十加减几百几十的笔算。大家认为在进行笔算时需要注意什么？

学生回答：先要把数位对齐，然后是从个位开始算起。

教师及时的进行评价：你说得非常好，大家在计算时一定要注意××同学提出的这一点。

6．解决第三个问题。

（根据教学的需要，教师引导学生再来解决向北飞和向南飞的蜜蜂一共有多少只？）向北飞和向南飞的蜜蜂一共有多少只？请大家用列竖式的方法写在练习本上。

学生独立计算时，教师进行巡视，对有困难的学生进行及时的指导和帮助。

集体交流并汇报：谁想把你的计算过程和大家来说一说？

（学生到实物展台前说出自己的计算过程）

学生回答：310＋286=596（只）

我是这样想的：我把数位对齐，先算个位上是0＋6=6，再算十位上是1＋8=9，最后算百位上是3＋2=5，结果是596。

谁和我的意见不同？（如有不同，让学生说出自己出错的原因，引起大家的注意。）

三、分组学习，巩固新知。1．利用情境图，继续解决问题。

大家一定还有许多想解决的问题，下面就请你从黑板上选择一个自己喜欢的问题来解答。并把你的计算过程在小组里进行交流。

还没有解决的问题可能有：

向西飞和向南飞的一共有多少只？ 向北飞和向南飞的一共有多少只？

向西飞和向东飞的一共有多少只？ 向北飞和向东飞的一共有多少

只？

向南飞的比向东飞的多多少只？ 或 向东飞的比向南飞的少多少只？

学生先用列竖式的方法独立解答自己喜欢的问题，然后和小组的同学进行交流。

教师巡视，并对出现的问题进行指导。2．集体汇报，了解学生的掌握情况。

哪个小组的同学想和大家说说你们解决的问题？

小组成员分别到展台前说出自己的解题过程。教师提醒有错误的学生及时进行改正。

教师小结：刚才大家解答的是三位数加减三位数（不进位、不退位）的笔算，你知道笔算的方法吗？谁能总结一下？

学生答：

我认为：三位数加减三位数（不进位、不退位）的笔算方法和两位数加减两位数的方法一样。都是要对齐数位，然后从个位算起。

四、课堂小结。

这节课大家都有哪些收获？小蜜蜂辛勤的菜花粉，对你有什么启发呢？

学生回答：

我学会了三位数加减三位数（不进位、不退位）的笔算方法；

案例一青岛海尔 篇2

随着公司所有权和控制权的分离,管理人员作为持有控制权的一方可能会为了自身利益而损害公司的所有者,即公司股东的利益,因此股权激励的出现是为了解决所有权与控制权的矛盾,使公司的管理者与股东的利益一致,使其在管理公司的过程中采取使股东利益最大化的策略。股权激励的历史由来已久,最早在美国出现,自20世纪50年代以来被越来越多的公司所采用。而中国企业的股权激励起步较晚,直到中国证监会颁布的《上市公司股权激励管理办法》(试行)自2006年1月1日施行以来,股权激励才在中国逐渐流行起来。股权激励的模式主要包括限制性股票,股票期权,虚拟股票和股票增值权等,而其中股票期权最为绝大多数公司所采用。本文对股票期权相关问题进行研究后发现。股票期权相关问题涉及到了两个关键时点,股票期权的授予和行权。而在股票期权在授予和行权的过程中往往伴随着公司利益和高管利益的矛盾。其矛盾具体表现在,授权时当前股价越低,行权价格越高,则期权成本越低,因此在每年的等待期末需要分摊的成本就越低,净利润相对提高。与此同时,高管未来需要缴纳的个人所得税会越少,但是为获得股票所支付的金额会偏高。行权时当日股票的公允价值越低,则高管所需要缴纳的个人所得税减少。之前所述矛盾指的是国家税务总局颁布的2012年第18号公告《关于我国居民企业实行股权激励计划有关企业所得税处理问题的公告》于2012年7月1日施行之前的情况。由于在该公告施行之前,地方税务机关通常采用“以现金结算的股权支付可以扣除,以权益结算的股份支付不可以扣除”的原则,这导致对于企业以权益结算的股份支付换取职工提供服务所产生的费用永远无法税前列支,而股票期权就属于以权益结算的股份支付。而在该公告施行之后,国家税务总局明确指出:“在股权激励计划可行权后,上市公司方可根据该股票实际行权时的公允价格与当年激励对象实际行权支付价格的差额及数量,计算确定作为当年上市公司工资薪金支出,依照税法规定进行税前扣除”。因此在该公告施行后,除了上述所产生的矛盾,还会导致“该股票实际行权时的公允价格与当年激励对象实际行权支付价格的差额”越大,公司所能抵扣的企业所得额会越多,则需要缴纳的企业所得税会降低,但等量减少的应纳税所得额会增加到高管身上,导致高管所要缴纳的个人所得税升高。这更加剧了企业与高管之间的矛盾。

二、文献综述

(一)国外文献

如何平衡会计利润和高管利益可以从高管在股票期权的授予直到行权时的做法中体现出来。而对于高管是否在这期间有意地选择时点进行授权和行权,大部分文献都持着肯定态度。所有关于股票期权授予的文献都认为企业通常会选择在股价偏低时授予高管股票期权,但如何达到目的,不同文献的观点不尽相同。Yermack(1997)认为管理者会选择在好消息公布之前授予高管股票期权。Aboody and Kasznik(2000)则认为管理者为了在股价偏低时授予高管股票期权,会选择推后好消息并提前未来坏消息的公布,通过这种做法,最大化了高管所持有的股票期权的价值。Lie(2005)和Heron and Lie(2007)都认为上述两种观点都不足以解释为何在授权日股价偏低,两者认为是管理者采取的“回溯”(backdating)的做法,才使得在授予日前异常报酬率为负,而授予日后异常报酬率为正。Heron and Lie(2007)进一步发现,由于美国证券交易委员会要求自2002年8月29日起必须在两个交易日内报告股票期权的授予情况,这种异常报酬率的变化明显弱化了。但是他们发现,报告时滞(lags)越长,这种在授予日股价偏低的情况就会越明显。Heath,Huddart,and Lang(1999)认为在员工行权日前股票报酬率为正而在行权日后股票报酬率为负,在有参照点的情况下,当股票价格超过了去年行权时的最高价格时,员工的行权行为大约会翻两番。Carpenter and Remmers(2001)则发现在1991年5月前,内部人员在行权后有6个月的限售期,此时他们会利用内部信息使得行权后产生正的异常报酬率。而在1991年5月后,内部人员可以在获得股票时立即卖出,此时没有发现刻意的时机选择,仅在小企业中发现高管通过对内部信息的利用在行权后会出现负的异常报酬率。Brooks,Chance,and Cline(2012)以在获得股票后可以立即卖出的样本为基础,得出了高管利用内部信息使得在行权后产生负的异常报酬率的结论。

(二)国内文献

我国对于股票期权授予的问题也有研究。肖淑芳、张晨宇(2009)认为在股票期权授予日前经理人会通过操纵“操纵性应计利润”进行向下的盈余管理,而在授予日后存在反转现象。肖淑芳(2009)认为经理人有目的的利用提高送转股水平方式降低行权价格,通过市场的‘价格幻觉’提高股权激励收益”。吕长江、郑慧莲(2009)认为上市公司设计的股权激励方案既存在激励效应又存在福利效应,并且福利型的股权激励草案在其公布日窗口内的累积异常报酬率显著低于激励型方案。

三、案例研究

(一)案例介绍

青岛海尔截至2013年4月1日共实施了三期股票期权激励计划。具体实施情况介绍如下:(1)《首期股票期权激励计划(草案)》于2009年5月13日公布,后经中国证监会的反馈意见进行了修订。《激励计划》中拟授予激励对象1771万份股票期权,行权价格为10.88元,其有效期为五年,分四期行权。该计划的激励对象包括公司的董事、总经理、财务总监及核心技术(业务)人员。后发布公告定2009年10月28日为股票期权的授权日。(2)《第二期股票期权激励计划(草案)》于2010年9月14日公布,后经中国证监会的反馈意见进行了修订。《激励计划》中拟授予激励对象1080万份股票期权,行权价格为22.31元,其有效期为四年,分三期行权。该计划的激励对象包括公司的董事(副总经理)及核心技术(业务)人员。后发布公告定2011年2月9日为股票期权的授权日。(3)由于青岛海尔于2010年6月25日通过了以每10股派3元(含税)的2009年度利润分配方案,并于2010年8月6日发放,因此首期股票期权激励计划行权价格由10.88元调整为10.58元。此外由于在首期股票期权激励计划第一个行权期内有部分激励对象辞职及考核不合格,因此实际的激励人数有所减少。最后定2010年12月29日为首期股票期权激励计划第一个行权期的上市时间,实际行权数量合计为144.3万份,当日股价为26.56元。(4)由于青岛海尔于2011年6月29日通过了以每10股派发现金红利1元(含税),转增10股的2010年度利润分配方案,并于2011年7月19日上市新增股份,于2011年7月22日发放现金红利,因此首期股票期权激励计划行权价格由10.58元调整为5.24元,第二期股票期权激励计划行权价格由22.31元调整为11.11元,未行权期权数量也进行了调整。此外由于在首期股票期权激励计划第二个行权期内有部分激励对象辞职及考核不合格,因此实际的激励人数有所减少。最后定2011年12月2日为首期股票期权激励计划第二个行权期的上市时间,实际行权数量合计为520.4万份,当日股价为8.66元。(5)由于青岛海尔于2012年5月18日通过了以每10股派1.70元现金的2011年度利润分配方案,因此首期股票期权激励计划行权价格由5.24元调整为5.07元,第二期股票期权激励计划行权价格由11.11元调整为10.94元。此外由于在首期股票期权激励计划第三个行权期内有部分激励对象辞职、去世及考核不合格,且第二期股票期权激励计划第一个行权期内有部分激励对象辞职及考核不合格,因此实际的激励人数有所减少。最后定2013年1月18日为首期股票期权激励计划第三个行权期和第二股票期权激励计划第一个行权期的上市时间,实际行权数量分别为718.44和569.76合计1078.2万份,当日股价为14.16元。(6)由于董事会被授权对股票期权授予及行权的相关事项进行处理,而本文所指的高管应当是能够对董事会有直接影响或间接影响的管理人员,但是第三期股票期权激励计划的激励对象全部为核心技术(业务)人员,他们并没有如高管一般的能力来影响董事会的各项决定,因此本文的研究对象并不包括核心技术(业务)人员,也就是说不研究第三期股票期权激励计划的相关情况。

(二)行权价格和上市日股价分析

要分析在股票期权的授予和行权过程中,管理人员是否操纵了股价或者有意地选择了时点,就要先辨清企业如何制定授予和行权时的相关价格。青岛海尔的股票期权激励中的行权价格和期权成本的确定都与草案或草案摘要公布日(通常为同一天)有关,而与草案修订稿的公布日有关的仅有期权成本的确定,两者都与授权日无关。授权期间所指定的行权价格通常为“股票期权激励计划草案摘要公布前一个交易日的公司股票收盘价”与“股票期权激励计划草案摘要公布前30个交易日内的公司股票平均收盘价”中的较高者,在必要时也可以作略微浮动,如在青岛海尔的《首期股票期权激励计划(草案)》中,行权价格就取了两者中较高的并上浮了0.23元。计算股票期权成本时的当前股价为“股票期权激励计划草案摘要公布前一个交易日的公司股票收盘价”。因此前两者可能会相等。但是如果中国证监会要求对股票期权激励计划摘要进行修改,那么计算股票期权成本时的当前股价会重新选择,将与行权价格产生一定差异。行权日的公允价值就是行权当日的股票收盘价。由于《关于我国居民企业实行股权激励计划有关企业所得税处理问题的公告》(以下称为《公告》)2012年7月1日施行以后会加剧企业与高管之间的利益矛盾,因此以下部分将分为于2012年7月1日之前行权和2012年7月1日之后行权的情况讨论。

(1)《公告》施行之前情况讨论。由于青岛海尔的股票期权激励计划在2012年7月1日之前行权计划的包括首期股票期权激励计划第一个和第二个行权期,因此以下的讨论将包括这两个行权期。首先是行权价格的确定。股票期权的成本会影响到企业当年的利润总额或是净利润。青岛海尔利用了B-S模型对股票期权的公允价值或是总成本进行了测算:

其中S为标的股价的现行价格,K为期权的行权价,r为无风险利率,t为期权有效期、σ为股价预计波动率、i为标的股票的股息率。B-S模型可以用来期权定价,但仅适用于到期日确定的情况,但是青岛海尔所有股票期权激励计划的行权期都是一个时间段,类似于美式期权而非欧式期权,因此利用该模型对股票期权的成本进行计算可能会与实际成本相比偏低。此外,B-S模型原本是不包括股息率的,但是由于青岛海尔会派发股利,股利的派发会使得股票价格下降,因此青岛海尔在运用该模型时考虑了股息率的影响。在其他参数保持不变的情况下,S越低,K越高,股票期权的公允价值或是成本就会越低。期权总成本将在等待期内分摊,但是对于这种成本,税法中规定在等待期内不能抵扣应纳税所得额,因此期权成本越低,企业的利润总额或是净利润就会越高。综上所述,利于企业的做法是使标的股价的现行价格降低,期权的行权价格升高。然而利于高官的做法恰好相反。行权价格会影响到高管行权时实际需要支付的金额和个人所得税的支付。行权时应支付的金额=行权价格*可行权数量。如何支付个人所得税,财务部与国家税务总局早有规定:“股票期权形式的工资薪金应纳税所得额=(行权股票的每股市场价-员工取得该股票期权支付的每股施权价)×股票数量”。高管实际应纳税额为应纳税所得额乘以相关税率,如果行权价格升高x元,那么高管就将多支付(1-相关税率)*可行权数量*x元。而可行权数量一般以万为单位,行权价格的变化必将对高管的支出带来巨大影响。因此利于高管的做法是使行权价格降低。此外,从以上分析可以看出,标的股价的现行价格只对企业的会计利润有影响,并不影响高管利益。其次,行权日暨新增股份上市日股价的确定。由于在《公告》施行之前,地方税务机关通常不允许对以权益结算的股份支付换取职工提供服务所产生的费用进行税前列支,因此行权日股价的高低对企业并没有影响。但是行权日的股价会极大地影响高管所要缴纳的个人所得税。财政部、国家税务总局规定:“应纳税额=(股票期权形式的工资薪金应纳税所得额/规定月份数×适用税率-速算扣除数)×规定月份数”。按照该要求,可算出已经行权的首期股票期权激励计划第一、第二、第三个行权期行权后高管所要缴纳的个人所得税(不包括该计划中激励对象为核心技术(业务)人员的),见表(1)。此外,虽然第二期股票期权激励计划中包括两位高管,但是在第一个行权期中两位都未能行权,因此不计算第二期股票期权激励计划第一个行权期的相关个人所得税。从表(1)中可以看出,高管在行权后应缴纳一笔相当大数额的个人所得税,从个人所得税角度,高管应该极其希望行权日股价越低越好。但是在行权日高管同样有权利卖出通过行使股票期权获得的股票来获取巨额报酬。而青岛海尔股票期权激励计划的“标的股票的禁售期”中有如下规定:“激励对象为公司董事、高级管理人员的,其在任职期间每年转让的股份不得超过其所持有公司股份总数的25%;在离职后半年内,不得转让其所持有的公司股份”。此外,所有的青岛海尔股票期权行权暨新增股份上市公告中都指出,所有股票期权行权后产生的新增股份都是无限售条件的上市流通股份,并非限售股,而在我国,限售股要求在可流通后售出的二级市场利得部分收税。财政部、国家税务总局也提到:“个人将行权后的境内上市公司股票再行转让而取得的所得,暂不征收个人所得税”。因此高管关于股票期权行权后所要支付的相关税费仅包括行权日股价与行权价格的差额部分。判断行权日高官的实际收益要分为两种情况讨论。第一种情况,行权日高管不转让由股票期权所得的股票。此时,在行权日高管需要支出个人所得税而无其他收入,高管必然希望行权日股价越低越好。第二种情况,行权日高管转让其所持有公司股份总数的25%。此时,在行权日高管的收益由资本利得减去个人所得税得到。若行权日股价升高x元,则当日资本利得增加25%*x元。个人所得税的增加与现行个人所得税税率有关,而在实际计算中发现,首期股票期权激励计划的三次行权中,所有高管每一次的超额累进税率都至少在25%及以上。事实上,现行的个人所得税在全月应纳税所得额超过9000元后就要适用25%的税率,可以想见,高管几乎不可能在行权后缴纳低于25%的税率。当行权日股价上升时,高管不可能产生额外的收益。所以第二种情况下高管也必然倾向于行权日的低股价。只要每年转让股份的要求定于其所持有公司股份总数的25%及以下,高管对行权日股价的倾向性就不会发生变化。综上所述,利于高管的做法是行权日的低股价。

(单位:万元)

(2)《公告》施行之后情况讨论。《公告》的施行前后并不涉及高管的利益,因此下面的讨论仅包括企业所得税及会计利润。第一,行权价格的确定。《公告》施行后,行权价格不仅通过期权成本影响到了企业的利润总额或是净利润,在股票期权行权日,当日股价与行权价格的差额乘以行权股数的金额可作为当年企业应纳税所得额的减项进行税前扣除。从这个角度看,行权价格越低,可以抵减的金额就越多,当年的净利润就会越多,因此企业应当倾向于较低的股票价格。但是行权价格越低,在等待期内需要分摊的期权成本就越高,进而利润总额或是净利润就会越低。可以看出,行权价格降低x元,企业在行权日缴纳所得税时就能多抵扣x元,进而应交所得税减少25%*x元,净利润增加25%*x元。但从期权定价公式中可以看出,行权价格的变化对期权成本的影响是不确定的,在其他参数稍有变化时就会对其影响比例造成影响,这种影响程度可能大于25%*x元也可能小于25%*x元,因此无法确定行权价格对期权成本的影响程度。正是因此这种矛盾和后者的不确定性,企业可能不会太在意行权价格的高低,这种矛盾仅仅在于企业是倾向于在等待期内减少分摊成本以提高净利润(行权价格高),还是在行权日少交企业所得税以增加当年的净利润(行权价格低)。此外,行权价格的提高可以使企业从高管处获得更多的现金,虽然这种提高会使可抵扣的金额相应减少,但最终只需多支付25%的税费。行权价格的提高确实可以使企业获得更多的现金,但是这种数量的金额对一家企业来说极少,可能只占当年现金及现金等价物净增加额的1%都不到。因此,很难说《公告》施行后企业是希望行权价格高还是低。第二,行权日暨新增股份上市日股价的确定。《公告》施行后,因行权日股价与行权价格的差额乘以行权股数的金额可作为当年的上市公司工资薪金支出进行税前扣除,因此很明显,行权日股价越高,企业就能少缴纳企业所得税,净利润就会越高。所以倾向于企业利益的做法是抬高行权日的股价。由上述分析可以得出以下关系见表(2)。可以看出,行权价格和行权日股价的高低都会导致企业与高管之间的矛盾。

(三)股价异常波动分析

要看高管是否并且是如何在股票期权授予和行权时对股价进行了操纵或者有意地选择了时点,就要看实施股票期权计划的公司的股价是否在这两个时间段有异于市场的波动。这种异常波动可以由累积异常报酬率来计量。累积异常报酬率为特定时间段内每日异常报酬率的累加值,而异常报酬率=该股票的实际报酬率-其预期报酬率。著名的资本资产定价模型(CAPM)指出,某证券的期望收益率和证券的贝塔系数具有线性关系,但是在后来的实证研究中研究者逐渐发现,单个或组合证券的实际收益率与其期望收益率相差太远,仅用贝塔系数难以解释证券的收益率。之后Fama and French于1992年提出了三因子模型,认为市场溢酬因子(Rm·Rf)、市值因子(SMB)、账面市值比因子(HML)这三个因子可以解释股票回报率的差异,并用实证的方式证明该等式能很好地解释证券的实际收益率。因此本文将以三因子模型对青岛海尔的股票回报率进行研究。相关数据由国泰安CSMAR系列研究数据库获得。由于青岛海尔的股票期权计划自2009年开始实施,2009年及以后的数据可能会受到股票期权计划的影响,因此取自1994年1月至2008年12月的月度数据,这些数据包括:自变量:市场溢酬因子、市值因子、账面市值比因子;应变量:青岛海尔的考虑现金红利再投资的月个股回报率。运用Excel进行回归,得到等式:

其中Multiple R= 0.871390693,R Square= 0.759321741,Adjusted R Square= 0.75521927,Significance F= 3.41954E-54,说明拟合得较好。为了所选取的数据对证券的实际收益率有更好的拟合,在运用公式时要代入每日的市场溢酬因子=日市场回报率-日无风险利率,但是由于公式是月度化的,因此要先将每日的市场溢酬因子月度化再代入公式。此外,由于市值因子、账面市值比因子的每日波动并不会很明显,因此直接假设每月的每一天的数据都相等。这样并不会导致累积异常报酬率的明显失真,因为累积异常报酬率本身是由连续几日的异常报酬率累加所得,如果这三个参数的实际日值与本文中所使用的有差异,这种差异也会被连续几日的累加所抵消。日市场回报率取自CSMAR,无风险利率为当时的一年期定期存款利率。本文运用上述公式分别对草案摘要公布日及行权日前30个交易日至后30个交易日的个股预期报酬率进行计算,将该股票的实际报酬率减去其预期报酬率得到异常报酬率,再进行累加对得到的累积异常报酬率进行研究。研究发现,首期和第二期股票期权激励计划的授予期间,累积异常报酬率并没有明显的波动趋势。在行权时累计异常报酬率的变化如图(1)、图(2)和图(3)所示。

注:其中2010年12月11日为《董事会关于首期股票期权激励计划第一个行权期行权有关安排的公告》公布日,2010年12月24日为《关于首期股票期权激励计划第一个行权期行权结果暨新增股份上市公告》公布日,2010年12月29日为实际行权日。

注:其中2011年11月22日为《董事会关于首期股票期权激励计划第二个行权期行权有关安排的公告》公布日,2011年11月29日为《关于首期股票期权激励计划第二个行权期行权结果暨新增股份上市公告》公布日,2011年12月2日为实际行权日。

注:其中2012年12月25日为《董事会关于首期股票期权激励计划第三个行权期行权有关安排的公告》及《董事会关于第二期股票期权激励计划第一个行权期行权有关安排的公告》公布日,2013年1月15日为《关于首期股票期权激励计划第三个行权期及第二期股票期权激励计划第一个行权期行权结果暨新增股份上市公告》公布日,2013年1月18日为实际行权日。

(四)原因分析

行权价格和股价波动原因如下:

(1)《公告》施行之前。首期和第二期股票期权激励计划授予的行权价格都符合该情况。如表(2)所示,在此情况下,企业与高管对于行权价格的倾向性呈现一高一低的情况。正如文献回顾所言,“通常会选择在股价偏低时授予高管股票期权”,但在实际计算中并没有得到相关累积异常报酬率明显的波动趋势。可能的原因有:Heron and Lie(2007)认为:“那些在授予日一天内公布授予情况的例子中,模式完全消失了,但是当授予的公布存在时滞,这种模式就仍然存在,并且报告得越迟,其程度就会越明显”。也就是说,因为青岛海尔行权价格的公布就在制定好价格的前一天,公司的管理人员没有能力对股价进行“回溯”;如果青岛海尔的高管确实为了降低行权价格而在草案摘要公布日前公布了坏消息而在之后公布了好消息,如进行盈余管理再进行公告,或是刻意选择在好消息公布前制定行权价格,但是累积异常报酬率并没有明显波动,那么说明市场是弱型有效的;高管确实没有试图对股价进行操纵。是这种原因的可能性很低,因为高管能直接或间接地影响董事会,而董事会被授权处理股票期权的相关事宜,高管完全有可能也有权利试图操纵股价。在《公告》施行之前的股票期权行权包括首期股票期权第一和第二个行权期行权,如图(1)和图(2)所示。图(1)的趋势并不明显,但图(2) 很明显地显示出前30个交易日到行权日(2011年12月2日)的累积异常收益率逐渐下降,而行权日至后30个交易日的累积异常报酬率明显呈上升趋势。如表(2)所示,《公告》施行前,企业与高管的利益并不存在矛盾,所以很自然,高管可以操纵股价使股价偏低。事实上新股上市日在《……行权有关安排的公告》(2011年11月22日)和《……上市公告》(2011年11月29日)的公布日之后,高管如果不是对股价有良好的预测能力,就是对股价进行了操纵。

(2)《公告》施行之后。至2013年3月,青岛海尔还并未在《公告》施行之后实施股票期权激励计划,其实际做法无从得知。正如表(2)所示,企业对行权价格的高低不置可否,而高管希望行权价格偏低,因此在未来的实际操作中,高管有很大可能试图操纵股价是行权价格降低。此外,企业与高管处于矛盾状态。由于高管自身因行权日股价的变化所受到的影响比企业大得多,笔者认为,高管会试图操纵股价使股价偏低,但是在《公告》施行之后的首期股票期权第三个行权期及第二期股票期权第一个行权期的行权日股价明显偏高,如图(3)所示。如果不是股价的随机波动导致如此的累积异常报酬率,那就是高管在行权之前做出了一个非常有“奉献精神”的决定。但笔者还是要指出,文献回顾中提到“关于股票期权的行权,不同的文献持有不同的观点”,这种“不同的观点”与在行权后有无限售期有关。如果无限售期,高管自然可以自由选择是行权日出售股票还是等待一段时间再售出,这时高管就有很大概率企图提升行权日的股价;如果有限售期,在行权日不能出售股票,行权期间唯一的支出就是个人所得税,那么高管自然会希望行权日股价越低越好,而青岛海尔在草案中制定的禁售期规定就类似于上文所指的禁售期,因此其公司高管应当有降低上市日股价的倾向性。

四、结论与建议

(一)结论

从以上的案例分析可以看出,在股票期权的授予和行权阶段,企业与高管的利益总是会处于矛盾之中。如何平衡这两者的利得与损失,其实根本上要看高管或是董事会成员准备如何做。董事会被授权处理股票期权的相关事宜,尽管股票期权激励计划草案需要由董事中的非受益人投票表决通过,但不可能完全避免受益人对董事会决议的影响,更何况董事会还能决定何时行权。而且,这种相关股价的变化对高管利益的影响比对企业大得多。青岛海尔近几年的净利润一般以十亿元为单位,而行权价格和行权日股价的变化也只能带来净利润至多百万元级的增加,低于利润计量单位,投资者对这种变化不会很敏感,而这种变化却能给高管带来至少万元级的收入差异。因此高管作为理性经纪人完全有意图且有能力操纵股价使其往有利于自身的方向发展。

(二)建议

首先,目前企业对于股票期权激励计划的实施的治理结构不合理。董事会能对股票期权的相关事宜进行决定,而高管能直接或间接地影响董事会,这就类似高管能直接或者间接地决定股票期权授予期和行权期的相关价格,相关的监督仅有“公司监事会全体成员列席会议”和“监事会核实激励对象名单”等,因此要尽量避免高管对相关价格的操纵能力,就要扩大监督的力度,比如要求监事会成员监督股票期权激励计划草案的制定和股票期权行权的决议。其次,由于我国的证券市场还不够成熟,股价波动大且缺乏理性,因此在制定行权价格时应当对现行的“股票期权激励计划草案摘要公布前30个交易日内的公司股票平均收盘价”的时间段做一定延长,如以前60-240个交易日的股票平均收盘价为基准。然后,青岛海尔在股票期权激励计划中制定的禁售期很有意义,限定每年可抛售股票的比例,对防止高管在某一时间大量抛售股票使股价急剧下跌,保持上市公司股价稳定很有裨益。这对其他准备实施股票期权激励的企业很有借鉴意义。最后,财政部和国家税务总局的现行规定是:“个人将行权后的境内上市公司股票再行转让而取得的所得,暂不征收个人所得税”。但若是在行权至转让股票阶段股价急剧下跌,那么高管就要承受一笔不小的损失,因为个人所得税已经在行权日以行权日股价与行权价格的差价形式支付了;若是股价急剧上升,那么高管就能获得一笔极大的异常收益。因此为了避免这种极大地不确定性,更好的做法是在转让股票时再支付个人所得税,以转让股票时的股价与行权价格的差额乘以转让的股票数的金额作为应纳税所得额,再按个人所得税税率或是按持有时间长短以固定税率进行征收。实际上就是要开征资本利得税,但是中国的资本市场还在发展阶段,征收资本利得税可能会不利于其发展,因此现阶段还是要大力发展我国的资本市场,使其更成熟、更有效。

摘要：股票期权在授予和行使的过程中会随着公司利益与高管自身利益产生矛盾,主要体现在企业会计利润的提高及企业所得税的降低与高管利益和其个人所得税的降低处于对立状态。本文以青岛海尔股份有限公司为例,探讨了什么情况下分别对公司和高管自身有利,其高管是否对股价进行了操纵或是有意地选择时点,分析了产生的原因及提出了建议,以期为股权激励制度的完善和实施提供借鉴。

案例一青岛海尔 篇3

由长江商学院举办的“2008国际MBA全明星案例大赛”于1月4日和5日在北京东方君悦大酒店正式召开。在历时两天的比赛中，来自清华大学经管学院、长江商学院、芝加哥大学商学院、新加坡国立大学商学院等8支世界顶尖商学院的MBA队伍齐聚北京，就“2008年青岛啤酒在北美的市场策略”为题展开角逐，并正式将青岛啤酒北美市场的成功案例列入教程。

此次比赛是中国首次举办的世界范围的MBA案例大赛，8支队伍除了要全面展示各自分析和解决问题的能力外，各个参赛选手还被随机混编组合，产生新的团队，然后展开新的比赛，以考验选手的应变能力和沟通能力。活动现场，我们清楚看到这些MBA高材生们都不负世界顶尖商学院的威名。在拿到赛题参赛前一个月，他们就在美国做了详细的分析及调研工作，引用了大量的图片及表格数据，甚至制作了空啤酒瓶和视频文件来说明美国啤酒行业现状，美国消费者的消费心理、竞争对手现状等内容，同时提出了2008年青岛啤酒在北美市场策略的方案及建议。通过精彩的演讲及问答环节，最终，华盛顿大学Michael G. Foster商学院战胜了俄亥俄州立大学费希尔商学院，获得了大赛冠军，并赢得5000美金奖励。

而拥有百年历史的中国金牌啤酒在北美市场的这一成功案例，被正式列入国际商学院教程。其主要原因在于：一方面青岛啤酒在美国市场上的巨大成功，或者说是一种通过文化征服了美国人心的典型案例，对于国际品牌的本土化战略具有重要的学习和借鉴意义；另一方面更重要的就是MBA学生通过对一个实际案例的缜密分析，展示并提高他们的分析和表达能力，并且作为培养他们领袖般的视野、学识和器宇。

早在上世纪70年代，青岛啤酒就在美国市场声名鹊起。80年代，青岛啤酒在美国历次评酒大会上几次荣获大奖。1981年，华盛顿国际评酒会，青岛啤酒在400多个国际著名品牌中脱颖而出，荣获美国进口啤酒第一名；1985年，又蝉联华盛顿亚洲啤酒评比会冠军；1987年，在密西西比杰克逊市举行的国际啤酒评比中第三次名列榜首。

曾时任美国总统的老布什在一次访问考察青岛啤酒时说：“青岛啤酒为美中两国人民增进友谊和了解搭起了桥梁。我们喜欢青岛啤酒！向你们员工的辛勤工作表示感谢！”老布什的一番话不仅代表了他自己，同样也表达了美国人民的真实感受。今年3月19日，美国俄勒冈州经贸代表团一行参观了青岛啤酒博物馆。俄勒冈州库斯湾国际港总裁大卫.贝森真诚的希望成为青岛啤酒的荣誉员工。还有一次在签证时，签证官因为知道是青岛啤酒的公司的人，竟主动的开起“后门”，快速的办完签证手续。事后签证官一脸轻松地耸耸肩：“I like Tsingtao beer！I even have had been to Qingdao Beer Festival before。”（我喜欢青岛啤酒！还曾特意去参加青岛啤酒节）。一个个感人的故事，见证了东西方文化的婉转对接；一张张珍贵的老照片，定格了“啤酒皇后”征服美国人心的历史瞬间。

青岛啤酒风靡美国近30年的中国神话：一举打破了美国380种进口啤酒销售量增长速度最快的纪录；是美国市场上销量最高的亚洲啤酒品牌；1999年，在美国主办的品牌评选中，成为中国大陆唯一获得“亚洲五十大品牌”的企业……充满浓郁麦香、口感醇正的青岛啤酒，以不可撼动的金牌品质征服了当时啤酒产量和销量最大的美国，它所引发的销售热潮，被称为美国啤酒历史上的奇迹。

我们看到，青啤北美市场的每一步，都追随了这样的节奏：

青岛啤酒的历史被不断的传承，一百多年来，青岛啤酒一直专注于酿造世界上最好喝的啤酒，坚守“中国制造”的金牌品质。进入北美市场，青岛啤酒以30年的辉煌历史赢得了荣誉与尊重：极具历史厚重感的“啤酒皇后”的美誉；先后三次扬威美国国际评酒会；美国前总统老布什的真情表白……

青岛啤酒的“激情”被不断的演绎，“激情成就梦想”的口号响遍每一个角落。进入北美市场，青岛啤酒的“激情”更是迅速萌蔓，引领着最年轻的活力，演绎着最经典的时尚，形成一种独特的啤酒文化，成为美国啤酒消费的新时尚。通过激情的释放，她更多的满足了美国人的精神需求和多变的个性化需求。

青岛啤酒在北美市场的成功，是文化营销的成功，对于国际品牌的本土化战略具有很大的学习价值和借鉴意义，这也是为什么青岛啤酒北美市场成功被列入国际MBA案例教程的深层原因。

啤酒是极度同质化的一类产品，如果将开拓市场寄希望于产品的差异化开拓市场，无异于痴人说梦，甚至在有着几百年啤酒历史的德国，都如同可口可乐的配方一样，对啤酒的生产标准一度坚守。这样，塑造专属于自己的产品文化，锁定一批忠实的消费群体，就成为啤酒乃至是整个酒类品类的营销核心。从国内众多白酒品牌不断的进行历史寻根、文化寻根，到水井坊打造高尚生活元素，都是某种意义上的文化营销。

海尔激活休克鱼案例 篇4

作者：中外管理研究中心 转贴自：中外管理研究中心

案例作者：胡泳

海尔成功兼并原青岛红星电器厂的故事已被写进哈佛案例。案例中最让人惊异的是，兼并生效之后，海尔派去的第一批人不是出自财务部，而是出自企业文化中心。他们首先宣讲的是企业文化、管理模式，而不是投资额度、赢利指针。账面上一时的得失不在他们的视野之内，企业长远的价值才是他们的立足点。

为什么要这样做？张瑞敏的理论是：“企业兼并的目的是以少量资金投入，迅速扩大企业规模。兼并之后，企业扭亏为盈不是靠大量的资金注入，否则不如建立一家新的企业；主要还是利用自己的无形资产，即所谓品牌运营，并注入文化和管理。我们的做法是，在被兼并企业里将海尔的模式进行复制，可以形象地总结为吃“休克鱼”的方法。”

什么叫吃“休克鱼”呢？张瑞敏说，从国际上看兼并分成三个阶段：当企业资本存量占主导地位、技术含量并不占先的时候，是大鱼吃小鱼，大企业兼并小企业；当技术含量的地位已经超过资本的作用时，是快鱼吃慢鱼，象微软起家并不早，但他始终保持技术领先，所以能很快地超过一些老牌计算机公司；到20世纪90年代则是一种强强联合，所以鲨鱼吃鲨鱼，美国波音兼并麦道就是这种情况。在中国，国外成功的例子只能作为参考，大鱼不可能吃小鱼，也不可能吃慢鱼，更不能吃掉鲨鱼。在现行经济体制下活鱼是不会让你吃的，吃死鱼你会闹肚子，因此只有吃“休克鱼”。所谓“休克鱼”，是指硬件条件很好，但管理跟不上的企业。它由于经营不善，落到了市场的后面，兼并后一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市场，很快就能站立起来。海尔擅长的恰恰就是管理和开拓市场，这就找到了结合点。用无形资产盘活有形资产从而积累企业竞争力，是海尔的一大法宝。

红星案例：以文化促经营 企业文化先行

红星电器曾经和海尔一样，被青岛市列为重点和名牌企业。原红星厂拥有3500多名员工，曾是我国三大洗衣机生产企业之一，年产洗衣机达70多万台。但在同样的起跑线上，海尔越跑越快，摘取了中国家电第一名牌的桂冠，而红星的经营每况愈下，到1995年上半年，企业亏损1亿多元，资产不抵债。

1995年7月，在青岛市政府的支持下，红星电器整体划归海尔，连同所有的债务。在海尔看来，红星厂属于“休克鱼”：企业的硬件很好——鱼的肌体没有腐烂，而鱼处于休克状态，说明企业的思想、观念有问题，导致企业停滞不前。海尔要以自己的文化激活“休克鱼”。

兼并红星是一次大规模的企业重组，青岛全市上下都极为关注，其成败扣人心弦。划归之初，张瑞敏便确定一个思路：红星失败的原因不在技术，也不在资金，“关键是管理不到位”，企业对职工的凝聚力差，缺乏将现有生产要素有效组合的灵魂。而海尔经过十几年发展，最大的成功就是形成了一套独特的管理思想，塑造了员工共同认可价值观，形成了自己的文化——海尔文化。只有将海尔文化输入到红星，以此来统一企业思想、重铸企业灵魂，以无形资产去盘活有形资产，红星才有可能重生。这也是对海尔文化和管理模式的一次重大考验。

在划归第二天，海尔集团常务副总裁杨绵绵便率海尔企业文化、资产管理等五大部门的负责人来到红星，开始贯彻和实施“企业文化先行”的战略。他们向全体员工解释海尔的企业精神：“敬业报国，追求卓越”，并突出了海尔强调个人职责，追求最高质量信誉及实行岗位责任制的做法。

随后，张瑞敏又亲自到红星，推心置腹地向中层干部们讲述他的经营心得，灌输“关键的少数决定非关键的多数”这个“人和责任”的理念。张瑞敏进而从分析红星亏损的主要原因出发，讲解海尔OEC管理的精神内核，要求大家从我做起，从现在做起，从我出成果。从今天出成果，全方位地对每天、每人、每件事进行清理、控制。日事日毕，日清日高。他提出，当前要群策群力，从三方面做起：

一、以市场为中心，卖信誉，而不是卖产品，一切工作都要围绕顾客需求和市场满意来做；

二、降低成本，增加赢利能力，用最小投入得到最大产出；

三、每天做出计划，目标量化分解到人，抓紧抓死，要在两到三年内争创中国洗衣机第一名品，最终在国际上创名牌。

“企业最活跃的因子就是人，而在人的因素中，中层以上管理干部虽是少数，却在企业发展中负有80%的责任。”这就是海尔文化干部向红星中层干部讲述的“80/20原则”。他们还讲了解决例行问题和例外问题要用不同方法的“法约尔跳板原则”，并引用中华民族的古训：“德，才之帅也；才，德之资也”等等道理，唤起红星干部的思考以及再试身手的激情。

海尔对红星厂的改造分两步走：首先，在海尔企业文化中心的指导下，教育新员工接受海尔的企业文化，从原咨询认证中心派出质量控制人员。第二步，提高工作效率，派出质量保证体系审核小组检查工厂的所有环节。同时，海尔电冰箱股份 有限公司副总经理柴永森奉命来到由红星电器更名而成的海尔洗衣机有限总公司，就任总经理。柴永森尽管年仅32岁，可已在实施海尔OEC管理方面积累了丰富的经验。

“80/20原则”

从海尔到红星，柴永森看到3500多名红星员工对企业划归海尔表示出拥护的态度；但他也观察到，由于企业文化，企业管理，员工素质等方面的差异，人们对于海尔的管理方法，比如OEC方式，在认识上有很大偏差。

海尔管理的指导思想立足于“以人为本”。因此，以柴永森为首的新领导班子，没有简单地采用说教的方式，而是抓住发生在员工身边的典型事例，来启迪人们自觉地进行观念上的转变。

1995年7月12日，洗衣机生产车间公布了一则处理决定：某质检员由于责任心不强，造成选择开关插头插错和漏检，被罚款50元。这时洗衣机的产品开箱率和社会返修率与第一名牌还有很大差距。

罚款原本是件顺理成章的事，因为过去企业发生质量问题从来都是罚一线工人，但是，若用海尔的管理观念来看这件事，则不该如此简单处理。海尔管理者认为这绝不是该质检员一个人造成的，主要是管理上的漏洞使然，当事者周围的干部更应当逐级承担责任。集团创办的《海尔人》敏锐地意识到此事背后的意义，于1995年7月12日在头版发表文章《质检员的上级负什么责任？》一针见血地写道：

“近日，在洗衣机有限总公司看到了一则处理决定：某质检员由于责任心不强，造成选择开关插头插错和漏检，因而被罚款50元。

该质检员作为最基层的普通员工承担了她所应该承担的工作责任。但是，从她身上所反映的质保体系上存在的问题——如何防止漏检的不合格品流入市场，这一责任也应该像处理该质检员这样，落到实处，找到责任人。在该质检员问题的背后，还存在着更大的隐患，毕竟洗衣机有限总公司的产品开箱率和社会返修率与第一名牌的要求还有很大差距，这一切决不是该质检员一个人有能力造成的，体系上的漏洞使“偶然行为”变成了“必然”。既然如此，掌握“质检员们”的全局的干部更应该承担责任在前，先检查系统保障的问题，才能使“质检员们”类似的错误越来越少。”

《海尔人》为此发动了一场大讨论：罚这位质检员对不对？如果质检员错了，她的上级应该负什么责任？出了质量问题，不仅仅是检查员和操作者的事。检查员有没有经过严格的培训？上级是不是对她进行了复审？是不是对她进行了检查？不能出了问题都推到具体工作人员身上。

通过这个讨论，要灌输一种什么思想呢？就是海尔企业管理中一个非常重要的原则——管理人员与员工责任分配的“80/20原则”。《海尔人》为讨论配发了评论《动真格的，先从干部开始——兼说80/20原则》，指出：

“近一周来，集团公司各有关部门对海尔洗衣机有限总公司的方方面面进行了初探。这个企业不少干部自己深有感触地说：企业没有发展上去，关键在于人；人的问题，关键在于干部；干部的问题，关键在于从来没有动真格的。对于干部从不动真格的，原则就坚持不下去；不能坚持原则，处处让步，工作就上不去，市场就给你脸色看。

的确如此。海尔管理上有个‘80/20原则’，这就是，企业里发生的任何一件过错、失误，管理者都要承担80%的责任，具体操作者承担20%的责任。

为什么要这样划分？一些干部不明白。可以用另一管理理论来解答，这就是：在企业里，‘关键的少数制约着次要的多数’。干部就是‘关键的少数’，从战略目标的确定到计划的制定，再到实施控制，都是干部的职责，下面干得不好，主要是上面指挥得不好，下面的水平，就反映了上面的素质，所以，出了问题把责任推给下属就违背了管理的基本原则。”

为了让质检员的上级也担当责任，海尔集团总部还发掘了一个古代的“80/20原则”的故事，让原红星的干部明白“下级出了事，上级承担责任”古已有之。

故事说，据《史记&S226;循吏列传》记载，春秋时期，晋文公成霸，他任命有功之臣李离为晋国“理官”。有一次，李离误把没有死罪的人处死了，当他发现后，就判自己犯了“过失杀人”之罪，把自己关进死囚牢房。因为他是有贡献的人，晋文公闻讯赶来，宣布赦免他的死罪。晋文公劝他“官有富贵，罚有轻重，此事是你的下级犯了罪，你自己并没有罪”。李离答道“我的职位比下级高，受他们的拜揖我从不还礼，拿得俸禄比他们多，也从不分给他们，而现在犯了罪却要把罪名推给他们，这我可没听说过。理官有一条法律：理有法，失刑则刑，失死则死。”说罢，他便拔剑自刎了。

进入“日清日高”大系统

强调“80/20原则”，就是要让干部认清自己的责任。不回避矛盾，不逃避责任。从某种角度讲，只有对干部动了真格的，企业才有勃发生机的希望，出了问题，首先管理人员应该负责任。只有抓住管理人员，整个系统才能有效地运转。

《海尔人》的文章在原红星引起强烈震动。在此之前，该厂从未因产品质量问题追究过上级领导的责任。而多数工人认为追究上级的责任是公平的，因为“领导必须承担领导责任”。洗衣机总公司分管质量的负责人受到的触动很大，他认为文章抓住了工厂在企业管理、质量、观念上的要害。质量出现问题，首要的责任在领导、在干部。企业质量办公室读报当天就组织了讨论，认为只罚工人是行不通的，要有勇气在自己身上开刀，才能找到出路。该负责人自罚了300元并写出书面检查。同时，他制定了措施，从管理体系上对洗衣机质量检查工作进行整改。

由此及彼——总经理柴永森督促下级部门迅速处理企业数年来的洗衣机库存返修问题，但拖拉惯了的下级部门认为此事无关紧要，并按期照办——柴永森据此自罚500元。

全新的海尔观念，让原红星员工真正了解到海尔文化的威力。尤其是广大干部，开始认识到管理的责任与差距，每个人都从自己身上找不足。干部红黄榜迅速设立，先后有十位干部对自己工作中的失误进行了自罚，许多长期难以根除的质量、供货、干部工作作风等问题由此得到解决。

抓住红星厂观念的已有所转变的时机，柴永森组织全体员工分批参观海尔电冰箱公司等企业，使他们亲眼目睹海尔科学有序的现场管理，领略OEC管理的真谛，寻找自身的差距。

海尔现场管理的精髓是“责任到人”人人都管事，事事有人管。这不仅体现在生产环节，哪怕是车间是一扇窗户的玻璃，其卫生清洁也有指定员工责任。而洗衣机公司现场管理的最大弊病就是责任不清，出了问题谁也不负责。

参观回来后，该公司各分厂都把“严抓现场管理，落实每人、每事、每天的责任”，作为工作上台阶的突破口。各分厂领导每天至少有六小时停留在现场，抓薄弱环节，解决实质问题，使现场管理水平每天都有提高。

过去现场管理较差、各种物品乱堆乱放的总装分厂，现场面貌变得整洁有序。崭新的《现场管理区域图》挂在车间大门处；“最优最差车间主任”、员工评比、提醒大家注意的“当日工作重点”等工整地书写在黑板报上；“日清栏”内质量、生产、物耗管理、设备、文明生产、工艺、劳动纪律等条目标注清晰，一目了然；车间地面上新画的区域黄线，将各种物品的放置界定了归位的明确界限„„其它分厂也很快改变了过去那种从投入到产出的无序状态，管理井井有条，形成了完整的体系。

这样，不是依靠简单地撤换管理人员和驱赶普通员工，而是采用公开监督、披露信息、学习提高、加强自觉的办法，海尔OEC管理模式得以在红星建立。

从“休克鱼”到“巨鲸”

在海尔全新理念的导向下，原红星公司的一切工作都围绕市场展开：

——建立健全的质保体系，建立行之有效的奖惩制度，使产品走向市场有了可靠保证。

——建立高效运作机制，全面调整内部机构。撤销34个处室，成立销售部、财务部、制造部、技术质量部、综合部和科研所，实行五部一所管理。按照“公平竞争、择优上岗”原则，中层干部由105人减至45人。尽管精简干部这一工作经受了严峻的考验，但柴永森还是坚持按海尔的要求做了。

——改革干部制度。变“相马”式的干部提拔制度为“赛马”式的竞争制度；公开“招聘”选拔一流人才，充实各部门干部岗位。崭新的用人观念，调动了干部的积极性。

——调整销售战略，重塑市场信誉。根据国内市场和消费者的需求，克服种种困难，加大产量，将过去单纯面向国际市场的全自动洗衣机在出口的同时投入国内市场，并冠以琅琅上口的“小神童”新品牌；新开发一种适销对路、大容量的气泡双桶洗衣机，命名为“小神泡”。两种新品牌投放全国市场后，一炮打响，供不应求，使失去的洗衣机市场重回“怀抱”。

海尔集团案例分析 篇5

海尔集团是中国青岛的一家大型的家电制造企业，在世界同行业中处于技术领先水平，海尔品牌是中国最具价值的品牌，海尔集团是中国最具世界竞争力的家电集团，连续多年列中国企业500强前30位。海尔集团在首席执行官张瑞明确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，现在海尔在欧美、中东、日本等国家和地区都有子公司或销售网点，已进入全球化品牌阶段。

第一部分：背景介绍

一、海尔集团简介：

海尔集团的前身是濒临倒闭的青岛电冰箱总厂，1984年引进德国利渤海尔电冰箱生产线后，改组成立海尔集团公司。

在不到16年的时间里创造了从无到有、从小到大、从弱到强、从国内到海外的卓著的业绩。在中国，海尔每年有1000万台各种家用电器进入人们的家庭；在海外，海尔产品已出口到世界160多个国家和地区，销售了400多万台海尔家电。

海尔16年的发展之路可以浓缩在下面这组数字中：

----营业额：2000年实现全球营业额406亿元，而1984年只有348万元，2000年是1984年的11600多倍；

----利税：1984年资不抵债，2000年实现利税30亿元，自1995年以来，累计为国家上缴税收52亿元；

----职工人数：2000年职工人数达到3万人，而1984年只有800人，2000年是1984年的37.5倍；

----品牌价值：2000年海尔品牌价值达到300亿元，是1995年第一次评估时的7.8倍，是中国家电行业第一名牌；

----产品门类：1984年只有一个型号的冰箱产品，目前已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电在内的69大门类10800多个规格品种的产品群；----出口创汇：已在海外建立了38000多个营销网点，产品已销往世界上160多个国家和地区，2000年实现出口创汇2.8亿美元，自1998年以来，出口创汇每年以翻一番的速度增长，是中国家电业出口创汇最多的企业。在山东省，海尔超过专业外贸公司成为进出口额第一的企业。

从1984年至今的16年间，家电市场竞争日趋激烈，而海尔却始终保持了高速稳定发展的势头，奥秘只有两个字：创新。创新是海尔文化的核心。

第二部分：对海尔集团的计划和决策评价

1.计划

有效地计划是一切成功的秘诀，计划做得好可获得很多的收益，海尔集团通过清楚地确定目标和如何实现这些目标，为企业的行动提供了正确的方向，有效地配置了资源。并且提高了效率，调动了积极性，为控制提供了标准。从而使海尔企业不断发展，在世界上占有重要的地位。面对新的全球化竞争条件，海尔确立全球化品牌战略、启动“创造资源、美誉全球”的企业精神和“人单合一、速决速胜”的工作作风，挑战自我、挑战明天，为创出中国人自己的世界名牌而持续创新！

在创新实践中，海尔探索实施的“OEC”管理模式、“市场链”管理及“人单合一”发展模式均引起国际管理界高度关注，目前，已有美国哈佛大学、南加州大学、瑞士IMD国际管理学院、法国的欧洲管理学院、日本神户大学等商学院专门对此进行案例研究，海尔“市场链”管理还被纳入欧盟案例库。海尔“人单合一”发展模式为解决全球商业的库存和逾期应收提供创新思维，被国际管理界誉为“号准全球商业脉搏”的管理模式。面对新的全球化竞争条件，海尔确立全球化品牌战略、启动“创造资源、美誉全球”的企业精神和“人单合一、速决速胜”的工作作风，挑战自我、挑战明天，为创出中国人自己的世界名牌而持续创新！

2.决策

海尔集团的成功理性的决策起了至关重要的作用。首先它收集大量的信息，察觉和分析问题。海尔集团明确决策目标，制定了可行的方案，并且选择满意的方案，最后选择了最优方案进行实施。张瑞敏有一个著名的“斜坡球体论”，是说企业好比斜坡上的球体，向下滑落是它的本性；要想使它往上移动，需要两个作用力---一个是止动力，保证它不向下滑，这好比企业的基础工作；一个是拉动力，促使它往上移动，这好比企业的创新能力。且这两个力缺一不可。就海尔而言，其15年来平均81．6％的快速增长，首先得益于创业初期长达7年的一门心思就造一个冰箱，拿一个冰箱夯实企业的基础工作，锻炼一支队伍，建立一种机制，培养一种文化。其“止动力”如“日事

日毕，日清日高”，“拉动力”如“在市场否定你之前先自己否定自己”，已被证明是非常行之有效的管理方法。

海尔的成功还在于管理者正确地选择了企业文化，在文化层次方面做出了正确的决策。

海尔的企业文化

1.有生于无——海尔的文化观

2.海尔企业文化 海尔企业精神、工作作风诠释

人人是人才，赛马不相马——海尔的人才观

3.人人是人才 赛马不相马 授权与监督相结合 人材、人才、人财 今天是人才，明天就未必还是人才 TVM：海尔的“全员增值管理”

4.先谋势，后谋利——海尔的战略观

发展战略创新的四个阶段 吃“休克鱼” 三个方向的转移 东方亮了再亮西方 先有市场，再建工厂

5.海尔模式：人单合一

什么是人单合一 人单合一与T模式 T模式的推进 T模式的4T

6.企业如同斜坡上的球——海尔的日清日高OEC管理法

OEC管理法 斜坡球体论 什么叫做不简单？什么叫做不容易？ 日事日毕，日清日高 6S 管理的三个基本原则 九个控制要素：5W3H1S

7.市场无处不在，人人都有市场——海尔的市场链

市场链 市场链流程再造的三个阶段 市场链流程再造的“五要五不要” 市场链流程再造的“三主”原则 “SST”机制 拆掉企业内外两堵墙 零库存、零距离、零营运资本 做正确的事和正确地做事 速度、创新、SBU

8.品牌是帆，用户为师——海尔的品牌营销

优秀的产品是优秀的人干出来的 砸冰箱的故事 国门之内无名牌 打价值战不打价格战

9.企业生存的土壤是用户——海尔的服务观

先卖信誉后卖产品 浮船法 只有淡季的思想，没有淡季的市场 市场不变的法则是永远在变 创造感动 用户永远是对的 市场的难题就是我们创新的课题 紧盯市场创美誉 绝不对市场说“不” 用户的抱怨是最好的礼物 您的满意就是我们的工作标准 对内“一票到底”，对外“一站到位” 核心竞争力就是获取客户和用户资源的超常能力 我是海尔我微笑

10.走出去、走进去、走上去——国际化的海尔

先难后易 无内不稳，无外不强 三个三分之一 三位一体 三融一创 三个国际化 五个全球化 竞合 走出去、走进去、走上去

11.管理的本质不在于“知”而在于“行”

——海尔的管理之道

永远战战兢兢，永远如履薄冰 解决问题三步法 管理就是借力 80/20原则 10/10原则 海尔格言

海尔成功的营销案例解析 篇6

，海尔全球营业额亿元，利润总额150亿元，利润增长3倍于收入增长，线上交易额548亿元，同比增长2391%。1月5日，海尔青岛市中德生态园新建的水机互联工厂开工。201月21日至24日，苏宁再次携手海尔起航，打造专属品牌节。

海尔集团是全球领先的整套家电解决方案提供商和虚实融合通路商。公司1984年创立于青岛。创业以来，海尔坚持以用户需求为中心的创新体系驱动企业持续健康发展，从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球最大的家用电器制造商之一。

20，海尔全球营业额实现2007亿元，同比增长11%;实现利润150亿元，同比增长39%，利润增幅是收入增幅的3倍;同时线上交易额实现548亿元，同比增长2391%。

据世界权威市场调查机构欧睿国际(Euromonitor)发布全球大型家用电器品牌零售量数据显示：海尔大型家用电器20品牌零售量居全球第一，这是自以来海尔第7次蝉联全球第一。同时，冰箱、洗衣机、酒柜、冷柜也分别以大幅度领先第二名的品牌零售量继续蝉联全球第一。

3月，海尔第二次入选英国《金融时报》评选的“十大世界级品牌”。

206月，在《福布斯》“全球最具声望大企业600强”评选中，海尔排名13位，是排名最靠前的中国企业。

年7月，在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续五年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。

2008年海尔入选世界品牌价值实验室编制的《中国购买者满意度第一品牌》，排名第四。海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。

03月24日，“20全国企业管理创新大会”在北京举行，海尔“以自主经营体为基础的人单合一管理”模式在全国451项管理项目中脱颖而出，获得国家级企业管理创新成果奖一等奖第一名。年8月8日，第六届中国品牌节揭晓年度品牌中国总评榜，海尔荣获“2012品牌中国华谱奖”，连续六年获此殊荣。

2012年9月10日，美国财经杂志《福布斯》发布2012年“亚洲上市公司50强”排行榜中国家电业海尔挺进50强，连续两年入围该榜单。

2012年9月17日，第18届中国品牌价值研究结果在英国伦敦揭晓。海尔以962.8亿的品牌价值位居榜首，连续蝉联中国最有价值品牌排行榜。

2012年11月，在中国管理现代化研究会、中欧国际工商学院、北京大学光华管理学院、清华大学经济管理学院等共同发起的“中国管理全球论坛暨中国管理模式杰出奖”颁奖典礼上，海尔集团荣获“中国管理模式杰出奖”之战略远见奖。2012年12月，张瑞敏获得了瑞士洛桑IMD商学院将“IMD管理思想领袖奖”。

12月22日，世界权威市场调查机构欧睿国际(Euromonitor)发布最新的全球家电市场调查结果显示，海尔在世界白色家电品牌中排名第一，海尔大型家用电器20品牌零售量占全球市场的9.7%，第五次蝉联全球第一。按制造商排名，海尔大型家用电器年零售量占全球11.6%的份额首次跃居全球第一。同时，在冰箱、洗衣机、酒柜、冷柜分产品线市场，海尔全球市场占有率继续保持第一。调查显示，海尔旗下产品的全球份额也节节攀升。2013年，海尔冰箱的品牌和制造商零售全球份额分别为16.8%和19.8%，海尔洗衣机的品牌和制造商零售全球份额分别为13.3%和16.1%，海尔酒柜的品牌和制造商零售全球份额为15.6%，海尔冷柜的品牌与制造商零售全球份额为20.5%和19.9%。至此，海尔同时拥有“全球大型家用电器第一品牌、全球冰箱第一品牌与第一制造商、全球洗衣机第一品牌与第一制造商、全球酒柜第一品牌与第一制造商、全球冷柜第一品牌与第一制造商”共9项殊荣。

年6月3日，工信部公示了2015年智能制造专项项目，94家公司的相关项目获入选。工信部公示的智能制造专项项目名单中包含了多家A股上市公司，包括：青岛海尔、四川长虹、振华重工、海信电器、陕鼓动力、许继电气、正泰电器、特变电工、全柴动力、劲胜精密、长安汽车、宇通客车、上海电气、江淮汽车、利欧股份、川仪股份、汉威电子。

2015年9月，《财富》(中文版)正式发布2015年“最受赞赏的中国公司”排行榜，海尔集团位列第5名。

年1月5日，海尔中央空调于青岛市中德生态园举行了水机互联工厂的奠基仪式，这是继5大整机互联工厂之后，海尔再建的又一互联工厂。该工厂投资5亿元，是全球首个磁悬浮中央空调互联工厂，根据全球用户个性化需求，定制生产以海尔磁悬浮中央空调为核心的全系列水机产品。

解析海尔营销成功的原因：

创立于1984年的海尔集团，经过的持续发展，现已成为享誉海内外的大型国际化企业集团。1984年海尔只生产单一的电冰箱，而目前它拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群。海尔的产品出口到世界160多个国家和地区。，海尔全球营业额实现806亿元。20，海尔蝉联中国最有价值品牌第一名。1月31日，世界五大品牌价值评估机构之一的世界品牌实验室编制的《世界最具影响力的100个品牌》报告揭晓，海尔排在第95位，是唯一入选的中国企业。年12月，全球著名战略调查公司Euromonitor公布了全球白色家电制造商排序，海尔以3.79%的市场分额跃升至全球第二大白色家电品牌。208月号《财富》中文版评出最新“中国最受赞赏的公司”，海尔集团紧随IBM中国有限公司之后，排名第二位。

冰箱、空调、洗衣机等产品属于白色家电。作为在白色家电领域最具核心竞争力的企业之一，海尔有许多令人感慨和感动的营销故事。

，一位四川成都的一位农民投诉海尔洗衣机排水管老是被堵，服务人员上门维修时发现，这位农民用洗衣机洗地瓜(南方又称红薯)，泥土大，当然容易堵塞。服务人员并不推卸自己的责任，而是帮顾客加粗了排水管。顾客感激之余，埋怨自己给海尔人添了麻烦，还说如果能有洗红薯的洗衣机，就不用烦劳海尔人了。农民兄弟的一句话，被海尔人记在了心上。海尔营销人员调查四川农民使用洗衣机的状况时发现，在盛产红薯的成都平原，每当红薯大丰收的时节，许多农民除了卖掉一部分新鲜红薯，还要将大量的红薯洗净后加工成薯条。但红薯上沾带的泥土洗起来费时费力，于是农民就动用了洗衣机。更深一步的调查发现，在四川农村有不少洗衣机用过一段时间后，电机转速减弱、电机壳体发烫。向农民一打听，才知道他们冬天用洗衣机洗红薯，夏天用它来洗衣服。这令张瑞敏萌生一个大胆的想法：发明一种洗红薯的洗衣机。海尔为该洗衣机立项，成立以工程师李崇正为组长的4人课题组，4月投入批量生产。洗衣机型号为XPB40-DS，不仅具有一般双桶洗衣机的全部功能，还可以洗地瓜、水果甚至蛤蜊，价格仅为848元。首次生产了1万台投放农村，立刻被一抢而空。

一般来讲，每年的6至8月是洗衣机销售的淡季。每到这段时间，很多厂家就把促销员从商场里撤回去了。张瑞敏纳闷儿：难道天气越热，出汗越多，老百姓越不洗衣裳?调查发现，不是老百姓不洗衣裳，而是夏天里5公斤的洗衣机不实用，既浪费水又浪费电。于是，海尔的科研人员很快设计出一种洗衣量只有1.5公斤的洗衣机——小小神童。小小神童投产后先在上海试销，因为张瑞敏认为上海人消费水平高又爱挑剔。结果，上海人马上认可了这种世界上最小的洗衣机。该产品在上海热销之后，很快又风靡全国。在不到两年的时间里，海尔的小小神童在全国卖了100多万台，并出口到日本和韩国。张瑞敏告诫员工说：“只有淡季的思想，没有淡季的市场。”

案例一青岛海尔 篇7

1 项目概况

北京世茂工三项目位于北京市朝阳区的三里屯黄金地带, 占地面积约3.01万m2, 总建筑面积约21万m2, 项目建筑业态包括酒店、商场、写字楼等, 属大型综合建筑。其大部分物业由世茂集团自持。本项目采用悬浮离心机替代项目的部分冷源。其中, 采用集中冷源的建筑物为酒店南楼 (5 304 m2) 和商业 (42 996 m2) , 设计冷负荷6 675 k W (其中新风负荷2 598 k W) 。

2 海尔中央空调ECO+1方案

项目在实际使用时由于气温、人流量、使用率等因素, 绝大部分时间是运行在50%负荷以下的, 达到70%以上负荷的运行小时数极短。所以, 在中央空调的采购投资上, 世茂工三采用了海尔中央空调的磁悬浮直流变频离心机和全直流变频多联机+常规离心机的优化组合。

3 机房冷源配置方案

由于磁悬浮离心机的高节能性, 免维护性, 因此机房的运行策略采取磁悬浮离心机优先的原则, 即任何情况下优先开启磁悬浮离心机, 当负荷波动时, 让普通离心机运行在高效段, 磁悬浮离心机调峰运行。同时, 在世茂工三项目中, 海尔中央空调提供了分户计费方案, 成为世茂工三吸引业主的重要优势之一。

4 使用效果

世茂工三商业面积加办公面积合计48 300 m2, 如果常规中央空调解决方案造价需302万元, 而采用海尔方案造价370万元, 整个中央空调前期投资造价增加68万元, 增加成本76.8元/m2。但常规离心机按0.5元/k W, 磁悬浮离心机按1.2元/k W来算, 每年可节省27.8万元, 也就是说, 通过68/27.8=2.44年的时间, 就能收回投资成本。

5 本刊点评

海尔中央空调ECO+1城市综合体专业方案的有点在于:

(1) 海尔磁悬浮中央空调主机节能50%, 系统节能40%。据检测, 城市综合体中央空调负荷在50%以下的运行时间占到了总运行时间的86%, 能源消耗大。针对城市综合体中中央空调低负荷运转时间长, 海尔中央空调ECO+1方案采用不同的产品组合, 通过磁悬浮直流变频离心机和全直流变频多联机+常规离心机的优化组合。磁悬浮中央空调主机可实现节能50%, 系统节能40%, 保证提供舒适空气, 并实现高节能。

(2) 通过中央空调产品组合配载, 给不同业态综合体配置不同中央空调品类, 满足不同空用率达到最大化, 从而在投资和运行费用方面寻找一个最佳的平衡点。

海尔：赢在最后一公里 篇8

家电下乡，调研为先。海尔从 2007年12月大力参与家电下乡。由于各区域经济发展水平不同，农村市场也呈现出需求多样化特点。因此海尔在 2007年组织了上百人的研发团队，深入全国南北 300多个县的乡镇，深入考察农村环境，调研农村消费需求。在此基础上，我们建立专门的研发队伍进行产品的研发，开发出适合在农村使用的产品。海尔分别有“防鼠方案”、“安全用电方案”、“防雷击、信号弱方案”、“节能环保方案”、“特殊需求方案”、“农村信息化方案”等。

此次家电下乡，海尔主推冰箱（含冷柜）、洗衣机、彩电、空调、计算机、热水器、手机 7类130款中标产品。我们已在产品、网络、服务、物流方面做好了充分的准备。海尔的这张“营销网、物流网、服务网”，已经织了十多年。自 1998年开始，海尔集团 CEO张瑞敏就拉开了业务流程再造的大幕，着手搭建物流、商流、资金流等平台，以订单信息流为中心提高企业的市场响应速度，快速获取订单与满足需求。这一次我们力争做到有预案、有目标、有执行。

在营销网络上，早在 1996年，海尔就专门针对三四级农村市场建立了专卖店渠道。海尔目前在全国县级市场建立了 6000多家海尔专卖店，县级覆盖率 90%以上；乡镇覆盖率达到 60%以上，在20万个村建立了村级服务联系站，使农民可以不出镇甚至不出村就可以买到海尔产品。

海尔在物流上很有优势。我们全国设有 42个物流一级配送中心， 2000多个县级专卖店二级配送站，做到 24小时配送到县， 36小时配送到乡镇，全部免费送货到家。

为了保证售后服务到位，海尔全国共分布有 5个呼叫中心，服务热线保证 24小时畅通；并在全国设立了 3000多家星级服务中心， 18000多名培训合格的维修工程师。

海尔在家电下乡中十分注重终端营销。我们制作了 700辆大篷车，做了 13000场的家电下乡到村放电影的活动预算，并在各地与政府部门共同操作家电下乡启动仪式 1000场。第一时间向消费者宣传海尔家电下乡产品。

2009年3月，海尔家电下乡产品实现销售比2月增长 55%；销售额比 2月增长 41%。

不过家电下乡也存在不少困难。比如，补贴流程太繁琐。用户拿到补贴的时间大概在 45天左右，解决措施可以让专卖店先垫付补贴款予农民，并每周一次到县财政办理补贴手续，这样农民拿到补贴款的时间缩短为3～5天。

“下乡”关键词：

下乡产品：冰箱（含冷柜）、洗衣机，彩电等7类130款。

渠道覆盖：县级覆盖率90%以上，乡镇覆盖率达到60%以上。

促销方式：家电下乡电影专场等。

宣传方式：重终端营销。