生产车间着装管理规定

生产车间着装管理规定（精选9篇）

生产车间着装管理规定 篇1

1目的为进一步加强生产现场管理，提高公司现场管理水平，规范现场着装要求，特制订本规定。

2适用范围

本规定适用于山东中科凤祥生物工程有限公司所有进入生产车间现场人员的着装管理。3职责

3.1车间门厅后勤人员负责进入车间人员更衣程序的监督和登记。

3.2各车间负责本车间人员着装的检查。

3.3质检科负责进入车间人员着装的监督及考核。

4管理内容

4.1进入车间工作人员必须按一下程序着装：

取下耳环、戒指等饰物戴发网进车间

4.2 客户及参观人员根据通知要求安排着装

4.3 车间工作人员工作服必须保持干净整洁,只要是穿后的工作服必须交洗衣房洗涤、消毒，原则上工作服必须每天送一次

4.4工作鞋、工作靴由使用本人负责清洗，进入车间必须保证干净整洁

4.5 车间工作人员工作帽、口罩、工作服、工作鞋（靴）必须穿戴整齐，不得将头发等能

造成食品污染的部分暴露在外

4.6 工作帽佩带分类为：主管级以上人员工作帽为黄色，班长级人员工作帽为红色，质检人员工作帽为粉红色，维修人员工作帽为蓝色，客户及参观人员进入车间佩带一次性白色工作帽

4.7员工违反本规定的，除通报批评外，每次罚款10---50元；一个月连续违反三次的，扣发当月工资的50%，以后每增加一次相应增加处罚当月工资的10%

4.8 各车间主任、主管要认真配合、督促下属员工按规定着装。一月累计员工违反本规定人次超过所辖人员的10%，由对主任处以150元罚款，对主管处以100元罚款。每增加一人次主任、主管处罚相应增加10元

4.9 进入车间工作人员未按以上规定执行，质检科也未采取纠正措施，但被公司领导发现或其它人员提出时，对质检科相应人员每人次20元罚款，科长每人次10元罚款 5 本规定由质检科负责解释，并监督考核本规定经总经理批准后执行，修改时亦同

生产车间着装管理规定 篇2

一、生产车间成本管理的概念、任务及意义

(一) 生产车间可控成本管理的概念

能够为特定部门的职能权限所控制的成本称为该部门的可控成本。如对于生产车间生产产品过程中发生的材料成本, 生产车间所能控制的是材料的消耗量, 按照特定价格 (如计划价格) 及其消耗量计算材料成本, 属于车间部门的可控成本。

生产车间可控成本是企业产品企业成本的重要组成部分。车间可控成本加上应分摊的企业管理费用就是工厂成本, 再加上销售费用就是产品销售成本。车间可控成本管理, 就是车间对生产过程中所发生的成本进行预测、计划、控制、核算、分析、考核等管理工作。

(二) 车间可控成本管理的任务

车间可控成本管理的任务包括组织均衡生产、减少“废品”及不合格产品的损失、提高设备完好率和利用率、提高劳动生产率、安全生产、控制产品成本及做好成本管理的各项工作等方面的内容。

1. 组织均衡生产。

根据企业下达的生产任务和各项技术标准, 进行统筹安排, 组织均衡生产, 有效地利用生产设备, 提高劳动生产率, 减少停工、窝工损失。

2. 减少“废品”及不合格产品的损失。

提高员工质量及成本意识, 协助相关部门做好产品设计及质量管理工作, 加强产品自检和互检, 保证产品质量, 减少“废品”及不合格产品的损失。

3. 提高设备完好率和利用率。

合理地使用、保养和维修设备, 严格执行设备操作规程和保养润滑规程, 提高设备完好率和利用率, 减少维修保养费用。

4. 控制各项作业及产品成本。

严格执行各项作业标准和技术标准, 降低物资消耗, 节约能源, 提高劳动生产率, 将产品制造费用控制在标准成本内。

(三) 生产车间可控成本管理的意义

车间可控成本管理是企业成本管理的中心环节。车间通过加强可控成本管理, 可以发动车间职工挖掘潜力, 制订措施, 增加产量, 提高质量, 降低消耗, 节约开支, 达到以最少的生产耗费和资金占用, 取得最多生产成果的目的。它对于促进企业降低产品成本、增加盈利、减少资金占用、提高经济效益、为企业和国家增加积累、推动社会主义现代化建设具有重要意义。

二、加强生产车间可控成本管理的对策

要做好车间的可控成本建立, 必须抓好以下几项工作:

(一) 提高职工“当家理财”的思想认识

可控成本管理有许多具体工作要做, 而首要的应该是思想认识问题。思想问题解决了, 管理工作跟上来了, 其他工作就好做了。因此, 车间主任要教育职工树立“当家理财”的思想, 发扬主人翁精神, 把企业当成自己的家产, 人人都有一个经济头脑, 精打细算, 厉行节约, 减少浪费, 各种各样的想法和措施都要与降低成本相联系, 把成本观念牢记在头脑里, 贯彻于每一项具体工作和行动之中。

(二) 建立可控成本管理点

影响车间可控成本的因素很多, 但总有几个是最主要的。把几个主要因素抓住了, 可控成本控制的大局就稳定下来了。在几个主要影响因素中建立成本管理点, 抓好几个管理点, 就能有效地控制住成本水平。可以运用ABC分类法, 对影响成本的各种因素进行分类筛选, 选出对成本有重大影响的品种 (材料或产品) 作为控制对象, 突出了重点, 抓住了主要矛盾, 简化了管理内容, 精力集中, 效果显著。

(三) 抓好可控成本的综合治理

成本指标是反映一个车间管理工作好坏的综合指标之一。要做好可控成本管理, 必须进行综合治理, 寻求降低产品成本的各种途径: (1) 节约原材料。原材料在产品成本中比重较大, 减少原材料消耗是降低产品成本的一个重要手段。为此, 要采用先进技术, 改造产品结构, 减轻产品净重, 以节省材料;制订先进的材料消耗工艺定额, 在管理上控制材料消耗量;综合利用材料, 做到废物利用、修旧利废;加强材料管理, 建立健全保管制度, 减少材料损耗。 (2) 加强产品质量管理。提高产品等级率, 减少废品损失, 从质量中求增产是最大的增产, 从质量中求节约是最大的节约。 (3) 提高设备利用率。提高设备利用率就是有效地发挥固定资金的作用, 以减少单位产品的固定成本 (折旧费) , 从而使产品成本下降。 (4) 节约动能。使用耗能少的设备, 改造耗能多的设备。完善动能计量装置, 按表分配, 按表收费。建立健全动能管理制度, 消灭常流水, 减少长明灯。 (5) 搞好均衡生产, 合理利用流动资金。搞好均衡生产, 不但能减少在制品占用量和资金积压, 而且能加快资金周转速度, 做到增产不增资, 科学地核定定额流动资金需要量, 减少贷款利息支出。 (6) 严格财经纪律, 执行可控成本管理条例, 以防止乱挤成本、滥摊成本。 (7) 压缩非生产开支。要挖掘潜力, 精打细算, 节省管理费用开支, 合理压缩非生产人员比重, 采用限额凭本办法, 有效控制管理费支出。 (8) 从挖潜、革新、改造中要效益。挖潜、革新、改造是一种内涵扩大再生产的方法, 是立足于现有生产条件, 在不花钱或少花钱的情况下, 扩大生产能力, 降低各种消耗, 达到降低单位产品成本、提高综合经济效益的一项最有效的措施。特别是挖潜和革新, 是车间大量的、经常性的工作。挖潜、革新、改造的课题来自生产实践, 是生产第一线工人身边的工作。只要充分发动职工群众, 广泛开展技术协作活动, 人人出主意, 个个想办法, 就能把挖潜、革新、改造工作广泛深入地开展起来, 做到月月有成果, 年年有收益。

摘要：做好生产车间可控成本的管理工作是企业成本管理的重要环节。文章对车间可控成本管理进行探讨。在提出车间可控成本管理概念、任务及意义的基础上, 提出加强车间可控成本管理的对策。

关键词：生产车间,可控成本,对策

参考文献

[1]、李景元.现代企业车间主任现场管理运作实务.机械出版社, 2007年.

生产车间着装管理规定 篇3

生产车间是卷烟生产企业的构成基础，是实现卷烟成品价值形态的直接部门，按需生产、做优质量、降低成本是生产车间的主要任务，推行精细化管理是实现以上目标的有效手段和保证。围绕精细化管理推行工作的必要性、推行工作误区、应注意的问题进行分析探讨。

【关键词】生产车间 管理 精细化

生产车间作为企业构成的最基本单元，是实现产品输出和实现企业各项经营目标的最直接部门，在企业日常生产活动中起着举足轻重的作用，也是企业关注的重心和重点。在生产车间纵深推进精细化管理，能有效提升企业生产效能，挖掘内部潜力，同时也是契合烟草行业当前“优秀卷烟工厂”创建的有力举措。推进精细化管理，不但要在思想上重视，而且要从行动上落实，实现全员参与，有效把控各项关键目标指标，以助推企业生产管理上水平。

1.推进生产车间精细化管理工作的必要性

推行精细化管理是顺应烟草行业改革发展的大势所趋。卷烟加工企业生产车间是卷烟加工的产出终端，处于企业最底层，其特点为承担的目标指标多、人员密集、工作环节流程多，过去多为粗放型管理。如今，国家局明确提出了“461”、“532”的战略目标，就是要进一步做大品牌、做强企业，提升行业整体竞争力，以应对国外烟草制造大鳄的入侵。很显然这对国内卷烟生产企业，特别是卷烟制造部门提出了更高的要求，过去粗放型管理模式就显得不合行业改革发展的节拍，因此转变管理模式，改粗放型管理为精细化管理是烟草加工企业持续发展的必由之路，其最终的落脚点必然会是卷烟加工企业的生产车间。

2.推进生产车间精细化管理工作应避免三个误区

2.1认识误区

推行精细化管理是一项全员参与的工作，必须得到全体员工的认同与支持，在推行过程中应加强动员宣传，要及时纠正精细化管理只是管理层的事、精细化管理只是一项阶段性工作等错误认识，要形成长效机制把精细化管理工作持之以恒地推行下去。

2.2管理误区

推行精细化管理应突出重点，该精则精，该细则细，以防推行过程中陷入繁锁管理、复杂管理的误区。否则，非但不能达到预期目的，反而会使车间管理呈现哪样工作都在抓，而哪样工作都抓不好的被动局面，同时也会使车间员工疲于应对而导致抵触情绪滋生。

2.3执行误区

推行精细化管理工作应着重抓好执行工作，要把每项工作都落实到位，做到从一而终，严格按标准制度执行，要杜绝处理问题时标准不一、因人因事因时而异。否则，将会使精细化管理推行工作陷入执行不力、工作流转不畅的误区，届时再好的制度与标准都会成为摆设。

3.推进车间精细化管理工作，还应着重注意和解决以下问题

3.1着重解决岗位职责不明晰问题

工作细分、目标细化，这是精细化管理最起码的要求。因此，生产车间首先要对不同岗位的工作职责进行明确，要让各岗位职工清楚地知道自己每天应该干什么、怎么干、达到怎样的目标，从而有效保障工作质量。在细化岗位目标责任时，要根据岗位特性不同而有所侧重，岗位层级高的职工理应承担更多的目标责任，同时要尽可能地对目标指标进行量化，减少定性化指标，要让每位职工都肩负目标指标，以便公平公正地对职工工作业绩进行评价考核。

3.2着重解决制度不健全问题

推行精细化管理还应结合车间生产职能特点，对车间所有活动流程进行疏理优化细分，做到工作流程明晰、管理制度条块分明。一是要对车间所有活动进行疏理归类，在保证所有业务活动正常进行的前提下去繁就简，能优化就尽量优化，以减少工作的流转环节，进一步提高工作效率。二是规范管理应制度先行，要着重围绕部门工作的薄弱环节与短板问题健全各类管理制度，使管理制度覆盖车间生产作业活动全过程，使车间各项工作有章可循且在规范管理下动作，同时还应对车间各项管理制度进行定期评审修订，以确保制度的适宜性和符合性。

3.3着重解决考核不到位的问题

考核是对工作进行评价和促进的必要手段，同样精细化工作的推进也需要考核监督来加以推进。首先，要建立精细化推行工作专项考核体系，将精细化考核指标分解到各岗位，确保其覆盖车间每一岗位，让车间职工感受考核压力，从而变压为动力促进岗位工作。其次，考核要从严，要有专人负责，要定期定时段进行，而且要与岗位绩效挂钩，与职工个人利益相结合，实行奖优罚劣，体现工作干好干坏的差别，以充分调动职工参与和抓好精细化工作的积极性与主动性。

3.4着重解决治标不治本问题

对精细化工作推行过程中出现的各类问题，要认真对待，及时加以解决。在解决问题要从深层次剖析原因，找准问题产生症结，从而有的放矢制定行之有效的管控措施，使出现的问题能得到根本性解决，避免同类问题重复发生。一是解决问题不能急功近利，只注重表象，要防止旧问题未解决而又引发新问题产生。二是要集思广益，群策群力，多征集意见，多分析原因，集众人之智探寻最为合理的解决措施。

3.5着重解决影响车间“质量、成本、效率”三项指标的突出问

生产车间精细化管理推行工作要充分结合车间的生产职能特点，着重把控“质量、成本、效率”三项关键指标控制。一要做优产品质量。要建立行之有效的质量管理“防控”机制，全过程贯穿“预防为主、控制为辅”的思路，变结果控制为过程控制，通过持续改进来促进车间产品质量的稳步提升。二要努力降低生产成本。要关注生产过程每一过程，建立物耗动态预警机制，定期核算物耗情况，重点关注主要物耗指标，对消耗异常情况做到及早发现、及时应对，有效防控。三要提升效能。重点关注影响设备正常运行的突出因素，及时组织车间技术人员进行技术攻关，不断提升设备运行质量来促进车间生产效能的提升。

精细化是一项长期反复循环的管理活动，其对管理效应的追求永无止境，同样精细化目标也理应不断更新、反复修订，呈螺旋阶梯上升，当车间实现了预期目标后将又会转入对新目标的追逐实现。因此，生产车间精细化推进工作理应持之以恒地长期坚持，以助推车间生产上水平、管理上台阶。

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生产车间管理规定 篇4

生产车间实行车间主任负责制：

1． 生产工艺流程实行定岗、定位；各岗位必须严格按产品质量要求操作，不得随意降低标准。

2．3．

4．5． 上岗人员挂牌公布，注名在岗，休假，请假，以备检查。考勤记录，由车间主任指定专人负责，以上岗签到为准。上岗必须穿着工作服，且工作服要干净整洁，个人仪表讲究。临时离岗须经车间主任批准，并应及时调整岗位人员，做好交接手续，以保证生产流程顺畅有序。

6．7．

8． 在岗生产，必须严格执行车间安全操作规程。下班离岗时，关闭电路，气路，水阀，及岗位范围内的门窗。实行不定期的关于管理，操作技术交流活动，以便及时改进、提高管理及操作 水平。

9． 生产人员必须服从车间主任的管理及操作技术指导。

10.外来人员不经批准（须报公司批准）不得随意进入车间，临时会客，报车间主任批准，离岗会客。

11．生产人员应不断增强质量意识，互相监督，互相提醒，发现质量问题，立即查找原因，采取补救措施，绝对保障出厂成品全部合格。

12.对生产表现优秀或有突出贡献者，由车间主任报请公司给以奖励；对工作不认真，多次出现废品，或造成重大事故者应予处罚。

青岛 装饰工程有限公司

生产车间质量管理规定 篇5

一． 目的

为了提高各车间产品质量，减少不良的发生、保证产品质量的合格性、稳定性，特制定本此规定。二． 范围

本规定适用于各车间各道工序所有成品、半成品的量产和试产 三． 职责

3.1 操作者负责各工序产品的质量检查，及标识、区分、定位摆放；

3.2 生产部各班组责任人负责对各工序产品件的质量抽验、入库管理；

3.3 技术质检员负责对生产中的产品件进行抽样检验确认； 四.规定

4.1 车间操作者：负责自检，作出是否合格的判断通过自我检验，对本工位产品的质量负责；

自检：产品形成过程中，操作者本人对本作业过程完成的产品质量按照检验标准规定的技术标准进行自行检验，并作出是否合格的判断。

4.2 车间操作者之间负责互检，对加工出来的产品进行二次检验（下序检验上序），有利于保证工序质量，防止疏忽大意而造成的批量不合格品出现；

互检：在产品生产过程中，上、下相邻作业过程的操作人员或组长相互对作业过程完成的产品质量进行二次检查确认。

4.3 技术检验员负责产品件专检；

专检：产品在生产过程中，检验人员对产品形成所需要的物料及工序完成的产品质量特性进行专项检验。

五．内容

5.1.下料车间：

5.1.1 操作者在生产过程中负责本工序产品与上工序产品的质量检验，要严格执行自检、互检的管理规定，杜绝不良的发生，如发现不良产品，及时通知当班班组长与检验员，协助班组长与检验员对不良产品共同进行判定，确认是否合格;如果产品不合格，应及时对已经生产的产品进行排查确认，在不良产品上做标识，并隔离放置。

5.1.2 生产班组长在生产过程中负责对所生产工序的人员进行安排、指导，对生产的产

品进行抽验，在接到不良反馈信息时及时与检验员联系，对不良产品进行判定，组织相关人员对不良现象进行整改，同时安排操作者对不良产品进行区分、标识、隔离放置，填写质量事故单及解决方案后上报本部门领导，及对不良产品的追踪；

5.1.3下料班组长负责对生产的各工序产品进行首件判定与过程质量抽验，及对操作者进行质量指导，在检验到不良时，及时通知领导及不良工序操作者，协助并监督生产员工对不良产品进行区分、标识、隔离放置，并与生产结束后将不良现象体现与当日报表上，编制再发防止报告上报与部门领导处，同时对不良产品做好交接工作并进行跟踪；

5.1.4 当班组长在抽检过程中发现严重不良，而操作者自检、互检未发现时，直接对相关责任人员及管理人员给予50元以上200元以下的罚款，并进行全厂通报，情节恶劣者直接给予开除处理，并取消当月工资；

5.1.5 当产品发生不良时，当班组长对生产操作者进行包庇，不上报者，直接给予50元以上200元以下罚款，并进行全厂通报，情节恶劣者，直接给予开除处理，并取消当月工资；

5.1.6 下料车间产品报废率为2‰，每超出一个点，对直接生产班组，在当月绩效评定中减一分，同时按照5.1.9.2进行相应的处罚；

5.1.7 在生产过程中对人为操作不当造成产品不良的，如不良产品可以返修；

5.1.8.1 3件以下者给予警告处理，并车间通告；

5.1.8.2 3件以上20件以下者处以50元至100元罚款，并全厂通告；

5.1.8.3 20件以上者处以100元以上500元以下罚款，并全厂通告；

5.1.9 在生产过程中对人为操作不当造成产品不良的，如不良产品不能返修的；

5.1.9.1 在2‰报废率范围的，给予警告处理，并车间通告；

5.1.9.2 超出报废率的，处以：“报废品数量X原材料价格X1.5倍” 的罚款；

5.1.10 所有处罚条例直接关联部门领导；

5.2合装车间：

5.2.1 焊接岗位操作人员在生产过程中负责对本工序生产产品的自检及各附件的检验，对生产的首件进行确认，并交予同工位人员进行互检，如产品合格交予班组长进行检查，确认产品状态，并在生产过程中对所有产品进行自检，确保产品质量，如发现不良产品，及时通知班组长与技术检验员，协助班组长与技术检验员对不良产品共同进行判定，确认是否合格;如果产品不合格，应及时对已经生产的产品进行排查确认，在不良产品上做标识，并隔离放置。

5.2.2 打磨操作人员在对产品进行打磨时，负责对焊接状态进行检查（假焊、焊漏、偏移）；

5.2.3 合装班组长在生产过程中负责对所有生产工序的人员进行安排、指导，对生产的产品进行抽验，在接到不良反馈信息时及时与技术检验员联系，对不良产品进行判定，组织相关人对不良现象进行整改，同时安排操作者对不良产品进行区分、标识、隔离放置，并及时上报本部门领导，对不良产品的追踪；

5.2.4 班组长负责对生产的各工序产品进行首件判定与过程质量抽验，及对操作者进行质量指导，在检验到不良时，及时通知班组长与不良工序操作者，协助并监督生产员工对不良产品进行区分、标识、隔离放置，并与生产结束后将不良现象体现与当日报表上，编制再发防止报告上报与部门领导处，同时对不良产品做好交接工作并进行跟踪；

5.2.5 班组长在对产品进行抽检过程中发现，产品存在质量问题，且操作人员未检出时，直接对相关责任人员及管理人员给予相应处罚；

5.2.5.1 附件开焊、漏焊或者型号错误：直接对相关责任人给予50元至100元罚款，并全车间通报。

5.2.6 当产品发生不良时，班组长对生产操作者进行包庇，不上报者，直接给予50元以上200元以下罚款，并进行全厂通报，情节恶劣者，直接给予开除处理，并取消当月工资；

5.2.7 在生产过程中对人为操作不当造成产品不良的，如不良产品可以返修；

5.2.7.1 3件以下者给予警告处理，并车间通告；

5.2.7.2 3件以上20件以下者处以50元至100元罚款，并全厂通告；

5.2.7.3 20件以上者处以100元以上500元以下罚款，并全厂通告；

5.2.8 在生产过程中对人为操作不当造成产品不良的，如不良产品不能返修；

5.2.8.1 在0.5‰报废率范围的，给予警告处理，并车间通告；

5.2.8.2 超出报废率的，处以：“报废品数量X产品价格X2倍” 的罚款；

5.2.9 所有处罚条例直接关联部门领导。

5.3喷涂车间

喷涂岗位操作人员在生产过程中负责对本工序生产产品的自检，对色卡进行确认，并交予同工位人员进行互检，如产品合格交予班组长进行检查，确认产品状态，并在生产过程中对所有产品进行自检，确保产品质量，如发现不良产品，及时通知班组长与技术检验员，协助班组长与技术检验员对不良产品共同进行判定，确认是否合格;如果产品不合格，应及时对已经生产的产品进行排查确认，在不良产品上做标识，并隔离放置。

5.3.1 在生产过程中对人为操作不当造成产品不良的，如不良产品可以返修；

5.3.1.1 3件以下者给予警告处理，并车间通告；

5.3.1.2 3件以上20件以下者处以50元至100元罚款，并全厂通告；

5.3.1.3 20件以上者处以100元以上500元以下罚款，并全厂通告；

5.3.2 在生产过程中对人为操作不当造成产品不良的，如不良产品不能返修；

5.3.2.1 在0.5‰报废率范围的，给予警告处理，并车间通告；

5.3.2.2 超出报废率的，处以：“报废品数量X产品价格X2.5倍” 的罚款；

5.3.3 所有处罚条例直接关联部门领导

5.3 返修处理

5.3.1 各车间负责对本车间生产的不良产品进行返修，并对返修后的产品进行质量自检，针对返修不到位的产品进行再次返修，直至符合公司质量标准要求，将返修后的产品合理的放置在规定的位置，填写合格标识（工程名称、规格型号、数量），并通知班组长及技术检验员对返修后的产品进行检验；

5.3.2 班组长和技术检验员负责对返修后的产品进行质量判定，在返修过程中对返修产品进行抽验，并在生产结束后将当天返修产品的质量问题进行汇总，上报于部门领导，同时做好对返修产品的质量跟踪

5.3.3 在返修过程中，因操作不当造成的产品报废，直接对相关责任人以“报废产品数量X原材料价格X1.5/2/2.5倍”进行处罚。

5.3.4 所有处罚条例直接关联部门领导；

5.4 奖励

5.4.1 能及时发现本工序产品质量问题的隐患，避免批量不合格发生员工，每举报一次给予奖励 50 次/元。

5.4.2 发现工艺及技术文件等编写错误，避免产生严重后果员工每举报一次视其影响程度给予奖励50-100元/次。

3，发现技术检验员将不合格品误判为合格，避免或减少质量损失者，视其影响程度每举报一次奖励50~100元/次。

4，互检时发现上工序产品存在严重质量问题，避免不合格流入下工序者，每举报一次给予奖励 20 次/元。

5，对本工序存在的质量问题或隐患，能积极提出改善建议被采纳者，视其改善效益，给予奖励50~500元/次。

规定自 2014年02月

生产车间管理报告 篇6

尊敬的领导：

你好！

作为圣源金属有限公司的老员工，把所有的青春都奉献给这个企业。可以说，我是看着企业不断成长和发展起来的，同时也见证了它的变迁和改革。

作为车间组长，在分管领导及主任的领导下，在各部门的真诚协作和大力支持下始终坚持“生产加工铁手抓质量、质量管控铁手抓过程、过程管理铁手抓细节”的生产加工理念，以全面提升车间整体生产加工及服务水平为目标。在各方协作下，顺利完成了公司交给的各项工作任务，并取得较好的成绩。

（一）、管理的问题

随着竞争的加剧，企业的发展也会遭遇一个瓶颈期。企业的压力有来自于外部环境的变换，当然也包括企业内部逐渐浮现的问题，给企业的管理增加难度。

1、企业员工的流动性过大，无法持久的保留人力资源。这样既浪费了企业的培训成本也较难安排工作。

2、公司对员工没有很有效的激励机制，使得老员工没有了工作激情，生产效率无法得到提高。

3、管理不到位，《规则》落实不彻底，时松时紧、时好时坏。

4、因工作忙乱，有时不按程序办事处事，留下安全隐患。

（二）、改进措施

企业的发展是多方合作的结果，需要公司高层的重视也需要人员协调。要通过以下措施严抓安全生产、质量监管，提高员工素质和管理水平。

1、建立更完善的绩效考核。“全勤奖”这种一视同仁的做法，并不能很好的调动工作热情，应该在每个车间、每个月度或季度给优秀员工额外奖励。

2、要留住员工首先就是工资水平，当然公司的外在环境也是影响因素。可以给临时员工提供较好的员工宿舍。重视食堂的质量，这些关系到员工切身体验的事情更能引起重视。

3、在工作流程上，应该完善服务班各项制度及操作流程，提高效率。

4、加大各项工作的落实力度、检查力度、考评力度。加强质量监管，提高

产品质量，这样可以节约成本。

5、建立良好的工作环境，也包括多听取群众的意见。公司员工的意愿往往能真正反应公司的问题。

（三）、自我完善

这是纵观全局的做法，需要高层的普及和完善。对于个人而言，我给自己接下来的工作制定了简略的规划:

1、提高自身管理水平，勤勤恳恳、保质保量的完成工作任务；

2、摆正工作态度，调整心态，以身作则。

3、认真对新员工培训，加大对员工“规范化”培训的力度与深度。

4、提高沟通、协调能力，加强和员工以及相关部门的沟通力度，防止信息慢缺，确保工作顺畅运转。

5、多听取群众意见，并及时反馈给公司领导。

我相信，只要一心扑在工作上，诚恳做，扎实做事，恪尽职守，一如既往的强化内管，始终如一的保持良好的精神状态，以强烈的事业心与责任感去努力克服困难，迎接挑战，牢固树立“自信不自满，潜心做事”的思想，相信自己的各项工作就会有喜色，也一定能为公司的腾飞做出自己的新贡献。

署名：***

生产车间着装管理规定 篇7

1 系统概述

卷烟生产车间管理信息系统, 是以人为主导, 利用计算机硬件、软件及其他设备进行信息的收集、传递、存贮、加工、维护和使用的系统。系统充分利用信息技术、网络技术和统计技术对卷烟生产车间的产量、质量、物耗、配件消耗及设备检查、现场检查和安全检查等管理信息进行存储、传递、统计与分析, 及时、准确地呈现给管理者。

1.1 系统架构

随着Internet技术的普及, B/S结构模式的管理系统十分流行。在这种结构下, 用户与系统的交互是通过IE浏览器来实现, 主要业务逻辑在服务器端实现, 减轻了系统维护与升级的成本和工作量, 降低了用户的总成本[7]。为使系统在松散耦合的同时, 仍具有高内聚性, 分层模式是很好的选择[8]。系统采用基于B/S模式的三层架构, 自底向上依次是数据访问层、业务逻辑层和视图层。

1.2 功能模块

卷烟生产车间管理信息系统有11个功能模块:⑴设备管理模块。对设备分类、设备台账、设备检查记录的管理;⑵生产管理模块。机台产量的录入、查询和统计功能;⑶配件管理模块。配件发放记录的管理、机台配件消耗统计;⑷维修管理模块。换件周期计算、换件跟踪及换件到期提醒等功能;⑸物耗管理模块。对机台消耗的材料、定额及单位转换进行管理, 对机台材料实际领用情况进行统计, 计算机台物耗考核结果;⑹质量管理模块。对卷接和包装机组的质量缺陷、工艺检查、机台质量得分、扣分事项进行管理, 生成质量报表和质量分析报告;⑺现场管理模块。对现场检查记录的管理;⑻安全管理模块。对安全检查记录进行管理;⑼部门管理模块。对生产厂下属各部门设置情况进行管理;⑽员工管理模块。对企业员工信息的添加、更新和查

图1卷烟生产车间管理信息系统的功能询;⑾系统管理模块。对系统用户和用户权限的管理, 对系统的通知、公告信息进行管理。系统功能的划分如图1所示。

1.3 用例分析

系统的使用人员包括车间各级各类管理人员和信息查询人员。由车间相关人员将产量、质量、物耗、配件消耗及设备检查、现场检查和安全检查等信息录入管理信息系统, 供查询和分析使用。系统参与者是存在于卷烟生产车间管理信息系统外部并与管理系统进行交互的人或其他系统。参与者 (Actor) 有:生产、质量、现场、维修、设备、物耗、配件管理员及系统管理员。系统用例 (Use Case) 用于表示系统所提供的服务。系统用例分析如图2所示。

2 关键技术实现

2.1 开发工具选择

.NET框架以使用多种编程语言的编译器为目标, 这些语言用来创建各种应用程序, 小到运行于手持设备的组件, 大到跨Web farms的ASP.NET应用程序。C#功能强大、易用、编码效率高, 因此, 系统采用基于.NET的C#语言进行开发[9]。SQL Server是一个全面的、集成的、端到端的数据解决方案, 它为组织中的用户提供了一个更安全可靠和更高效的平台。数据库开发已集成到Microsoft Visual Studio开发环境中, 使开发和调试数据库对象和脚本变得更高效, 降低编码的复杂性和编码数量, 故系统采用SQL Server2005数据库[10]。

2.2 持久类设计

卷接生产车间管理信息系统有大量持久化数据, 根据需求分析, 确定系统的持久化类有:设备类别、设备机型、设备、配件、入库记录、出库记录、退库记录、库存、设备检查记录、安全检查记录、现场检查记录、工艺检查记录、质量、材料、品牌、质量记录、材料消耗记录、定额、部门、员工、维修记录、质量缺陷、故障现象、故障原因、故障处理方法、班次、产量记录等。这些持久化类具有不同的属性, 它们之间的相互关系如图3所示。

2.3 数据库设计

在持久类设计的基础上, 我们在Power Designer12.5中定义持久类的属性及关系, 生成概念数据模型和物理数据模型, 然后利用Power Designer12.5提供的Generate Database工具生成SQL Server 2005数据库脚本文件。最后, 在SQL Server 2005管理器中执行, 生成系统数据库。

2.4 数据访问层设计

系统采用一个数据访问类 (SQLServer) 来实现数据库操作。首先, 设计数据访问接口 (interface systemDAO) , 接口中定义各种添加、更新、删除、查询和测试方法。然后, 设计数据访问接口实现类。数据访问接口实现类, 实现数据访问接口中的方法, 用来对SQL Server 2005数据库进行测试、添加、更新、删除、查询操作。数据访问类 (SQLServer) 的定义如下:

2.5 权限控制的实现

系统采用基于角色的访问控制, 实现了用户与访问权限的逻辑分离, 使系统的权限控制更加灵活。在应用程序中, 用Membership类来验证用户凭据并管理用户设置, 与Forms Authentication一起使用来创建系统的用户身份验证系统。通过ASP.NET SQL Server注册工具 (Aspnet_regsql.exe) , 创建系统权限管理数据库。

信息管理部分有设备、配件、生产、现场、物耗、维修、质量、安全、部门、员工、系统管理, 共十一个功能模块, 每个功能模块只能由对应的角色访问, 他们分别是设备、配件、生产、现场、物耗、维修、质量、安全、部门、员工、系统管理员。根据工作需要, 对不同的用户可以分别赋予一到多个角色。用户密码在数据库中的存储采用哈希加密算法。这样, 确保了系统的安全性和权限分配的灵活性。信息查询部分, 不设权限, 所有员工都可以进行查询。

2.6 换件周期的计算

配件换件周期, 是指某一台设备的某一配件相连两次更换的时间间隔。在系统中以“天”为计量单位。从最近一次换件时间往前进行推算, 以相连两次之间的时间间隔平均天数 (T) 来表示:

其中:i, n为自然数, 且n≥2, ti为第i次换件日期, ti+1为第i+1次换件日期。

设备换件周期的计算是一个动态的过程, 我们用存储过程来实现换件周期的计算。通过SQL Server代理, 每天计算一次, 并将计算作业安排在服务器空闲时间执行, 以提升系统的综合性能。

2.7 报表的实现

为了向管理者提供有价值的信息, 我们需要对系统的各类信息进行统计和分析。系统采用商务智能水晶报表组件 (Crystal Reports) , 用来设计及产生报表。它是功能强大的报表系统, 与基于.NET的Microsoft Visual集成开发环境能很好地融合。水晶报表强大、高效、集成等特性, 使报表的设计达到事半功倍的效果。水晶报表通过Active Server Page页面进行加载。必要时, 可以从页面向报表传递参数。

3 应用效果

系统部署在企业局域网内。在服务器端采用Microsoft Windows Server 2003作为操作系统, Microsoft Internet信息服务 (IIS) 作为Web服务器, Microsoft SQL Server 2005作为数据库。客户端:采用microsoft Internet Exploer6.0, 作为Web浏览器。

系统部署后, 我们分别进行了功能测试和性能测试。功能测试采用黑盒测试法, 由相关人员逐一验证系统的功能。验证结果表明, 系统实现了预期的各项功能需求。性能测试采用测试软件Mercury Load Runner8.1。在并发用户数Vusers为10的情况下, 系统平均事务响应时间如图4所示。

测试结果表明:在并发用户数为10的情况下, 系统平均事务响应时间为4.096秒, 90%事务响应时间在6.727秒, 最大事务响应时间为11.111秒, 服务器运行基本稳定, 达到预期的性能需求。

4 结论

通过卷烟生产车间管理信息系统的实施, 实现了卷烟生产车间产量、质量、机台物料消耗等信息的集成和共享, 让车间员工能够及时了解绩效考核结果, 使车间绩效考核更加透明、及时和准确, 提高了决策数据的准确性和及时性, 节约了统计和分析时间, 提高了管理效率。

摘要：为实现卷烟生产车间产量、质量、物耗、配件消耗及设备、安全、现场检查等信息的集成和共享, 利用统一建模语言 (UML) 进行分析和建模, 以Windows Server 2003为平台, SQL Server 2005为数据库, 在Visual Studio 2008集成开发环境下, 利用C#语言和面向对象技术进行开发, 设计、实现了某厂卷烟生产车间综合管理信息系统。系统实现了设备换件的到期提醒, 换件周期计算及产量、物料消耗的统计等企业个性化管理需求。通过系统的实施, 提高了管理效率。

关键词：管理信息系统,ASP.NET,B/S模式,C#

参考文献

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油脂生产车间消防设计探讨 篇8

本项目厂区占地面积101708.10m2，建筑占地面积21838m2，总建筑面积36418m2。车间地面采用不发火花地面，外墙底部设0.35m高混凝土围堰，防止液体流向室外，在车间的外侧附近设有水封池，水封池有效容积为200立方m，泄漏的溶剂通过水封池流到地下安全储罐，其容积为90立方m。作为生产工艺的一部分，溶剂库设在禁区内，溶剂成分为正己烷，属于低闪点易燃液体，易挥发不溶于水，属甲类危险性类别，采用准地下钢筋混凝土盆地式墙和顶均为厚混凝土加固，地下溶剂储罐三个，每个储量129.5m3，共储存259m3，有一个共同的平衡管接入车间内的冷凝回收系统，防止溶剂蒸气因天气变热而直接排入大气。

2.消防总平面布置

本项目场地中平布置如下：安全禁区、浸出车间、预处理车间、消防水罐和蒸汽计量站等位于场地的东南角。污水处理站、毛油罐区、二期精炼车间等位于场地东北角。整个厂区的建筑防火间距满足《建筑设计防火规范 》GB50016-2006和《浸出制油工厂防火安全规范》(SBJ 04-91) 的要求。具体各车间布置见下面所示：

（1）浸出车间与禁区围墙间距。浸出车间与相邻车间之一的外墙为防火墙,且较低一座厂房屋盖的耐火极限不低于1h时,其防火间距可减少,但不应小于6m.其相邻一面禁区围墙(只限一个方位)距离可相应减少,但不应小于6m。浸出车间北、南、西、东面距围墙分别为27.45m、15.30m、15.30m、22.9m。

（2）浸出车间与周围建构筑物间距。浸出车间独立设置，并应在距离车间外墙壁12m以外设置高度不小于1.5m的非燃烧实体围墙,并应列为防火禁区。浸出车间距溶剂库、预处理车间、植物油储罐、大豆筒仓、蒸汽计量室的间距分别为20m、20m、48m、60m、17.3m。

（3）溶剂库与周围建筑间距。溶剂库距浸出车间、物油储罐的间距分别为20m、27m。

3.车间消防防火分区设计

3.1浸出车间的消防设计

浸出车间建筑面积1090m2，浸出车间由于使用溶剂环己烷，按照浸出制油工厂防火安全规范(SBJ 04-91)第二章表201，确定该建筑生产类别为甲类单层厂房，耐火等级二级，结构形式为钢框架结构，室内外高差0.5m，开间柱距6.5×8.5m，最大跨度为9.3m，建筑物主体高22.4m。浸出车间独立设置，并在距离车间外墻12m处设置高度1.5m的非燃烧实体围墻，并列防火禁区，故整个车间为一个防火分区，包括操作平台防火保护面积1903 m2。根据相关规定，在车间的操作平台内布置了两部疏散钢楼梯。厂房内设置两部楼梯，确保车间内任一点的安全疏散距离在25m以内，设置相应数量的安全出口，且安全疏散距离和疏通道路宽度均满足规范要求。厂房为开敞式建筑（无外墙），屋顶为彩钢板，镀锌钢格栅平台，设计使得厂房泄爆能够满足规范要求。浸出车间为独立设置，位于安全禁区内，围墙采用高度为2.0m的实体墙。车间地面的做法：外墙底部为混凝土围堰（0.35m），不发火花地面，同时在车间周围设置水封池，以免溶剂流外流或泄漏，水封池能够将泄漏溶剂收集到室外地下安全储罐。溶剂成分为低闪点易燃、易挥发不溶于水的正己烷，危险性为甲类，因此，溶剂库设置在禁区内，地式为准地下钢筋混凝土盆，并用混凝土对墙和顶进行加固，设置2只地下溶剂储罐，储罐布置距围墙5m，两只储罐由一个共同的平衡管接入车间内的、冷凝回收系统，能避免因天气变热而使溶剂蒸汽直接排入大气。由于本车间的排烟方式采用对的为自然排烟，设置的可开启外门窗面积应满足相关规范要求。

3.2预处理车间的消防设计

预处理车间建筑面积约为6762m2，预处理使用和生产的物资为大豆，根据相关规范，确定厂房生产类别为丙类，厂房层数为6层，总高度超过了24m，为丙类高层厂房，因此，该厂房应设置自动灭火系统。厂房为六层钢框架结构，室内外高差0.2 m，最大开间柱距9×9 m，主体高为44 m，耐火等级二级。根据规范，将底下三层各层设为一个面积为3381 m2的防火分区，其余各层设成面积为3381 m2的防火分区。本厂房高度大于32m，但每层工作人数在10人以内，楼梯间采用封闭楼梯间，厂房设两部楼梯间，厂房内任一点到最近的安全出口距离在40m内，安全出口数量，疏散距离和宽度满足规范要求，厂房内变配电用耐火3小时的防火墙分隔，防火墙上的门为甲级防火门。楼梯间及前室的门为乙级防火门。构件燃烧性能和耐火极限符合规范要求。车间排烟采用可开启外窗的自然排烟方式，可开启外门窗面积满足规范要求。

3.3豆粕包装车间的消防设计

豆粕包装车间建筑面积12978m2，豆粕属于可燃固体，根据浸出制油工厂防火安全规范(SBJ 04-91)第二章表201，确定该建筑生产类别为丙类厂房，耐火等级二级，结构形式为单层轻钢结构，室内外高差0.3m，建筑物主体檐口高9.55m，开间柱距7.235m，最大跨度为24m。局部檐口高度14.05m，柱距12×6m。厂房分成两个防火分区，每个防火分区面积6435.3 m2，满足建筑设计防火规范，表3.1.1丙类单层厂房的防火分区要求，防火分区之间的墙体采用防火墙，耐火不小于3小时，防火墙上的门为钢制甲级防火门。车间排烟采用采用可开启外窗的自然排烟方式，可开启外门窗面积满足规范要求。

4.车间消防报警设计

4.1报警区域和探测区域的划分

报警区域就是人们在设计中将火灾自动报警系统的警戒范围按防火分区或楼层划分的部分空间，是设置区域火灾报警控制器的基本单元。一个报警区域可以由一个防火分区或同楼层相邻几个防火分区组成，但同一个防火分区不能在两个不同的报警区域內；同一报警区域也不能保护不同楼层的几个不同的防火分区。

(1) 报警区域的划分

根据《火灾自动报警系统设计规范》的规定，报警区域宜由一个防火分区或同楼层的几个相邻的几个组成，所以把每层分别单独作为一个报警区域，满足火灾自动报警系统设计规范的规定。

(2)探测区域的划分

由于该建筑为二级保护对象，规范规定：探测区域应按独立房间划分。一个探测区域的面积不宜超过500m2；从主要人口能看清其内部，并且面积不超过1000m2的房间，也可划为一个探测区域。根据以上的规定我把车间的探测区域划分如下：①把每层的每个车间单独划分为一个探测区域；②把敞楼梯间单独划分为一个探测区域；③ 把前室和走道分别单独划分探测区域。

4.2火灾报警控制器的选择

依据《火灾自动报警系统设计规范》将车间界定为二级保护对象，根据建筑的实际情况在每层设置一台火灾显示盘，作区域报警器使用，共二台火灾显示盘和一台集中报警控制器。

本工程选用依爱EI-6000L型火灾报警控制器，其采用壁挂结构，结构小巧、外形美观，功能全面、配置灵活，可靠性高，液晶汉字显示，操作使用方便。

4.3火灾探测器的选择

车间中选择感烟探测器作为主要火灾探测工具。在火灾自动报警系统设计过程中选择设备的可靠性与误报率是设备选型时不得不考虑的因素。在满足性能价格比高的前提下，要求尽可高的系统可靠性和尽可能低的误报率是我们设计者所追求的共同目标。从追求卓越的理想角度出发，选用最先进设备产品；但从节省投资的现实角度出发，选用较佳的设备，但是不能放松和降低对于系统可靠性和误报率基本要求。目前大量使用的离子感烟探测器对各种明火烟雾检测效果较好,对阴燃烟雾也能检测,但易受探测环境影响,误报率较高；由于使用了放射源,易对环境造成污染。光电感烟探测器是利用红外光散射的原理来进行烟雾浓度的探测,对环境不存在污染问题,对阴燃火烟雾的探测性能明显优于离子探测器。

通过以上比较及根据车间的实际情况，我选用JTY-GD-EL6010型点型光电感烟火灾探测器。

4.4火灾探测器的布置和计算

根据《火灾自动报警系统设计规范》的规定，我对车间的火灾探测器进行如下布置：1）探测区域内的每个房间按照面积的大小设置火灾探测器的数量，至少保证每个房间设置一只火灾探测器；2）感烟探测器、感温探测器的实际安装间距，根据探测器的保护面积A和保护半径R确定，满足探测器安装间距的极限曲线所规定的范围；3）每个探测区域内应该设置的探测器数量，具体根据下式计算：

（1）

式中：N一个探测区域所需设置的探测器数量(只)，

N 1(取整数)；

S一个探测区域的面积(m )；

A一个探测器的保护面积(m )；

K修正系数，重点保护建筑K取0.7～0.9，普通保护建筑K取1.0。

在本次设计过程中取0.9。

4）在走廊内设置的探测器居中布置。感烟探测器的安装距离在15m以内，感温探测器的安装距离在10m以内，同时探测器到墙的距离在探测器安装距离的一半以内。探测器距墙的距离不应小于0.5m，保证探测器周围0.5m内，没有遮挡物；5）根据现场情况，在走道出口的地方设置两个手动报警按钮及两个声光报警器。

5.结论

本文结合某油脂生产车间，通过对相关规范和和油脂生产车间实际工作情况作了分析，提出其车间消防设计原则和方法，同时提出车间消防设计具体实践方法，对油脂车间的消防设计具有一定指导作用。

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冲压车间生产计划管理规定 篇9

1、目的为规范车间冲压件生产计划及其过程控制管理工作，对车间计划实施有效控制。确保车间生产计划有序进行，提高生产效率，及时入库，满足正常供货需求。制定本管理办法。

2、适用范围

本办法适用于冲压车间生产计划的编制、组织实施及其生产过程控制管理。

3、职责

3.1车间生产主任、调度负责车间当日生产计划的下发，并做好备料计划的下发。测算车间设备符合，平衡车间生产能力。分析影响车间正常生产的因素，并制定相应的应变措施。生产计划合理有序，提高生产效率。负责根据库存情况安排生产，并与生产科配合做好三日滚动生产计划。

3.2各直产班长负责根据车间调度下发的当日生活参计划组织车间人员实施生产。

3.3各辅产班长要根据生产计划对模具、设备等存在的问题提前进行预测修复，确保生产计划的顺利进行。

3.4车间工艺员负责对生产过程中出现质量问题的制件状态进行判定，对工装问题及时下发整改通知单，通知相关人员对工装进行维修。对生产过程中出现的质量问题进行统计分析，作好记录，制定合理的整改方案并上报。

4、内容及要求

4.1生产计划编制依据生产科下发的月度计划为指导，三日生产滚动计划为依

据，合理安排车间生产。

4.2做好车间冲压件的库存及在制品情况的统计分析，合理安排生产，减少车间在制。是车间在制品尽量减少，以车间在制品为零为目标。优化车间生产流程，根据工艺文件合理安排生产。与生产科、库房及时沟通。

4.3车间生产严格按照生产科的计划进行生产，杜绝无计划生产的现象存在。紧急计划、增补计划生产科要以计划单的形式下发车间后由车间组织生产。

4.4生产科确保工位器具的正常流转，避免因器具原因造成车间在制品积压以及器具原因造成车间计划调整、停线的现象发生。

4.5备料车间严格按照备料计划生产，提前备料，避免出现备料不及时打乱车间正常生产计划。

4.6之间可要做好制件的检验控制工作，避免出现批量质量事故，影响车间的正常生产。

4.7技术科要对新产品模具及大的模具问题拿出处理意见，及时联系相关单位进行维修服务。确保工装良好，生产顺利进行。

4.8车间生产的冲压件及时入库，并及时办理入库手续。日计划完不成，不能及时入库的生产调度要分析出原因及时上报生产科。

4.9出现模具、设备故障30分钟后，车间调度负责向生产科和冲压事业部分管人员进行汇报。

4.10车间分析制约生产的瓶颈问题，制定整改方案，确保车间顺利生产。

4.11凡是因模具维修、设备故障、材料供应、质量问题等原因，影响车间计划正常运行的。模修班要提供模具的维修周期；维修班要及时准确提供设备维修周期；备料车间要及时汇报采购部和相关领导，及时解决材料问题；工

艺员、质检员要及时汇报，并及时组织技术、质检对制件评审，解决质量问题确保产品顺利生产，合格入库。

5、考核

5.1因各直产班长未按车间计划组织生产，影响正产生产节奏的考核责任班长50元/次。

5.2因模具修理不及时影响正产生产计划的按50元/次考核模修班长。

5.3因材料供应不及时，影响车间计划正常生产的提报领导，按50元/次考核备料车间负责人。

5.4因工位器具原因，影响车间计划正常生产的提报领导，按50元/次考核生产科负责人。

5.5因设备原因，影响车间计划正常生产，按50元/次考核维修或电修班长。

5.6因检验原因，影响车间计划正常生产的提报领导，按50元/次考核质检科负责人。

5.7因入库不及时，影响正常发交的对在制品班长考核50元/次。

附加说明：

本办法提出部门： 冲压车间

本办法归口部门： 冲压车间

本办法起草人：张维滨

本办法审核人：

本办法审定人：