学习型组织中的领导者

学习型组织中的领导者（精选8篇）

学习型组织中的领导者 篇1

在学习型组织中，管理人员要有新的作用。学习型组织的领导有着不少任务，这些任务是由他们对情况的看法而产生的。这些任务的完成，需要正确的分析，必须与愿景和需求相适应。

在学习型组织中，领导者是设计师、仆人和教师。他们负责建立学习型组织，能够让其他人具备不断了解复杂性、厘清愿景和改善共同心智模式的能力，领导者要对组织的学习负责，要整合所有的学习修炼。

学习型组织中的领导者 篇2

一、学习型组织中领导力内涵的解析

学习型组织是知识经济时代的产物, 它不只是简单地强调对知识的学习, 实质上它是一种全新的管理理念和组织机制, 是对传统管理模式提出的全新挑战。学习型组织与传统组织的管理在思想、组织结构、内容等方面都有着本质的区别。在传统的组织管理中, 由于组织设计是以等级为基础, 并以职能的不同划分部门而形成垂直型组织结构, 其管理的思想看中的是制度与控制。被管理者大多也是单向地服从领导指示, 领导与被领导之间缺乏双向的互动。而学习型组织是以知识和信息为基础的网络式结构, 其管理层次比传统结构要少得多。它强调组织结构的扁平化, 为组织成员之间的充分沟通和相互学习提供便利, 领导者与被领导者之间在共同愿景的驱动下共同学习与发展。我们知道, 有效的领导依赖于特定的组织环境, 因此, 在学习型组织中领导力会有着自身独特的内涵。

到目前为止, 理论界对领导力已有了大量的研究, 其中比较有影响力的是特质理论、行为理论、权变理论和杰出领导理论等等, 这些理论虽然各自有各自的侧重点, 但是都可以被认为是对领导力的一种传统看法。因为他们都是以传统组织为研究对象, 将领导置于等级制度中。传统领导的主要职能是指示、控制、解决问题, 确定组织的方向和远景等;他们都有一些独特的品质将自己与追随者区别开来。这种传统领导风格使得大部分的权力和资源集中在为数不多的人手中, 而没有机会使更多的人来参与决策和承担责任。显然, 这对学习型组织已不适用。因为学习型组织具有以下独特的内涵: (1) 学习型组织以共同愿景为基础, 共享愿景不能简单地靠领导自上而下传播, 而是需要员工共同参与建立, 使每个人对愿景都有深刻的认同感; (2) 学习型组织以团队学习为特征, 追求员工的自我超越和组织整体绩效的提升, 由此领导不会只局限于职位而产生; (3) 学习型组织采取以地方为主的扁平式网络结构, 这种结构会尽可能地将决策权延至离最高层最远的地方, 让更多的人参在决策, 这样权力和资源不会再集中在少数人手中, 资源必须得到共享; (4) 学习型组织的真谛是使每个人活出生命的意义, 这是任何一个个体所不能单独实现的, 是一种非常人性化的管理思想。

在学习型组织中, 领导力量应散落在组织的各个角落, 组织的每一位成员都有领导的机会和责任。只有当人们对自己的行动有真正的责任感时, 他们才会真正体会到自己在组织中的存在价值。因此, 学习型组织中领导力的内涵至少包括以下方面: (1) 领导力不会过多地依赖于由职位的权力所产生的影响力, 它必须是人性化的, 以人与人之间的相互作用和影响为导向; (2) 领导既不是某一权力的职位或是个人品质特征, 而更像一种行为或措施, 将有更多的人参与其中; (3) 处于正式职位上的领导对下面的组织成员不再是控制、指示, 而更趋向于与他们充分沟通, 尊重他们的意见和想法, 引导他们发挥自身的创造力并给予相应支持。这是一种“共享领导”的理念。共享领导意味着更多的人参与决策的过程, 并在这一过程中每一个人都会取得进步, 变得更加出色。

Gloria&Eugene曾详细分析过传统领导与共享领导之间的差别。学习型组织的领导不再像过去那样通过层级和系统的控制完成其职能, 而更注重从人性的角度出发, 给组织成员个性化的关怀, 强调成员之间的互动以及在其中所形成的非权力的影响力。在这一过程中“合作、共享和相互学习”取代了“管理、组织与控制”。由于相对于传统组织而言, 学习型组织在管理思想、组织结构、管理内容等方面都是全新的, 因此, 原来等级森严的领导形式必定走向消亡, 我们对领导的观念也应产生本质上的转变。学习型组织领导的内涵实质是共享领导。共享领导可以使组织内部的资源得到最大化的利用, 使组织中每一位成员的能力得到提升。这种新型领导力一旦建立, 学习型组织也将会更好地适应外界迅速变化的环境, 体现其强大的生命力。

二、构建学习型组织的领导力

通用电器公司被誉为学习型组织的典范。其中最重要的原因之一是GE的前总裁韦尔奇是一名狂热的学习型组织倡导者。他一直强调GE是一个无边界的学习型组织。在他看来, 领导就是“成为真正提供方便的人, 真正的发动机, 使分享、学习, 搜寻和好奇心成为公司的气血”。许多知名企业创建学习型组织的成功经验在于转变了传统意义上的经理和团队领导的角色。在学习型组织中, 管理层级的减少以及更富人性化的管理使得领导的新角色变成了支持、服务、引导和协调。通过这些方式, 领导者不会再以自我为中心或以个人为中心, 而更看中的是合作、共享。因此, 建立学习型组织的领导力应注意以下几个方面:

1. 授权。

建立共享领导首先要充分地授权。授权不是控制或权力问题, 而是让他人有机会参与。如果领导者试图自己解决所有问题, 可能会在短期内取得比较好的结果, 但是不可能从他人那里获得持久的承诺和合作。很明显, 在知识经济时代, 环境变化越来越快, 组织所面临的问题也越来越复杂。没有人能具有长期成功经营组织所需要的所有才能, 领导者必须通过其他人来共同完成工作。而且高度柔性化的学习型组织就是需要每个人都对自己的行为负责, 能对摆在他们面前的问题迅速做出反应, 提高组织的绩效。授权可以帮助实现共享领导, 具体体现在以下方面: (1) 处于领导职位的领导者通过授权更好地实现角色的转变, 履行对工作提供支持、服务、引导的职能; (2) 建立了领导者与被领导者之间的信任, 员工感到受到重视, 表现出更高的工作满意度和内在激励; (3) 授权使员工对自己的行为负责, 增强自主管理能力, 对于面临的问题做出积极的反应, 不再依赖领导来解决问题, 懂得发挥自身的创造力, 使得组织更具柔性化; (5) 员工可以从自我导向和决策中获得更多的经验, 增强对自己的信心, 有利于不断自我超越。

2. 学习再学习。

学习型组织以增强学习为核心。共享领导同样强调不断学习的重要性。领导是否到位、有效, 很大程度上取决于其知识的含量以及对知识运用的能力。组织成员得到授权, 并不意味着他们可以有效地实现“共享领导”。如果他们不具备与其所承担的责任相匹配的知识和能力, “共享领导”就不会富有成效。在“共享领导”过程中, 组织成员应该拥有环境分析能力、识别问题能力、决策能力、团队协作能力等等。组织成员的行为也必须建立在对目标的深刻理解与明确的定位之上。因此, 一些实际的技能需要被掌握。领导这时应该成为教师、教练, 向组织成员传授知识和经验的同时, 鼓励他们充分交流, 相互学习, 在学习中丰富知识、提高能力、增进感情。这样组织成员才会不断成长起来, 更好地承担领导的角色。

3. 营造开放、共享的组织环境。

学习型组织中领导者的新角色 篇3

关键词：学习型组织领导风格新角色

一、学习型组织领导者面临的挑战

1.组织结构的挑战

学习型组织需要对内外环境的变化作出快速反应和决策。传统企业组织大多采用工业经济时代等级森严的金字塔式的纵向管理模式，这使得企业的管理链条过长，缺乏随条件变化而变化的柔性与灵活性，严重地阻碍了这种反应和决策。学习型组织的结构具有网络化、扁平化、柔性化、无边界化和动态性的特征，领导者也不得不在这种组织基础上展开富有挑战性的领导活动。

2.充分授权的挑战

传统组织强调效率，提倡精细地确定每一项工作，并规定这项工作应该如何执行。在以效率为中心的组织里，任务被分解为各个独立专门化的部分，就像一台机器中的零件一样，有关任务的知识集中在组织的高层，员工被要求按照命令做事。学习型组织为强调授权，员工拥有自主解决问题的权力和责任。员工在团队或部门中扮演着一定的角色，而角色的任务可能不断地调整或者重新设定，很少受规则程序的限制。因此，领导者面临着对员工充分授权的挑战。

3.考核与激励的挑战

追求效率的传统组织往往采用以数量和结果为主的考核与激励系统。该系统偏重工作成果的数量，通常用数字来确定工作目标，部门和个人的工作绩效一般都用数字来衡量和考核，并据此作为激励的基础。这种方式虽然有利于简化企业管理，提高组织效率，但易使员工目光短浅，在组织内掀起追求数量的不正之风。同时使员工丧失学习和持续改进质量的动力，忽视对顾客的关注。

追求学习的学习型组织结构需要设计以质量和过程为核心的考核与激励系统，该系统把关注顾客、产品和流程设计、个人和团队学习、持续改进、团队合作、服务质量、顾客关系管理等质量元素和细节纳入考核范围，并据此作为激励的基础，这样在组织内容易形成注重学习、提高质量和关注顾客的良好氛围。

二、学习型组织的领导风格

学习型组织中领导者的作用是始终关注组织共同愿景能够在各个层次得到共享，并在需要的时候扫除障碍。同时，领导者应该能够系统思考并清醒地判断当前的实际情况，从而设计合理的组织结构。学习型组织的领导者需要从以下四方面改变传统的领导风格：重视学习的价值、创造学习的环境、鼓励学习、自己率先学习。

1.重视学习的价值

领导者必须实现自身的转变，从独裁和专注具体事务转变为民主和專注变革并关注学习。组织中的每个人都致力于自身的学习和帮助他人学习。领导者必须重视学习的价值，在推动组织变革时采用多种不同的策略，对于学习的内涵也要有更深的认识。“学习”不只是提供信息、产生新构想、学习一些新的语言、观念或方法，真正的学习应该导致行为的改变。

2.创造有利于学习的环境

学习型组织的领导者应该善于积极推动、评价个人和组织不断学习和边做边学的方法，并为学习、创新和知识获取提供便利条件。领导者的责任在于塑造一个信任、开放的组织氛围。学习之风扩散后，组织成员逐渐把自己所学的知识、技能或态度运用到其工作上，通过知识共享和扩散，发现凭借共同学习的方式，可以把事情做得更好，更有创意，即“学习如何共同学习”，发挥集体的智慧。

3.鼓励学习

领导者要制订具体的实施策略来鼓励学习。鼓励组织学习的策略可以有很多，例如：成立个人发展基金，提供员工学习津贴，学习的主题不限，主要目的是促使员工主动去学习；引进团队合作学习的方法，例如加强探询、反思与有技巧的讨论；并且允许跨部门之间的实验行动等。此外，对组织成员学习的奖励和认可能够强化工作动力、改善工作表现，并激励员工的学习和成长，有助于实现员工的工作满足感。因此，在绩效考核和薪酬设计中也应该体现对学习的支持和鼓励。

4.做学习的表率

学习型组织中高层领导者、中层管理者和知识型员工都应该增强创造性学习和集体学习的能力。领导者应该做学习的表率，在实际管理中，管理者的注意力经常被一些表象，或者已经凸显出来的事件所吸引，却无法去思考许多更基础更必要的问题。因此，领导者的任务，4.总结

经过三层次深入培养，学生编程基础基本功更加扎实的、能熟练描述常见算法，掌握编程的方法和思想；能用常见的开发工具.net平台（或其它平台）解决实际问题，对软件项目的开发的流程有深刻的理解和认识，并具有驾驭和设计工程实践的能力；此外，利用软件应用行业背景，拓展学生的背景知识，更能增加学生的社会竞争力。三层培养模式中，都着重强调学生分析问题、解决问题和学习能力的培养，大大提高了学生的实践动手能力。经过两届毕业生试点，学院软件专业学生就业率和就业质量有显著提高。

参考文献：

[1]张剑，王威.高职教育与区域经济协调发展研究[J].中国成人教育.2013（3）：31-33.

[2]曾文权，曾文英，龙立功.高职软件技术专业校企双主体人才培养模式研究[J].2013（5）：62-67.

[3]邓志革.校企合作办学模式下高职教材开发探索[J].中国职业技术教育.2011（17）.

项目基金：重庆市自然科学基金计划资助项目（cstc2012jjA1649）

学习型组织领导的新角色 篇4

（一）学习型组织缘起：领导还是员工

领导在学习型组织创建中所起的作用，彼得•圣吉在“领导学习型组织”一文中提到了目前存在的两种观点。

第一种观点是只有高层领导才能导致重大的变化。持有这种观点的组织成员一方面是不愿意放弃已有的心智模式，另一方面也是害怕没有等级制度的管理会失去控制，当然，也可能存在着一种由控制他人而带来的舒适感所产生的自我保护因素。

另一种观点截然不同：如果从高层领导开始发起，那么就很少会发生重大的改变。持有这种观点的人士认为，大多数企业已经有了众多革新，以至于员工们不再相信任何新的宣传，往往把它当成一种行政上的鼓吹。另外，当需要员工们忠诚的承诺时，等级森严的权力制度就会存在问题，尽管这种权力越大，越会引起更多员工服从它，但这并不能替代那些能引起深层次变革的承诺。

对于这两种看待高层领导与组织变革之间关系的观点，孰对孰错，完全取决于将要实施的变革的性质。一般来说，重组、兼并、重建、改制等等一般只能由高层管理者来实施，如果由基层员工发起，那显然是不可能成功的。但是组织的这些变化不会改变企业文化，不会提高令组织成员形成真正一致看法的能力。如果组织成员希望去思考那些隐含的假设，或希望去探究隐藏在自己行动背后的逻辑缺陷的话，那么直接由高层领导来推动此类变革，实在是不可取的。尽管高层领导能很快地引导某些变化，但是他们也能减缓或破坏其他类型的变化，比如企业文化的变革。在这种情况下，由员工自发地产生变革就会比较有利，因为如果牵涉到信仰、态度、思考和工作的基本方式方面的深层次改变，那么就不能以权力来强制他人执行，员工们希望得到高层领导的支持，但是却不想让高层领导告诉他们该做什么。当然，在等级森严的权力制度下，这种由员工发起的变革同样会遇到很大的困难，如果领导层不希望改变原有的心智模式，那么这种变革可能不会成功。

从当前国内创建学习型组织的企业的实践来看，学习型组织的缘起按发起人的不同可以分为三种类型：①由领导人发起，并从上到下层层推进。这种情况主要是由于领导人自身已改变了心智模式，并对学习型组织有了深刻的认识，希望通过创建学习型组织来提高企业的整体素质和竞争力；②由基层员工发起，从下到上推进。在组织的各个层次，总是存在着一些希望进行深层次变革的人，他们可能是组织的发展部门或人力资源部的人事职员，也可能是一线工人，如工程师、销售代表或商店服务员等等，他们可能正在组织的一个小范围团队内创建学习型组织，并希望将这种变革推广到整个组织；③由领导人发起，基层员工认同并配合，分别从两个层面互相推进。这种类型的变革，融合了前面两种类型各自的推动力。领导者观念的改变，为创建学习型组织提供了各种制度上的保证，而基层员工的配合与自发地行动，则促成了创建学习型组织工作的顺利推进。

目前，在国内创建学习型组织的企业中，凡是深入开展活动，取得卓有成效的企业，往往都是第三种类型，即变革由领导者发起，基层员工又能积极参与。由于得到高层领导自觉的重视，这些企业总是把创建学习型组织提到企业发展的战略高度来倡导推行，把学习和训练纳入工作计划，作为职能部门工作的重要组成部分来开展，以形成企业文化的主题内容。在学习训练之中，把学习应用第五项～的实践管理方法与实际工作结合起来，把企业的共同愿景与个人自我超越结合起来，把读书学习与模拟演练结合起来，在企业内部培养经由专家培训的辅导班子，结合企业自身情况编写培训教材，深入浅出地开展培训，采取高层、中层、基层，层层带动，全员参与的方法，形成了倡导学习型企业的气氛与环境，在工作中学习，在学习中工作，带着问题演练，演练有助于问题的解决。目前，在国内做得比较投入的企业有山东小鸭集团、安徽江淮汽车、山东莱芜钢厂，他们都把五项～方法认真地作了演练，以体会学习型组织的魅力，形成了独具特色的企业文化和企业管理模式，吸引了很多同行业和其他行业的企业来观摩学习。

（二）学习型组织领导角色转换

在我们传统的观念里，总认为领导者是拥有特殊才能的人，他们设定组织的方向，指定组织的重大决策，激励组织成员，处理企业突发的重大危机等，他们变成组织成员心目中的英雄，因此也更加强了他们对短期问题的重视，变成处理危机的高手。彼得．圣吉在《第五项修练》一书中指出，学习型组织的建立需要对领导有新的看法。他认为，学习型组织里的领导者并非如此，他们必须学习一些新的技能和新的工具，以建立一种能够让组织成员扩张其能力并构想其远景的组织，也就是有责任让成员不断地“学习”。而这种新的领导力的形成，必须先从领导者的角色转换入手，他们不但是个设计者，也是教师、教练，还要扮演仆人。

领导者首先应该是一名设计者。这个主张的基本假设是，当组织的设计不良时，任何人来当领导人，必将徒劳无功，但是却很少有管理者在思考领导者的角色时想到这一点。企业就像一艘航行～的远洋轮船，而作为这艘船的领导者，应成为何种角色呢？通常的答案是船长、领航员或者是舵手等等。以上这些都是传统企业的领导职责。然而我们却忽略了另一个重要的角色，那就是船本身的原始设计者。船本身就是企业组织，如果本身的结构设计的不合理，再英明的管理者也无能为力。

在学习型组织的时代，领导者的工作基本上是设计学

习的过程，使组织中所有人都能有效处理他们所面对的重大课题，并不断精进他们的学习修练。设计是一项整合的工作，换言之，设计者必须确认各个组成部份能互相搭配，发挥整体的功能，从而让组织动起来。领导人所要设计的工作包括：组织的政策、策略和系统。比如在70年代还是世界七大石油企业末位、今天已成为世界500强之首的壳牌石油企业的做法，就是先设计一种能让团队共同学习的环境，并且将“规划视为学习”，并以“未来情景企画”的方法，通过管理团队让组织成员摊出他们对企业、市场及竞争对手的看法，以电脑模拟为工具成为映射真实世界的缩影，让成员从中学习。领导者扮演的角色便是替组织寻找及设计更能让组织学习的环境。

其次，领导者还应该是一名教师。这表明领导者应该帮助组织成员看清楚～（现况），找出与愿景的差距，并促进每一个人都能学习。如果由系统思考的观点来诠释现象，那么每一种现象都有以下四个层次：事件、行为变化型态（趋势）、系统（整体）结构以及愿景使命。许多组织的领导人多把焦点放在事件层次上，所以，大多数组织就只能做一些「反应」或者「顺应」的工作，很少有开创性的做法。而在学习型组织中，组织领导人在兼顾前述四个层次的基础上，应把主要焦点放在愿景使命以及系统结构上，应该对于组织为什么存在，以及将往何处去，赋予更深远的意义。

领导者还必须扮演仆人这个角色。这是我们长期倡导的人民公仆的内涵，这时的“仆人”指的是一种待人处事的态度，这种态度对“学习型组织”有关键作用。领导者的首要任务是要关心组织中的人，因为他们是组织中核心与精神之所在。仆人心态是一种内心愿意服务他人的意愿。这种仆人的角色主要表现在两方面：一方面是为所领导的人服务，另一方面是为组织的目标、使命服务。

在认清了“学习型组织”中领导者所应该扮演的新角色之后，接下来的问题便是领导者如何才能做到角色的转换。本人的答案是，学习型组织领导者必须进行自我超越训练，而且这种训练应该比其他组织成员更加深入。首先，领导者必须学习新的领导技能，比如建立共同愿景的能力、熟练系统思考的能力等等，除此之外，态度上的改变也是非常必要的。

（三）领导者的自我超越

促成学习型组织发展的首要条件，就是组织中必须有愿意持续学习的个人，为了促使个人真正学习的发生，领导人必须尽一切可能来创造学习的环境，使组织的信仰、价值、政策等都能反映出对于学习的支持。对于有心使自己的组织转型成为学习型组织的领导人，如此的组织型态预示了领导人至少必须拥有这样四种态度：重视学习的价值；创造学习的环境；鼓励学习的发生；自己率先学习。

领导人必须重视学习的价值，在推动组织变革时采用多种不同的策略，对于学习的意涵也要有更深的认识，所谓学习不只是提供信息、产生新构想、学了一些新的语言、观念或方法而已，真正的学习应该导致行为的改变。据此，则组织学习活动的设计，必须超越传统“听讲”的层次，大型演讲的安排，固然是一种学习方式，但是却不是唯一的方式，更不是最好的方式。

领导人首先要认识学习的新义，接着要创造学习的环境，领导人的责任在塑造一个信任、开放的组织气氛，对于既有法规愿意做必要的修改。学习之风扩散后，组织成员逐渐会把自己所学的知识、技能或态度运用到其工作上，并且发现藉由如此共同学习的方式，他们可以把事情做得更好，更有创意。为了创造学习气氛，有的企业首先建立一种“放慢脚步”的环境，他们的假设是：不充足的计画、不明确的目标、错误的假设都是导致行动偏差的原因。借着放慢步调，组织成员比较可以看清楚问题的整体性，对于如何处理问题，也比较容易获得一致的看法。这种「放慢步调」的策略，正如彼得．圣吉所说的也是创造学习时间的方法，他指出「许多管理者整天忙东忙西，根本无法在行动中反思」，因此，在其策略的选择应用上，陷入以下的模式：当这项策略开始碰到问题时，就改用另一种策略，但从不检讨为什么策略是失败的，或在采用某一策略之时，清楚的说出自己所希望达到的结果。这种“拔枪就射”的模式，已完全融入大多数企业的文化中。

领导人若没有办法在行动中反思，就难以创造真正的学习。至于鼓励学习的发生，乃是领导人在认同学习的价值，并且创造学习的气氛之后，必须要制订具体的实施策略，以示领导人对于自己所拥护的理论（支持学习），以及实际使用的理论（支持学习的具体行动方案）是一致的。至于鼓励组织学习的策略可以有很多，例如：成立个人发展基金：提供员工学习津贴，学习的主题不限，主要目的促使员工主动去学习。责任豁免政策：员工在试行改革实验时，可以不受一些规定的限制。引进团队合作学习的方法，例如：加强探询、反思与有技巧的讨论；并且允许跨部门之间的实验行动。

总之，学习型组织的建构，领导者必须扮演最关键的角色，努力发展学习团队，促进合作学习，增进组织成员对于复杂问题了解的能力，创造他们真心想要的结果。要达成如此的目标，除了领导人要重视学习的价值，建立学习的气氛，促进学习的发生之外，更重要的是，领导人要率先做一个学习的人。在很多企业中与组织管理人员及员工接触中，发现许多人根本不知道组织的使命宣言是什么，甚或不知道组织是否有这么一份文件存在，就算有他们也不知道组织的使命宣言与他们每天的工作又有什么关系。在实际管理中，管理者的注意力经常被一些表象，或者已经凸显出来的事件所吸引，例如对于产量的要求、法令的限制、经费预算的评估、以及其它必要的检验标准等。而无法去思考或厘清许多更基础，也是更必要的问题，因此，领导者的任务，应当回到许多基本的工作上，例如寻找落实组织价值与目标的方法，并且专一聚焦于组织的使命，及其与环境的关系，在清楚的愿景引导下才能建立一条通往学习型组织之路。

在具备了以上四个有关学习的态度之后，作为学习型组织的领导人，还必须以自我超越的训练方式，来更进一步达成以下一些具体且重要的特点或行动：

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sp;（1）厘清愿景，制定目标。领导者的个人愿景相对于组织的共同愿景来说是非常重要的，组织的共同愿景在很大在程度上类似于领导者的个人愿景，所以作为学习型组织的领导者，首先必须清楚自己的愿景，并据此来制定明确的长期目标，因为人们总是希望跟随一位知道自己要往哪去的人。

（2）以系统思考寻找高杠杆解。领导者不能受细节的羁绊，否则就会陷入“忙得团团转”的泥潭。领导者应该着重于真正关于顾客、企业价值和愿景实现的事务，并通过系统思考，看清企业发展大局，理顺各种盘根错节的关系，然后简化事务，挑选出重要的活动和行动步骤。

（3）做一个值得信赖，又能信任别人的人。学习型组织成员之间是一种伙伴关系，彼此相互信任，相互咨询。而作为领导者更应该信任其他组成成员，也更应该被其他组织成员所信任，如果你不信任他们，就别指望他们为你全力以赴，如果他们不信任你，那肯定也不会全力以赴。因此，领导者应该做一个可信赖的人，通过信任他人来建立他人对你的信任。

（4）鼓励风险，但不冒险。鼓励和激发组织成员的创造力，并帮助他们克服情绪张力。具体的做法是能够以制度或口头承诺的形式，鼓励个人抓住机会进行有效的创新性试验，把失败和错误当作学习和发展的内在部份来接受。

（5）求同存异。热情和冲突是充满活力与高业绩的个人和组织的天然成分。如果人们害怕发言和参与你所从事的事业，你将不能取得最好的成绩或学会如何领导。作为一个学习型组织，应该允许有不同的意见存在，关键是如何利用冲突，找出分歧背后的假设，达成真正的一致，而并非表面上的调和。

（6）讲出～，形成说真话的风气。要使员工真心参与到学习型组织的创建工作中来，没有比把～告诉员工更有效的方法了。在学习型组织创建开始阶段，作为领导，你应该把正在发生的情况，企业的愿景，企业的目标，你想如何达成愿景，目标分几个阶段，以及你对别人的期望和需要都告诉其他成员。

（7）培养自主权。领导者的精力是有限的，如若事无巨细，凡事都管，那必然会是一团乱麻。一个聪明的领导者应该学会放权，尤其应该激励组织成员自我指导的行为，将责任和控制权移交给实际执行该项工作的人。

学习型组织中的领导者 篇5

验材料

推进学习型党组织、学习型领导班子建设，是深入贯彻落实党的十七届四中、五中全会精神的重要任务，是推动经济社会又好又快发展的重要举措，也是提高各级领导干部执政能力的迫切需要。在全镇奋战“双五”、创建国家生态镇的重要时期，积极推进学习型党组织、学习型领导班子建设，具有重大的现实意义和战略意义。一年以来，##镇党委、政府把创建学习型党组织、学习型领导班子建设作为提升基层政府决策力、执行力和服务水平的重要切入点，以“加强学习促转型”为抓手，着力推进工作创新、转变工作作风，取得了明显成效。

一、深化学习认识，加强组织领导

年初，围绕市委、市政府和我镇今年各项目标任务，按照市级机关党工委的工作要求和镇党委全年党委工作目标任务，结合创建学习型机关活动，积极开展学习型党组和领导班子建设。

（一）深化对学习型党组织、学习型领导班子建设的认识。去年底，镇党委、政府结合中央十七届四中、五中全会精神和省、市全委会议精神，召开专门会议就如何加强##镇党委、政府学习型党组织和学习型领导班子建设开展了一次大讨论。会上，镇党委班子成员结合我镇实际，重点谈了对学习型党组织和学习型领导班子建设的认识和具体举措。与会干部一致认为，建设学习型党组织，是建设学习型政党的基础工程，建设学习型领导班子，对于推进学习型党组织建

1设具有重要示范作用。只有不断加强学习，才能与时俱进，才能在不断复杂和变化的形势下更好地开展各项工作。

（二）成立学习领导小组，加强组织保障。镇党委、政府高度重视学习型党组织和学习型领导班子建设，成立了学习领导小组，由镇党委书记任组长，党委副书记、镇长任副组长，党委班子成员全部纳入到学习领导小组之中。镇党委办公室负责组织学习会的开展，镇宣传科负责学习的各项宣传动员工作，镇组织科负责学习的监督考核工作。学习领导小组再往下分为镇党委中心组，主要由镇党委班子成员组成。此外，还根据工作职能，分为农业组、工业组、社会事业组等学习支部，各分管镇长任各支部的责任人，确保学习不流于形式，取得实效。

二、精心组织，制定学习方案，丰富学习方法

镇党委根据上级部门有关指示精神，结合我镇实际，出台了《##镇党委、政府关于加强学习型党组织、学习型领导班子建设的指导意见》（#委发【78】号），下发镇各领导干部和镇机关、各部门学习。此外，学习领导小组还结合实际，积极拓展学习方式，丰富学习方法，营造了浓厚的学习氛围，提高了学习效果。

一是开展主题学习。每月选择一个学习主题，主要以中央和省市重要会议精神和领导人重要讲话为主。以个人自学为主，集中辅导、互动助学、心得交流为辅。先后开展的主题学习有十七届五中全会精神学习、省市全委会决议学习、市委陈书记在中共##市十一届十一次全委会重要讲话等。

二是创建学习园地。利用宣传栏，列出学习书目，内容涵盖党建学习、政治理论、科学技术、经济、管理、人文修

2养等内容。先后读过的书目有《致加西亚的信》、《没有任何借口》、《细节决定成败》等。这些书籍都丰富了党员干部的学习内容，满足了党员干部学习的个性化需求，增强了党员干部的学习兴趣，把创建学习型党组织落到了实处。

三是举办知识讲座。镇党委学习领导小组邀请了徐州和##两地领导和专家来##进行专题知识讲座，讲座内容主要有创建国家“生态镇”的工作要点、领导干部执行力问题、基层群众利益诉求处理问题、如何在新形势加强基层党组织建设问题等，引导全镇党员干部学习新知识的自觉性、主动性和积极性，不断提高在复杂环境中领导干部的执政能力，切实提高全镇机关党员干部的业务素养、服务科学发展的能力和本领。

四是组织参加征文活动。围绕转型发展、创先争优、奋战“双五”、创建国家“生态镇”等内容，积极组织党员干部参加镇党委组织的“强素质、助转型、促发展”征文活动，做到人人知晓。全镇党员干部结合自身工作特点，积极参与，共收到征文30多篇，其中多篇优秀的文章还推荐到市里。

三、狠抓落实，完善学习制度，强化学习效果

一是建立党委中心组理论学习制度。坚持镇党委班子成员每月一次集中学习，紧紧围绕中央、省、##和##各级党委政府最新的重要会议精神，还学习了《廉政准则》全文等政治思想、党的建设、廉政建设、经济发展等多方面内容，开展学习和讨论，充分发挥镇党委中心组的示范引领作用。

二是坚持日常学习制度。统筹安排学习活动，制定分月学习计划表，月月有主题，期期有收获。采用集中学习、分散学习、网上自学和支部讨论等多种形式，坚持把学习贯彻

3党的十七届四中、五中全会精神作为首要任务，以支部为主阵地，进行理想信念、道德情操、形势政策、党风廉政等多领域的学习，效果显著。

三是强化激励督促机制。健全学习考勤制度、督察制度和考学制度，制定量化考核办法，定期对领导干部的读书笔记、心得体会、学习效果等进行全面督查，并将督查结果纳入考核评比，作为评先评优的重要依据之一。深入开展“四看四比”（看思想观念，比创新强弱；看工作作风，比效率高低；看工作态度，比成绩好坏；看进取精神，比贡献大小），充分发挥制度的导向作用，增强镇党委班子成员学习的紧迫感和责任心，巩固以学风促政风、以政风求业绩的进取氛围。

学习型组织中的领导者 篇6

一、指导思想

以党的十七届四中全会精神为指导，按照市委七届八次全会的部署，紧紧围绕实施“358”规划、推进跳跃式发展的实际，切实加强中国特色社会主义理论体系、科学发展观、社会主义核心价值体系、经济社会建设所必需的各方面知识和实践经验等学习教育，使全街道党员干部的学习能力、知识素养不断提高，党组织和领导班子的创造力、凝聚力、战斗力不断增强，切实在武装头脑、指导实践、推动工作上取得新成效，为实现跳跃式发展目标提供强大的科技支撑。

二、创建目标

（一）政治素养进一步提高。加强理想信念教育，增强贯彻执行中央和省、市委决策部署的自觉性和坚定性。加强党性锻炼和党性修养，增强党员干部党性意识、宗旨意识、执政意识、大局意识和责任意识。

（二）知识结构进一步更新。着眼于知识经济和信息时代的更高要求，以及经济社会跳跃式发展的需要，广泛学习当代经济、政治、法律、文化、科技、社会和国际等各方面知识，不断更新知识结构、开阔思路、把握规律。

（三）能力素质进一步提升。围绕资源型城市经济转型、城乡一体化、山水园林城市建设、“一号工程”等重点工作，加强学习，注重用理论指导实践，进一步提升谋划、统筹、优化、推动科技工作发展的能力。

（四）工作成效进一步增强。在学习中认真查找并解决好影响党组织和领导班子发挥作用的突出问题，立足实际、务求实效，切实把学习转化为推进工作的强大动力，使党组织和领导班子真正成为跳跃式发展的组织者、推动者和实践者。

三、开展创建活动的基本原则

创建活动必须紧紧围绕市委、市政府中心工作和全市科技工作大局，坚持与时俱进，不断完善学习制度、学习方法、学习内容，积极探索，提高学习的积极性、主动性和实效性，创新学习方法和手段，拓宽学习渠道。构建并不断完善局党组统一领导，党支部、党小组具体抓，全体党员积极参与的良好机制。

四、实施步骤

创建学习型党组织和领导班子活动的时间安排：2011年2月至2011年12月底，分三个阶段进行。

（一）实施启动阶段（2011年2月-3月）

1、按照《全市创建学习型党组织和学习型领导班子实施方案》的要求，结合单位实际，制定市科信局创建学习型党组织和学习型领导班子活动实施方案，成立市科信局创建学习型党组织和学习型领导班子活动领导小组，落实责任，制定目标，完善措施。

2、健全完善创建学习型党组织和学习型领导班子活动的各项制度，安排活动阵地，制定完善考评机制和激励措施。

3、制定切实可行的集中学习计划，指导制定个人学习计划，确定学习内容、学习形式、时间要求等，务求针对性、可操作性和实效性。

4、召开动员会议，按照市委总体要求，安排全局开展创建活动的具体任务。

（二）全面推进阶段（2011年4月-9月）

1、开展“百千万”活动。按照市委组织开展“百名领导讲党课，千名干部下基层，万名党员进课堂”活动要求，组织领导班子成员带头讲党课、开展业务知识讲座；与乡镇、街道、企业等基层单位结成“1+1”帮学对子，学以致用，帮助基层解决实际问题；依托“五好党支部”、“四联”、“三提高四促进”等党建工作载体，进一步推动学习创建活动深入开展。

2、组织集中学习。加强和改进党组中心组学习，采取专题讲座、党员干部论坛等方式开展集中学习培训，局党组和领导班子集中学习活动每月不少于1次。积极参加省市组织的各级岗前培训、业务培训、理论培训等培训班，保证县处级领导干部脱产培训每年不少于110学时，其他干部每年不少于75学时，全局90%以上的党员进入课堂参加学习。

3、深化个人自学。组织广大党员干部以个别访谈、网络在线学习、记读书笔记、专题调研等方式深化自学活动。开展领导干部“三个一”读书学习活动，班子成员要每周读一本书、每月要听一堂课、每年学一门学科。开展“学习创新、服务基层”主题实践活动，领导班子成员要结合工作实际，确定2个以上调研课题，深入基层调研时间每年不少于60天，了解掌握基层的实际情况，为群众解决好生产生活中的实际困难。其他党员干部在自学内容、调研课题、学习心得等方面，既要严格坚持标准，又要符合实际，做到量力而行，务求实效。

4、强化实践锻炼。围绕推进全局的工作，围绕解决突出矛盾、破解发展难题、提高工作水平，不断研究新情况、解决新问题，在推动实际问题的解决中深化规律性认识，提高分析问题、解决问题的能力。积极为党员干部创造实践锻炼机会，注重把外出考察学习、培训进修作为党员干部开阔视野、增长才干的重要措施。

（三）巩固深化阶段（2011年10月-12月）

1、通过召开面向全系统、基层及服务对象的座谈、测评会议，以群众满意度和推动工作成效为检验标准，分析查找存在的差距和不足，对创建活动进行自我总结评估。

2、在健全完善已有学习制度的同时，总结归纳在创建活动中探索出的好经验好做法，并以制度的形式固定下来，形成长效机制，推进创建活动经常化制度化规范化。

五、推进措施

（一）加强组织领导。建立由局党组书记负总责，领导班子全员参与，党支部委员、党小组组长各司其责的工作机制。明确职责，落实责任，着重完善学习制度，制定学习计划，进行过程督查，组织阶段性评价。局领导干部要带头学习，积极参加活动，切实发挥表率作用，并指导分管部门活动扎实开展。

（二）强化检查指导。局学习创建活动办公室在加强日常检查指导的基础上，加强对学习过程和学习效果的检查，把活动开展情况纳入目标管理，年底进行一次集中考核，并将考核情况作为党员干部评先选优的重要依据，特别在干部选拔任用中，要重点考核了解拟提职干部参加创建活动情况。

（三）营造学习氛围。紧紧围绕学习创建活动，建立健全学习保障机制，为广大党员创造良好的学习环境，提供必要的学习条件，想方设法为党员干部提供学习资料和学习机会。充分运用报纸、网络、宣传板等媒介，大力宣传开展创建活动的重大意义、先进典型、经验做法和成效，为创建学习型党组织和学习型领导班子活动营造良好的舆论氛围。

组织行为中的变革型领导理论综述 篇7

Burns (1978) 在《leadership》将变革型领导予以概念化, 并首次比较系统地提出了变革型领导和交易型领导理论。Burns在提出变革型领导时, 是以Maslow的需要层次理论来界定变革型领导的概念的。他认为:变革型领导是一个为追求更高的组织目标, 领导者及其下属转换原有的价值观念、人际关系、组织文化与行为模式, 他们有更高的动机和士气, 团结在一起, 超越个人利益的过程。简而言之, 变革型领导是一个领导者使其下属私利的超越过程, 在这一过程中个体的工作能力和道德水平得以提升和自我完善。从Burns的观点来看, 虽然变革型领导并不普遍, 但是还是可以在人们的日常生活中表现出来。组织中任何职位的任何人都可以在影响上级、下级和同事的过程中表现出变革型领导。

Bass发展了Burns提出的变革型领导概念。1980年, 当Bass在南非给70名高级管理人员讲课的时候, 他给出了变革型领导的定义:“变革型领导通过让员工意识到所承担任务的重要意义, 激发下属的高层次需要, 建立互相信任的氛围, 促使下属为了组织的利益牺牲自己的利益, 并达到超过原来期望的结果”。变革型领导行为是建立在交易型领导行为、魅力型领导行为以及归因型领导行为基础上, 并在此基础上进行了拓展。而Waldman等人 (2001) 则从另一个角度对变革型领导风格作了界定, 将其定义为领导与员工之间的关系, 这种关系是领导者行为和对员工的有利影响的组合。领导者的主要行为包括描绘愿景、传达使命感、表现出决心以及向员工表达高绩效的期望, 对员工的有利影响包括对领导者的信心的产生、使员工感到愉快, 以及使员工产生对领导的钦佩或尊重。

二、变革型领导的维度

Bass (1985) 认为变革型领导是指通过让员工意识到所承担任务的重要意义, 激发他们的高层次需要, 使员工变成自我实现者、自我监控者和自我控制者, 建立相互信任的组织气氛, 促使员工为了组织、团体和部门的利益而牺牲自己的利益, 并获得越过原来期望的结果, 更具有成就感。Bass和Avolio (1999) 提出变革型领导行为应包含以下四个维度。第一, 领导魅力:领导者以自信、自尊树立良好形象, 成为下属的模范与榜样;第二, 智力激发:领导者通过提出问题假设、建构问题、并用新方法解决旧问题的方式, 来激发下属的创新意识及创造能力;第三, 个性化关怀:领导者关心每一位下属的发展需求;第四, 感召力:领导者建构出伟大的理想或愿景, 激励下属超越个人的私利, 共同为完成伟大事业而奋斗。

李超平和时勘 (2005) 采用归纳法研究在我国这一特殊文化背景下的变革型领导的结构维度, 结果表明, 变革型领导是一个四维结构, 包括愿景激励、领导魅力、德行垂范和个性化关怀。其中, 领导魅力与愿景激励 (又称为感召力) 的内涵与Bass的基本内涵一致;而李超平等所指的个性化关怀与Bass的个性化关怀相比, 相对来说内涵更广, Bass的个性化关怀主要强调对员工的工作和个人发展的关注, 而我国背景下个性化关怀不仅强调对员工的工作和个人发展的关注, 而且还强调对员工的家庭和生活的关注;此外, 他们认为我国的变革型领导还包括一个独特的维度:德行垂范, 即领导者应该以身作则, 以美德来领导, 为员工树立榜样示范作用, 通过潜移默化的方式来影响下属, 使下属能够为了实现组织的目标和使命而努力。从上述论述中可以总结出变革型领导风格是一种动态性的结构, 具有多维性, 在不同的文化背景和工作环境下, 它的维度具有权变性。

三、变革型领导的作用效果及机制

(一) 变革型领导对工作绩效及行为的影响

Kirkpatrik和Lock在1996年的实验室研究中, 他以282个商业专业班的学生为被试对象, 模拟生产任务的完成, 以考察了变革型领导和魅力型领导的3个核心成分 (愿景、愿景的实施以及有魅力的沟通) 对员工态度及绩效的影响。结果发现, 以任务线索为形式的愿景的实施, 对于工作表现的质量和数量都有积极的影响。Judge等 (2004) 的元分析研究显示, 变革型领导与领导者工作绩效、群体或组织绩效均存在显著的正相关。Rowold等 (2007) 以某公共运输公司的员工为研究对象, 发现变革型领导对部门利润存在直接且显著的正面影响。Geyer和Steyre: (1998) 评估了澳大利亚分支银行经理的领导风格, 结果显示, 变革型领导无论与短期绩效或是长期绩效都存在正相关关系, 他们认为, 变革型领导和长期绩效之间有更加紧密的关系, 其原因可能是变革型领导在银行内部创造了一种更加鼓舞人心、充满高度承诺、以及凝聚性文化在内的氛围。Barling (1996) 等人以加拿大某地区银行经理为被试对象, 领导风格为自变量, 下属的组织行为和财政绩效指标为因变量, 其研究结果进一步扩展了上面的发现, 认为变革型领导对财政绩效会发生影响, 并可以改变下属对领导行为的知觉以及下属的组织行为。Howell和Avolio (1993) 考察了变革型领导和交易型领导对商业团体的绩效的影响, 发现表现为个人化的考虑、智力上的激励与有魅力的领导对商业团体目标的实现、绩效的提高作出了更大的贡献。他们同时还指出将领导风格转变为变革型领导风格后, 财政绩效会有影响。

同时, 还有一些研究检验了变革型领导对下属的某些具体工作行为的影响。在积极工作行为方面, 李超平 (2003) 的研究也认为:领导魅力和智能激发对额外努力、对领导的满意度和领导者有效性有正面的影响;个性化关怀对额外努力有正面的影响, 而对领导者有效性和对领导的满意度的影响没有达到显著水平;感召力对额外努力、对领导的满意度和领导者有效性的影响都没有达到显著水平。在消极工作行为方面, Brown等 (2003) 的研究表明, 领导魅力与下属的人际越轨行为及组织越轨行为均呈显著的负相关。Walumbwa等 (2004) 的研究显示, 变革型领导与下属的工作撤出行为存在显著的负相关。Richardson等 (2005) 的研究发现, 变革型领导行为能够显著减少下属的旷工行为。

因此, 变革型领导不但对团体或组织绩效、领导者下属的个人工作绩效以及下属的组织公民行为等积极行为变量具有一定的正向影响, 而且能够减少下属的撤出行为、越轨行为和旷工等工作场所中的消极工作行为。当然, 这些效应可能会受到某些中介变量或调节变量的影响。

(二) 变革型领导与工作态度

一般认为, 员工工作态度由认知、感情和行为3部分构成, 在研究中为简单起见, 学者通常主要关注工作态度的感情部分 (如组织承诺、工作满意) 和行为部分 (如组织公民行为) 。Bass (1985) 指出:变革型领导会激励他们的下属严谨地思考问题并寻找新的途径来完成工作, 并激发下属更多地通过担当自身的职责来面对挑战, 这就导致了下属对工作满意度和组织承诺水平的增加。Shamir等人 (1993) 认为变革型领导可以提高员工的领导承诺和工作满意度。Judge等 (2004) 采用元分析, 其结果表明变革型领导与下属的工作满意度、对领导的满意度以及工作动机等变量之间均存在显著正相关。Udge和Piccolo (2004) 统计整理了自1987至2003年期间有关研究变革型领导行为的研究报告和学术论文, 最后得出结论:变革型领导和下属的工作满意度显著正相关。Walumbwa等人 (2004) 的两项跨文化研究探讨了效能感在变革型领导与相关工作结果关系中的作用, 研究的样本取自中国和印度, 结果表明变革型领导对组织承诺、上级满意度、总体工作满意度均存在显著正向影响。国内学者孟慧 (2004) 的研究也表明变革型领导及子因素对员工的组织承诺具有一定预测力。我国学者李超平等人 (2006) 研究利用197对“管理人员———下属”的匹配数据考察了变革型领导对组织公民行为的影响, 通过层次回归分析与典型相关分析, 结果显示:变革型领导对组织公民行为有显著的正向影响, 且能解释的方差变异量明显高于国外同类研究。因此, 从目前已有的研究来看, 变革型领导和工作态度之间的关系已经得到证实, 当然也可能会受到某些中介变量或调节的变量的影响。

变革型领导理论自诞生以来, 领导学研究者从不同角度进行了广泛而深入的理论探索和实证研究, 加深了人们对领导过程的理解具有重要意义, 从而扩展了领导学研究的领域。国内外关于变革型领导的研究已经有大多数研究变革型领导与其结果变量的关系, 但是通过中介变量来研究变革型领导对其结果变量的作用过程相对较少, 今后应该加强此方面的研究。另外, 就领导实践而言, 变革型领导在企业界已然成为领导型态的一个主流。所以, 组织应重视领导者的变革型领导行为, 采取有针对性的措施来进行领导者行为的训练。

参考文献

[1]BurnsJ.M..Leadership[M].NewYork:HarperandRow, 1978.

[2]Avolio B.J, Bass B.M.and Jung D.I..Re-Examining the Components of Transformational and Transactional Lead-ership Usingthe Multifactor Leadership Questionnaire[J].Journal of Occupational and Organizational Psychology.1999, (4) :441-462.

[3]Kirkpatrick S.V., Locke E.A..Direct and indirect effects of three core charismatic leadership components on perfor-mance and attributes[J].Journal of Applied Psychology, 1996, 81 (1) :4-36.

[4]李超平, 时勘.变革型领导的结构与测量[J].心理学报.2005, (6) .

学习型组织中的领导者 篇8

关键词:学习型组织理论;学习型管理模式;五项管理策略

班级是学校培养人才最基本的单位,而班级管理是为了更好地实现班级的教育以及人的发展这一目标而实施的一系列管理策略和措施。将学习型组织理论应用到班级管理中,建立学习型班级及其管理模式对班级适应新的变化,新的要求进行创新改革都有重要的实践意义。

一、学习型班级及其特点

学习型班级是通过培养整个班级的学习氛围,使学生个体能够在日常生活学习中吸取知识并且根据所学习的新知识来不断修正自己的行为,从而达到共同目标的班级。它具有以下几个特点:

1.发展性

学习型班级中的每个个体都是在不断的吸取新的知识,从而充实自我,达到不断发展超越的状态。而整个班级的发展从建立期到发展期,最后达到成熟期也是不断发展变化的动态进程。

2.方向性

学习型班级有明确的发展方向和目标。这一目标是由班里的每位学生的目标经过汇总、整合,从而形成班级整体的目标。班级在这个共同目标的方向性指引下不断前进。

3.整体性

学习型班级是一个从教师到学生都是共同学习、共同努力、共同发展、共同超越的整体。

4.互动性

学习型班级是个互动的班级。教师和学生,学生和学生之间的理性指导和情感交流都是处在一种健康、有效的交往和互动中。

二、学习型班级管理模式及其应用

根据学习型组织理论中的五项修炼,可以拟出以下管理模式:

而根据这一管理模式,在创建和管理学习型班级,主要从以下五个方面展开:

1.激励学生勇于自我超越

“自我超越”是以磨练个人才能为基础,以精神的成长为发展方向,学习如何在生命中产生和延续创造性的张力,突破极限的自我超越,或技巧的精熟。它的精髓在于认识生命存在的意义。它的修炼是学习不断的理清并加深个人的真正愿望,集中精力,培养耐心,并客观的观察现实。在班级管理中,管理者即教师应该不断地激励学生勇于自我超越,给予学生发展自己兴趣的机会,激发学生学习的真正动力。而自我超越对于学生最重要的是首先要有自己的目标,然后根据自己的具体情况扬长避短,缩小与目标的距离。在不断制定具体目标、理清方向、缩小距离的过程中使自己形成一种自我超越的动态循环,在这种良性的动态循环中不断的发展和超越。

2.改善心智模式

心智模式是人们在思考问题,观察世界时而形成的一种根深蒂固于心中的许多假设、成见、或图像和印象。它影响人们如何认知周围世界,影响人们如何采取行动。改善心智模式就在于学习将心智模式摊开,并加以检视和改善,从而有利于改变心中对于周围世界如何运作的既有认知。根据这些,在班级管理中,教师应当培养学生的反思和探询能力,创造一定的条件,帮助学生在一种轻松的环境下能够敞开心扉,畅所欲言。而学生就要充分的利用条件和机会向老师和同学表达自己的想法,例如对自己的学习和生活的某种看法,自己为何会产生这样的看法等等。同时也可以探询别人对自己的看法和意见,以开放的心灵容纳它。这样在交流中检视自己在学习交往方面的盲点,可以促进学生个人的成长,又可以使整个班级成员之间减少或消除一些心理壁垒,真诚沟通,协调合作,创造和谐的班级心理基础。

3.构建共同愿景

共同愿景是在组织中人们心中或脑海中所共同持有的意象或景象。它能够创造出众人是一体的感觉,这种感觉遍布到组织全面的活动,而使各种不同活动的融会起来。用最简单的说法就是:我们想要创造什么。共同愿景对学习型组织是至关重要的,它具有强大的驱动力,可以推动着组织产生巨大能量并且进行不懈的努力。同样,在班级中,教师可以引导学生构建共同愿景,即为班级目标。它能够使班级凝聚在一起,朝着共同的方向,不断克服困难而勇往直前,一步步接近目标。例如,开运动会,教师可以根据学生的体育情况和同学们一起制定要达到的目标是在这次运动会上要努力争取前几名。然后讨论怎样才能达到这一目标,落实到每个同学有什么任务。有了共同目标并且给予每个同学要做的任务,这样可以使同学们团结一致,共同努力,在运动会上争取最好的成绩。而在班级目标制定过程中,教师要注意引导学生共同参与。只有是大家共同制定的才能真正激发学生的热情和能量。班级目标,可以是长远的,也可以是目前具体的,要根据不同情况而引导学生制定目标,从而一起朝着目标努力和奋斗。

4.引导团体学习

团体学习是个合作型的学习过程,也是发展团体成员整体搭配能力和提高实现共同目标能力的过程。彼得·圣吉认为团体是学习的最佳单位,并且团体学习的修炼要运用“深度会谈”与“讨论”两种不同的团体交谈方式来促进团体学习的开展,还要不断地练习。而在班级中,教师引导团体学习主要是通过引导班级成员之间通过研究讨论和对话,来达到班级内部知识的扩散和不同心智模式、价值观的互相了解、接纳和改善。具体做法有以下两点:

(1)营造班级共同学习的氛围。班级中设置文化节,阅读周等来激发学生的学习兴趣。通过讨论,研究等方式,以及学习好的同学帮助暂时落后的同学来营造班级的学习氛围。

(2)开展丰富多彩的集体活动。通过开展各种集体活动,如运动会,拔河,参加博物馆等来增强班级凝聚力。

5.管理者(教师)的系统思考

系统思考是“看见整体”的一项修炼,它是具备完善的知识体系,也拥有实用的工具,可以帮助人们发展出一套思考的结构,认清整个变化形态并了解应如何有效地掌握变化,开创新局。系统思考是整合其他各项修炼成一体的理论与实务,让各项修炼之间可以互动并且强化他们。让人们意识到融合整体能得到大于各部分加总的效力。在班级管理中,系统思考有着重大的作用,它要求处理班级事务时要综观全局掌握重点。这就给教师提出了更高的要求。系统思维中主要培养教师自身系统的管理观,教育观,和组织观。

(1)在教师系统管理观中,要求教师在管理班级中,将思维从偏重与细节事物中解脱出来而形成整体思维。每件事情发生都有其发生的前因后果,以及和其他事情的关联性,不能只是孤立地看待,要从整体着眼,观察其是否处在一个环状因果的互动关系系统中。例如以学生学习成绩突然下降,并不能简单的认为是学习不认真,上课开小差造成的,或许是因为家庭变故等因素。

(2)在教师系统教育观中,要求教师树立全面的教育观,主要体现在对学生培养方面不能单方面强调学习文化知识的重要性,要使学生能够在德,智,体,美各方面全面发展,这样才能使学生成为身心健康,全面发展的对社会有用的人才。

(3)在教师系统的组织观中,要求教师在班级中将每个人作为独特的个体,有其自身的性格特点,又要将其作为一完整班级的子系统,因此,在制定一定计划策略时要兼顾个体和组织。

在学习型班级中,每个学生都形成了不断反思和探询的心智模式,在共同愿景的激励下主动学习,不断地自我超越。同时,作为班级管理者的教师在系统思维的指导下,协调促进学习型班级的不断完善和发展。这是个长期的过程,需要教师和学生把握好方向和原则,坚持不懈才能真正的做到。

参考文献:

1.彼得·圣吉.第五项修炼——学习型组织的艺术与务实【M】.上海:上海三联书店,1998

2.郭毅.班级管理学【M】.人民教育出版社,2002

3.虞霞芳.学习型班级的管理模式及策略【J】.教育与管理,2003;(3)

4.余志祥.学习型班级的组织文化构建模式与策略【J】.重庆石油高等专科学习学报,2004