品牌战略规划实施细则

品牌战略规划实施细则（推荐8篇）

品牌战略规划实施细则 篇1

为了迅速把公司的产品推向全国，在同行业中为自己的产品确定明确的市场定位，同时加大加快公司品牌形象的推广和传播力度，产品营销与公司整体形象宣传形成合力，增强社会对公司产品的信心。

一、品牌形象的构建

1、品牌形象体现公司的内在本质。

品牌形象是企业竞争的有效利器，是公司持续发展所需要的长期性系统工程。公司品牌的定位是有理念定位，用自己的具有鲜明特点的经营理念、精神、宗旨和历史业绩作为品牌的定位诉求，体现公司的内在本质。

充分思考公司的内在品质，公司的品牌定位要紧紧围绕这一主题。

公司要以内在本质为基础定位，确定统一、专用、指定的印刷字体，统一的媒体标志。

2、只有目标市场与公司定位结合起来，品牌建设才具有价值，并通过公司的执行能力表现出来。

我们要思考以下几个问题：

（1）谁是公司产品的投资客户；公司目前的产品能够适应

1目前客户群的需求。

（2）我们对现有或潜在客户了解多少；

通过一张客户调查表难以了解到全面、真实的客户信息。我们要以顾问的角色出现，通过面对面沟通、通过不断地积累，更加深入地为我们的客户做好服务。

我们对于潜在客户的了解也不够。要充分做好客户分析。

（3）我们对他们的产品需要与期望了解多少；

目前客户也基本上是多年积累起来的老客户，对公司的信任度高，稳定性好。可以借用这一点多宣传公司产品的可靠性。

公司的客户群多为高端人群，具有较高的生活品味和文化素养，所以在产品的营销上，要提高公司的营销宣传品层次，在营销活动上做出新意来。

（4）我们营销的产品能否满足客户的期望；

——目前来看，客户对产品效益的期望较高。一，考虑同类型产品的水平和匹配度；二，考虑对不同客户设定不同标准的产品；四，考虑产品宣传上设定产品系列。

（5）未来客户可能还会发生什么变化；

——我们未来的客户，需求是不断提高的。今后产品将逐步真正地体现创新理念。

从现在开始，我们就应该有意识地挖掘这类客户，同时在运作能力、管理能力上提高自身水平。

（6）我们与合作者、竞争对手的关系的认识;

——我们可以通过同业和上下游，按照市场原则建立紧密或半紧密的战略合作伙伴关系，通过多种合作方式，借船出海，优势互补，形成合力，达到事半功倍的效果。

我们需要专人持续地收集市场动态，了解我们的竞争对手，通过加强与协会的沟通，了解我们在行业中的排名，了解其他优秀公司的先进作法。

（7）我们能否洞察到未来营销环境的变化。

——公司的市场营销部就是公司对市场变化的触角，市场营销部的市场化程度越高，公司取得的市场信息越充分，从而传导到公司的产品上，要求产品的设计更加符合市场需求。

同时，公司也要考虑营销环境的竞争日益激烈，公司必须做好充分的准备。一要保证自己的客户资源不遗失，二要保证自己的营销经理不被其他公司挖走。所以，公司要充分利用目前其他公司未完全进入的期间，推动营销人员走向市场，并不断完善营销激励机制。

3、品牌建设的八个重点：

（1）产品领先——产品在市场中受到欢迎。

（2）交易方便——投入产品的资金划拨方便、取得方便。

（3）质量稳定——产品质量风险控制好，效果好。

（4）减少成本——产品成本低。

（5）保持与顾客沟通——及时获取客户需求和对公司产品的认可度。

（6）适应环境变化——产品能随着市场需求的变化及时变换产品模式和运作方向。

（7）组织再造——要求公司随着市场变化，营销实力的增强，不断优化组织结构，以保证整体运作流程的通畅和高效。

品牌战略规划实施细则 篇2

一、大学战略规划实施的基本要素

通过文献资料研究, 我们可以看到实施的主体、客体以及环境构成大学战略规划实施的三大基本要素。大学战略规划实施是相互作用着的三大要素的有机系统, 是主体按照一定的方式与环境问相互作用, 进而实现客体目标的过程。

(一) 大学战略规划实施的主体

实施主体是大学组织和人员, 由领导核心、职能组织、学院 (学科) 组织三部分两个层面构成。实施主体的内部结构及维系其内部关系的制度构成大学战略规划实施的领导管理体制。

第一层面是学校战略管理委员会及其秘书处。学校战略管理委员会一般由书记、校长挂帅, 由各分管校领导和委员会秘书长以及各学科领域具有战略思维的学术权威 (教授) 组成, 是学校战略规划实施的领导核心和决策中心;战略管理委员会秘书处一般由负责人才培养、科学研究、社会服务的职能部门主要负责人以及负责人力资源、财力资源、硬件条件资源、校园文化和对外协调的职能部门主要负责人组成, 秘书长一般由常务副校长或者主管发展规划部门的校长助理兼任, 秘书处的职责是在委员会的领导和授权下对战略规划实施进行协调和控制, 并及时反馈实施进展, 提出调整方案, 以确保战略规划实施高效进行。

第二层面包括职能和学院 (学科) 两个维度, 与时间轴一起构成大学战略规划实施的主体大厦 (图1-1) 。其中, 职能维度一般设立人才培养分委员会、科学研究分委员会、社会服务分委员会, 也可另设立人力资源分委员会和财力、文化与环境资源分委员会, 由相应职能部门主要负责人 (同时为委员会秘书处成员) 牵头, 相关教师、学生代表以及学院 (学科) 分委员会相关成员参加。它在学校战略管理委员会的领导下对大学战略规划按照职能发展的需要进行资源的组织和调度, 不断提高学校履行职能的水平。学院 (学科) 维度一般按照学院 (学科) 设立战略管理分委员会, 由学院 (学科) 具有战略思维的学术权威 (教授) 牵头, 学院 (学科) 教授、相关行政负责人和学生代表组成, 它在学校战略管理委员会的领导下对大学战略规划按照学院 (学科) 发展的需要进行资源的组织和调度, 不断提高学科的水平。

(二) 大学战略规划实施的客体

实施客体是大学战略规划, 是被执行的对象, 是大学战略规划实施的蓝本, 主要包括职能维度的人才培养、科学研究、社会服务和主要资源 (如人、才、物、文化等) 规划, 以及学院 (学科) 维度的学院 (学科) 战略规划。职能维度的战略规划应充分考虑学院 (学科) 维度的目标, 学院 (学科) 维度的战略规划应充分考虑职能维度的目标, 两个维度的战略规划相互衔接、相互支撑, 是一种矩阵结构, 细化后形成战略规划实施目标体系和实施中监控指标体系。其结构如图1-2。

(三) 大学战略规划实施的环境

大学战略规划实施是在一定环境中完成的。环境可分为三个层次, 校园环境、教育环境和社会环境, 校园环境存在于教育环境中, 而教育环境存在于整个社会环境中, 三者是包含与被包含的关系。环境中有支持战略规划实施的各类资源和条件支撑, 如财力资源、物质资源和文化资源等, 也有制约战略规划实施的各种因素, 包括同行竞争、文化冲突、观念冲突等。大学应当充分利用环境中的有利资源, 减少或规避甚至是转化环境中不利于学校战略发展的因素, 为战略规划实施提供有力保障。详见图1-3。

(四) 大学战略规划实施三要素间的关系

大学战略规划是战略管理思想指导下制定的, 必须建立与之相适应的组织, 才能保证其得到高质量的实施, 也就是说客体的结构决定主体的结构。战略规划实施是在一定的社会环境、教育坏境和校园环境中进行的, 环境中既有支持战略规划实施的因素, 又有制约战略规划实施的因素;大学应当充分利用支持性因素, 发挥其支撑作用, 同时规避或是转化环境中制约性因素, 从而推进战略规划实施, 实现战略规划目标, 完成战略规划任务。因此, 战略规划实施的主体是客体和环境进行交流和交换的纽带和通道, 是能将环境资源转化为客体目标的最具能动性、最关键要素。主体和环境间的交流与交换是以实现客体为目标, 这种交流和交换的机理及为提高交流、交换效率而制定的制度体系构成大学战略规划实施的运行机制。三要素间的关系见图1-4。

二、大学战略规划实施的任务

大学战略规划实施的任务是解决“由谁做”和“怎样做”两个基本问题, 或者说是确保大学战略规划意图的贯彻和战略规划总目标的实现。主要包括:根据大学战略规划设计出战略规划实施专项, 并进行项目管理;依据大学战略规划的目标、任务和项目在大学内部及各层次之间分配人、财、物等各种办学资源:根据大学战略规划的目标、任务及项目积极拓展和利用外部资源;对学校各职能部门、学术单位 (学院、研究中心) 和服务部门 (后勤、基建、图书保障、网络中心) 规划及项目实施的情况进行动态监控;适应战略规划的需要调整、创新和优化大学内部的治理结构、组织结构、工作流程;建设有利于大学战略意图和战略规划实现的规划实施绩效考核体系和校园文化。

三、大学战略规划实施的方法

(一) 发展目标分解法

将大学战略规划中的目标分解为可操作性的发展指标, 并将其落实到其内部所属的单位和个人, 包括时间维度、职能维度和测量维度三个方面。从时间维度上, 将大学战略规划中的远期目标 (如20年) 分解到大学规划实施的阶段性目标 (如10年) 、近期目标 (如5年) 和年度工作计划中去, 使大学战略规划中的远期目标转化为近期的可测量的发展指标, 使大学的长期行动有效转化为短期安排。从职能维度上, 根据机关职能部门和学院 (系) 的职能, 将大学战略规划中的总体目标分解为职能部门目标和学院 (系) 的目标, 具体又分为纵向职能维度的分级目标和横向职能维度的分项目标。从测量维度上, 将大学战略规划中的总体目标、分级目标、分项目标转化成为定量的、具有标志性的发展指标, 形成相互对应的“目标一指标”体系, 为大学职能部门和学院 (系) 实施战略舰划提供可操作性、可考核性的工具, 为战略规划实施过程中进行动念控制、年度监测、定期评估提供依据。

(二) 规划项目管理法

大学战略规划管理部门可以根据战略规划中的关键指标、核心指标设立若干规划实施专项。经学校学术机构或行政咨询等机构的论证、审议和大学决策层 (如党委常委会或校长办公会) 批准后, 列入预算计划, 配置相应的人、财、物等办学资源。制定“战略规划专项立项书”, 规定战略规划专项的建设目标、建设任务、立项资格、经费预算、考核指标、验收评估等方面的内容, 然后, 按照公开、公正、公平的原则, 根据战略规划实施专项的性质和任务, 组织面向全校甚至是面向国内外公开申报或招标。战略规划专项立项确定建设单位和个人后, 大学战略规划管理部门应该向承建单位及代表下发战略规划立项建设通知, 包括建设目标、建设任务、建设经费、建设时问、责任单位、年度监测和定期评估、奖惩规定等内容。立项通知既是大学在战略规划实施过程中进行资源配置的依据, 也是进行动态监控的依据。

(三) 实施过程监控法

为了确保大学战略规划得到认真执行, 在战略规划实施过程中应该进行动态监控和年度监测, 在战略规划实施的中期和结束时应该组织定期评估。过程监控法主要包括:大学内部所属的机关部门和学院 (系) 正式、非正式的向学校领导层及战略规划管理部门, 通过口头的方式报告本单位履行和完成学校战略规划的职责、任务及执行的进展情况;大学战略规划管理部门和所属二级单位进行的以年度为单位, 以战略规划的关键指标、核心指标、分项指标及分级指标的完成情况为主要内容进行统计分析;大学战略规划管理部门按照大学领导层及规划委员会要求, 在对战略规划指标完成情况进行数量统计和分析的基础上, 提交大学战略规划实施进展情况的书面年度总报告和书面分项报告。

(四) 实施情况公布法

实施情况通报法, 就是根据战略规划实施的动态监控情况, 及时通过会议通报、书面通报各种形式进行通报, 其目的是推动大学战略规划的有效实施和认真执行。监测结论公示法, 就是根据战略规划实施的年度监测报告, 将年度监测报告的结论通过纸质媒体 (文件或简报) 或电子媒体 (校园网络) 的方式, 在一定的范围内进行公示, 从而建立起舆论激励与约束机制。发展指标排名法, 就是根据战略规划动态监控和年度监测的战略规划指标完成情况, 对机关职能部门和学院 (系) 进行排名。

四、大学战略规划实施的步骤

(一) 颁布实施战略规划文件

战略规划由谁实施、怎样实施是大学战略规划实施阶段首先必须明确的两个重要问题。而要明确这两个重要问题就应当通过制定专门的战略规划实施文件来规定。实施文件制定后, 还必须广泛发动, 让教职员工了解和理解战略规划, 使各级战略规划实施的负责人和职员熟悉和掌握战略规划实施过程中的方法和技能。

(二) 进行战略规划指标分解

在大学战略规划的目标中, 往往包括总体目标和关键指标。应将这些目标和指标结合工作职能和学科专业的特点, 按照学校意志与部门职责相互结合, 通过自上而下、上下结合、相互协调的方式, 进一步分解到机关职能部门和学院 (系) , 形成目标衔接、指标细化、责任明确的“目标一指标”体系, 逐级明确学校、部门、学院 (系) 的目标、任务和责任, 从而使学校的战略意图和战略目标得到认真落实。

(三) 优化组织结构

在大学战略规划实施过程中, 发展战略是其内部组织结构的决定性因素。大学是一种结构复杂、管理松散的学术文化组织, 在优化其内部组织结构时, 在总体上采用矩阵型结构的同时, 教学工作可采用分析型组织类型, 科研工作可采用开拓型组织类型, 而党政管理工作适宜采用防御型组织类型。在此基础上, 在战略规划实施过程中, 大学还应特别注重战略规划控制流程的再造。控制流程应围绕战略规划的总体目标、关键指标和核心指标来设计, 同时注重战略规划实施信息的收集、分析和共享, 充分发挥办公自动化系统和发展规划数据库的作用;加强职能部门与学院之间、职能部门之间和学院之间行动的沟通、协调与整合。

本文虽然在大学战略规划实施的要素分析和模式构建方面做了一些有益的探索和实践, 并取得了较好的预期成果。然而, 遗憾的是对大学战略规划实施国内现状调查和国内外比较研究不够深入, 加上资料获取的有限性和自己理论积累、实践经验均有欠缺, 本研究所构建的大学战略规划实施模式依然是一种理想化、理论化的构建, 仍然需要在实践中检验和进一步发展。虽然战略规划实施是战略管理的关键环节, 但是我国大学引入战略管理的时间相对较短, 研究与探索偏少。因此, 在大学战略规划实施过程中, 必然会出现很多新的问题, 这也将是我下一步研究的新起点。

参考文献

[1].[美]丹尼尔·诺雷, 赫伯特·谢尔曼.周艳, 赵炬明译.从战略到变革——高校战略规划实施[M].桂林:广州师范大学出版社, 2006

[2].[美]乔治·凯勒.别敦荣主译.大学战略与规划——美国高等教育管理革命[M].青岛:中国海洋大学山版社, 2005

[3].《中国教育改革和发展纲要》中发[199313号]

[4].陈彬.论高等学校内部运行机制与管理体制的关系[J].汕头大学学报 (人文社科版) , 1995 (3)

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[6].陈新忠.研究性大学战略控制体系研究[D].武汉:华中农业大学, 2007 (6)

[7].大学战略规划与管理课题组.大学战略规划与管理[M].北京:高等教育出版社, 2007

品牌战略规划实施细则 篇3

关键词：河北沿海；秦皇岛；发展战略

一、引言

随着河北沿海地区发展上升为国家战略，以及京津冀区域经济一体化进程的逐步加快，河北省将着力打造秦唐沧沿海经济隆起带、环首都经济圈、冀中南经济区等重点区域。在这一背景下，秦皇岛市作为一个旅游特色鲜明的城市，机遇与挑战并存，如果不能抓住这一重要的机遇，将错失城市发展的黄金期。

二、河北沿海地区发展规划

河北沿海地区包括秦皇岛、唐山、沧州三市，北接辽宁沿海经济带，中嵌天津滨海新区，南连黄河三角洲生态经济区，在促进京津冀及全国区域经济协调发展中具有重要战略地位。为推动河北沿海地区又好又快发展，完善我国沿海经济布局，国务院于2011年11月正式发布了《河北沿海地区发展规划》（以下简称“《规划》”）。规划期为2011～2015年，远景展望到2020年。该规划是指导河北沿海地区中长期发展的重要依据。

三、规划实施背景下秦皇岛市发展战略

（一）统筹北戴河新区与全市发展

《规划》提出“优化提升秦皇岛、唐山、沧州三个中心城市的功能，加快发展唐山湾生态城、黄骅新城和北戴河新区。北戴河新区重点发展以休闲旅游为特色的服务业，打造滨海休闲旅游度假胜地和生态宜居新城区。”

北戴河新区的战略定位就是要打造国际高端旅游休闲度假目的地。新区的定位基本符合城市未来发展的需要，是秦皇岛市实施“旅游兴市”战略的需要，更是河北省构建环京津休闲旅游产业带的重要举措。北戴河新区之于秦皇岛，犹如浦东之于上海，滨海新区之于天津。目前，新区的建设已经被河北省列入重点项目，要争取省政府的支持，以新区为载体，积极承接北京的高端旅游、商务会展、休闲旅游、文化创意等产业。以新区的建设为抓手，统筹秦皇岛下辖三区的资源，加快建设沿海经济强市，打造成河北的城市名片。

（二）统筹市区和县域经济发展

《规划》指出“加快发展县域经济。重点建设一批有规模、有特色、有发展潜力的产业聚集区，引导产业向园区集中、人口向城镇聚集。”

县域经济是城市经济的重要组成部分，秦皇岛下辖的青龙、昌黎、卢龙、抚宁四县面积占全市的90%，城镇和农业人口占全市总人口的70%。县域经济总体水平较低，城乡二元经济结构明显，严重制约秦皇岛快速发展。市政府制定政策时应把三区四县进行整体设计，统筹考虑，以提高秦皇岛市整体实力和综合竞争力。目前，昌黎和抚宁经济实力较强，卢龙次之，青龙较差。可考虑实施市内三区和卢龙、青龙实施对口帮扶措施，加强两县与市区的经济联系，增强其自我发展的能力，促进县域经济与城市经济和谐发展。

（三）统筹区域内外旅游资源

《规划》提出“积极发展区域旅游市场，实行旅游“一卡通”，共同打造精品旅游线路。加快旅游开发和旅游人才队伍建设，培育壮大一批旅游企业集团，完善旅游服务体系，建成高水平的休闲度假旅游目的地。”

推进区域合作，实现旅游资源的统一整合，是旅游经济发展到一定阶段的客观要求。随着承秦高速公路、京广高铁、津秦高铁等重大基础设施的完工和运营，秦皇岛与周边城市的联系将更为紧密。一方面，要优化河北沿海地区旅游空间结构。唐山的历史资源、红色旅游资源，秦皇岛的山海资源、长城资源，沧州的武术和杂技等人文旅游资源各具特色，要加强沿海三市优质旅游资源的组合力度，突出各自特色，实现优势资源互补；另一方面，要加强秦皇岛与北京、天津、承德、保定等周边区域旅游资源的整合，以京津市场为核心，立足河北，拓展周边，吸引国际，携手打造旅游精品线路，实现合作多赢。

（四）统筹现代金融与传统产业发展

金融业是现代经济的核心，是服务业的重要组成部分。《规划》指出要“做大做强金融服务业，形成统筹区域发展的金融服务体系。”

目前，秦皇岛市金融业占地区生产总值比重较低，与全市产业发展对金融服务业的要求不相适应。因此，秦皇岛应高度重视、积极谋划并大力推进金融业改革创新，提升金融业现代化水平，根据企业特点自主开发满足不同类型企业需求的个性化金融产品，为企业提供更加开放、高效、便捷的金融服务。以发展现代金融业为抓手，建立与全市经济发展相适应的现代金融服务体系，为经济和社会发展提供强有力的金融支撑，进而带动传统产业优化升级，全面提升城市综合竞争力。

（五）统筹城市内涵与城市形象

《规划》对秦皇岛的城市定位是“全国著名的滨海休闲度假胜地，国家历史文化名城，电子信息、重型装备、文化创意、现代物流基地，国际知名的旅游目的地，综合性港口城市。”

城市形象是城市的内外公众对这个城市的总体的、抽象的理性概括和评价，也是城市与公众之间、城市与城市之间传递信息和思想的外在形式。秦皇岛城市形象的设计应该以京津冀都市圈为依托，把握地域特色，发挥沿海开放性、发展迅速性，着力培育一种容古代、现代、潮流与时尚并存的都市文化。基于秦皇岛的城市定位，应树立“万里长城之首，海滨休闲胜地”这一独特、排他的形象，把秦皇岛塑造成历史源远流长、文化底蕴深厚、景观丰富多彩、环境优美舒适、适宜观光旅游、休闲度假的现代文明之都、浪漫温馨之岛。

（六）统筹经济发展与环境保护

秦皇岛的旅游资源与北京、天津相比，其优势主要在于海滨、海岛、空气环境，这种资源具有垄断性，将会对京津游客产生强大、持久的旅游吸引力。环境是秦皇岛最宝贵的资源，是面向全国、面向世界的一张王牌。

经济发展绝不能以牺牲环境和居民健康为代价，应正确处理开发建设与生态环境保护的关系，加大投入力度，提高监控能力。充分考虑到资源环境的承载能力，坚持在保护中开发，大力发展循环经济，集约节约利用资源，着力推进生态建设，提高环境准入标准，维护生态安全。此外，要加快转变经济发展方式与产业结构的优化升级，建设资源节约、生产集约、环境友好的新型工业基地，以优美宜居的环境吸引投资者的眼球。

四、结语

秦皇岛市在《河北沿海地区发展规划》中占据重要的地位，只要充分利用本市优质资源，坚持旅游兴市战略，扎实推进城市产业结构优化进程，就一定能将秦皇岛建设成为“环京津休闲旅游强市”，在环首都经济圈和河北沿海经济带中占据产业发展的优势地位。

参考文献：

[1]国家发展改革委.国家发展改革委关于印发河北沿海地区发展规划的通知[EB/OL].http：//www.sdpc.gov.cn/zcfb/zcfbtz/2011tz/t20111208_449756.htm，2011-12-08.

[2]李兴国.秦皇岛市旅游文化产业核心竞争力培育模式研究[J].华章，2013（23）.

[3]李兴国，赵晓冬.基于SWOT分析的河北省旅游文化产业核心竞争力培育策略[J].国土与自然资源研究，2013（04）.

[4]李兴国.秦皇岛在环京津休闲旅游产业带中功能定位及实现途径[J].华章，2010（10）.

[5]杨向华，周杰.城市形象、价值、定位与设计[J].科技信息，2007（26）.

*本文系2013年河北省社会科学发展研究重点课题——开发区主导产业带动河北沿海经济发展研究（201302002）；2013年河北省软科学研究项目——河北沿海地区生产性服务业产业互动及路径拓展研究（134576141D）的阶段性成果。

品牌战略规划实施细则 篇4

集团战略管理体系是一个很庞大的体系，但如果要用一句话来概括，那就是用“三个体系，五个支撑”来表示集团战略管控的核心内容。

我们认为，战略管理是一种管理模式及管理思想，而不仅仅只是工具，因为这一过程是战略、规划和预算高度整合的过程，同时也是既有高层领导参与，权威组织主持，又经过上下互动的过程;同时战略管理在循环预测的基础上，通过调控和激励处理变化;同时通过关键指标、标准模型和业绩分析使这一过程模式化、标准化、流程化。

我们的思考路径通过完整的战略管理操作模型而更加趋于体系化、流程化。战略思考源于对企业最基本问题的哲学思索，通过对于大道、规律、模式的探索，进一步分析企业的发展战略、经营战略、职能战略，即集团层次、分子公司及业务战略部门的战略分解。

简单讲战略相当于一个研发，它是创造，它是爱迪生式的一个行为，而战略管理必须是个工厂，把这样一个创造落实、制造、达成，如果你们做过研发的话知道，研发太好了太奇妙是制造不出来的，也因此集团战略，尽管有时候会有各种奇思妙想，事实上，在做战略管理体系的时候，战略管理体系不可能把它做得那么丝丝入扣，换言之太精巧、太巧妙，太具竞争力和想象力的战略，事实上很难达成。这就像犯罪一样，同伙越多犯罪的手法越复杂，就越有可能被破案。

一个道理，集团的战略规划、战略思想，最终在落地的时候，就会变得相对没那么精巧，但是又不能过于平庸化，这就要求做战略规划的时候，就要对实施的可行性做一个思考，反过来说，做战略管理体系的时候，尽可能要把战略规划里面的比较精巧的部分，不改动它的核心意图的情况下，有效地把它组织化表达出来，这就是我们要讲的集团战略管理体系，我们特别强调三个核心内容。

三个体系，五个支撑，十大工程。

我们要把我们的大的集团战略要落地，要一层一层分解下去，因为集团战略往往是过于精巧，非常伟大的一个战略，那么怎么把它落地呢。很多公司里面，出现了集团战略思考，很伟大、很玄妙，而操作手段入手很低，甚至是由技改、新厂房的设立，新的营销片区的开发等等构成的局部化，碎片化。

很实的不能再实的，这么一些东西组成的“两张皮”现象，天上飞的战略，地上爬的操作手段，二者之间没有连接器，没有衔接点，那么这个我们一看就知道它是有问题的，

因为集团战略相对分析型战略，它具有难以理解和难以转化的一些比较硬的地方。一个较好的做法或者我们推荐的一个做法，是把整个集团战略，利用一种转换法把爬坡变成爬楼梯，因为集团战略的实施，看起来高妙不堪，遥远不堪，崎岖不堪。这个怎么转换呢，我们感觉到很为难，但是我们可以这样，我们把它爬坡。因为它是个坡，就太陡了。我们就变成爬楼梯，我们变成一年的十大工程，明年一年做好哪十件大事，第二年的十大工程，第三年十大工程，第四年十大工程，第五年十大工程。这样一级一级堆上去，把爬坡变成爬楼梯。

不过你得要记住，第一年的十件大事和第二年十件大事之间，有一个逻辑转换关系，是递进的，最终一直到第五年的十件大事之间，层层地往上走，一级推动集团战略的实现，你必须看到这十大工程之间的关联性。

另外十大工程它给老总们提供了一种可能性，每次我在开班子会的时候，不仅再要议一些必须要议的事，而且要对十大工程作为最重点，我老总要抓的事，要抓这十大工程到这个月哪些完成了，哪些没完成，为什么?子公司亦是如此，因为我们子公司的五年规划也会分成十大工程。这样老总们就有一个抓手、抓重点，所有的综合部门也分配到十大工程里面，一两个重点共同来推进，而日常的工作，基于目标考核基于目标管理又在正常推进，所以不同的人管不同层面老总们、副总们，部门层面、员工层面一起推进着战略的实施，而我们又没有迷失在森林当中，我们又抓住了重点，重点浮现了。

母公司层层分到十大工程，子公司层层分到十大工程，部门里面十大工程落下去，可能分别有些部门，落了三个工程，有些部门落了五个工程等等。

这样的一个落地法就准确地，或者说有效地解决了一个庞大的思维性的东西。如何往下走，它必须是从宏观到中观到微观的，而且也必须是从战略性的大的工程任务到部门性的具体任务。最后落实到个人岗位相衔接的一些具体的作法，战术。

1.绩效管理体系

越是奇妙的战略，越是有攻击性的战略，越是组织需要做出巨大的转变、努力，才能适应的战略。比如说过去一个组织很悠闲，很慢腾腾地活着，给个人的压力不大，只要获取一般的成长就可以，但突然之间该组织一夜之间要发生深刻地变化，甚至像诺基亚那样，由一个矿山家具电缆企业一夜之间推翻，旧有全部的基础要变成一个通讯企业。像康宁公司一夜之间，从一个生产锅碗瓢盆的公司转变成为世界第一大光纤生产厂商。

品牌战略规划实施细则 篇5

企业发展战略规划及实施路径简析

项目背景：

珠海是我国南方重要的港口城市，自1980年设立经济特区以来，国民经济得到了快速发展，但长期以来，由于地理原因，珠海一直被视为“交通末梢”。为了突破长期困扰珠海发展的交通瓶颈，解决珠海机场、港口、口岸等交通节点交通不畅，各片区线路单一及已有干线公路等级较低、路况较差，东西部发展很不平衡等问题，珠海加大对交通基础设施建设的投资力度，着力建设珠江口西岸交通枢纽城市。

作为珠海国资委下属唯一一家国有大型交通基础设施建设管理企业，珠海交通集团近几年来在珠海市交通基础设施建设中起主要作用，目前集团承担着珠海绝大多数重大基础设施项目的投融资和规划代建任务。但是随着国务院《关于加强地方政府融资平台公司管理有关问题的通知》的下发，国家将加强对融资平台公司的融资管理和银行业金融机构等的信贷管理，制止地方政府违规担保承诺行为，这些措施的实施将对集团资本金是否充实、治理结构是否完善，能否实现商业运作等带来挑战。为了应对国际、国内形势的急剧变化及全球性金融危机、国家宏观政策调控带来的影响，厘清公司战略方向，优化公司业务结构，实现企业可持续发展，珠海交通集团携手普智经盛管理咨询有限公司开展企业战略咨询项目。

（一）调研诊断：分析内外部形势

为了深入调研珠海交通集团目前所处的内外部形势，把脉企业发展现状，我们对珠海交通集团全体中高层及珠海市交通运输局部分领导进行了深入访谈，对全体员工进行了问卷调研，并收集了大量广东省及珠海市交通基础设施建设的政策和资料。

从宏观环境分析。受金融危机影响，“十二五”期间，大型基础设施建设仍然是我国扩大内需、经济社会发展的重头戏，政府将继续加大对基础设施建设的投入，“十二五”期间政府出资的预算内投资仍将快速增长，其占整个投资的比重有望从4%上升到5.2%，约为9.57万亿元。珠海市紧紧抓住广东省全面实施扩大内需战略，进一步扩大对基础设施投资的机会，下发了《关于两年内突破交通

瓶颈五年内初步建成珠江西岸交通枢纽城市的实施方案》，明确了快速建成珠江西岸交通枢纽的目标，并将目标细化，分解为公路网、沿海港口、综合运输三大子目标，再结合其他工业区、海洋工程装备、航空产业园等建设目标给出了具体的实施方案。“建成珠江西岸交通枢纽城市”战略目标的实施将给珠海交通集团的发展带来广阔的发展机遇。

从行业情况分析。一是公路，目前珠海市公路通车总里程和公路网密度相对珠海市的经济发展水平与城市化水平来说偏低，未来5-10年内公路建设需求依然巨大。根据珠海市2030年 “八高速、五纵、四横、六加密”的路网规划方案，除了在建的机场高速、高栏港高速等项目之外，一大批规划中的高速公路和其它干线项目将陆续启动；二是铁路，根据广东省铁路规划，到2012年，广东铁路路网规模将达到到4200多公里，路网规模进一步扩大，运输能力大大提高。广珠铁路建成后，年货运量可达6000万吨，将有效缓解广州枢纽西向货流的瓶颈问题，打通珠三角西翼海铁联运通道。且随着广珠铁路的建成，高栏港的优势将会显现，大量的货运将通过铁路运输到珠三角，乃至全国；三是轨道交通，为促进珠江三角洲地区区域经济一体化战略的实施、完善综合交通体系，珠三角将投资7834亿元加速建设城际、城市轨道交通网；四是机场，珠中江一体化、横琴开发区加快开发及珠海公路网的快速发展将为珠海机场的发展带来机遇。

从企业资源分析。在珠海市委市政府的大力支持和指导下，珠海交通集团形成了较强的融资能力，并在交通基础设施建设方面具备了较大的竞争优势。集团目前代建的高栏港高速、机场高速，投资的广珠铁路等项目的建成将极大的改善珠海路网规模和水平，打通港口、机场、口岸“三大节点”，带动珠海市的土地升值，城市发展，但是集团在不断创造更多社会效益的同时，自身却未带来经济效益，与社会效益不平衡，难于实现集团可持续发展。

（二）战略规划：解决三大命题

系统、全面的诊断分析为珠海交通集团的战略规划打下了坚实的基础，在诊断报告受到珠海交通集团上下高度赞同后，我们围绕着珠海交通集团“未来的发展定位是什么？”、“未来选择进入的领域”及“如何实现企业可持续发展？”三大命题，重点从以下四个方面进行规划。

一是做强主业。围绕珠海市委市政府制定的“五年初步建成珠江口西岸交通

枢纽城市”战略目标，开辟多元化投融资渠道，做好工程安全质量一体化管理，形成交通集团在珠海交通基础设施建设投融资、规划代建和运营管理的竞争优势。使交通集团始终担当着政府非经营性交通基础设施唯一的投融资建设人，政府经营性交通基础设施投融资建设竞争参与者和主要运营人。

二是做大规模。依托珠海市政府的支持与信任，以及交通集团在交通基础设施领域所形成的强大人才、技术、管理优势和品牌效应，大力发展主业延伸产业，积极拓展投资回报较高的多元化业务，做大企业规模，做强企业效益，实现国有资产的保值增值。

三是优化结构。以科学发展观为指导，深刻解读并落实政府政策，理清集团发展思路，通过整合政府交通资源，吸纳、嫁接、置换优质资产，并充分发挥集团资本运作优势，通过重组、收购、兼并、上市等方式，对集团各板块业务实施资产重组和结构优化，形成主业与辅业协同发展，长期项目和短期项目合理搭配的格局，实现集团利益的最大化。

四是持续发展。不断完善公司治理结构，创新管理模式和经营机制，优化管理流程和制度体系，强化商业化运作能力，壮大企业实力，逐步从依靠政府资源的投融资平台转变为具备自身造血功能的，自主经营、自担风险、自我发展的市场主体。

（三）战略实施：制定实施路径

品牌战略规划 篇6

品牌战略是干系到一个企业兴衰成败、长治久安的根天性决策，它是企业品牌经营的提纲和总领，是实现连续生长的前提与包管。

先做对的事，然后把事情做对。品牌战略就是做对的事，如果事情一开始就错了，那么不管历程如何努力，都市是事倍功半的结果。尽管品牌战略的筹划是如此重要，然而在市场实战中，似乎并没有引起企业的遍及重视，许多企业热衷于不绝开发新的产物，却很少对品牌的偏向做出严格的决策，仍然是走一步看一步。

必须指出的是，如果缺乏一个对品牌整体运作的久远思路，将导致企业经营的杂乱无序，这无疑是对品牌资源的极大浪费。

多品牌战略

一个企业同时经营两个以上相互独立、相互没有联系的品牌的情形，就是多品牌。

在全球实施多品牌战略最乐成的企业当数宝洁公司，旗下的独立大品牌多达八十多种，这些品牌与宝洁及品牌相互之间都没有太多的联系。

在洗发护发用品领域，就包罗了海飞丝、潘婷、飘柔、沙宣等品牌；在清洁剂领域，有汰渍、碧浪、波得、依若、起而、利纳等品牌。

多品牌战略尽管有许多企业采取，但得到宝洁这样乐成的企业险

些没有，事实上，多品牌战略是地隧道道的强者的游戏，非强势企业不能轻易实验。

多品牌战略的实施有两个特点：

一是差别的品牌针对差别的目标市场。汰渍是“适合难清洗的事情”；起而“适合在种种温度下使用”；波得“含有衣料柔软剂”。飘柔、潘婷、海飞丝的电视告白也充实体现了品牌之间的区别：飘柔是“头发更飘，更柔”，于是告白中模特的头发拍得飘逸柔和、丝丝顺滑，其中梳子一放到头发上就掉下来的镜头特别逼真地体现出这一点；潘婷是“拥有康健，虽然亮泽”，于是，告白中头发主要突出乌黑亮泽，模特在发油上下了很大一番时光；海飞丝则是“头屑去无踪，秀发更出众”，于是告白中头发上的头屑被迅速的去除。

二是品牌的经营具有相对的独立性。在宝洁内部，飘柔、潘婷和海飞丝分属于差别的品牌经理统领，他们之间相互独立、相互竞争。

实施多品牌战略可以最大限度的占有市场，对消费者实施交错笼罩，且低落企业经营的风险，纵然一个品牌失败，对其它的品牌也没有多大的影响。事实上，许多消费者底子就不知道汰渍、碧浪、舒肤佳是同一个企业的。

在国内企业中，实施多品牌战略的典范当数科龙，在科龙团体的旗下，拥有科龙、容声、华宝等品牌。其实以科龙的实力，底子就不宜实施多品牌战略。但这里面有历史的原因，当年由政府做媒，科龙和容声归并，而容声已经是一个全国知名品牌，弃之不消实在可惜，在这种配景下，科龙只有实施多品牌战略，但是这条路，注定了走得很艰巨。

单一品牌战略

单一品牌战略是相对付多品牌战略而言的，它是指企业所生产的所有产物都同时使用一个品牌的情形。例如佳能公司生产的照相机、传真机、复印机等产物都统一使用“Canon”品牌。

企业采取单一品牌战略的利益主要是：

一、所有产物共用一个品牌，可以大大节省流传用度，对一个品牌的宣传同时可以惠泽所有产物。

二、有利于新产物的推出，如果品牌已经具有一定的市园职位，新产物的推出无须过多宣传便会得到消费者的信任。

三、众多产物一同出现在货架上，可以彰显品牌形象。

虽然，采取单一品牌战略也有其明显不敷之处，即品牌下某一产物出现问题，极有可能产生连锁反响，株连九族。并且，当同一品牌下差别产物之间差别性太大时，可能引起消费者心理不适，造制品牌稀释。例如活力 28 的旗下，曾经既有洗衣粉，又有纯净水。但这样的纯净水大多数消费者是不敢喝的，因为总感觉有洗衣粉的味道。

单一品牌战略比力适合于目前中国的大多数企业。

笔者曾全程参加河北康达公司的品牌筹划，康达公司旗下的品牌

多达六个：

一、枪手。主要产物是杀虫剂、蚊香、灭蟑香；

二、骑士。主要产物是杀虫剂、蚊香；

三、卓力。主要产物是杀虫剂；

四、晨露。主要产物是清新剂、清香剂；

五、豪情。主要产物是刮胡泡、刮胡膏；

六、邦洁。主要产物是清洁剂、洗洁剂。

这六个品牌各自为阵，其中枪手、骑士、卓力属于重复建立。而豪情品牌，因考虑到该市场尚处于启蒙阶段，康达无力包袱大量启蒙用度，且与公司其它产物通路不一，在市场推广时造成资源浪费，所以我们发起将其取消。

这样其它五个品牌，因其产物属性相近，我们将其归纳定位为“康健情况的创造者”，统一归于枪手品牌的旗下，会合有限的人力、物力、财力，会合精力打造一个强势品牌。

在国内，海尔可以说是单一品牌战略的乐成典范。在海尔，冰箱、空调、彩电、电脑、手机等等所有的产物都使用海尔的品牌，形成一个蔚为壮观的品牌大家属。北京名牌资产评估有限公司 2001 年中国最有代价品牌陈诉中，海尔的品牌代价到达 436 亿元人民币。

毫无疑问，海尔已经成为中国最具影响力的家电品牌。然而，海尔进军金融业，同样在使用海尔的品牌，2001 年年末，海尔与纽约人寿保险公司配合组建一家合资人寿保险公司，定名为海尔纽约人寿保险公司。

我们也许还清楚地记得，1996 年 10 月，海尔进军药业，组建了青岛海尔药业有限公司，现在天，当年英气万丈的海尔药业已经悄无声息了。

相互毫无关联的产物，也一律使用海尔品牌，这已经成为“海尔悬念”。

一牌多品战略

一牌多品即多种产物使用同一个品牌的情形。它又可分为两种情况：一种是企业有多个品牌，每一品牌下有多种产物；另一种是企业只有一个品牌，而在这一品牌下有多种产物。

前者如雨润企业，其旗下有雨润、旺润、雪润、福润得四个品牌。其中雨润品牌下又有脆皮牛肉肠、澳洲烤肉、腊肉、牛肉方腿等产物；旺润的品牌下有鱼肉火腿肠、鸡肉火腿肠等产物；雪润的品牌下有水饺、汉堡、汤圆等产物；福润得的品牌下有回卤干、梅菜扣肉等产物。这样众多的品牌及产物组成一个庞大的品牌家属。

后者如海王，企业只有海王一个品牌，且旗下三十多种产物都使用海王这一品牌，比如海王金樽、海王银杏叶片、海王博宁、海王冠心丹参、海王金牡蛎等等。

海王实施一牌多品战略的利益是显而易见的。2001 年，海王在中央电视台及全国十大卫视台展开了大范围的告白投放，其主推产物只有三个：海王银得菲、海王金樽及海王银杏叶片。据来自海王的消息，目前这三个产物都求过于供，这亦是意料之中的。然而意想不到的是，海王旗下其它并没有做告白的产物，销量也都有差别水平的上升，甚至在医院销售的处方药，也越来越走俏。但隐藏的危险是，如果某一产物出现危机，将影响海王旗下所有产物，出现危机的产物影响力越大，危险也越大。

一牌一品战略

一牌一品战略是指一个品牌下只有一种产物的情形。和一牌多品战略一样，它也可以分为两种情形：一种是多品牌战略下，每一品牌下只有一种产物；另一种是单一品牌战略下，每一品牌下只有一种产物。前者如松下公司，音像制品以 Panasonic 为品牌，家用电器产物以 National 为品牌，立体音响则以 Technics 为品牌。后者如金嗓子。

实施一牌一品战略的最大利益是有利于树立产物的专业化形象。例如万科，险些就是房地产的代名词。

格力，就是空调的权威专家。“好空调，格力造”，这句简单明了的告白口号，在消费者心目中树立起格力空调第一品牌的看法。据中国制冷商情讯最新统计资料显示，在 2001 年空调赛季中，格力以14.86%的市场占有率高居榜首，年产量凌驾 200 万台。在众多竞争敌手竞相多元化经营的浪潮下，格力反其道而行之，将所有的鸡蛋放进一个篮子里，形成自己无人匹敌的技能壁垒，格力标准俨然已成行业标准，格力的专业化路线已越来越得到市场认同。

格力是这样理性地描述其专业化经营的：企业可以倾其所有积贮的力量，在生产领域中向“高精深”进军，成为这个行业的权威和巨人。只有“专”，才华包管“精”和“高”。

企业/品牌同名战略

企业/品牌同名战略是指企业下属产物所使用的品牌与企业名称相同的情形。例如三九、燕京等企业就实施了企业/品牌同名战略；而万宝路、红旗则与企业名称差别，万宝路的生产企业是菲里浦·莫里斯公司，红旗的生产企业是一汽轿车股份有限公司。

实施企业/品牌同名战略有利于淘汰流传用度，在宣传企业的同时宣传了品牌，在宣传品牌的同时又宣传了企业，消费者会将每一次的品牌行为都归结为（是）企业的行为，也会将每一次的企业行为都积聚到品牌的身上，这种互动的形式对品牌资产的积聚将越发快速有效。

海尔砸冰箱的事件是一种企业行为，但是带给消费者的印象不但是企业对产物质量的重视，更直接提升了海尔品牌的美誉度；海尔推出可以洗红薯的洗衣机本是品牌行为，但消费者同样会认为海尔是一个创新的企业，一个真正为消费者着想的企业。如果品牌名和企业名差别，是无法到达这种境界的。

虽然，实施企业/品牌同名战略也有倒霉的一面，由于企业行为就是品牌行为，对品牌的伤害也会造成对企业的直接伤害，品牌失败了，企业也要更名换姓，一荣俱荣，一损俱损。

在对枪手品牌的战略筹划中，产生这么一件小事：在枪手品牌的所在地河北保定，我们从所住的宾馆，特意坐出租车去其生产企业康达公司，宾馆离康达公司不到一公里的路程，我们问司机知不知道去康达，司机竟然说不知道，而一说枪手，司机马上名顿开。

事实上，在样本测试中，有 97.7%的消费者不知道枪手与康达的干系，知道的仅占 2.3%，可见，公司名与品牌名在消费者心目中的归属严重脱节。

同时，由于以康达命名的公司非常多，仅在河北省就已不胜枚举。如果以河北康达的名称进行流传，不但是要重新让消费者认知一个新品牌，更面临着为他人做嫁衣的危险，实际上康达公司这个名称存在的意义不大，只是为了存在而存在。

经过周密考虑，我们对康达公司实施了企业/品牌同名战略，将企业名和品牌名统一为枪手，充实利用枪手的知名度，最大限度地发挥枪手品牌的杠杆效应。

副品牌战略

采取副品牌战略的具体做法是以一个乐制品牌作为主品牌，涵盖企业的系列产物，同时又给差别产物起一个生动生动、富有魅力的名字作为副品牌，以突生产物的本性形象。

美的是国内副品牌战略运用最为乐成的企业之一。美的空调的产物类别特别多，有 100 多款，这么多产物怎样让消费者记取？消费者影象点怎么解决？副品牌战略是良好的解决之道。考虑到美的是以明星巩俐的告白响彻国内外的，于是决定利用“星座”来命名，一来可以同明星联系起来，不致使原有品牌资产流失；二来“星”代表宇宙、科技；三来“星”是冷色调，代表夜晚、平静、凉爽，和空调自己的属性相吻合。于是一系列副品牌如“冷静星”“超静星”“智灵星”“康健星”等呼之而出，由于定位准确，投放市场即引起强烈回声，创造出空调界的一个个销售奇迹。

利用副品牌战略的具体做法是：

1、品牌流传的重心是主品牌，副品牌处于隶属职位。

这是由于企业必须最大限度地利用已有的乐制品牌。相应地，告白受众识别、影象及产生品牌认可、信赖和忠诚的主体也是主品牌。人们之所以买海尔―帅王子，是因为海尔而不是帅王子，实质上，人们购买的是海尔所代表的科技、办事和其它精彩的体现。

2、副品牌比主品牌内涵富厚、适用面窄。

副品牌由于要直接体现产物特点，与某一具体产物相对应，大多选择内涵富厚的词汇，因此适用面要比主品牌窄。而主品牌的内涵一般较单一，有的甚至底子没有意义，如海尔、万科等。这样纵然用于多种产物都不会有认知和联想上的障碍。

背书品牌战略

有一个现象引起了我们的注意，浏阳河、京酒、金六福等品牌在短短的时间里，成为中国酒市的新贵。它们的乐成不是偶然的，仔细阐发，它们有一个配合的特点，都是由五粮液酒厂生产，并且在流传时有意将这一信息转达给消费者，为它们的主张提供支持和可信度。而与其它品牌干系相比，它们与五粮液之间的干系实际上又比力松散，在包装上，五粮液所在的位置并不突出，只是起到背书和包管的作用。

这就是背书品牌战略。同样实施背书品牌战略的另有 P＆G，不管是潘婷，照旧汰渍，或是舒肤佳，都市报告你，它们是 P＆G 出品的。

对背书品牌而言，其主要脚色是向消费者再次确定，这些产物一定会带来所允许的优点，因为这个品牌的背后是一个已经乐成的组织，这个组织只可能生产优秀的产物。背书品牌在某一个特定的领域里可能会具有特别的可信度，例如五粮液在白酒方面，P＆G 在日化方面，康师傅在食品方面，虽然，背书品牌也具有伞状的影响力。

当一种产物是全新的且消费者从未实验过的时候，背书品牌的这

种再包管就显得更有意义。因为这种包管，消费者会觉得与这个产物之间有了某种联系，而不再陌生。

但是，对付背书品牌而言，有时在提供这种包管之后就会褪色。就像一小我私家，为另一小我私家作包管，而被包管的人有一天违背了允许，那么包管人的信用也将受到损伤。

对付被包管品牌而言，背书品牌既是支持，同时也是制约。背书品牌的形象可能会抑制被包管品牌走出一条属于自己的路。因此，有一种可能，当被包管品牌变得较为强大之后，可以从背书当中走出来。

从这个意义上说，金六福走出五粮液的背书存在可能，更况且金六福已经羽翼渐丰。2001 年的最后一天，北京金六福酒业有限公司出资 3100 余万元，收购了云天化（600096）旗下云南香格里拉酒业股份有限公司 55.97%的股份，成为“香格里拉·藏秘”品牌的新主人。实际上，在吴向东的运筹帷幄下，金六福的独立行动已经拉开序幕。

品牌联合战略

在近年来，品牌联合战略有上升趋势，它是指两个或更多品牌相互联合，相互借势，以实现 1+1＞2 的做法。

在日本，日立的照明灯胆使用“日立”和“GE”两个品牌。在一些合资或并购的企业，这种品牌联合的现象屡见不鲜。例如北京西单商场股份有限公司、上海华联超市、北京超市发联合创建北京西单华联超市有限责任公司。

品牌联合比力乐成的典范是 Intel 公司与世界主要盘算机制造商

之间的相助。Intel 公司是世界上最大的盘算机芯片生产者，曾以开发、生产 8086、286、386、486、586 等 86 系列产物而闻名于世，但由于86 系列产物未得到商标掩护，竞争敌手也大量生产，使 Intel 公司利益受损。鉴于此，Intel 公司推出了勉励盘算机制造商如 IBM、DELL在其产物上使用“Intel Inside”标识的联合筹划，结果在筹划实施的短短 18 个月里，“Intel Inside”标识的曝光次数就高达 100 亿次，使得许多小我私家盘算机的购买者意识到要购买有“Intel Inside”标识的盘算机。现在我们可以看到险些所有的盘算机制造商都在电脑上标上了“Intel Inside”标识，Intel 公司与各大盘算机品牌相助的结果是，标有“Intel Inside”的盘算机比没有“Intel Inside”标识的盘算机更为消费者所认可和担当。

品牌特许经营战略

品牌特许经营始于美国，在中国正方兴未艾。

特许人与受许人配合借助同一个品牌，在相同模式的约束下实现品牌的扩张，到达双赢或多赢。特许人向受许人提供统一的品牌、技能、治理、营销等模式，受许人向特许人支付一定用度。

需要指出的是，许多人将品牌特许经营与连锁经营等量齐观，实际上两者并不相同：特许经营的加盟店由受许人投资，由受许人所有，其核心是品牌经营权的转让；而连锁经营的分店由同一资本投资，决策权在总部，分店经理只是总部的一名雇员，并不涉及到品牌经营权的转让。

品牌特许经营战略可以实现品牌的快速扩张，由于借助他人的资

金，相对低风险、低本钱。受许人则可以背靠大树好纳凉，但必须正面一个现实，品牌永远都不会属于自己。

实施品牌特许经营战略最为乐成的企业当数麦当劳。麦当劳在中国的加盟店目前便已到达 380 多家，在全球更以数以十万计。其近50 年特许经营积聚的名贵经验值得称道：

一是标准化的办事。其办事的最高标准是 QSC＆V 原则，即质量（Quality）、办事（Service）、清洁（Clean）和代价（Value）。例如汉堡包的时限是 10 分钟、炸薯条的时限是 7 分钟，过期即抛弃不卖。

二是奇特的查察制度。包罗通例性月度考评、公司总部查抄和抽查，地区督导常以主顾的身份悄悄进行考察。

三是完善的培训机制。位于芝加哥的汉堡大学是对加盟店经理和重要职员进行培训的基地。

四是设立联合告白基金。一方面会合资金做全国性告白，同时在差别地区凭据本地代价观做区域性告白。

五是店面出租战略。由麦当劳公司租赁店面，再出租给加盟店，获取差额，这成为麦当劳公司的重要收入来源。

品牌虚拟经营战略

作为普通的消费者，也许许多人并不知道，他穿的耐克鞋、抽的七匹狼香烟、喝的浏阳河酒并非真正由这些企业所生产，而是委托他人加工而成。虽然，加工费是相对低廉的，但贴上品牌的标记后，立即身价倍增。

品牌虚拟经营实现了品牌与生产的疏散，它使生产者更专注于生

产，而使品牌持有者从繁琐的生产事务中解脱出来，而专注于技能、办事与品牌推广。

耐克是品牌虚拟经营战略最为乐成的企业之一。由于运动鞋市场需求的类型繁多，许多品种型号特殊而需求量较小，如果均由自己生产，公司的生产本钱一定居高不下。从 70 年代初开始，耐克决定把精力主要放在设计与营销上，具体生产则承包给劳动力本钱低廉的国度和地区的厂家——大多数是远东地区的工场，以此低落生产本钱，清除一般企业都可能遇到的经济障碍。因此，现在美国市场上出售的耐克运动鞋，根本上都是在外洋工场生产，然后返销回美国的。正是这种虚拟经营，使耐克在国际市场上得到了强大的本钱竞争优势。

为了增强其手机业务，世界领先的通信设备生产商爱立信与总部位于新加坡的 Flextronics 公司告竣战略同伴相助。双方决定，爱立信将会合力量进行手机的技能研发、设计、品牌推广和市场营销和售后办事等经营领域。生产和供给则由 Flextronics 公司卖力，即国际通行的“代工外包”方法。这表明，在手机这一领域，爱立信正在实验品牌虚拟经营。

有需求，就有市场。陪同着无生产性品牌的不绝出现，一些大范围的贴牌生产基地也应运而生，2001 年 11 月 20 日，台湾鸿海精密总裁郭台铭宣布，投资 10 亿美元，在北京经济开发区内，建立占地面积约八十万平方米的富士康科技产业园，其定位便是大型完整的手机代工基地，不但为诺基亚，还将为摩托罗拉等品牌提供外包办事。

这种“借船出海”的营销战略似乎不错，但从久远来看，并非万

全之计，企业从底子上要依赖别人的品牌生存。在这方面，索尼给了我们很好的启示：

当 60 年代初索尼公司的产物刚开始打入美国市场时，美国一家公司便许诺代销 10 年，每年包销 10 万台，条件是使用美方商标。决心走品牌之路的索尼公司拒绝了美方的“美意”，对峙打造自己的品牌，虽然刚开始遇到不少波折，但“SONY”品牌因此得以屹立于世界。

社会愈进步，专业分工将会愈细。在中国 960 万平方公里的土地上，品牌虚拟经营的浪潮才方才兴起，但可以预见的是，这股浪潮将会席卷越来越多的企业。

愿中国也有“耐克”！

品牌战略规划实施细则 篇7

企业之间的竞争归根结底是人才的竞争,企业如何培育、开发和管理企业人才,即制订合理、可行的战略性的人力资源规划是提高企业核心竞争力的关键。所谓战略性人力资源规划就是根据企业的发展规划,通过企业未来的人力资源的需要和供给状况的分析及估计,对职务编制、人员配置、教育培训、人力资源管理政策、招聘和选择等内容进行的人力资源部门的职能性计划;是企业制定各种战略、计划、方案的基础,通过制定并实施完善的战略性人力资源规划,确保企业战略目标的实现。

1 实施人力资源规划的重要性

人力资源规划最具战略性和积极的应变性。在企业的人力资源管理活动中,人力资源规划不仅具有先导性和战略性,而且在实施企业目标和规划过程中,它还能不断调整人力资源管理的政策和措施,指导人力资源管理活动。因此,人力资源规划处于整个人力资源管理活动的统筹阶段,它为下一步整个人力资源管理活动制定了目标、原则和方法。人力资源规划的可靠性直接关系着人力资源管理工作整体的成败。所以,制定好人力资源规划是企业人力资源管理部门的一项非常重要和有意义的工作。

2 战略性人力资源规划的内容

2.1 企业战略及人力资源需求分析

根据战略和目标的要求,分析要达到战略和目标要求所需要的人力资源,其中包含在战略阶段内需要的不同结构员工的素质要求、数量要求,需要的时间等。人力资源需求预测的方法主要有专家组法、趋势分析法、相关比例预测法等等,它是正确进行人力资源规划工作的重要基础。

2.2 人力资源盘点

对企业现有人力资源状况进行调查、分析和统计工作。主要内容有人员结构分析、素质调查。结构分析包含员工年龄结构、学历结构、职务结构、技能结构、业务结构等调查分析;素质调查包含员工价值观、工作态度、工作能力,分析现有员工是否适合现有岗位以及轮岗、晋升的可能性等方面,调查手段一般是采用人员基础数据结合员工素质调查表和业绩分析等方式进行。

2.3 人力资源供应预测

预测包含企业内部供给预测和外部供应预测。内部供给预测即根据未来时期对人力资源的需求预测,结合人力资源盘点内容,预测分析将来相应时期内企业内部可以自行供应的人才类型和总量,其中包含稳定供应情况及人员流动带来的结构变化情况,如员工离职、轮岗、晋升与降职等预测;外部供应预测主要是在当前经济环境、人事政策、各类人才供需状况等条件下企业从外部可能获得的人才。在这一过程中必须注意所能获得人力资源的结构类型、素质、数量等要素,做到真实准确的描述。

2.4 人力资源规划策略的制订

结合人力资源需求分析、盘点和人才供应预测结果,分析供应和需求之间的差距,制订科学合理的人力资源规划策略。

3 战略性人力资源规划的实施

3.1 实施战略性人力资源规划遵循的几个原则

首先,必须充分考虑企业内部、外部环境的变化。人力资源规划只有充分地考虑了企业内部、外部环境的变化,才能适应需要,真正做到为企业发展的目标服务。为了更好地适应这些变化,企业在人力资源规划中应该对可能出现的情况做出预测(包括风险和变化),最好能有面对风险的应对策略。

其次,明确人力资源规划的根本目的,确保企业的人力资源。企业人力资源的保障是人力资源规划中应解决的核心要素。只有有效地保证了对企业的人力资源供给,才可能去进行更深层次的人力资源管理与开发。

最后,优质的人力资源规划是企业内部相关人员共同完成的,而绝非人力资源部单独所能够解决的。因此,人力资源部在进行人才资源规划时,一定要注意充分吸收各个部门以及高层管理者的参与,只有这样,人力资源规划才能够符合企业实际并落到实处。

3.2 战略性人力资源规划实施的途径

3.2.1 对企业不同发展阶段战略调整

3.2.1. 1 创业阶段。

凝聚人心和业务导向是这个时期企业战略的关注点。因此,人力资源规划就应该侧重在有魄力的领导和专业型业务人才的选拔培养、使用和激励上。那种能够利用个人魅力吸引员工的人和那些能够独立完成哪怕是很艰难任务的高能力人才才是人力资源发展的重点对象

3.2.1. 2 成长阶段。

组织扩张和有序管理并重是这个时期企业战略的关注点。因此,人力资源政策规划的侧重点就应该从过分强调企业家精神和个人英雄主义转变到规范化、职业化管理上来。此时,那种能够带领属下到基层实干的领导人才,以及能够帮助公司实现管理正规化的“职业经理人”为公司最需要的人才。

3.2.1. 3 成熟阶段。

这个时期企业战略的关注点有两个:第一个是如何深化自己的管理水平并将其塑造成为企业的核心竞争力;第二个,也是更重要的一个,就是如何为自己未来的战略发展变化做好充分准备。因此,对那些能够帮助企业进一步深化人力资源管理水平的专业性人才和能够审时度势、临机应变、制定企业长远发展战略的人才培养就成为这一阶段人力资源规划的主要战略目标。

从深化人力资源管理水平的角度看,企业就需要在自己的人力资源发展规划中注意不同类型员工的性格、兴趣、素质、结构与组织战略、组织岗位的匹配;注意加强对员工的沟通、培训,强调员工思维方式和行为模式的规范性和一致性;注意塑造强有力的企业文化,增强员工的组织性,提高整体战斗力,从而推动组织继续成长[1]。

3.2.1. 4 衰退阶段。

战略方向的调整就成为这个时期企业战略关注的重点;人才的更新换代就成为人力资源规划的重要工作内容。为了配合公司新战略的顺利实现,人力资源的整体规划需要重新进行系统的调整,充分理解新战略对人力资源管理工作的要求,并在规划中紧密围绕新战略的要求,重新考虑企业的组织结构、业务流程、岗位职能和人员更迭、岗位评估、绩效考评和薪酬激励等各项人力资源管理工作的安排,以促进人力资源的发展,比如,当诺基亚提出由产品制造型企业向服务型企业转型时,他们制定的人力资源规划就对考核和激励方式做出了相应调整,在为员工确定薪酬时,首先调整了市场比较的对象;然后调整了考核时间,使之不再像以往那样按季度进行,而是按项目周期开展;最后调整了能力素质设计,对员工的能力素质进行多维度的综合考评。

3.2.2 搭建人才成长和绩效实现的平台

战略性人力资源规划关注的核心问题,即通过搭建有效的企业绩效管理平台,让员工在工作中不断成长,从而促进企业战略的实现。

企业绩效管理,其实是将部门和个人的努力与企业战略目标和经营计划相连接的过程。它的核心目标是员工个人综合技能和个人绩效的提高,以及公司经营目标的实现。而国内很多企业的绩效管理还仅仅停留在绩效考评的层面上,没有建立真正的绩效管理体系。这样就很难提高企业的系统执行力,也难以给员工一个良好的成长和提高的发展平台。因此,战略性人力资源规划就必须对如何运用人力资源管理工具构建企业的战略绩效管理体系提出自己的指导方针和工作重点。通常可以把对绩效管理体系的建设要求概括为“一个中心,四个着眼点”。

所谓“一个中心”,就是以企业的战略目标和经营计划为中心,使人力资源的开发管理与企业运营的具体实践相结合,而且需要各个部门的经理都要承担起人力资源开发和管理的职责。只有这样才能让人力资源规划落到实处,并真正为经营战略的实现服务。

所谓“四个着眼点”,是指绩效管理体系的四个运作环节:目标分解与行动计划、责任分配和考核指标、绩效质询与绩效辅导、业绩评估和薪酬激励[2]。

3.2.3 建立人力资源规划中的开发机制

3.2.3. 1 创新聚才机制

人才的个人追求往往并不是以薪酬为惟一目标,而更看重企业未来的发展空间。发展是硬道理,发展是凝聚人才的根本途径。所以,要加快企业发展步伐,不断增强综合实力和竞争能力,全面提升企业自身形象,努力创造蒸蒸日上的良好局面;并在战略创新中充分考虑员工的发展意愿和生涯设计,用激动人心的发展蓝图给每个员工极大的鼓舞,让人才充分感受企业宏伟的发展前景和自身广阔的发展空间。同时,吸引有志之才投身企业实现自身抱负,提高人才数量。

3.2.3. 2 人才竞争机制

这种机制的形成和成功运用在于要建立一套包括总体政策、具体制度和一系列配套措施在内的制度体系。企业不缺人才,人人都是人才,关键是将每一个人所具备的最优秀的品质和潜能充分发挥出来。因此,为了把每个人的最为优秀的品质和潜能充分开发出来,需要建立一个立足于市场经济的人才竞争机制。

3.2.4 实施战略性人力资源规划的改进措施

3.2.4. 1 将部分传统的人力资源管理职能外包

专业化的分工大大促进了社会的发展。企业从根本上说也是专业化分工的产物。在分工越来越细,效率不断提高的今天,企业内部许多行政事务都可以交由专业化的公司来运作,比如说员工的招聘、各种培训、薪资设计等等。通过将日常的管理工作交给企业外包专业化程度更高的公司或者机构去管理,企业内部的人力资源管理者可以将更多的精力集中在对企业价值更大的管理实践开发,以及战略经营伙伴的形成等功能上。

3.2.4. 2 尽快建立完善的人力资源信息系统

人力资源信息系统是对人员在工作方面的信息进行收集、保存、分析和报告的过程。对一个稍具规模的企业来说,用计算机存取人力资源信息是必要的。管理者在决策时需要及时准确的相关资料,如果没有现代化手段的运用,效率之低是难以忍受的。

3.2.4. 3 大幅度提升人力资源管理部门的地位

在许多人的印象中,人力资源部是既不懂技术、又不懂管理的,他们甚至也不用关心企业业务的发展状况,因为这些似乎都与人力资源部门没有什么关系。的确如此,传统的人事管理把精力放在员工的考勤、档案、合同管理等事务性的工作上,被定位为后勤服务部门。这种后台式的人力资源管理,使人力资源部门只能作为一个内部管理部门对业务部门提供服务和支持,而对公司所经营的业务缺乏深入了解的机会,缺乏对整个公司走向的洞察力。因此,人力资源管理所采用的管理方式也只能是事后的一些修补措施,而真正的人力资源规划也成为一种想象,根本无法有效地实行。

人力资源管理在信息时代必须从后台移到前台,对客户、业务和市场进行必要的深入接触和了解。人力资源管理的模式必须是动态的,变化着的,并且是实时的。从事人力资源的管理人员,也可以是经过岗位调换的,有其它部门工作经历的人员,其办公也可以是流动的,而不一定静止地固定在办公室。在整个公司中,人力资源部门与其他部门相比应处于中心的地位,像一个机器中的轴心。

3.2.4. 4 提高人力资源从业人员的素质

从传统的行政支持转变为企业经营管理的合作者,要求人力资源部门本身要懂得重点管理的原则,对日常事件能授权则授权,把大部分精力放在研究、预测、分析、沟通并制定计划方面。人力资源部门要从以往的“行政支持”转变为“策略的筹划及执行者”,为业务部门提供增值服务,要了解企业的经营目标,了解各业务部门的需求,要多方面了解企业职能、产品、生产、销售、企业使命、价值观、企业文化,并围绕目标实现的高度来设计对员工的基本技能和知识、态度的要求,深入企业的各个环节来调动和开发人的潜能。

4 结论

4.1基于战略的人力资源规划要求,人力资源规划主体在人力资源规划程序的所有环节中,都应当站在企业的战略高度,充分审视企业自身的资源条件和企业的外部环境,在组织愿景、组织目标以及战略规划的指引下,制定企业未来人力资源需求清单以及相应的人力资源供给计划,从而支持战略规

4.2企业在制定人力资源规划之前,需要重新审信息,进行工作分析,并结合业务发展计划和工作分析结果———职位说明书及组织操作手册进行,切忌简单问题复杂化。

4.3在科学的人力资源规划方案基础上,进行相应的员工职业生涯规划和培训规划,设计客观的薪酬体系和绩效考核体系,真正为企业的人力资源规划的实施提供有效的改进措施,使人力资源规划符合企业实际并落到实处。

参考文献

[1][美]加里.德斯勒.人力资源管理[M].北京:中国人民大学出版社,2008.

品牌战略规划实施细则 篇8

多元企业集团的品牌战略规划难题

多元企业集团的品牌战略规划，难度非常大。

首先，品牌核心价值与品牌识别的战略定位，相比较产品品牌和同一行业相关多样化品牌要难得多。产品品牌或者同一行业相关多样化品牌(如美的电器)定位相对简单，产品品牌如农夫山泉的品牌战略定位只要规划出能打动目标消费者的差异化诉求、品牌气质、品牌档次等识别即可，同行业产品多样化的品牌(美的电器)的定位要抽象出所有电器的共性，并选取和美的的资源和能力中有显著比较优势的几个点进行占位即可。多元集团的品牌核心价值和识别系统的规划则要抽象出一种品牌内涵包容多个行业。如GE自1980年一直用“GE带来美好生活”的口号来传递品牌定位。2002年秋天，GE对消费者、雇员、客户和投资者进行了调查，结果发现人们都认为该口号仅指两件事物：照明和家用电器。事实上，GE提供的产品远远不止于照明和电气设备，还包括飞机发动机、发电设备、金融服务以及建设、能源、照明、工业塑料、水处理等等。因此，GE采用“梦想启动未来”这个新的口号来体现GE多元产业的状况。

其次，从品牌的沟通对象和功能看，产品品牌和同行业相关多样化品牌的沟通对象很单一，主要沟通对象是消费者，品牌功能则是对消费者产生诉求力；而多元品牌利益相关者众多，沟通的对象和功能要复杂得多。多元集团品牌要助推下属企业产品的营销，获得优质投资机会、在资本市场具有良好的形象和信誉，提升集团和下属公司的融资能力，与各界公众沟通特别是让政府、新闻媒介、社区居民对企业有良好印象，愿意善意地支持本企业，营造良好的外部经营环境。在GE高层对沟通对象的看法是，GE现在虽然可以进一步影响消费者，但毕竟不是消费品公司，从品牌的定位来说，它是一个技术公司，一个B2B的公司。所以，GE要把有限的精力、有限的资金放在充分影响包括顾客在内的众多利益相关者媒体上，这种消费群是指合作企业的决策者、政府官员、大学生和公司员工等等。可见，多元集团的品牌核心价值和识别系统的规划要抽象出一种品牌内涵有助于跨度很大的多个行业产品的营销，让资本市场、潜在的商业合作伙伴和经营环境中的相关公众对品牌有良好的美誉，这显然是高难度的。

洞察各类沟通对象

注：虽然一元企业和产品品牌也要沟通政府、主流社会精英、社区居民等公众，但多元企业要获取优质投资机会和资源，与这些公众沟通的频次和重要性要更高。多元集团公司一般有雄厚的实力，旗下有持续赢利能力较强的下属企业，有稳定的现金流，擅长资本运作，具有较强大的融资能力。而资本和融资能力只有找到优质的投资机会和合作对象才能实现增值的目的。

因此，要科学规划多元集团品牌的定位，就要深刻洞察各类沟通对象认同一个多元集团品牌的主要驱动力。

沟通对象一：商业合作伙伴主要指资本．技术、知识产权等合作伙伴(现有的和潜在的)

多元集团公司一般有雄厚的实力，旗下有持续赢利能力较强的下属企业，有稳定的现金流，擅长资本运作，具有较强大的融资能力。而资本和融资能力只有找到符合集团战略原则的优质投资机会和合作对象，才能实现增值的目的。比如和记黄埔、华立集团，让更多优质投资机会主动上门，就能增加挑选的余地，选中最具价值的项目。

所以，多元企业集团品牌的重要功能就是能吸引潜在合作对象对自己的认同，从而获得各种与多元企业集团能产生优势互补的资本、技术、知识产权等合作对象对自身的认同。而有效驱动潜在商业合作伙伴对多元集团品牌产生认同的主要驱动力为：

资金实力：很多商业合作对象主要是缺少资金而寻求与多元企业集团合作，所以对资金实力和现金流非常关注，对合资资金的到位更会具体到“投资多少”、“何时到位”、“如何兑现”、“风险抵御措施”、“何种方式支付”等细节。

创造财富增量的能力：作为合作，关键的是能否优势互补，所以对方最看重的是能否实现任何一方独自运作都无法产生的财富增量。潜在合作方也非常关注多元集团公司除资金实力以外的软资源，如经营管理水平、政府关系、技术、销售网络、人力资源等。对经营管理水平主要考察点为：管理理念、管理人才、管理经验、管理流程、管理方式、工作规范性等。因为这些软资源都是多元集团企业创造财富增量的主要能力。

企业信誉：考虑合作对象，不仅仅看对方做过什么，更要考虑做的怎么样，即过往项目实施效果。在此过程中，最重要的参考点即商业信誉，包括做事态度、理念、规范、承诺与兑现度等。

合作观念及态度：合作者还非常看重的是能否切实尊重和兼顾对方的利益，对被投资企业人员及企业文化是否包容，企业重组或者被参股后管理权在合资多方中的合理分配。

所以，多元集团品牌要把“资本实力、政府关系、创造财富增量的能力、兼顾合作者利益”的形象有效传递给商界和自身有合作愿望的对象。

沟通对象二：政府

政府关系是企业外部环境的重中之重，尤其是在中国，政府十分强势并拥有极大的资源配置权，是中国企业生存之本。集团品牌要与政府积极沟通，争取政府对企业更大的支持，让政府的更多优质资源向本公司倾斜，至少要做到政府不来找企业的麻烦。

政府能够认同一个企业的主要驱动力为：依法纳税、企业为社会稳定做贡献(如并购中不随意通过下岗来减轻负担)、勇于承担社会责任(如推进文体卫进步以及慷慨捐赠慈善事业)、为政府解决重大问题(如推进技术创新成为创新型和资源节约型经济的旗手)。如西子联合控股在与奥迪斯合资中学习美国企业的规范化管理即使可避税也不避，在收购杭锅中承诺不下岗分流增加社会负担也一一兑现，所以杭州市

政府对西子联合控股非常放心，在与另外一家著名财团争抢收购杭州百货大厦的过程中，同等条件下，杭州市政府理所当然地倾向于西子联合。

沟通对象三：下属企业产品的顾客

多元企业集团品牌还应该尽量具有对麾下企业的营销助推作用，从而降低下属企业的营销成本，同时通过下属企业营销的成功反哺集团品牌。但很多集团品牌并不适合和下属企业的产品品牌联系在一起，去对下属企业的营销产生助推作用，因为集团的品牌联想和下属公司的产品品牌的属性有巨大的冲突。李嘉诚的和记黄埔的品牌资产，对下属的屈臣氏蒸馏水和新奇士橙汁不仅没有促进作用，和记黄埔硬邦邦的形象气质反倒会破坏屈臣氏和新奇士品牌具有的美感；又如华立集团控股了武汉健民制药后，实在没有必要在健民制药的产品上标明这是华立的子公司，因为健民本身的品牌力非常强大，在医药行业的专业形象也不错，华立与健民制药联系在一起反倒是增加了信息传播的复杂性，干扰了健民制药的专业形象。

但绝大多数情况下，集团品牌可以通过背书品牌和双品牌战略的形式对下属企业的产品产生营销助推力，如下属企业顾客驱动力中信任感是主要驱动因素、下属企业的品牌力较弱小的时候。如华立靠电表起家，但用作房产品牌也是可以的，因为华立的实力、诚信形象和公众对华立掌门人汪立成个人魅力的认同会使大家对楼盘的品质有较大的认同，而楼盘的个性形象则可以通过项目品牌来体现。

虽然多元企业集团麾下产品的顾客认同品牌的驱动力差异非常大，但驱动力的基本面上肯定存在一些共性，如基本的信任度、品质可靠、技术领先、利益能够保障等。这时候，集团品牌如果输出“实力雄厚、顾客利益至上、富有社会责任感”等形象，就会产生对下属产品品牌的强大营销助推，因为顾客会觉得母公司强大的实力能确保下属企业投资一流的设备和巨额的研发；大企业如果损害顾客利益，一旦传播开来，会使集团多年化巨资建立的品牌美誉度受损，所以“顾客利益至上”的集团品牌形象能对下属产品品牌产生营销助推作用；富有社会责任感则让客户感觉到，企业与自己的切身利益关系不大的一般大众都那么富有责任感和爱心，对自己的顾客就不用说了。

沟通对象四：主流社会精英，主要是有较高的社会地位和影响力的人群如行业协会领导、大学教授、律师、著名记者、咨询专家、艺术家、娱乐界人士等。

他们不一定与企业有直接的商业利益关系，但对社会的舆论体系而言，他们是关键的“意见领袖”，把握了社会的话语权，对整个社会具有强大的影响力。故这部分影响力和公信力巨大的“小众人士”也是多元集团品牌的主要沟通对象之一。主流社会精英受过良好的教育，事业成功并拥有较高的收入，有知识分子的良知和经国济世的情怀，他们关注国家和民族的富强、关注社会公平正义、对弱势群体富有同情心，并对经济社会发展具有理性思考能力。所以，上述政府关注点基本上也是主流社会精英非常关注的。此外社会精英还非常关注以下几个点：企业除合理逐利外是否具有高尚的商业伦理，商业思想和商业模式以及管理的创新能否给整个企业界带来富有价值的商业智慧。

沟通对象五：资本市场

资本市场对集团品牌的期待是：信用良好、战略清晰、核心竞争力突出，从而企业能持续发展、现金流充裕。

沟通对象六：一般商业伙伴如经销商、供应商，形成良好的、长期的多赢合作关系。

一般商业伙伴非常关注的是多元企业集团的下属企业与他们合作的时候是否具有诚信和战略合作的理念，如不店大欺客、及时付款与兑现承诺、提升经销商与供应商的经营管理水平。

沟通对象七：社区居民，使企业所在地周边的社区居民对企业非常有好感，对企业生产经营提供力所能及的支持。

企业所在地周边的社区居民与企业处于紧密的共生关系中，集团品牌要以实际行动获得社区居民的支持，如在财力允许的范围内赞助教育、医疗等公益活动，底线条件是没有环境污染等危害社区的事件发生。

可见，多元集团品牌的战略定位规划的关键在于洞察各种沟通对象认同品牌的驱动力，并且抽象出能对各种沟通对象都有诉求力的内涵，同时品牌内涵还应该尽量囊括多种产业。所以，我们在为西子联合集团规划的时候特别突出“增值财富的能力、非常规范、富有责任感、与各种利益相关者相处为对方着想”，尤其是“与美资企业奥迪斯合资形成的管理能力与团队、所有西子联合集团派出的员工都不以西子的利益代言者的角色参与合资企业管理，而是主动站在所有股东角度思考问题”，凝练出“聚变财富、主动分享”的核心价值，对目标客户、政府、资本市场、主流社会精英都非常具有感染力。

GE的品牌定位从“GE带来美好生活”升级为“梦想启动未来”，创造性地保留了原先已经建立的“公司庞大、管理一流、形象良好、可信”的品牌资产，“创新、想象”等GE的精髓也被包含进来，并注入了“领先、现代、全球、活力和平易”等新元素。这同时也体现了公司以想象力和创造力，以高科技的产品和服务理念让GE这个百年老店在21世纪保持不败的决心，革除了原来留给人们的负面印象——“行动缓慢以及创新不够”。“GE带来美好生活”包容了GE的多元产业的，并且对资本市场、政府和媒介都产生了良好的影响，从GE初步的调研获得的反馈看，GE新的品牌战略已经产生了较好的效果。

当然，多元集团品牌沟通对象和功能的多元并不意味着品牌战略定位应该面面俱到，首先要确保对主要沟通对象的诉求力，所以在具体的品牌规划中要根据集团的实际情况按照重要性对沟通对象进行排序，分出第一沟通对象、主要沟通对象、一般沟通对象，按照确保重点适当兼顾全面的原则来规划多元集团品牌的定位。