“80后”员工入职培训课程设计
“80后“集体登上职业舞台的时代，是工业化社会向知识型社会转型，产业工人向知识型工人蜕变的变革时间。随着“80后”逐渐步入职场，其突出鲜明的群体性特征与日益变化的社会前景给企业在人力资源管理方面提出了很多新课题。如何突破传统的入职培训方式，变革入职培训内容，使对“80后”员工的入职培训更有实效性便是众多难题之一。
一、“80后”群体性特征
“80后”是各行各业的新鲜血液，是未来社会发展的中坚力量。对“80后”群体的典型性特征进行分析，是认识“80后”员工并做好入职培训方案的重要前提。
普遍来讲，“80后”具有如下特点：
(一)重物质、具有功利主义倾向
“80后”出生的时代环境造就了这一典型性群体特征。家人的极度宠溺和过度呵护，比父辈们更宽松的物质环境，都使“80后”天生对物质条件比较看重;自小“学而优则仕”的教育模式使他们具有突出的“功利主义”倾向。因此，表现在行为上，他们注重物质奖励、看重仕途发展，急于在事业上有新突破。
(二)独立自主，注重自我价值实现
“80后”多是独生子女，习惯发表自己的独到的见解，自我意识相对突出;崇尚自由，通常选择做自己喜欢做的事。因为有较丰富的知识储备，喜欢突出自己、表现自己。在工作表现上，非常注重自我价值的实现，对职业的偏好高于对公司的喜爱，照顾自己的内心感受，乐于把兴趣、爱好当成事业来做，不畏惧权威，敢于发表自己的见解并勇于创新。
(三)高情绪化、低“抗压”度
“80年”又被称为“草莓族”，意为外表光鲜，而难承受压力。不羁的个性使“80后”具有易受外界影响、心理易波动的高情绪化特点，“顺境发展易，逆境求生难”是他们一代人的真实写照。他们能潇洒地接受成功，但却很验证坦然地面对失败。因此，在顺利的时候，他们会连创佳绩，为企业做出突出贡献。而一旦遭受打击，却很难从失败的阴影走出来，自暴自弃，怨天尤人，甚至将所有的过失怪责给外界环境而选择“走人”。
(四)求公平、尚竞争
公平竞争几乎是“80后”的行事准则，他们接受过较高层次的教育，同时又有非常强的自尊心和自信心，因此讲求凡事靠自己的能力争取，靠自己努力奋斗去获得。在组织里，他们对“论资排辈”嗤之以鼻，致力于公平环境的营造，始终把追求个人能力提升和事业发展作为努力的目标。好胜要强致使他们不懈追求，同时不服输的特点使其一旦遭遇他们所认为的“不公”，就容易导致极端的不满情绪产生。
(五)喜变不喜稳
“80后”们喜欢接受新生事物，喜欢在常变新的工作环境下谋求发展。他们接受新形式和新内容，对于事业的追求远远超过对于工作稳定的追求。乐见组织的变革而不喜见组织长期稳定不变。父辈们对稳定工作环境和“铁饭碗”的追求被他们对终身就业能力的追求所替代。
以上所述各项“80后”的群体性特征，并无好坏之分，只有趋向性变化的差异。在特定的环境中，特征可以“劣势趋向化”，同样也可以“优势趋向化”。对于企业的人力资源管理者而言，就在于如何因势利导，避免其特征向劣势趋向转化，促使其特征向优势趋向转化。
二、“80后”员工入职培训课程设计
面对“80后”员工的群体性特征，传统的入职培训难以达到实用性效果，因此，人力资源管理者必须变革传统的入职培训制度，结合受训者的典型性特征，规避其特征的劣势趋向，向特征的优势趋向引导，使“80后”能顺利融入团队，尽快成为“企业人”。
(一)入职培训的内容设计
入职培训承担着引导、规范、渗透的作用，具有典型的员工导向和定位意义。做好入职培训一则可以赢得员工的心，二则可为企业记得持续竞争优势提供人务资源保障。对于“80后”员工，在设计入职南培训内容时，除了常规培训内容外，还应注意将个体创新思维的释放与自我意识的疏导相结合，将企业发展规划的讲解与个人的技能业务水平的成长相融合、将敬业意识的培养与个人兴趣爱好的发展相连结，将健全人格的塑造与个性在组织中的正常施展相连通，将企业忠诚度的打造与个人晋升通道的建设相协调，将合理竞争与个人求胜心理的疏通相统一。
(二)入职培训的方式设计
传统的培训方式对于“80后”而言是没有任何吸引力的，一味的课堂宣讲、观看宣传片会使“80后”沟通和表达的欲望受到限制。笔者认为，要使针对“80后”员工的入职培训有效，就必须顺应他们的思维模式，采用他们喜欢的方式。“80后”的青春期是在信息爆炸的时代度过的，因此，他们喜欢Internet，喜欢用网络化的语言与人交流，博客、E-mail、QQ、MSN是他们常用的交流工具。在对培训形式进行设计时，这些特点都是不容忽略的。
(三)培训方案设计解读
对“80后”的入职培训，要达到在保持员工个性的前提下，使其迅速了解企业各项制度并快速融入组织的目的，实现“个性组织化”(了解组织，成为“企业人”)、“个性制度化”(黯熟企业制度，成为合格的“组织人”)、“个性合理化”(在企业允许的范围内彰显个性，成为与组织协调发展的“个体”)三个目标。多采用“80后”喜欢的模式，例如针对某些问题在建立QQ群组织讨论时(网络化的“头脑风暴法”如今者尽量少发言，但要严格关注每个发言的人，对于那些不发言、少发言的人，对于那些偏激的员工私下加以沟通，并通过个体谈心的方式进行疏导。同时，还要开通E-mail这一答疑通道，对那些不愿意透露真实姓名，但又对这一问题有疑惑的新员工进行及时的指导。
总这，在对“80后”员工的入职培训方案进行设计时，无论是在培训内容、培训方式还是培训周期、培训评估手段上都需要花心思，下功夫，多采用他们的方式，倾听他们内心的感受，方可取得成效。
表1“80后”群体性特征趋向变化表
劣势趋向化*“80后”的群体性特征*优势趋向化
重利轻“义”，欠缺对组织的忠诚*重物质、具有功利主义倾向*努力拼搏，奋斗上进;
把追求物质作为奋斗的动力和源泉，为创造更多的价值
我行我素，易与老资历员工产生隔阂，沟通意识欠缺，唯我独尊，舍我其谁*独立自主、注重自我价值实现*不惧权威，大胆直言，破除官僚作风，提高企业内部运营效率，容易融入学习型组织
深受挫折影响，一蹶不振，情绪掩盖理性，将失败的原因归结于外因而鲜于自省*高情绪化，低“抗压”度*带着激情工作，保持昂扬的斗志，从而提高工作效率
太过“理想化”，追求绝对的公平，忽略相对公平的重要性。争强好胜，易在失败的竞争中心理失衡而产生大的情绪波动*求公平，尚竞争*追求公平，求胜心切，推动个人成长。
1“80后”员工入职培训方案设计
供电企业应该认识到招入大学生只是第一步, 要使“80后”大学生为供电企业所用, 就必须了解“80后”新员工的性格特点。“80后”新员工队伍有其鲜明的思想与行为特性, 主要体现在以下方面:没有明确规划;听不进他人讲道理;感恩意识不强;希望实现自我。认真剖析初进职场大学生的思想行为特性, 有针对性地组织培训, 具有典型的员工导向或定位作用。要帮助新员工尽快实现“组织社会化”, 培养新员工对国家电网的认同和归属感, 帮助新员工熟悉适应新的工作要求。
(1) 针对性调查新员工培训需求。培训需求分析是新员工入职培训的首要环节。首先, 确定企业的培训需求, 以保证培训方案符合供电企业的总体目标和战略要求;其次, 进行详细的工作分析和个人分析。
(2) 综合性考虑新员工培训目标。供电企业新员工培训的具体目标是:让“80后”新员工体会到归属感, 尽快融入国家电网的企业文化;展现清晰的职位分析及企业对个人的期望, 帮助新员工建立与同事和团队的和谐关系;培养新员工解决问题的能力, 提供寻求帮助的方法, 提供讨论的平台, 帮助其尽快地胜任本职工作。
(3) 多样化实施新员工培训方案。在对新员工进行培训时, 必须结合培训内容和培训对象等因素选择恰当的培训方式。集中授课:针对专业知识、企业文化、制度、安全规程等有一定理论性的课程, 由电力培训中心集中培训;沟通交流:例如举办员工论坛, 新老员工对话、公司领导、部门负责人或业务专职讲解;现场解说:引导新员工参观工作现场的一种培训方式, 实物加讲解更让人印象深刻;娱乐沟通:通过举办技能比赛、演讲大赛、歌舞晚会等, 加深新员工的团队合作意识, 融洽新老员工的集体气氛, 帮助新员工尽快融入新的工作环境。
2 如何使新员工迅速增值
刚毕业的大学生只是准人才, 还不是真正意义上的人才, 需经过一段的锻炼和经验的积累才能转化为企业所用的人才。入职培训就是要尽量缩短这个转化过程, 让大学生尽快适应职场生活, 使新员工迅速增值。
(1) 恰当的工作适应引导, 快速产生效益。一是做好新员工入职培训教育。几乎每个企业对新进员工都有一套入职培训方案, 但大学生的入职教育应与其他新员工有所不同。二是选择与大学生身份比较相近的人作为培训辅导老师, 有问题比较容易沟通, 便于消除恐惧心理, 尽快熟悉工作环境、业务知识及相关规则。三是理论课培训结束后, 供电企业最好指定专人作为工作指导师傅, 防止把大学生丢到岗位上没人管没人问。四是有计划地安排大学生多实习几个业务岗位, 力争熟悉全部业务流程, 这对进入专业工作岗位后尽快适应工作大有益处。
(2) 科学化的职业生涯辅导, 持续产生效益。新员工经过入职培训、试用期及职业导师的具体指导, 他们的性格、能力、素质都能够得到一定程度上的体现, 人力资源部门应安排大学生到合适的工作岗位, 尽量做到人事相宜。当工作岗位基本安排就绪后, 应对这些大学生进行职业生涯设计, 尽量使个人愿景与供电企业现有能提供的条件相结合。为新员工选择正确的职业发展途径, 以更快地实现自我成就及企业需求的双赢。
(3) 巧妙的员工情商管理, 力争效益最大化。加强新员工的自身修养和素质;加深新员工对企业行为规范章程的了解, 加强新员工与企业融洽度;加强新老员工之间的沟通协作, 增进员工及团队之间的合作意识, 锻炼新员工对复杂事物的处理、协调能力, 进一步增强员工对企业的信任感和责任感。
1990年出生的小郭参加工作1年多，已有过3次跳槽经历。“与领导和同事之间相处需要顾及各种‘潜规则’，感觉很受拘束。”小郭说，他不喜欢抹杀个性的工作环境，对于这些“潜规则”，他不善于处理，也不想处理。“与其忍受煎熬，不如寻找新的环境。”
现在年轻人的职场观相比上一辈人有何不同？有人做过调查，59.0%的人指出是比较自我，希望得到尊重；54.1%的人认为是崇尚自由，不喜欢被“管”；48.8%的人认为是更注重个人感受和兴趣；48.4%的人表示是个性张扬、表现欲强、顾忌少。
我加入戴尔之前，团队里的员工都比较年长，加入戴尔公司之后才开始真正面对“80后”的员工，一接触明显感觉和以前的员工很不同。这些员工很愿意表现，也敢于表达自己的观点。有一次，我问一位员工对我有什么意见，满心期待员工会给我积极的评价，没想到这位员工笑着对我说：“经理，有时候您说话我们听不懂。”这是第一次有员工这样评价我，之前的员工都对我的管理赞誉有加。虽然当时心里有些失落，但是反思一下自己的沟通方法，确实有的时候讲话大道理多，没有具体的指示，容易让人理解不到位。这件事也让我真正体会了，“80后”的风格跟以往“80前”员工谦虚认同的表现差距很大，让我不得不认真思考对“80后”的管理。
如今“80后”“90后”已渐渐成为职场的主力军，不少还走向企业的核心岗位。这些人的个性与行为习惯与“70后”的员工差别很大，甚至与不少企业的核心价值观、用人标准大相径庭。你还会发现，他们常把“郁闷啊、不要逼我、人生没有意义、不公平”等话挂在嘴边。管理者们同时也在疑惑：为什么员工关心家事、国事、天下事，事事关心，就是不太关心自己的工作？而他们在价值取向和处世态度方面，也表现出新的特点。
“80后”出生的环境是物质逐渐丰富、经济逐渐发展的阶段，没有生活的压力，奋斗意识就会相对弱些；“90后”的成长环境更加优越，随着中国经济的快速发展，居民家庭生活水平较以前有了明显的进步，家家都有了电视、冰箱、洗衣机，物质条件相对优越。随着人们生活水平的蒸蒸日上，生长在这个时代的“80后”“90后”，日子过得一帆风顺，没有战乱和饥荒，也没有担忧和恐惧，正所谓“生在新中国，长在红旗下”。没有经历过逆境的考验，心理承受能力会相对差一些。
另外，由于我国落实独生子女政策，独生子女深受家长的关爱。当然，在这样的环境中长大的孩子，集所有人的宠爱于一身，不懂得兄弟姐妹之间的谦让之道。也正因如此，他们思考问题总喜欢从自我的角度出发，而较少考虑他人的感受。“90后”出生的时代更加优越，而且在社会上和学校里接受的教育开始多元化，形成了各种思想的冲击，加上学校逐渐开始鼓励学生自主思考和质疑，“90后”员工的性格显得更为特立独行。
当然，“80后”“90后”也是善于创新的一代人，他们赶上了一个好时代，大学扩招让他们绝大多数都受过高等教育。但他们并不满足于现状，有的选择不断深造，参加工作的也会努力积累经验。他们充满激情与活力，不压抑自己，不循规蹈矩，容易接受新鲜事物，是企业变革的生力军。而且，他们知识丰富，喜欢创新，往往能够打破常规，独辟蹊径。如果管理者用人得当，他们可以更快地为企业创造价值。
其实，人的根本特点并没有随着时代的变化而产生本质的区别，人们趋利避害、需求发展的特点一直都在体现着。“80后”“90后”的一些不同的表现，只是因为他们成长的环境不同而已。
少抓思想，多抓行为
“80后”“90后”一个典型的现象是叛逆，因为他们接受的事物是最新的，互联网的发展、大量的信息冲击，有的来不及消化，有的形成自我判断。而“70后”的信息渠道相对比较少，对上级和长辈的经验比较依赖与信任，服从意识相对较强。
其实，叛逆心理是一个普遍的现象，有社会学家专门研究了人的叛逆心理，发现叛逆心理从小到大一直会出现。从一两岁的幼儿，刚刚有了自我意识开始，就尝试摆脱束缚，按自己的意愿做事，不让抓的东西非要抓，抓到什么都想往嘴里放。很多初当父母的人都说，没想到这么小的孩子就这么有主意。社会学家也注意到了这一点，而且发现，其实人的逆反心理一直都存在，只不过在某些阶段，人们知道反抗制度是没有用的，因此会暂时顺从收敛很多，但即使是成年甚至到退休的阶段，这种情况仍会存在。
社会学家经过不断研究，得出了一个结论：人对于权力天生就是抵触的。人们都不喜欢被权力约束，“80前”的员工其实也不喜欢被管束，但从小到大的教育和环境使得人们很少表现出来。不仅一流的人才喜欢自己做决定，其实人们都喜欢自己做决定。马斯洛需求理论中讲到，人作为一种社会型的生物，特别需要表达和表现。
“80后”“90后”员工有想法、独立、不希望被别人管，他们喜欢自己做决定。所以，我们提出一个针对他们的管理理念就是“管理从行为抓起”，想从影响人的思想抓起是非常难的，需要管理者有丰富的人生阅历、足够的生活经验，才能让他们信服，并产生影响。
我们在和“80后”“90后”员工沟通时，应该尽量少谈论思想及主观的理念，如积极性、态度等。往往一谈到这些问题，就容易和员工发生分歧。比如，我曾和一名经常迟到的员工讨论工作时，提到他最近的积极性不是很高，结果这名员工就说：“没有啊，我一直积极性挺高的啊！”结果，我费了一番唇舌后，也没有能够解决这个问题。其实，跟年长些的员工沟通，也应该注意这个问题。
后来，我分析总结后发现，应该用客观，也就是定量的方式去讲行为，而不仅仅是空谈思想。比如说：“小张，我认为你的积极性很高，但是能不能把每个月的迟到次数，从10次降低到2次呢？”这种情况下，员工抵触的情绪就会大幅降低，而且有了具体可操作的行为标准。
所以，我们要牢记“管理从行为抓起”。行为带动思想，也是有理论依据的。
10月11日的打卡话题是如何做好90后应届毕业生的入职培训。如今的应届毕业生，基本上也就是90后了，有关90后员工的话题讨论似乎也没停止过，不过今天的打卡话题却是从90后员工的培训开始。究竟各个公司对90后员工有没有特殊的培训呢?
基本上，一些大型的公司由于90后新进员工较多，还是有一些针对性的培训策略。下面我们就一起来看看打卡达人们是如何分享自家公司在针对90后员工培训时有哪些高招。
风十三：为90后毕业生营造良好的学习氛围
风十三认为，如何培训90后应届生并保证效果，最好的方式就是营造好的学习氛围，让他们主动积极参与进来，成为学习的主人，自动自发地学习!
1、充分尊重90后应届毕业生有个性、自信、多才多艺、爱表现和乐于挑战的特点，同时结合他们刚从学校出来工作有一个过渡期的状况，我们在培训期间 给其营造大学时代班级的学习组织与氛围：如他们入职报到时有类似上大学报到时的迎新活动，让他们报名或组建各类兴趣小组和协会，对他们进行分班(一个班 50人)、分组(一个组10人)，让他们自选班长、组长等，组建学习组织和业余爱好组织，为以后的培训考核与团队竞赛评比作好铺垫。
2、提前公布培训考评办法，制订好培训纪律和过程表现考核奖罚规则，交给他们各班级各小组互相监督执行并统计排名，同时每培训一个科目都进行考评，考评按个人、小组和班级进行分别评比、排名竞赛，并实时公布结果。
3、结业典礼前每一个人都要提交一份不少于字的培训总结与企业文化心得体会，小组内分享优秀的推荐给班级，班级分享优秀的推荐至典礼上分 享。同时我们在结业典礼上对培训的“三好”个人、“三好”小组、“三好”班级进行颁奖(所谓的“三好”是指：培训过程表现好、培训科目考评好、企业文化理 解好)，由总裁亲自颁发，很受诱惑且鼓舞人心哦!
总结一下，这次培训我们HR部门做得更多的是“排科目、请老师、造氛围、建组织、定规则、设标准、促评比、树标杆、奖先进、做服务”等事，其它的都交给这帮90后同学们自由发挥了，实施下来总体效果还不错。
膘哥：建立导师制度
应届生么，职场新鲜人，自然不能和那些熟到发烂的老油条相提并论，培训方法、培训重点也应该相应的有所区别。以膘哥公司来说，招来的社会员工基本上 不用做太多培训培训，简单的讲解一下公司规范之后就丢给用人部门去折腾去了，这些老手有经验，熟悉职场上的各种规则，知道什么该做什么不该做，基本上不用 我们去太过操心。
但是应届生就不一样了，以膘哥的感觉，不管这个学生有多么优秀，他总会表现得像个小孩一样，一是容易犯错误，很多看起来绝对不应该犯的小错误，他们 干得理直气壮，比如膘哥有遇到这样的，第二天早上要用到的一份文档，让他当晚做完，结果第二天问他要，说没有，昨天没做完准备今天接着做，一会儿就给你。 好吧，我的错，没交待清楚。
还有第二个，就是需要人带。学生兵进入公司，做什么事情都让人有一种畏畏缩缩的感觉，放不开手脚的样子，这当然可以理解，刚从呆了十几年的学校进入社会，环境的跨度变化有点大，不适应是正常的。
针对这两种情况，膘哥的应对措施是：入职培训由人力资源部主导，以公司各项规范的讲解为主，膘哥甚至采用了教书式的方法，时不时的叫人起来背诵或者复述刚刚讲解的内容，发现效果还挺好的，这是学生们的长项。
然后是建立导师制度，分到部门之后，给每一个新人分配一个导师，导师也不用负责太多事情，就是中午带他吃吃饭，给他指一下饮水机、卫生间的位置之类的小事而已，让新人尽快的融入环境。
10月11日的打卡话题是如何做好90后应届毕业生的入职培训。如今的应届毕业生，基本上也就是90后了，有关90后员工的话题讨论似乎也没停止过，不过今天的打卡话题却是从90后员工的培训开始。究竟各个公司对90后员工有没有特殊的培训呢?
基本上，一些大型的公司由于90后新进员工较多，还是有一些针对性的培训策略。下面我们就一起来看看打卡达人们是如何分享自家公司在针对90后员工培训时有哪些高招。
江南战猎骑：90后员工培训二步走
打卡达人“江南战猎骑”表示，90后员工培训具体的应该分成两部分来做，一、正式的会议指导;二、辅助的拓展活动:
一、会议指导(人资和主要部门主管来讲解)：
1、补充面试阶段给应聘者的传达的公司情况;公司总体和部门间运作状况、盈利情况、部门介绍和评价、各应聘职位在公司的地位和作用，坚定新员对公司的信心;
2、公司规章制度、流程、相关福利、企业文化反映在工作上的要求、同时宣导企业文化并树立公司形象;
3、介绍公司《部门设立和职务晋升》等关键文件的内容，以便入职员工找到工作规划的目标和途径;防止工作上的迷失;
4、详细讲解“岗位入职引导工作”的细节，新员入职各部门将给予的帮助等等，减少新员对入职的忧虑;
5、“新员工企业文化认知”的专门培训会议，主要针对90后的特点，讲述90后员工的优点、缺点，讲述这些优缺在工作中的影响，对90后员工减少工作失误和不适应感提供指导，，，(主要是以案例为主，需要有较强的说服力)，
6、应届毕业生加入工作的适应性问题，从学校到单位工作环境、生活环境、人际交往环境，三大环境的完全改变，需要提及，让毕业生做好准备，同时公司在这三个方面给予支持和后续的关注。。。
5、6中都包含有职业心态和规划方面的培训，我们一直强调;培养良好的工作价值观和行为意识，在工作中比专业知识来得更有用。。。
二、拓展活动(本公司经验丰富的行政主管来做)：
1、一线工作体验：和制造部门协调，为期一周(隔一个月一次)的作业人员体验;用于了解公司产品、盈利部门的运作状况、让新员沉淀浮躁的思想，表明公司对华而不实的工作意识的杜绝。
2、文体活动(兵乓球、羽毛球、“K歌”、部门小品表演等)：各部门负责人和管理骨干和新员工一同参与，拉近距离、增加了解、亲和关系、减少新员对公司的不熟悉和紧张。
3、爬山、骑行、野外射击、BBQ、游乐场游玩等户外活动，完全私下的活动，提高新老职员的关系亲和度，重要的是培养良好、积极、健康的生活习惯，乐观向上、消除不良情绪等(表示BBQ不健康)。
4、加班时间(算是为完成工作任务的义务加班，有事业可提前离开企业文化)放音乐、小零食、茶水间聊天等。
春暖花开1013：对90后职员要因材施教、对症下药
资深HR春暖花开1013认为，对于90后这代人，他们有自己独特的特点，因此，管理他们的方式也要因材施教、对症下药。
首当其冲就是入职培训，这一点非常重要。主要分为以下几个方面：
1、军训：为了锻炼应届生的吃苦精神及纪律观念，适当引入军训是有必要的，一般在正式培训前开展，首先让应届生能够从思想上紧张起来，锻炼其吃苦耐劳的精神，磨练其坚强的意志。
2、应知应会：就是一般的入职培训中惯常的培训，如：公司概况、企业文化、公司制度、业务流程、产品知识的培训，这些是作为一个企业新人，必须知道的。
3、专项培训：要加入针对应届生特点的专项培训，比如：拓展训练、团队合作、沟通技巧、工作方法、职业心态、职业生涯规划等，帮助应届生能够快速适应职场生活。
4、在岗培训(导师制)。为了使应届生能够快速成长起来，可以为他们指定一位导师，主要负责应届大学生的工作指导、工作任务分配、日常工作辅导以及解答问题等等，这就是通常所谓的“传帮带”。 使公司优良的企业文化得到传导和传承，形成和谐、学习的工作环境。
5、经验分享。针对现在的应届生，说教式的培训方式可能已经不太适用，经验分享是一个非常好的学习及体验的方式。通过标杆或榜样的力量，往届非常优 秀的毕业生，现在已经成长起来的师兄师姐们的成长历程的分享，他们有着共同的心路历程，能够走进应届生的心里，让他们真切地感受如何融入并快速成长。
另外，多说一句啊，对应届生还是要多一些尊重和鼓励。虽然应届生经验比较薄弱，但是，他们思维敏捷、创造力强，而且，非常富有激情，对于他们的进 步，哪怕是一点点的进步，都要进行认同和鼓励，这是他们自信心建立的源泉，而且，要允许他们犯错，只有在犯错中不断调整自己的思维模式和工作方法。
10月11日的打卡话题是如何做好90后应届毕业生的入职培训。如今的应届毕业生，基本上也就是90后了，有关90后员工的话题讨论似乎也没停止过，不过今天的打卡话题却是从90后员工的培训开始。究竟各个公司对90后员工有没有特殊的培训呢?
基本上，一些大型的公司由于90后新进员工较多，还是有一些针对性的培训策略。下面我们就一起来看看打卡达人们是如何分享自家公司在针对90后员工培训时有哪些高招。
玉米：针对性出招搞定90后员工培训
资深打卡人“玉米”认为，给90后的员工培训时少用正面的东西，正面的大案例尤其要少用，他们对名人的了解不见得比你少，大道理说得不比成功人士少，大多都成套甚至成系列出现，会给培训带来很多不确定和风险。
1、立足职场实际。脱离实际是90后最大的弱点，满腹经纶百无一用，避实就虚
本文从分析员工入职培训的定义入手，阐述了新员工入职培训工作的发展和现状。分析研究了新员工入职培训方案的设计要求，指出入职培训方案是以培训需求分析为基础，根据需求分析确定培训目标，培训目标是培训方案的根本目的。培训目标和培训内容、培训资源、培训对象(新员工)、培训日期与时间、培训方法、培训场所与设备、培训纪律这些入职培训方案的组成要素是一个有机结合的系统。一个系统的培训方案是否合理有效、是否能实现培训目标，还得经过培训效果评估，在实践中进行检验、修改、完善。
关键词：
企业、员工、入职培训、方案
人、财物、信息是企业管理的四大要素，而后者是靠人去管理、实施，所以人是企业最重要的、核心要素。新员工入职培训的目的就是使企业的新鲜血液得到充分运用，发挥最大的效益。笔者根据十年来参与企业人力资源管理的体会，对新员工入职培训的方案的设计提一孔之见，以求教于人事人力资源管理的专家、学者和诸位同仁。
一、新员工入职培训的定义
企业招聘录用的新员工并不是一开始就具备完成规定工作所必需的知识和技能，也缺乏在企业新集体中同心协力的工作态度。因此，企业为使他们尽快掌握必要的知识、技能和具备的素质，必须对他们进行入职培训。
同时，企业是在一个不断变动的经济技术环境中生存与发展，企业员工的知识、技能和工作态度就必须与这种不断变动的外部环境相适应，使知识不断更新，技能素质不断提高。
所以，企业员工培训是针对两种人，一种是新录员工，另一种是现有职工。于是乎，欧美有人给“培训”下的定义是“培训是指给新雇员或现有雇员传授其完成本职工作所必需的基本技能的过程。”⑴以此类推，入职培训的定义就应该是“入职培训是指给新雇员传授其完成本职工作所必需的基本技能的过程。”笔者冒昧地认为，这个定义似乎不够完整。
培训作为科研课题始于上世纪初。百年来，“培训”这个概念，人们经常使用。但究竟何为培训，却各抒己见，至今没有定论。而入职培训呢?不仅没有一个统一的定义，连叫法都不统一。有叫“入职培训”⑵，也有叫“岗前培训”⑶，还有叫“职前培训”、“第一职业培训”或“新员工培训”、“新进员工培训”。有的把企业新录用的员工和企业内部调动的员工在进入岗位前接受的培训统称为“上岗前培训”。而有的企业则把内部调动的员工在进入岗位前接受的培训称为“岗前培训”，企业新录用员工接受的培训才称为“新员工培训”。而有的则认为“岗前培训”和“新员工培训”是一回事，都是指新员工上岗前培训，如此等等，各地各企业对新员工入职培训的称谓不一，下的定义也各有特色，但培训的内容都是：通过各种教导或体验的方式在知识、技能、素质等方面改进新员工的行为方式，以达到期望的标准。
企业与其所处的外部环境的关系十分密切，企业员工在企业外面的言行代表着本企业全体，直接影响着企业的形象和声誉。因此，企业应从长远利益和整体利益出发，采取包括新员工入职培训在内的多种方法，让新员工树立企业的自豪感，产生企业的向心力，教导新员工自觉地维护企业的声誉和利益。
可见，入职培训的完整定义应该是：企业对新录用的员工，在进入职位之前进行的企业概况和员工须知的教育，以培养新员工应具备的素质、掌握必要的知识和基本工作技能，使之能尽快适应新的工作环境。
二、新员工入职培训的发展与现状
新员工入职培训工作发展至今，已经经历了近百年漫长的历程。它作为员工培训工作的重要组成部分，随着培训理论的发展而发展，已经历了一个从无到有，从片面到全面，从低级到高级的发展过程。
最初，由于企业规模较小，生产技术简单，主要是以手工劳动为主，新员工培训还不被人们所认识。
19世纪末、20世纪初，美国人泰罗和吉尔布雷斯等最先强调培训的意义，主张以规范性操作来取代过去工人的经验性操作，推行标准操作法并按照这种标准方法来培训工人。从此，始了新员工的技能培训。
20世纪30年代，美国心理学家梅奥发现：人是“社会人”(把人的本性由最初地定的“经济人”转换为“社会人”的角色)，不能单靠支付工资来调动积极性。因此，员工的士气、工作满足感、能够被赏识同样是影响劳动生产率的重要因素。这个发现为新员工入职培训增添了重要内容。
第二次世界大战后，培训成为一门职业，有人专门从事新员工入职培训。在加强对新员工知识、技能培训的同时，也越来越重要视对新员工素质的培训。
1943年，美国心理学家马斯洛认为人的需求可以分为5个层次，即一、生理需要;二、安全需要;三、归属感;四、受人尊重;五、自我实现。这5种需要是按由低到高的顺序排列的，只有在较低层次的需求得到满足后，才去满足更高层次的需求。这个理论使新员工入职培训的内容进一步深化和拓展。
20世纪50年代，赫兹伯格把影响人的行为的各种因素分为“激励因素”和“保健因素”两类。激励因素与本身工作性质相关，如成就感、责任感等，是使人能产生满足感的因素;保健因素与工作的外在条件相关，如企业的管理、工资等，是能防止产生不满意的因素。要调动员工积极性，必须使员工两个因素都满足。这个理论给新员工入职培训提出了更高的要求。
20世纪50年代后期，道格拉斯提出人性假设的X理论、Y理论。X理论假定一般人都很讨厌工作，对这些人要劝说、监督、惩罚，必要时也可给予奖励。Y理论则认为人本身并不讨厌工作，关键在于要为员工创造条件，使他乐于为实现企业目标而努力。这个理论使新员工入职培训与员工上岗后的其它培训紧密地联系起来了。
20世纪60年代以来，培训理论开始研究管理者的领导作风与员工工作之间的关系。这一时期的培训理论更加系统化，入职培训的对象也从一般工人扩展到管理人员。对新员工入职培训，特别是对管理人员的入职培训提出了新的目标。
至此，国外的培训理论已淅趋完善，而国内的培训实务与培训理论研究还处于不成熟阶段。进入21世纪后，我国企业对员工的培训，尤其对员工的培训日渐重视。
三、如何设计新员工入职培训方案
(一)培训需求分析
培训需求分析是设计新员工入职培训方案的首要环节。它由培训管理人员采用各种方法和技术，对组织成员的目标、知识、技能等方面进行鉴别和分析，从而确定是否需要培训以及培训的内容。它是确定培训目标、设计培训计划的前提，也是培训评估的基础。只有充分了解、分析培训需求，才能设计合理的新员工入职培训方案。培训需求可从企业、工作、个人三方面进行分析：
首先，进行企业分析。先确定企业的培训需求，以保证培训方案符合企业的总体目标和战略要求。大凡企业组织新员工入职培训，就是要把新员工因知识、技能不足，不了解企业的概况、历史、现状、远景规划而造成的盲目性所产生的机会成本的浪费，控制在最小限度。如果企业不组织新员工入职培训，新员工要花费比培训多得多的时间掌握这些知识。新员工进入企业，面对一个新环境，不了解企业情况，不了解职位要求，不熟悉上司、同僚、下属，不免感到紧张不安。为了使新员工消除紧张情绪，迅速适应环境，必须进行入职培训。
其次，进行工作分析。工作分析是指新员工达到理想的工作绩效所必须掌握的技能和能力。
接着，进行个人分析。个人分析是将员工现有的水平与未来工作岗位对员工技能、态度的要求进行比照，研究两者之间存在的差距，研究需要进行哪方面的培训来提高能力，达到员工的职务与技能的一致。但是，培训不是万能的，只有当新员工存在的问题是通过培训能够解决的时，则进行培训。
(二)培训方案各组成要素分析
新员工入职培训方案是培训目标、培训内容、培训资源，培训对象、培训日期与时间、培训方法、培训场所与设备、培训纪律的有机结合，具体分析如下：
1. 培训目标。培训目标应设置总目标和具体目标。培训总目标是宏观上的、较抽象的，它需要不断分层次细化，使其具有可操作性。新员工入职培训就是要把因新员工知识、能力、态度等方面的差距所产生的机会成本的浪费控制在最小阶段，这就是企业新员工入职培训的总目标。
培训的具体目标是：
让新员工感受到企业对他们的欢迎，体会到归属感，以鼓舞士气;
让新员工消除初进企业时的紧张焦虑情绪，很快适应新的工作环境，以便减少错误、节省时间;
展现清晰的职位分析及、企业对个人的期望。告诉他，他的职位是干什么的，你希望他做到什么;
培训新员工解决问题的能力，提供寻求帮助的方法，提供讨论的平台，帮助他更快地胜任本职工作;
帮助新员工建立与同事和团队的和谐关系，减少员工的抱怨;
让员工了解企业的历史、现状，让他融入企业文化。不管他什么背景、历史、来自什么样的公司，用强化的方式让他很快适应公司的组织文化，大家用同一个声音说话。
总之，培训目标是培训方案实施的导航灯。有了明确的总体目标和各层次的具体目标，培训的组织者和接受培训的新员工才能少走弯路，收到事半功倍的效果。
2. 培训内容。一般来说，新员工入职培训内容应包括以下三个层次：
知识培训，是入职培训的第一层次。知识培训有利于理解概念，增强对新环境的适应能力。新员工只要听一次讲座或看一本书，就可能获得相应知识，简单易行，但学后容易忘记。如果培训仅停留在这一层次上，效果是难以保证的。
技能培训，是入职培训的第二个层次，录用新员工不可避免地要走这一步。因为抽象的书本知识不可能立即适应具体的操作。即使新员工进入企业时就已拥有了优异的工作技能，他们也必须通过培训了解本企业运作中的一些差别。很少有员工刚进入企业就掌握了所需要的一切技能，至于新录用的会计师、工程师、经济师、医师、护士等专业人员也毫无例外应当参加新员工入职培训。他们虽然已掌握本专业的知识和技能，但都只限于自己的专业，而与其他专业之间缺乏沟通和协调，对本企业更不甚了解。
21世纪第一个过去,“80后”里的.第一批人正式步入“而立之年”,当“80后时代”的员工大量走入企业并逐渐成为职场主力军的时候,很多企业管理者面对80后表现得有些手足无措.因此,如何管理“80后”员工,成为企事业单位管理者面临的一个新课题.
作 者：祁建花 作者单位：深圳晚报社,广东,深圳,518034 刊 名：企业导报 英文刊名：GUIDE TO BUSINESS 年，卷(期)： “”(7) 分类号： 关键词：80后 员工管理
本人所在的机构员工几乎100%是“80后”, 通过这几年的接触, 有几点体会与各位读者分享。
一、对“80后”员工的集中认识:有主见, 对有兴趣的事情舍得投入, 但是对责任的感受淡薄。
这并不是说他们职业化程度不够, 其实这一代的人还是很懂规矩, 很注意自己的形象, 也就是个人品牌的。有主见但是通常会自私, 以个人偏好代替组织意志, 喜欢破坏秩序的创新, 性情所致, 几天几夜能够连轴干活。尤其是IT领域, 朝九晚五的标准工作时间不能容纳他。我想, 让他们牵着宠物狗上班, 他们一定不会觉得另类。所以谷歌公司的那种上班环境他们不会觉得新鲜。个性是一定要张扬的, 没有章法可循。但是在责任感上比“80前”的人要欠缺一些, 他们觉得自己和公司是对等的关系, 一旦不够满意, 会立马走人。其实对于公司, 我们有了可以交代的东西, 事业也好工作也好可以持续下去, 就是比较“圆满”的了, 许多时候就是差那么一点点。许多人在简历上留下了很多个工作单位, 其实不能说明什么, 这个里面大部分就是心态浮躁的结果。
一方面, 我们可以认为这是“80后”本身的特性使然, 另一方面, 也可以看成是许多公司还不知道如何开发这群人的资源。总之有一个我们都看得见的情况是, IT领域的从业人员跳槽比例很高, 公司要付出更多的成本才能平缓局面。
此责任是一个中观责任, 大概与他们的生存环境有莫大关系, 因为不需要什么样的付出, 生活保障没有问题, 若非为荣誉而战, 完全可以过逍遥的公子生活。
二、对“80后”员工要淡化“管”, 强调“理”, 通过营造一种环境和机制获得他们的劳动价值, 而不是采用行政命令的方式。
“80前”在公司里面基本都是中层以上干部了, 是部门的头, 部门的兵基本都是“80后”。“80前”在成长过程中, 无论是求学还是工作阶段, 都能感受到组织的伟大力量和个体的渺小, “革命的螺丝钉”、“社会主义的一块砖”已经渗透到我们的血液和骨髓, 我们习惯于被命令, 自然也养成了非常职业的操守, “小媳妇”熬成“婆”之后, 自然也习惯了命令和服从这样的工作方式。显然, 用到“80后”身上, 通常只有10%有效。更高的有效通常在新入职的半年到一年内, 会有70%以上的效果。以至于他们要离职的时候, 我们都会说“翅膀硬了, 就要跑了”, 充满了无奈。其实大部分是因为他们在“学”到了一些自己认定的东西之后, 你还不能提供一个更好的环境, 满足他更高一层的需求, 那么他是不会恋栈的。制度条例事实上只能起有限的作用, 他们有他们的智慧输出方式, 只有通过柔性的“理”替代刚性的“管”才能让他们的智慧流淌, 才会发现他们的真实追求, 才会找到与企业发展相匹配的机缘。
比如, 在茶馆里面头脑风暴会比那四平八稳的会议室效果要好许多倍, 比如让他们自由组队成立项目组, 进行竞争, 比你婆婆妈妈地安排、协调要好N倍。你教育他, 不如让他领了任务, 然后“反聘”你成为他的顾问。领导者的角色已经变了!
“理”就是营造适合“80后”团队式生存的环境与机制。
三、在价值观上, 我们对“80后”要进行“导”和“辅”, 逐步让他们形成合适的角色定位。
毕竟, “理”并不等于放任, 一个公司, 一个机构, 它是为一定利益而存在的, 其中最重要的指标是经济指标。员工作为经济人的身份在组织里面从事价值创造活动, 需要我们在“理”的基础上帮助他们进行职业导向设计, 以期与企业的方向以及阶段性任务和谐, 另外还要进行“辅佐”一样的操作, 帮助他们成长。客观上企业的领导者不再是指挥者, 而是“80后”员工的支持者, 在为企业服务的契约前提下, 想方设法帮助他们成就事业。这样才会逐步形成他们在组织里面的角色定位, 才能让他们与组织共同成长。
毋庸置疑，80、90后员工已经成为职场主力军，他们必将承担起时代赋予的历史重任。然而，各行各业都存在着抱怨80、90后难以管理、跳槽频繁的现象，尤其是美容行业，从业者大多为女性，她们自我、独立、聪明、爱表现、自律性差、富有个性、责任心不强、喜欢找借口、爱时尚、懂享受、自私自利、喜欢攀比、非常现实、思想开放、自尊心强……优点和缺点参半。
前段时间，一家美容院老板找我咨询，说她们店有一位80后的美容师，销售能力极强，但纪律性很差，被批评了几句，第二天就辞职走了。无独有偶，西安某美容品公司一位80后的美容导师，因为给店家培训不到位，老总找谈话，当天下午就不辞而别。
如何有效地管理好80、90后员工成为摆在所有美业经营者面前一个不容回避的话题，笔者结合多个管理咨询的案例，给出一些建议和意见，仅供参考。
沟通很重要
■维护自尊，加强自信
80、90后的自尊心很强，有个性，如果不注意这一点，给再高的待遇也无济于事，他们把面子看得比生命都重要。因此，管理者在与员工沟通时，要注意场合、方式和方法，比如不能当众批评，即使要批评，也要先表扬，再指出问题，员工只要改正，就大加表扬；只要员工有进步，一定要给予充分肯定，增强他们的自信。
■仔细聆听，善意回应
聆听很重要，不要以我为主，先盖棺定论，要把发言的机会留给员工，让他们先讲。而且你听得越仔细，获得的信息量就越充分，就越能判断是与非。对于员工好的建议或意见，一定要给予采纳和表扬，对于不足的地方，要善意地指出来，让员工感觉到你在帮助他。
■寻求帮助，鼓励参与
没有员工不希望老板重视他的，那么遇到一些工作中的问题，可以寻求员工的帮助或协助，这样员工就会认识到自己的价值，也会认为老板很重视他。老板一定要敢用业务能力超过自己的员工，并积极鼓励员工参与到重要的业务事项里来，比如策划、培训等工作，参与度越高，他的成就感就越强。
■分享观点，达成共鸣
要让80、90后多分享他们的观点，尤其是在业务事项上，往往他们的一些奇想妙想会让我们受益良多，会让我们的业绩再上新台阶。此外，也要向员工多分享自己的观点，传达我们的思想，久而久之，员工就会感同身受，明白你的经营思想、用人之道，形成心灵上的共鸣。
■给予支持，鼓励承担
任何时候，都要让员工强烈地感受到你的支持。大力支持员工用正确的方法做正确的事，鼓励员工敢于承担，赋予他们以重任，增强他们的事业心和责任感。员工比我们想象的要优秀得多，鼓励他们在工作中不断磨练，才会成长得更快。
激励手段并重
员工工作的目的无非是挣钱、学本领、求发展，沿着这个需要线出发，我们要实施一系列对员工的激励措施，才能让他们的心留下来，发挥出他们的最大效能。
■利益激励——目标明确，充满挑战
80、90后面临着很多现实的问题，买房、结婚、生子、买车等，压力之大可想而知，加之他们又非常喜欢享受生活，可以K一次歌、吃一次饭消费完1个月的收入，他们要的就是一种自我的感觉。他们买房也好、享受也罢，都绕不开一个话题——钱，这是非常现实的。我们要鼓励员工通过自己的努力实现收入的不断增长，提出明确的、富有挑战的目标，制定出让人心动的奖励政策，相信这种利益机制会激发出员工的斗志和工作激情，起到意想不到的效果。
■荣誉激励——赞美褒扬，真心喝彩
80、90后员工虽然很自我，有个性，但他们内心有着一种强烈的愿望，就是获得荣誉，得到老板及同事的认同，这种心理需求甚至比多挣钱更强烈。因此在经营过程中，只要员工取得进步，我们就要给予表扬和真心喝彩，并给予各种荣誉和嘉奖，比如评选服务之星、销售之星、优秀员工，举办技能大赛、演讲比赛、销售比赛等，都能让员工为团队、为自己的荣誉而战，培养团队协作精神。
■授权激励——用人不疑，合理放权
用人不疑，要给80、90后员工合理授权，满足他们自尊心的同时，也让他们感受到上级对他的无比信任。当然，公司的制度是刚性的，任何人都必须遵守，所谓授权，就是在员工职责范围内，让他们自己作主，老板以结果为导向即可，让员工放手去做，放权是一种智慧，需要老板有足够的胸怀和远见卓识。
■信任激励——加大空间，增进情感
信任是最有效的激励手段之一，对有潜力的员工，老板要大胆任用，赋以重任。同时，在平时的工作中，多和员工交流，关心员工，传递信任，增进彼此的感情，让员工感觉到你是值得信赖的老板，更是事业上值得追随的领袖。
■成长激励——梦想人生，步步高升
每个80、90后的员工都希望自己能在工作中得到成长，实现自我。作为老板，要给员工做好职业规划，制定出科学合理的晋升机制，员工通过自己的努力可以晋升到新的平台。比如，有些美容师的销售能力很强，并有一定的管理潜质，可以培养她成为店长；对一些优秀的店长，可以持股经营，成长为公司的股东等等。
■榜样激励——言传身教，树立标杆
老板是员工最好的老师，也是员工学习的榜样。观美容行业，一些美容院老板，欺骗顾客、弄虚作假、克扣员工工资，导致经营不善，众叛亲离，员工流失。如果老板总是做一些违反原则和制度的事，做出一些坑害顾客和员工的事，信用度和形象将大打折扣，员工怎么能从心里服你，怎么可能追随你？所以，美容院老板，一定要做好员工的榜样，要一定相信榜样的力量。
■情感激励——动之以情，催人奋进
人都是有感情的，80、90后员工更注重自己内心的感受。美容院老板要多与员工沟通，进行交流，多关心员工的工作和生活，把员工当成自己的亲人来看待，这种情感激励会让员工对你感恩有加。
■竞争激励——优胜劣汰，适者生存
要打造一支有激情、有斗志、有能力的团队，就得进行竞争激励，这样可以激发出员工的无限斗志，使团队永葆青春。80、90后最喜欢PK，他们是在PK的环境中成长起来的，《超级女声》、《绝对挑战》等通过PK实现理想的节目深入80、90后的心田，他们的口头禅就是“敢和我PK吗”，美容院老板要做到因势利导，比如在晋升、奖励、技能等方面，设置相关条件，让员工进行充分竞争，展示他们的才华，也通过这样的PK，重用一些优秀员工，对一些不符合要求的员工进行调岗、转岗或淘汰，使团队永远保持活力。
■知识激励——大脑充电，自我实现
员工工作还有一大需求，那就是学知识。除了在工作中学习以外，老板要多给员工一些学习的机会，比如外请专家授课，奖励员工外出学习，形成美容院的学习制度，让员工的知识不断丰富，视野不断开阔，思维不断提升，员工成长了，美容院才能不断成长。
总之，对于80、90后的管理，仅有管理制度是远远不够的，必须进行沟通和激励手段的实施和创新，实现制度“无为而治”的理想境界。当然，要实现这一目标，就要看美容院老板的自我修炼、胸怀气度、管理思想和道德品质了。
【摘要】由于知识背景、价值观和个人性格等方面原因，“80后”企业员工的管理被看作是“头痛”的问题。本文从分析“80后”员工的特点入手，阐述了从尊重理解、目标管理、有效沟通、职业规划等方面来解决这一管理难题。这对于企业做好人力资源、发挥青年员工的积极性、创造性具有较强的现实意义和借鉴作用。
【关键词】“80后”；人力资源管理
（正文）
在职业的舞台上，“80后”已经成为一支重要的力量，甚至成为企业单位不可或缺的中坚力量。由于知识背景、价值观和个性等因素，有些对“80后”的管理难观点不断出现。如何加强和引导“80后”青年员工的管理和教育，已成为企业单位面临的一个重要不或回避的管理问题。本文从分析“80后”员工的职业特点入手，阐述了从尊重理解、目标管理、有效沟通、职业规划等方面来解决这一管理难题。这对于企业做好人力资源、发挥青年员工的积极性、创造性具有较强的现实意义和借鉴作用。
一、“80后”青年员工的职业特点
本文所谓的“80后”，特指出生于上世纪八十年代及九十年代初，年龄介于18～29岁之间的青年员工群体，他们中有的已经成为单位的中骨干力量，有的则踌躇满志即将踏入社会。随着时间的推移，进入企业中的“80后”员工会越来越多，逐步成为员工的主体。企业管理者发现：传统的管理方法在“80后”身上变得不灵验了，如何如何管理“80后”是每个企业必须面对的挑战。而管理的前提是先了解和认识“80后”的职业特点：
一是接受新事物快、思想善变。“80后”青年员工在家大多数都是独子子女，受家庭娇生惯养，物质条件比较易得满足，尝试和接触新鲜事物多，思想上受接受新事物、新观念比较快。受教育环境、生活背景、社会影响、网络因素等原因，“80后”青年员工的思想变化较快。对职业看法有自己的见解和观点。传统的职业思想信为：企业为员工提供发展平台和待遇福利，员工应该忠诚于企业。而“80后”青年员工则认为：要不断尝试不同职业领域以及同一职业领域内不同岗位的工作。他们具有开拓进取和敢于竞争的精神，能够打破常规、突破传统的价值观念和职业观念。他们觉得：工作必须是自己适合和喜爱的工作，渴望企业为他们提供足够的发展平台和空间。如果企业不能提供这样的工作岗位、1
待遇或空间，甚至因为管理者的一句批评，都会使他们很轻易的跳槽走人，对企业的“忠诚度”普遍不高、集体意识较弱以及承受挫折能力不足。
二是等级观念不强、渴望平等。“80后”青年员工比以往年代的人有着自己的意见和观点，以自我为中心，强调表现自我价值，他们对传统的层级制度不感兴趣甚至是厌恶，往往不会因为职级级别而尊重自己的上司。他们不迷信权威、渴望平等，渴望被人认可，表达自己的想法不掩掩遮遮。过多的管制被他们视为对其权利的侵犯。所以，这给管理者的启示是：如果你以居高临下、刻板强制的管理方式，那么你将失去“80后”。
三是喜欢挑战性工作、追求成功。根据马斯洛五个需求层次的观点，“80后”青年员工在物质上得到满足后，将精神层面作为自己的主要需求。他们渴望在工作有所成就，不愿意让人们说他们是“怕吃苦、无大志、难管理”的一代，强烈期望得到社会的认可，喜欢接受具有挑战性的工作，认为这是种乐趣和体现自我价值的方式。因此要为80后员工提供有挑战性的、能充分发挥他们特长的工作，以此来激发其成就感、使命感。
四是沟通方式多样、侧重网络。几乎所有“80后”青年员工能够熟练运用科技产品，如移动电话和个人电脑，在沟通方式上多样化，除日常的语言等沟通方式外，更多的借助网络、短信、QQ、MSN等多种方式进行。因此，管理者在进行思想教育和沟通交流时，就要有意思的使用这些方式。
二、有效管理“80后”青年员工的途径
（一）尊重理解，实施人性化管理。一是尊重和理解。“80后”青年员工的思想和行为、生活方式、价值标准、职业理念与前几代人完全不同，就要充分理解他们的心态，尊重他们正确的观念，抛开对他们的偏见，积极主动地把他们当作企业的主人翁来对待，开展合理化建议活动，听取他们对企业的经营意见和建议，获得他们对管理者的信任，这是做好有效管理的第一步和基础工作；二是鼓励和引导。新入职场的“80后”青年员工工作经验不足，然而工作热情和劲头十足，想要发挥和证明自己的能力，管理者要积极鼓励他们的想法，给他们自信和动力，引导他们发挥自己的特长，即使工作中做的不理想，也不能一通批评和打击，要继续鼓励和细致指出不足之处，以便下次完善；三是人性关爱。“80后”青年员工注重自我感受，做事往往带有浓厚的情感色彩，在工作中往往属于“情绪劳动力。要对他们进行细节关怀，进行人性化关爱，为他们的工作生活创造一个良好的环境和条件，增强其对团队的归属感。同时，开展企业文化建设，将这种人性化关爱融入企业文化建设中，巩固和增强其与企业的结合力和凝聚力。
（二）目标管理，调动工作积极性。结合“80后”青年员工不服输、敢挑战的心理特点，采取目标管理的方法来充分调动其工作积极性、创造性。一是建立目标管理平台，充分提供“80后”青年员工参与管理的机会。信息多元化的网络时代，短信、OA、E-mail、网上论坛、面谈等方式为员工参与管理提供了有效途径。企业管理者可借助些建设目标管理平台，让员工与企业共同参与设定能客观衡量成果的目标。实质是让员工参与管理，其优势在于能够集思广益，使目标更加趋于科学化、合理化；二是为其压担子、给重任。管理者要结合一些“80后”青年员工的技术和业务情况，对他们分配一些有挑战性的工作，或者让其参与到一些项目组当中，给他们工作压力和重担，促使他们挖掘自己的潜力，同时，也促使他们自身的快速成长；三是适时进行奖惩。激励能促使人更强地努力工作，当“80后”青年员工能够较好地完成分配的任务和目标时，应及时表扬和奖励，予以公开认可，当工作出现偏差和不足时，也应及时予以批评和相应处罚。这样，从正反两个方面促使他们明确目标的重要性和迸发出工作的积极性、创造性。
（三）有效沟通，讲究多种形式。一是重视沟通，换位思考。定期地与80后的员工进行沟通是非常必要的。而这个沟通的过程，管理者应该是一个激发器的作用，与”80后”青年员工沟通，要站在他们的立场上进行换位思考，充分考虑到他们的个性，用他们说话的“方式”进行沟通交流，让他们打开心扉，说出其感受和想法。；二是采取相应的沟通手段和媒介。比如短信、QQ、OA、E-mail、网上论坛、沟通会等，管理者将会发现意想不到的沟通效果；三是沟通的地点和场合应该有所选择，可以增强沟通的效果。除了在办公室、会议室这样的工作场所外，可以创造一些非工作场所的沟通机会。一位知名企业老总利用中午吃饭时间，每天主动选择一位青年员工与之进餐，互相增进信任和了解。在实践过程中，青年员工对这种相对轻松的场所更容易说出自己的想法；四是沟通宜采取“私下批评、公开表扬”的方式，以有意思的维护“80后”青年员工的强烈自尊心。
（四）职业规划，提供培训机会。“80后”青年员工在职业生涯是刚刚起步，他们希望得到有人指导和规划，并积极愿意提升和成长。因此，一是管理者给予职业生涯规划指导。指导员工确定职业生涯发展方向，并分阶段的做好目标、绩效、时间及执行力管理。由企业选定一名经验和职务较高的人员作为他们的职业生涯指导老师，提供包括支持、指导和保护的职涯规划内容。积极帮助个人快速获得职业技能和经验，对职业和工作绩效两方面提供指导建议，对忽视职涯设计而造成的成长缓慢和目标偏离予以规避，对其进行职业保护。这种一对一的辅导，能够充分了解员工的需求，满足他们的需要，实现对他们的激励；二是加强员工培训。管理大师德鲁克曾说，员工的培训与教育是使员工不断成长的动力和源泉。3
管理者要不断为他们提供增长知识、提高技能的培训机会，通过培训提高其适应工作、创新工作的能力水平，也从中增强其归宿感和忠诚度。
综上所述，正确看待“80后”青年员工，管理者必须适时地改变传统的管理方法，侧重于沟通和激励，充分挖掘其工作积极性和创造性，这样，才能更好地发挥他们的才华和智慧，为企业的发展注入动力和活力。
【参考文献】
[1]马旭东:马斯洛自我实现理论的特点及其价值分析[J].昆明理工大学学报(社会科学版),2006(01)
[2]余桂玲，“80后”员工管理要点，消费导刊，2008.8
作者：焦作瑞丰纸业有限公司党群工作部
课程背景：
面对大批“80、90后”不可逆转的涌入企业，并将构成企业发展的主力军，管理者在头痛，社会在忧心，我们该如何适从？其实“80、90后”并不是洪水猛兽。自信、进取、有抱负、重视学习是很多企业在他们身上看到的优点。只要引导得法，激励有方，“80、90后”所发挥的作用将是不可估量的！
管理80、90后员工的基层管理者，相当大一部分也是80、90后，相似的时代特征能够帮助他们更好的相互理解和观念融合，但存在的问题是面对80、90后的性格特征，在管理上他们也无所适从，于是员工和基层管理者流失严重。在各企业组织扁平化的今天，显然，是让企业充满活力的基础细胞的创造者——班组长、部门主管等这些处于企业中底层的管理者。他们是公司和生产员工之间的桥梁，是公司不可或缺的灵魂人物，是工厂提升管理效率的重要环节！在中国制造业高速发展的环境下，如何快速提升一线主管的技能是所有制造型企业面临的迫切问题。对一线主管的人才教育培训问题已经成为企业能否盈利，能否生存与发展的核心工作。
针对企业80、90后员工队伍不稳定，流失率较高，而基层管理干部与员工的沟通以及对员工的管理方式存在这样那样的不足的特点，本课程将带领相关的管理人员，对80、90后员工的行为特征进行深入的剖析，并且提供有效的管理方式，使管理者与其部属和谐相处，提升员工的主人翁意识与归属感，最大限度降低流失率，为企业创造更大价值。
课程特色：
以深入剖析80、90后员工特点为基础，融合TWI（TWI 是一套针对生产基层主管设计的成熟课程，至今仍被欧、美与日本等先进国家广泛应用，日本Toyota 公司总裁曾说，丰田生产模式中最重要的还是TWI；VSM的创始人John Shook极其推崇TWI，认为TWI是丰田生产体系成功的关键。）辅于压力和情绪管理、激励员工技巧、沟通技巧全面提升一线管理者的现场管理能力。员工入职第一周最容易离职，JI通过科学的员工指导方法，增加员工对工作的兴趣，让员工尽快融入团队，留住员工的身；JM法通过增强员工的改善能力，实现员工的自我价值，留住员工的心；JR法通过人性化管理员工的方法，增强员工的凝聚力，从而减少员工离职率。
理论联系实际、典型职场案例分析、学完即可运用.丁老师长期跟踪生产现场90后员工的管理，和大量一线90后员工面对面交流，掌握大量鲜活的90后员工管理案例，帮助多个企业提升生产一线管理者的管理能力。
培训方式：采用案例、游戏、互动、分组讨论、现场演练等培训方式
课程收益：
通过学习本课程，您将：
1.理解80、90后员工的世界，掌握现代员工的心理特点，把握自身面对80、90后员工的管理角色
2.理解80、90后员工成长的社会背景，学会有效梳理与调整员工心态，帮助员工快速走向成熟
3.掌握与新时代员工的沟通技巧
4.掌握员工激励技巧，帮助80、90后员工重塑责任心，激发员工内在动力
5.能使一线主管掌握正确的指导技能，让员工不出差错的工作，提高生产，减少浪费，安定质量！
6.有效减少员工流失;
7.能使一线主管掌握正确的改善技能； 利用现有的资源，降低成本，创造最大的利润！
8.做一个员工认同的上司，营造和谐高效的团队
课程内容：
一、当今企业用工状况分析
1）记者调查
2）透视民工荒的原因分析
3）民工荒的警示
4）80、90后工作实际状况调查（样本数9039人）
①工作目的调查
②同一家公司在职时间分析
③为何辞职
④辞职打算
⑤最看重公司的地方
二、序言：知己知彼
1）知己
①班组长的重要地位
②管理者的定义和必备条件
③班组长的处境与顺境
④班组长的角色
⑤班组长的主要业务
⑥班组长的管理内容及权利
2）知彼
①我们服务的对象：80、90后
②什么是80、90后
③不同年代人的价值观分析
④未知的零零后
⑤出生在城市的80、90后
⑥出生在农村的80、90后
⑦80、90后员工的人格特征分析
⑧80、90后员工的价值观分析
⑨80、90后的工作动机
三、重视80、90员工的心理管理
1）心理现象及动机
2）80、90后能力模型
3）80、90后的职业心理特征
4）人性化管理
5）改善企业文化和管理方式
6）改良领导风格
案例分析
四、80、90后员工的指导培养方法-JI部分（指导的技能）
1）进修的基本观念
2）培养部下：培养的内容
3）培养部下的四个境界
4）指导部下：农业思想，创造部下成长的自然环境
5）指导部下：老油条焕发工作活力的培养方法
6）指导部下：作为榜样的管理者
7）指导部下：工作就是培养
8）指导部下：骨干员工的培养
9）指导部下：接班人的培养
10）指导部下：手把手式的培养法--JI
① 不完善的指导方法演练
②正确的指导方法演练（标准案例；（讲师与学员））
③工作指导4阶段法讲解
④正确运用阶段法的4项准备工作
11）提高80、90后员工实际操作技能的指导要点
①主动指导员工
②积极的引导和消极的规范
③按照日程表有计划的进行
④指导的在线化
12）技能指导的基本技巧
① 作业练习法
②角色扮演法
③临床实习法
④ 紧盯法
⑤新老干部无缝交接法
⑥次佳方案法
13）分小组进行指导方法演练：制造现场有关内容一对一指导
五、指导80、90后员工工作改善的技能-JM部分（改善的技能）
1）为何要改善
2）工作的三态
3）改善的定义
4）现场改善的方向及着眼点
5）现场改善的目的（改善为了谁）
6）如何实施改善
7）改善的秘诀
8）改善实施的指导原则
9）现场改善的障碍
10）工作现场的作业改善
①现场管理中的七大浪费
②现场管理中效率的认识
③IE 七大改善手法的基本介绍：动改法、防错法、五五法、双手法、人机法、流程法、抽查法
11）改善方法的讲解（四阶段法）--JM
第一阶段：分解作业讲解
分解作业的全部细节：搬运作业、机械作业、手作业
第二阶段：自问细节讲解
①5W1H法进行自问
②4M法进行自问
第三阶段：构思新方法讲解
ECRS改善法进行新方法展开
第四阶段：实施新方法讲解
接纳、认可、运用、认同功劳实施新方法
12）改善的基本技法介绍
联想法、缺点/希望点列举法、635法、头脑风暴法
13）解决问题的8D方法（日本改善小集团活动开展方法）
14）Idea现场改善提案思想的导入（日本生产一线改善提案活动开展方法）
15）现场改善从量到质的四个阶段
六、80、90后人性化的管理方法-JR部分（管理人的技能）
1）稳定的管理结构
2）管理者的能力构成3）管理者的基本职能
4）现场容易出现问题的职业属性分析
5）现场管理的良好管理方式
6）管理者的成果如何通过部下来展现
7）部下的分类及分析方法
8）管理者与部下的关系图
9）80、90后的人性分析：正态分布分析法
10）现场工作关系处理
与部下建立良好人际关系的四阶段法
11）员工管理四阶段法（柔性化管理）
①掌握事实
②详加思考再决定
③采取措施
④事后确认
12）案例分析
13）80、90后管理的“司马光框架”
14）80、90后管理的“蒙哥马利框架”
15）80、90后管理的“麦肯锡框架”
七、80、90后员工人性化激励技巧
1）激励的双因素理论、期望理论、公平理论分析
2）80、90后员工的激励原则：动态与静态、物质与精神
3）激励的四维模型：环境、文化、物质、精神
4）新入职员工的激励方法
5）磨合期员工的激励方法
6）老员工的激励方法
7）激励技巧
①传递和激发正向情绪
②增加责任感和担当
③完成目标任务后的奖励
④兴趣的满足和职业生活发展
⑤管理者的个人魅力
⑥员工和管理者的双向激励
⑦自我激励的方法
八、80、90后员工沟通技巧
1）80、90后喜欢的沟通方式
2）三大商数：IQ、EQ、WQ
3）沟通过程
4）沟通的三种方式：书面、语言、非语言
5）沟通的听和说
6）上司、同事、部下的沟通要点及方法
案例：IBM沟通四制度
九、80、90后员工压力和情绪管理
1）何为压力
2）何为情绪
3）压力对80、90后员工的影响：消极、积极
4）压力与绩效的关系
5）80、90后的压力来源
6）情绪和压力的调节方法
①停顿一下；观察一下；缓和一下
②冥想法
③注意力转移法
④亲情疗养法
⑤自我奖励法
⑥锻炼法
⑦食疗法
十、80、90后员工管理方式总结
1）对待员工的三个转变
①魅力提前，命令退后
②平等提前，等级退后
③理解万岁，抛开成见
2）管理要诀“十化”
①企业文化人性化
②企业培训要得体化
③应对跳槽要职业化
④沟通方式平民化
⑤压力管理要专业化
⑥情绪管理要理解化
⑦工作奖励要即时化
⑧日常管理要弹性化
⑨凝聚团队要渐进化
⑩管理机制要透明化
3）赢在员工
【关键词】“80后”知识型员工 人性假设 离职
【中图分类号】F272·92【文献标识码】A【文章编号】1673-8209(2010)05-0-01
据有关部门调查显示超过半数的用人单位“80后”青年占了半数以上,其中,全部职工均为“80后”青年的占0.9%,“80后”青年占大部分的为26.5%,占一半左右的为23.6%[1]。“80后”知识型员工在企业中占据越来越多的职位,对公司的发展和生存起到至关重要的作用。然而,“80后”员工离职现象频繁发生,针对这种现象,需追根溯源,才能治病救人,首先需要了解“80后”员工的生活背景。
1“80后”知识型员工的界定
一般认为,“80后”一词首先是由少年作家恭小兵提出。随后,“80后”一词在社会中广为使用。企业中也出现了“80后”员工,“80”后知识型员工的新生词。80后知识型员工是指从1978年算起年龄在21岁-29岁之间[2],长在改革开放的春风下,第一代实施国策的具有专项技能、接受高等教育的高素质的新生代业人员。
2 人性假设理论的内涵[3]
19世纪以来的“管理理论丛林”中先后出现了泰勒的“经济人”假设,认为人是由经济诱因来引发工作动机的理性人,最终目的是为了谋求最大的经济利益。在领导者的指示下被动的工作;以梅奥为代表的“社会人”假设,提出管理者不能只注意完成生产任务,还应该把注意的重点放在关心人,满足人的需求上,员工的需求除了经济之外,还有社交、自尊的需求;马斯洛的“自我实现人”假设,把注意的重点从人的身上转移到工作环境上,领导者给员工创造一种适宜的环境,使员工能够充分发挥自己的潜力,实现自身的价值在工作中会经历高峰体验;而后是“复杂人”假设,“文化人”假设以及“决策人”假设。
3 离职
3.1 离职的分类
关于离职(turnover)的内涵,理论界有广义和狭义两种观点。广义的离职是指劳动移动,指劳动力从一个地方移动到另一个地方(地域间的移动),或者是从某一职业转移到另一职业(职业间的移动),或者是从某一产业转移到另一产业(产业间移动)[4]。
黄英忠(1997年)认为,离职分为自愿离职和非自愿离职。自愿离职指的是由雇员决定终止雇佣关系,即在员工的立场依据个人意愿所做的离职[5]。非自愿离职指的是由雇主决定中止雇佣关系,一般可分为解雇和暂时解雇,是由雇主或组织所强制执行的离职,非员工的意愿反应。非自愿离职是在企业的计划之内的一种属于正常事件,公司将不符合要求员工辞退,在某种程度上,可以减少负累,有利于公司的发展,而员工的自愿离职常常使公司处于被动地位,给公司带来较大的危害。基于此,本文主要涉及到的离职指的是自愿离职。
3.2“80后”知识型员工离职的原因
(1)个体方面的因素。
“80后”知识型员工的离职与其人格特征有很大的相关。80后”知识型员工赶上了改革开放的春风,这时西学东进,一些思想潜移默化的影响着80代,不愿屈服于传统思想,喜欢冒险、冲动,个性张扬、愤世嫉俗,对企业忠诚度较低,抗压能力较弱。这些个性特征直接导致了离职。
(2)组织方面的因素。国内很多公司,尤其是中小型企业的管理还处于“经济人”假设时期,以生产为导向,重物质奖励,轻精神奖励,80后知识型员工无法忍受沉闷内部环境而离职。“80后”知识型员工属于“复杂人”,领导者者不懂得运用权变理论管理人才,使人才外流。二元文化的冲突[6]和组织认同“80后”员工离职行为产生的重要因素。
(3)社会因素
80后知识型员工技术先进,视野开阔,再加上劳动力市场比较活跃,猎头公司的纷纷成立,能搞较容易获取新的职位,也就使其大胆的炒老板鱿鱼。
4 基于人性假设理论对离职现象提出建议
“80后”作为企业的主力军,其离职行为会给企业带来不可估量的损失,不仅是经济方面,更重要是“80后”知识型员工作为组织的核心工作者,掌握公司的机密,他们的离职甚至会导致公司的运营危机。所以,要挽救企业的损失就要。合理的管理激励策略将会对留住人才起到重要作用,针对不同类型的“人”应该给予不同的激励管理,以下是从“人性假设”的视角对离职现象提出建议。
4.1“社会人”的人性假设与期望理论
“80后”由于基本还属于新员工,面对新的环境,会有一个阶段的适应过程,对于业务的流程还不熟悉,在工作中会遇到一些问题,抗压能力较弱,有可能导致消极情绪,由自信到自负乃至变得自卑,组织应该及时的给予鼓励和支持。个体受皮格马利翁效应朝着他人的期望发展。组织的积极期望会使员工朝着有利于组织的方向发展。
4.2“自我实现人”人性假设与成就需要激励理论
“80后”有很强的求胜心理及他人认可意识,企业要为员工努力营造这种环境氛围,形成一种良好的工作反馈机制,对其达成的业绩要及时给予肯定和表扬,激发他们的成就感。同时企业也要注意提升自身的形象及声誉,为员工创造良好的社会形象,使他们为在这个企业工作而骄傲,激发他们的自豪感。工作成就感的有效激励,可以从很大程度上提升员工的工作积极性。
4.3“复杂人”人性假设与权变管理理论
一个组织应根据不同的员工应该采取不同的管理机制,摈弃“管理万能说”。80后知识型员工既具有共性特征,又具有各自独特的人格,应因人而异采取适合的管理方式,使人尽其才,提高工作满意度,增强组织承诺,减少离职。
参考文献
[1] (中国青少年研究会调研部:“80后”职场青年的基本状况之一.[Z] (2009-5-5)[2009-08-01]http://www.cycs.org/Article.asp?Category=1&Co lumn=415&ID=10132 )
[2] 吴瑞霞,李永鑫.由人格特点谈“80后”员工的管理激励[J].内蒙古科技与经济2008年2月第3期
[3] 赵国祥,杨巍峰.管理心理学[M].河南大学出版社,2002.4
[4] Moday,R.T,Poter L.W.,&Steers R.M.(1982),Employee Organization Linkage,NewYork:Academic Press.
[5] 张倩.企业知识型员工组织认同感与离职倾向相关研究[M]. 复旦大学,2007年4月20.
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