《第五修炼—学习型组织的艺术与实务》读后感

《第五修炼—学习型组织的艺术与实务》读后感（推荐8篇）

《第五修炼—学习型组织的艺术与实务》读后感 篇1

《第五修炼—学习型组织的艺术与实务》这本书基本都是在电脑上看完的，匆匆的十几天的时间里真的很难体会到这本书的价值，尤其是对于不是本专业的我来说，读到一半的时候，就感觉遇到了瓶颈。例如当读到第六章“以简驭繁的智慧”时，里面的“成长上限”和“舍本求末”基模时，有关对文字和图形的理解就初见障碍。但是当悄然掩卷，让我收获颇多。它让我懂得了什么是“五项修炼”及其重要性；也让我懂得了个人素质的提高需要打破原有的固定思维模式，用心看世界，逐步学会自我超越，学会心灵的转换，学会建立共同愿景、团体学习，学会用系统思考解决各种问题等。下面我会就我自己有感想的几点来谈一下对此书的理解。

一、有关系统思考

系统思考在整个修炼的重要性：它是整合其它修炼成为一体的理论与实务。系统思考对事物进行了整体探索，高度贴近事物的本质，因为世界展望的就是各种整体性的特质。这些特质与我们的生活的每个方面——工作和家庭息息相关。看似空间和时间上不相干的时间，其实都是相互关联的。因此，只有关照整体，才能理解各个事件。只有懂得我们的动作作用于关联的行动模式，才能有目的地使生活中的事件具有意义。

当我读到第十七章“工作与家庭之间”的时候，突然觉得系统思

考的力量很是强大，为什么成功主管的家庭往往是问题家庭的代表呢？系统思考可以教会我们如何处理工作与家庭间的冲突。这种冲突会使组织的成员心神耗尽，欲振乏力。他们无法开发存在于学习型组织、学习型个人与学习型家庭之间的潜在综效。真正的学习型组织的领导技能，也是有效地为人父母的技能。我们工作方面的表现和家庭方面的表现，其实完全可以用系统思考的角度来看，两者即可相互促进，亦可相互干扰。我想“富者愈富”的模型也是这个意思吧。

二、心智模式

心智模式是存在于人们头脑中的概念性结构，它们主导了人们对事物的感知过程。它们影响人们的行为，因为它们塑造人们对所见所闻的理解。人们会因此而挑剔型的观察分析。心智模式经常不被察觉地定义为我们相互间的关系，以及我们与周围世界的关系。

圣吉选择了一个例子来说明限制性的心智模式，那就是管理中的等级制。按照他的观点，等级制度是一种根深蒂固的心智模式，人们大多数不知不觉听命于它，使之在管理实践中比比皆是。等级制造的游戏规则和决策规则，都是基于官僚政治之上的。圣吉喜欢一种在他看来更有价值、更有原则性、更适合人类特点的心智模式。反思和探寻的方法是居于心智模式修炼的核心位置。书中说，人们进入讨论和深度会谈后，会自发采用一些心照不宣的做法。这些做法包括单边控制、单边自我保护和防卫、回避和掩饰。人们常常意识不到这些内心力量，也没有想到这些力量导致了讨论和深度会谈的结果。书中也提到了针对内心力量而设计的“左手栏”。目的就是为了弄清楚哪些潜

在的假设影响了谈话，阻碍论文我们达到的最初制定的目标。

三、有关纵观全局掌握重点和见树又见林

重点和见树又见林的艺术，这两个短语分别是本书第七章第八章的标题，这两章分别主要介绍了两个例子，神奇科技和人民航空的兴衰。这两个例子，该书作者运用了系统思考的九项基础模型中三项：成长上限、舍本逐末、成长与投资不足。虽然人民航空和神奇科技两家公司所经营的项目完全不同，前者的人员服务能量和服务品质逐渐恶化的问题，跟后者的生产能量不足与交货服务逐渐恶化的问题，却有微妙的类似之处：那就是为客户服务的症结上出了问题。尽一切可能地坚持某些最关键的标准是极为重要的。这些重要的标准都是客户最关切的事情，例如产品品质、服务品质、交货准时、信誉以及服务人员的友善与关心。

但以上两家公司都犯了同样的错误：那就是舍本逐末，通俗地说就是放弃了关键的东西，而抓住次要的东西不放，掉进自己造成的“市场限制”中。其实，我认为要提升企业服务水平必须要建立一个学习型的组织，在学习中不断超越。一个企业是由不同的员工组成的一个有机整体，每位员工都在其中发挥他的力量，不自觉中相互影响，相互推动。我相信，每个人都有工作潜能等待发挥。而要不断刺激发挥潜能，就要学会不断的自我超越。自我超越是个人成长的学习修炼，只有透过个人学习，组织才能学习。虽然个人学习并不保证整个组织也在学习，但是没有个人学习，组织学习无从开始。当我们把不断学习作为工作习惯，那我们离学习型组织也就不远了。四、一点感想

第五项修炼.艺术与实践 篇2

－学习型组织的艺术与实践

【美】彼得.圣吉

五项修炼是指五条线路（理论和方法），用来开发三种核心学习能力：激发热望（aspiration），开展反思性交流（reflective conversation），理解复杂事物（complexity），我们把这些能力成为“团队核心学习力”。

第一部分

我们的行动如何创造现实，我们如何才能改变现实

第一章 给我一根足够长的杠杆，我就能用一只手撬动世界

学习型组织的各项修炼

·系统系考

三维的看待事物，功能是能让各系统模式全部清晰可见，帮助我们认识如何有效的改变这些模式。·自我超越

自我超越是不断澄清和加深我们的个人愿景的修炼，是持续集中我们的能量、增强我们的毅力，并客观的观察现实的修炼。因而，它是学习型组织的重要基石——或者说是学习型组织的精神基础。心智模式

80年代壳牌公司的集团规划协调人德赫斯说过，要适应不断变化的商业环境并实现持续增长，必须依赖“组织机构的学习，即团队管理成员看待本公司、竞争对手和市场的集体心智模式的转变过程。因此，我认为规划就是学习，而公司规划就是指组织机构的学习。”

心智模式的修炼要从省视自己开始——学习如何把我们的内心、有关世界的图像披露出来，让他们“浮出水面”，并严格仔细的加以审查。这项修炼还包括“富于学习性”的交流沟通：把对对方好奇的探索与对自己想法的宣扬相结合，在有效的表达自己思想的同时，也开放自己的思想，已接受他人的影响。·共同愿景

企业使命凝聚成一句：治！

·团队学习

“深度汇谈”是团队成员“悬挂”（即暂时忘掉）假设和成见而进入真正的“共同思考”的过程。思想在一组人群中自由流动和沟通，它使集体得以实现个人无法完成的洞悉和领悟。

从事一项修炼就意味着一个终身学习者，这个过程永无止境，你要花一辈子的时间来掌握和精通它。一个公司不可能是“卓越的”，因为它不可能达到一种永恒的卓越境界；它总是处在学习修炼的实践过程中，要么变得更好，要么变得更差。

五项修炼与其他大家更熟悉的管理训练的不同之处在于，它们是设计个人自身的修炼。每一项都涉及我们如何思考、如何交往以及如何共同互相学习。它更像艺术训练，而不像传统的管理训练。

第五项修炼（fifth discipline）

它是整合其他修炼的修炼，它吧其他修炼融入一个条理清晰一致的理论和实践体系。它防止了其他修炼变成对分散的花招，或最新流行的组织变革时尚。没哟系统的观点，就不会想去了解各项修炼之间的关联。通过强化其他各项训练，第五项修炼不断提醒我们：整体大于局部的组合。

系统思考还需要开发共同愿景、心智模式、团队学习和自我超越的修炼，才能发挥出潜力、开发共同

愿景会对促进长期性目标的承诺。心智模式的修炼主要在开放我们的心胸，这是我们发现自己目前看待世界的方法的局限性的必要过程。团队学习能够培育超越个人视角的局限、以看清更大图景的集体能力。而自我超越则激发一种个人动机，它让我们持续的学习和理解我们的行动如何影响着我们的世界。没有自我超越，人们就会沉浸在一种反应式的心态里（是别人或其他东西造成了我的问题），以至于认为系统观点是对自己的严重威胁。

最后，系统思考可以使我们理解学习型组织的最微妙之处——即个人看待自己和世界的新方法。学习型组织的核心是心灵的转变：从把自己看成与世界相互分立，转变成与世界的相互联系；从把问题看成是由“外部的”其他人或其他因素造成的，转变成认清我们自己的行动如何导致了我们所面对的问题。

心灵的转变

我们日常所说的“学习”一词等同于“接受信息”。但真正的学习则初级做人这个核心问题。通过学习我们得以再造我们自身；通过学习我们开发自身能力，去做从前不能做的事情；通过学习我们重新认识世界，重新认识世界与我们的关联；通过学习我们拓展我们的创新能力，是自己成为生命的成长和发展过程的一部分。在我们每个人的内心，都有对这样的学习过程的深层渴望。正如人类学家爱德华·霍尔所说：人类是杰出的学习型生物，学习的欲望和性欲一样强烈——而且比性欲更早就开始有，持续时间还更长。对于学习型组织来说，“适应性学习”必须与“生成性学习”相结合。

第二章 你的组织有学习障碍吗？

很少由大公司的寿命超过人平均寿命的一办。根据壳牌的估计，大型工业企业的平均寿命小雨40年，大概只有人的平均寿命的一半，而且本书的读者将有50%的机会，能够在自己的职业生涯过程中看到自己现在的公司的消亡！以“适者生存”来看，企业的不断消亡很正常，但这种高死亡率如果只是一些深层问题的表面症状呢？大多数组织机构的学习实践情况很糟糕，折并非偶然，因为在我们思想和交往方面所接受的教育，造成了根本的学习的根本障碍。而消除障碍的第一步就是认识以下7种学习障碍：

·障碍1 “我就是我的职位”

当组织中的人只关注自己的职位时，它们就对所有职位之间的因相互关系而产生的结果缺乏责任感。当结果令人失望时，要找出原因很困难，你所能做的就只剩下猜测“一定有人吧事情搞砸了”。

·障碍2 “敌人在外部”

当发生问题时，我们每个人都有这样的倾向：去则管我们身外的人或事。这一障碍的症状，其实就是“我是我的职位”观念的副产品，是这种观念导致的结果——观察世界缺乏系统性。当我们只关注自己的职位时，我们就无法看清自己的行动在超越自己职位边界范围之外的影响。当我们的行动所成生的影响回过头来伤害到我们的时候，我们会错误的认为这些新问题都是外部造成的，就好像被自己的影子追着，我们无法摆脱这些问题的困扰。

·障碍3 掌控的幻觉

如果我们只是对“外部的敌人”采取更积极地攻击性战斗，我们还是在被动反应——不管我们怎么称呼它。只有当我们认识到，我们是自己问题的始作俑者之一，才能正真的积极主动。这种主动指我们思考方法的结果，而不是我们情绪的产物。

·障碍4 执着于事件

今天我们的组织和社会所面对的主要生存威胁，并不是来自突发事件，而恰恰是来自缓慢渐进的过程：军备竞赛、环境恶化、社会公共学校系统的衰败、公司产品设计或质量的下滑等等，这些都是缓慢的进程。吐过大家的思想都被短期事件所主导，那么一个组织就不可能持续的从事有创意的生成性学习。

·障碍5 煮蛙预言

我们的心总是被所在同一个频率上，好像只能观察到每逢中跳动78次的东西，而看不到33.33词的东西。如果不学会放慢脚步，去察觉那些常常是最具威严性的渐变过程，我们就不能避免煮蛙的命运。

·障碍6 从经验中学习的错觉

我们每个人都有一个“学习视界”即我们只能在一定的时空和实力范围之内观察自己的行动效果。当我们行动的结果超越我们的学习视界时，就不可能通过直接经验来学习了。

·障碍7 管理团队的神话

企业团队常常陷于势力范围之争，常常简单的回避会使人丢脸的事，常常假装在集体的策略上已经统一了思想——以维护表面上的团结一致，为了保持形象，它们努力地消除意见不合；避免公开表露严重分歧；集体的决策退化成大家都能接受的妥协，或者干脆是强加在集体名义上的个人观点。如果有分歧，它通常表现为相互指责和意见主张的两极分化，因而无法揭示深层经历的差异和不同的假设，无法使团队整体得到学习提升。

第三章 是系统的囚徒，还是我们自己的囚徒？

当置身于同一个系统时，人们无论有多大差别，都倾向于产生相似的行为结果。而，真正深刻而且不同寻常的洞察力，来自观察系统如何塑造自己的行为方式。

第二部分 第五项修炼：学习型组织的基石

第四章 第五项修炼的法则

·法则1 今天的问题来自昨天的“解决方法”

·法则2 你越使劲推，系统的反弹力越大

·法则3 情况变糟之前贤惠变好

·法则4选择容易的办法往往会无功而返

·法则5疗法可能比疾病更糟

·法则6 快就是慢

·法则7 因果在时空中并不紧密相连

·法则8 微小的变革可能产生很大的结果——但最有效的杠杆往往最不容易被发现

·法则9 鱼和熊掌可以得兼——但不是马上

·法则10 吧大象切成两半的布袋两头小象

·法则11 不去责怪

第五章 心灵的转变

重新看世界 作为第五项修炼，系统思考是学习型组织如何看待世界的基石。在绝大多数管理工作中，真正的杠杆效益在于理解动态复杂性，而不是细节复杂性。

观察因果循环 要想系统的看清现实，关键是要把影响力看成一个圆形回路，而不是直线的单向作用。

线性观点总是要找出单一的责任中心。当掌握系统思考，我们就会放弃这样的假设，即认为有某个人，或者某个隐蔽代理，要付责任。反馈的观点指出，每个人都要对系统中出现的问题负责。而这并不意味着，每个人都能对系统变革产生同样的影响和作用。

正负反馈和延迟：系统思考的积木块 正反馈（或放大反馈）过程是增长的引擎。同时也可以产生加速的衰减：很小的衰减被放大成越来越严重的衰减。民间智慧对正反馈的描述：滚雪球效应、流行效应、良性循环。负反馈（稳定反馈）器作用时，就有以目标为导向的表现。如果目标是稳定不动，那么负反馈的作用就像是车上的刹车装置。在管理实践中，实现负反馈作用的难点在于，目标往往是稳定的，而且根本没有人承认有负反馈作用存在。此外，许多反馈过程都有“延迟”，就是影响作用过程中的间歇和中断，它是作用的结果逐渐才能显现出来。系统思考语言中所有的观念，都是以折三个元素为基础建立的。

延迟：事情会发生的······等时候一到 系统绩效改善工作最有效的杠杆作用点之一，就是把系统的延迟减缩到最小。当某个变量的作用需要实践来影响另一个变量的时候，延迟就会出现。它成为系统语言的第三个基本要素。

第六章 自然地模板：识别支配时间的模式

·本模式1 增长极限

定义：一个正反馈（放大）过程开始启动，产生一个期望的结果。它创造一个成功增长螺旋，但也在无意之中产生副作用（在负反馈过程中显现出来的），从而使增长逐渐放缓。

管理原则：不要强行推动增长，要消除限制增长的因素。

在哪里发现它：增长极限的结构适用于理解所有增长遇到限制的情况。

结构：每个增长极限的案例都有一个正反馈（放大）过程，在一段时间力它自己就会起增长或改进作用，然后它就会碰到一个负反馈（稳定）环路，后者开始发挥限制增长的作用，改进速度会因此放缓，甚至完全停止。

如何找出杠杆的作用点： 每个增长极限情况的杠杆作用都在负反馈环路上，而不在正反馈环路，要改变系统的现状，就必须辨别并改变负反馈限制因素的影响。这可能要求你采取自己未曾想到的措施，做出自己未曾考虑过的选择，并完成对奖励和行为规范系统的困难的变革。增长极限模式的另一个启示：限制作用总会存在的，一种限制因素被排除或削弱了，增长就有回来了，但新的限制因素还会出现。

·本模式2 转移负担

定义：由深层问题产生的症状急需我们的关注，但大家感到很难解决，也许因为问题还模糊不清，也许因为处理起来代价会太高，所以，就把问题“转移负担”到其他解决方案上去，这些解决方式意图良好、容易上手，看上去也非常高效。不幸的是，它只是减轻了症状，并没有消除症状，反而会是大家无法发现生曾问题正在变得越来越严重，整个系统也丧失了处理深层问题的能力。

管理原则： 经理人认为应该吧工作分派给下属做，然而一旦发现下属有困难，他们还是过分以待自己的能力直接接入问题，以至于下属从没有机会获得必要经验。

结构： 由两个负反馈(稳定)环路组成，改革环路都在调整或修正同一个问题的症状。上面的环路代表症状缓减措施，即应急反应措施，它可以迅速缓解症状，但只是暂时的缓解。下面的环路有一个延迟，它代表对问题更根本的解决方法，其功效需要更长的时间才能显现出来，但远比应急措施有效。而且可能是唯一长期有效的解决方法。

此模式还经常有一个附加的正反馈（放大作用过程）。它来源于症状缓解方法的“副作用”。这时，这个副作用会让根本解决方法更难发挥作用。

同时症状缓解措施有时也是必须的，但是，必须明确为缓解症状之法，同时还要与恢复根本解决方法的能力和措施相结合，这样才能突破转移负担的作用环路。

第三部分 各项核心修炼：建设学习型组织

第八章 自我超越

·学习型组织的精神：出自组织中个人对不断学习的追求。

·超越和精通：自我超越成为一项修炼，成为我们生活的组成部分时。它包括了两方面行动，首先，它不断澄清什么对我们是重要的。其次，它还包括不断学习如何更清晰地观察现实。

把愿景和现实图像并列在一起，就产生了我们所谓的“创造性张力”，即把两者拉到一起的力量。它是张力寻求释放的自然倾向。

自我超越水平高的人，非常了解自己的无知、无能以及需要改进的地方。奥布莱斯曾说过“高级的成熟”，它是指建立和保持深层价值，承诺对目标而不是对个人的投入，开放思想，断粮自己的意志力。并且，不断努力准确洞察现实的图景。完整的情感开发，对于挖掘我们的全部潜力来说，是最有效的杠杆。·我们为什么需要它： 人的全面发展，是我们企业实现卓越目标的基本要素。，我们相信在生命的更高美德与经济成就之间，没有根本的非此即彼、权衡利弊的关系。两者是可以兼而有之的。

我们鼓励员工追求它的另一个同等重要的原因是，个人幸福是受全面的个人发展所影响的。只在工作之余追求个人充实和完善，而忽视我们在工作中所投入的那部分重要的生命，就等同于限制了我们获得幸福和完善人生的机会、·抵制 在思想为统一的组织里放权给员工，可能会适得其反。如果大家没有共同愿景，对企业运营现实没有共同分享的心智模式。放权只会增加组织的压力和负担。如果组织领导者缺乏共同愿景和分享心智模式的能力，不能不给下级的局部决策者提供倡导，那么，自我超越的组织承诺，就是幼稚和愚蠢的。

·自我超越的修炼 个人愿景来自内心，我们有目的和目标，但那不是愿景。关注终极内在愿望，而不是仅注重次要的目标，这种能力是自我超越修炼的一块基石。真正的愿景，不能离开“志向目标”这个概念去孤立地理解。志向目标，指的是个人对为什么活着这个问题的领悟。是抽象的、概括的。为自己的愿景而坚持自己立场的勇气，正是高水平自我超越的特征。但到达无间隙的境界时，一个人的愿景和行动之间，一个人的愿景和行业之间，连头发丝都放不进。

必要的张力 愿景和现实之间的差距，也是一种能量的源泉。我们把这个差距叫做创造性张力。要减小差距，办法只有两个：让现实相愿景靠拢，或者让愿景向现实靠拢。能够实现哪种方法，取决于我们是否坚持自己的愿景。

创造性张力往往会导致与焦虑相关的感受情绪，创造性张力存在时产生的这种负面情绪，并非创造性张力本身，这些情绪，就是我们所说的情感张力。情感张力的作用机制是一种妥协的机制，一种带人走向平庸的机制。当无法承受情感张力时，我们就不再坚持目标。放任它受到侵蚀。另一方面，当我们理解了创造性张力，并使其通过降低愿景以外的方式起作用时愿景便成为了一股活跃的推动力量。有创新力的人，能够让理想和现实间的差距发挥作用，从而产生推动变革的能量。把握创造性张力，能够改变人们对“失败”的看法，失败其实就是一种不足，它显示了愿景与现实之间的差距。进行自我超越修炼，首先要做的是对自己的愿景做出承诺，第二个关键是对真相的承诺；这里面不能有半点臆造。

“结构性冲突”： 你无能为力的力量 设想当你接近你的目标时，有一条橡皮带，他象征着创造性张力，拉着你接近你所期望的方向。然后，再设想有第二条橡皮带，绑在无能为力和不配的观念上。在第一条把你拉向你的目标时，第二条橡皮带却在把你拉回你不能（或不配）达到你的目标的深层观念。这种拉向目标的张力，和拉回我们深藏的观念的张力之间，形成一个系统，弗里茨吧它叫做“结构性冲突”，因为它是个相互冲突的影响力结构：相对我们的愿望目标，它在把我们拉近的同时，又在拉开。弗里茨发现，应付结构性冲突影响力的一半策略有三种它们各有其局限性。降低愿景是第一种对策。第二中叫“操纵冲突”，即通过制造人为冲突，来操纵我们自己追求愿景的工作。第三种策略就是意志力策略，即简单的用精神兴奋法，去摧毁一切防碍我们实现目标的障碍。

·自我超越与第五项修炼 通过直觉到处，通过理性来分析直觉，验证直觉。

·看清我们与世界的联系 当人们更多的看到身处其中的系统时，当他们更清晰地了解各种相互影响的压力

作用时，就会产生更大的慈悲心，同情心和恻隐之心。

·在组织中培养自我超越 想提倡自我超越修炼的领导者能做什么呢？他们可以义无反顾、孜孜不倦地创造一种氛围，是自我超越修炼的原则能在日常生活中得到实践。这种组织氛围可以在两个方面加强自我超越的修炼。首先，它会不断强化一种观念，即组织真正重视个人成长。其次，它会提供一种“在岗培训”，并成为自我超越修炼的重要生机和源泉，各人根据自己能力不同，都能有所收获。

领导的核心策略其实很简单：成为榜样，就是自己承诺并实践自我超越修炼，对自我超越修炼的谈论，可以在一定程度上开启人们的心门，但行动总比语言更有力。

第九章 心智模式

·最好的想法为什么会失败？

哈佛大学的阿吉里斯40多年来一直在研究心智模式和组织学习，它认为：“尽管人们不（总是）完全遵照自己口头‘声称的理论’去行事，但是他们一定会完全遵照自己实际‘实行的理论’去做。”

心智模式为什么对我们的行为有如此巨大的影响力呢？部分原因在于它会影响我们的观察。有不同心智模式的两个人去观察同一件事情，会给出不同的描述，因为他们看见了不同的细节，并且做了不同的解释。心智模式塑造我们的感知方法：听、看、嗅、思维。

心智模式的问题不在于其正确或错误——由其定义可知，一切模式都是简化。由于没有意识到我们的心智模式，所以我们就无法检查它；由于得不到检验，所以这些模式也就无法改变。随着世界的变化，我们的心智模式和现实之间的差距就会逐渐加大，从而导致我们的行为越来越达不到预期的效果。

心智模式根深蒂固的惯性力量，会把最杰出的系统思考智慧淹没。

·在实践中进行心智模式的修炼

有三个方面的要素：一是提高个人意识水平和反思技能的工具，二是使心智模式修炼制度化的“基础设施”，三是提倡探寻并挑战我们思考的文化氛围。

公德心，即以组织的最高利益为基准的决策。“老练的无能”它非常准确的描绘了人们“在学习修炼过程中高度干练自己，以免遭受痛苦难堪的威胁”。我们所有的看法从来就不是‘真理’，都是一些假设——我们只是通过我们的心智模式看世界，而心智模式总是不全面的、非系统性的。

·工具和技能

核心内容：1.正视我们“声称的理论”（我们所说的）与我们实际“实际的理论”（我们所做的背后所影藏的理论）之间的区别。

2.识别“跳跃式推断”，注意我们如何从观察跳到一般化概括。

3.暴露“左手栏”，明确说出我们通常不说的话。

4.探寻与宣扬的平衡，有效学习协作的技能。

·心智模式的修炼

第五项修炼 读后感 篇3

《第五项修炼》是彼得·圣吉在其老师富瑞斯特创立的系统动力学和混沌理论基础上总结、提升出来的阐述管理学的新思维方式的著作。他将古老的东方智慧与西方先进的管理技术结合起来，具有很强的操作性和实践性，他强调用系统的观点来观察、分析、解决问题，并且将人的全面、自由的发展提到重要地位，将继续学习作为企业发展的终身目标，这与中国传统的一些伦理理念是相吻合的。

在《第五项修炼》中，五项修炼被划分为：自我超越，改善心智模式，建立共同愿景，团体学习和系统思考。“自我超越”是不断反照个人对周边影响的一面镜子；“改善心智模式”专注于以开放的方式，体认我们认知方面的缺失；“建立共同愿景”培养成员对团体的长期承诺；“团体学习”是发展团体力量，使团体力量超乎个人力量加总的技术；“系统思考”极其务实,可以使我们了解与现实世界之间的距离，它的精髓是用整体的观点观察周围的事物。融合五项修炼的最高境界就是建立学习型组织模型，其中的系统思考是核心，是动力,是扫除学习型智障的主力军。

读了彼得·圣吉的《第五项修炼》后,对“学习型组织”有了一个初步的理解： 一,创建学习型组织必须是自主的,是自愿的。

这一点非常重要.只有我们自己切实有这种迫切的需求,才会有效果.如果是上级的指令,是上级的要求,这是一种被动的,应对式的工作观;同时必须不是赶时髦,不是追风,否则只会是形式主义.因此主动与迫切,这两点事关创建的成败.只有发自内心的,是出于对事业的爱,才会有成效.创建学习型组织,就是在为事业打造未来。

二,创建学习型组织没有模版,没有模式,没有地图。

创建的实践中，才认识到原来我的认识有误区。其实世界上没有什么放之四海而皆准的东西。过去我们搞什么东西都习惯有什么“模式”，强调一套方法和方式，拿过来就能用.现在看,这本身就不符合学习型组织理论.每个组织的具体情况不一样,创建的切入点也会不一样,我们强调的是差异化，是个性.达到的标准是不断变化的,这需要你自己不断设定,惟有此,才会实现真正的自我超越。

三,创建学习型组织是一个系统工程。

或许我们不知道学习型组织是什么,但我们一定要弄清学习型组织不是什么.学习型组织不是一项活动,我们必须明白创建学习型组织是可持续的,是永无止境的.这就符合学校的“第二曲线理论”.这样我们才会使组织内部的变化超前于外部的变化,才会保证组织内部有足够的活力,保持着核心的竞争优势,达到永续经营,基业长青.既然我们找到了创建学习型组织这条路,我们就不怕路远.四,扩展组织创造未来的能量,保证拥有组织需要的持续增长的学习力,这需要全体成员全身心的投入.既然我们对过去的理论基础研究少,那么,现在市场的要求,需要我们来补上这一课.以改造我们的学习,改造我们的管理,提升我们的业绩。

在这本书中我还喜欢一个水煮青蛙的小故事：如果你把一只青蛙放在沸水中，它会立刻跳出。但是如果你把青蛙放在温水中，不去惊吓它，它将呆着不动。现在如果你慢慢加热，当温度从华氏70度上升到华氏80度，青蛙仍显得若无其事。甚至自得其乐。可悲的是当温度慢慢上升时，青蛙将变得愈来愈虚弱，最后无法动弹。虽然没有什么限制它脱离困境，青蛙仍留在那里直到被煮熟。为什么会这样？因为青蛙内部感应生存威胁的器官，只能感应出环境中激烈的变化，而不是针对缓慢渐进的变化。

大部分动态性复杂都是处于缓慢渐变的过程，极不易察觉。即使察觉了，已经为时已晚。在生活中，想想看，水质是突然变坏的？交通是突然拥塞的？健康是突然变差的？孩子是突然变坏的？……

所以我们要学习看出缓慢渐进的过程，放慢自己认知变化的步调，并特别注意那些细微以及不寻常的变化，避免被煮青蛙的命运。

还有一个印象深刻的就是当阅读到第五章时，有个例子：在学校中，老师对学生的看法，会影响那位学生的行为。珍妮个性害羞，她在新学校第一学期的成绩特别差（因为她的父母感情不睦）。珍妮的老师于是认为她懒散。下一个学期，老师给予珍妮的关切更少，她的成绩于是更不好，因而个性更退缩。随着时间的过去，珍妮陷入一个恶化退缩的旋涡之中，被老师冠上不认真学习的标签后，她更加封闭。于是，被老师视为才能高的学生，得到更多的关切；而被视为才能低的学生，他们的成绩却因增强的反馈而更糟。最后演变成“差者愈差、优者愈优”。我认为老师应该公平对待学生，不应该片面的去评价对待某个学生。

第五项修炼读后感 篇4

《第五项修炼》从自我超越、心智模式、共同愿景、团体学习、系统思考五个方面阐述了如何协调个人与组织的关系，以使个人与组织不断革新、不断磨合、不断成长，最终实现双赢的局面。

自我超越，自我超越以磨练个人才能为基础，以精神成长为目标，以创造现实来面对自己的生活和生命，将自己融入整个世界。自我超越是构建学习型组织的精神基础，组织的学习具体到个人的学习，组织的超越具体到个人的超越，每个人都要不断的给自己制定新的目标，有了明确的目标，才有动力，在实现目标的过程中将会实现自我价值的增值。事实上，我们在日常的工作中，也是这样做的，每年、每月、每周我们都会制定计划，确定目标，完成个人、部门和公司的全面超越。心智模式，不良的心智模式会妨碍组织学习，而健全的心智模式是在一定的事实基础上形成的，它具有相对的稳定性。光有积极进取的激情是不够的，在工作中，都会受到自己固有思维模式的限制，我们要开阔思路，广开言路，积极接受别人的建议和意见，不断学习新知识，不断的完善个人的心智模式，才能往正确的方向快速地前进。因此我们才会有周列会，月列会，总场月列会，鲜花交流会等，还要求每月都要读书学习，还有参观学习等。共同愿景，共同愿景为组织学习提供了目标和能量。在缺少愿景的情况下，组织充其量只会产生适应性学习，而有当人们致力于实现他们深深关切的目标时组织才会产出创造性学习。一个公司只有拥有共同的理想才能真正地通力协作，将所有的力往一处使。如果我们在价值观上没有共同点，对公司未来缺乏信心，那么公司这座机器显然无法发挥出最大的工作效率，这会使员工对于公司的信心越发动摇，从而形成一个恶性循环。因此，需要通过塑造公司的共同愿景，使员工们团结一致，共同奋斗，让公司高速运转，那么员工们会为实现公司的美好愿景而更加积极努力，公司也将越办越好。团体学习，团队学习是建立学习型组织的关键。未能整体搭配的团队，其成员个人的力量会被低效浪费掉。团体是个体的总和，一个优秀公司能够发挥出的力量要远大于各个个体的总和。团队学习之所以重要，是因为在学习型组织中，学习的基本单位是团队而不是个人，只有团队进行了学习，组织才能学习。而在现代社会，人们也越来越注重团队合作，把团队的智慧放在一起，集思广益、取长补短。系统思考，它可以帮助公司以整体的、动态的而不是局部的、静止的观点问题，为建立学习型组织提供了指导思想、原则和技巧。系统思考将前四项修炼融合为一个理论与实践的统一体。我们在日常工作中要用联系的方方面面去考虑问题。只有全面系统地

第五项修炼读后感 篇5

---《第五项修炼》读后感 学管办 姜巍

《第五项修炼》是美国著名管理学家彼得·圣吉博士在其老师富瑞斯特创立的系统动力学和混沌理论基础上总结、提升出来的，是一部阐述管理学的新思维方式的著作。通过学习《第五项修炼》这本书，对新时代的学习有了更深的认识。伟大的团队学习能创造我所想要的最高价值。通过团队的不断成长，日积月累，开拓创新，在实践中发现问题、解决问题。

我在以下三方面感触尤深。

第一，“系统”意识的提升。一棵大树，不可能孤立的存在。阳光、雨露、空气、土壤等等都影响着这棵树的生活。甚至，在树成长过程中，其身边会出现许多新情况，比如，旁边出现一棵新树。我在三中也是一样。我是学校“大系统”中的一分子。是重要的一个角色。三中有我没我绝对不一样。我很重要。所有的“三中人”很重要。我有责任和义务也有权利去建设好我的“系统”。我不抱怨，若要如何，全凭自己。我要做最好的自己，去影响到这个系统，若要系统如何，我先成为那样的一个人。让系统因为我的存在和成长而变得不一样。让三中因我的建设而更美好。

第二，“学习”意识的提升。学习，个人成长，更要团队一起学习、成长。也就是“学习型组织”的建设。学习型组织的建立，需要五项修炼，分别是自我超越、改善心智模式、建立共同理想、团队学习、系统思考。《第五项修炼》让我深刻地了解到学习型组织的重要性。学习型组织致力于改善思考的本质、加强反思与团体学习的能力，以及发展共同愿景和共同承担学校复杂课题的能力。在一个“学习型组织”中，很多有共同理想的人组成一个大的学习型群体，人们在团体中都能以自己的理想为目标，不断的前进。同时在团队中不断发挥自己的潜能，敢于挑战极限，不断创新，帮助他人，和其他人一起，共同创造知识的成果。抱团奋斗、合力攻坚，实现自己和团队的共赢。我是团队、团队是我。我赢、团队赢。这些让我更加放下包袱，大踏步的前进。

第三，“建设”意识的提升。我有责任和义务成为团队的“建设者”，每个人都是“系统”的一分子，都会影响到系统，积极的和消极的。所以，每个人应当像爱护自己的身体一般去爱护团队。因为，在“系统”中，我们每个人都是有机的联系在一起的，这种关系是客观的存 在。我要成为团队的建设者而不是破坏者，用自己的正能量和真抓实干，“独行快，众行远。”努力建设自己、建设团队，我与三中共同成长。

《第五项修炼》读后感 篇6

通过学习《第五项修炼》这本书，对新时期的学习有了更深的认识。伟大的团队学习能创造你所想要的最高价值。通过团队的不断改造，日积月累，开拓创新，在实践中发现问题、解决问题。

《第五项修炼》是美国著名管理学家彼得・圣吉博士在其老师富瑞斯特创立的系统动力学和混沌理论基础上总结、提升出来的，是一部阐述管理学的新思维方式的著作。

《第五项修炼》让我深刻地了解到学习型组织的重要性。学习型组织致力于改善思考的本质、加强反思与团体学习的能力，以及发展共同愿景和共同承担学校复杂课题的能力。在一个“学习型组织”中，很多有共同理想的人组成一个大的学习型群体，人们在团体中都能以自己的理想为目标，不断的前进。同时在团队中不断发挥自己的潜能，敢于挑战极限，不断创新，帮助他人，和其他人一起，共同创造知识的成果。

学习型组织的建立，需要五项修炼，分别是自我超越、改善心智模式、建立共同理想、团队学习、系统思考。第一、二项修炼是个人学习，第三项是激励团队为自己的目标而奋斗，第四项是团队学习。

这五项修炼也给了我一些启示：

自我超越就是我们在学习上的追求，在这个世界上，我们最大的敌人就是自已。我们要时刻保持清醒的头脑，理清自己真正向往的事情到底是什么，并为达到这个目标而不懈努力。充满一颗挑战自我的心，发挥想象力、创造力，不断发现问题、解决问题。

改善心智模式，是对自己以往经验的某一程度上的否定。有时候经验不再适用于目前的状况，这个时候，就要改变自己的思路了。书中说，改善心智的精髓是：追求真实，开放。因为事物总在不断的发展变化，我们既往的思维很可能会成为学习探索的思想牢笼。心智模式根深蒂固的力量会把很多杰出的系统思考智慧淹没，我们在学习中往往都会下意识的应用自己多年来早已形成的固有的思维模式去想问题，但是很少有人会去探究它的负面阻碍作用，因此，团队成员的良好沟通便在这时发挥了作用，当不同的人从各自不同的思考角度出发畅所欲言地讲出对同一个问题看法，并进行讨论分析时，就避免了某些问题禁锢在过时的习惯做法上，扩展了我们的思路，并促使我们推动了心智模式的修炼和实践，让心智模式浮出水面，并对它进行检查和挑战，进而改善它。同时，在大家共同学习的团队中，我们要效的表达自己的想法，开放心灵，接受别人的想法。在团体中，每个人的思想都是不一样的，一个团队的成功合作，就需要我们打开自己的心扉的同时，也要接受别人的想法和意见。在个人来讲，要勇于和善于敞开心扉，并且能够倾听吸纳别人的想法和观念。只有这样，我们才能更快的打开成功之门。

建立共同理想，共同理想就是团队中的“凝聚力”。这种凝聚力是可以无限放大的，是一个超越个人上升到团队高度的概念。在群体中让想法自由交流，以发现远比个人思考更深入的见解。同时，在深入讨论当中，每个人都能获得超过自己思想数倍的思想。思想是可以传递的，不同方向的思想能够使人们变得更加聪明。

彼得・圣吉博士在这本书的第三章，为我们讲述了一个“啤酒游戏”的故事。通过这个故事，圣吉博士把抽象的系统思考概念讲的活灵活现，并将造成“先是库存不足，然后库存过多”的原因，归咎于系统结构。少了系统思考，就无法探究各项修炼之间如何互动。“系统思考”的修炼使我了解学习型组织最重要的部分，也就是以一种新的方式使我们重新认识自己与所处的世界：一种心灵的转变，从将自己看作与世界分开，转变为与世界连结。从将问题看作是由“外面”某些人或事所引起的，转变为看到自己的行动如何造成问题。而我们就应该从全局宏观的角度思考群体的价值取向，进而调整自己的价值取向，达到个人价值与全局价值的平衡。

通过学习这本书，让我们看到了个人及组织中几种潜在的巨大力量来源。当真正掌握这些力量，我们就会获得持续的提升，彼得・圣吉博士的观点是要我们去发展学习型的团队合作。更重要的是，我们应该从中学到自己需要的理论，并把这项理论运用到实践中去，真正做到活学活用，学以致用。

只有树立不断学习、不断进步的新观念，学习中不断突破自我，不断挖掘潜能，并在团队中彼此信任，相互补长短，为共同的大目标全力以赴，才能创造出惊人的成果。

《第五项修炼》学习笔记1 篇7

武昌区万福林小学干部中心理论学习小组自学 九 月自学笔记学习人：崔敏

《第五项修炼》第11章：共同愿景——“共同愿景”不是一个想法也不是一项共同愿景。它是在人们心中一股令人深受感召的力量。共同愿景最简单的说法是“我们想要创造什么？”如果你我只是在心中个别持有相同的愿景，但彼此却不曾真诚的分享过对方的愿景，这并不算共同愿景。在缺少愿景的情形下，充其量只会产生“适应型的学习”，只有当人们致力于实现某种他们深深关切的事情时，才会产生“创造型的学习”。许多共同愿景是由外在环境刺激而造成的，然而，如果目标只限于击败对手，仅能持续短暂的时间；因为一旦目标达成了，心态常转为保持现在第一的地位便可。依靠只想击败对手的愿景，并不能长期维持组织的力量。共同愿景是使互不信任的人一起工作的第一步，它产生一体感。心理学家马斯洛晚年从事于杰出团队的研究，发现它们最显著的特征是具有共同愿景与目的。共同愿景自然而然地激发出勇气，这勇气会大到令自己都吃惊的程度。没有共同愿景，就不会有学习型组织。如果没有一个拉力把人们拉向真正想要实现的目标，维持现状的力量将牢不可破。愿景建立一个高远的目标，以激发新的思考与行动方式。共同愿景是一个舵，能够使学习过程在遭遇混乱和阻力时，继续循正确的路径前进。另外，共同愿景培育出承担风险与实验的精神。许多短期不错的对策，会产生长期的恶果；采取消除症状的对策，会产生舍本逐末的倾向。

感想：共同愿景对于一个组织来说至关重要，它使组织富有生命力和宝贵的创造力，它能改变组织中成员的工作和生活状态，使大家主动积极的做自己想做的事情，而并非完成任务而已。但我觉得在组织中形成共同愿景的过程是艰辛而漫长的，因为要让一个人改变自己长期坚持的观点是极其困难的。共同愿景不能是强加于他人的，只能是自己认同并热衷追求的，所以共同愿景是一项艰巨的修炼，因为它要改变的是人的思想。

第六章学习心得-第五项修炼 篇8

《第五项修炼》第六章学习心得

从这章开始，我们学习系统的基本模式。实际上，在这本书附录2里已经从“结构、描述、早期症状预警、管理原则、商业案例和其他例子”这几个方面，精炼地总结了十种系统基本模式，它的总结让我们对本章的理解更加清晰。

“增长极限”和“转移负担”是非常常见的两种模式，所以，这章着重介绍了这两个模式，以让大家更加容易的理解其他模式，所以，作者称之为“跳板”。另外，这章开始也指出，“这些模式都是由系统积木组件构成”，这些组件就是我们前面学的“正、负反馈过程和延迟”。

针对“增长极限”模式，这里举一些例子：

第一个例子，我想讲的是我们目前很多传统的发展模式和行业对于我们唯一生活的地球的影响，开始出现盲目地、争先恐后地去“挤”地球的资源的状况。当发展带来的资源消耗不断加大，当人口增长、经济发展与资源、环境的矛盾变得愈发突出时，我们开始通过宏观调控去限制增长，开始更需珍爱资源，节约资源，综合利用资源。

第二个例子，就是日本地震给我们的警示。之前我们为了解决能源问题，将核能源作为一个重要的发展方向；然而，核泄漏和辐射是无法解决的一个重要问题。所以，今年日本地震敲响了警钟，核能源的增长因此而停止。

第三个例子，我想讲一下供应商管理的例子。为了能够保证我们得产品质量和供货能力，我们培养了一些体系供应商，一定程度上，体系供应商与我们之间存在一定程度的信任，我们也在他们身上投入了一定得精力去培养和管理，但是，因此也带来成本的增加问题。其实每年我们也都在评价供应商，只是，这些评价是否把成本作为非常关键的评价标准的问题。目前我们开始引入一些低成本的供应商，我们体系内的一些供应商也在降低成本，以面对我们新的市场情况和新的低成本项目。

第四个例子是全球化的极限增长的例子。世界正陷入一个经济增长趋于极限和失落的时代，冷战后主导世界的是全球化，全球化改变了以往以国家为主体的经济行为，全球生产和加工汇集于中国和亚洲，它们成为世界工厂，而美国和西方发达国家趋于纯粹消费性国家，但是美欧债务危机的爆发使全球化时代的这一经济发展模式趋于结束并陷入困境，一方面美欧债务危机意味美欧已经无钱继续购买，消费和债务依赖型经济模式已经趋于绝境，另一方面由于全球消费的萎缩，中国和新兴经济体国家的生产出口型经济增长模式也将趋于困境。

我搜寻这些例子，主要还是想理解增长模式。当然，我还没有更加深层次利用增长极限的结构模式去分析这些例子。另外，我觉得，在分析过程中，结构中的正反馈和负反馈过程对于我们理解和更好处理增长极限模式，还是非常重要的；同时，如何寻找那个杠杆作用点对于处理增长模式情况也非常重要。