居安思危分析中国电信竞争优势
随着电信市场的开放和中国加入WTO的深入，国内外和区域化的竞争对手群雄并起，纷纷抢占市场，中国电信失去原有的政策支持和垄断地位；与国外电信巨头相比，中国电信在经营规模、劳动生产率、效益、技术等方面都处于劣势；在业务方面，固定电话市场被移动电话大量分流，资费继续下调带来压力，竞争范围从基础业务扩大到增值业务、宽频市场、数据业务、信息服务等方面。由此可见，中国电信当前面临的竞争形势是严峻的。
认清形势的严峻性，了解自身所处的劣势，有利于树立起竞争意识和危机意识，此外，还要了解自身的优势所在，才能做到知已知彼，百战不殆。
在当前的形势下认识自身的优势是必要的，能使我们鼓足信心，面对竞争不是悲观失望、幻自菲薄、丧失斗志，而是乐观、坚定地直面困难、勇往直前。分析中国电信的优势，概括起来包括以下几个方面：
一、拥有庞大的电信网络。竞争对手在骨干传输
网上实力远远比不上中国电信，由于其网络的单向性和体制上互相分割，想在短时间内建成全国统一的宽带网，还需要付出巨大的财力、物力。这就为中国电信把握宽带市场提供了宝贵的主动权，为避免大规模重复建设、促进信息产业集约化发展提供了可能；
二、在全国建立了健全的营销网络和服务体系。这方面竞争对手相对较弱，他们要在短时期内建成一个全国性的经营服务体系难度较大；
三、拥有雄厚的资金；
四、深厚的技术底蕴，经验的积累，技术含量相对较高；
五、占有绝对优势的庞大客户基础。中国电信的用户在几大电信运营商中，占有率为一半以上；
六、具有品牌的优势。认知度最高，评价最高；
七、人力资源丰富。另外，从长远来看，加入世贸，有利于中国电信的改革、参与国际竞争，走向世界，有利于中国电信公司化进程、有利于降低成本，提高劳动效率。通过对优势的分析，我们深信，通过自身的不断改革和完善，完全有能力在激烈的市场竞争中立于不败之地。然而，我们也不应该盲目乐观，还应看到中国电信的积弊。由于有几十年的垄断历史，许多陈旧、落后的观念还在继续影响着我们的行为，对竞争而言是极大的绊脚石。过去长期以来重发展、轻服务、重建设、轻管理的老路，对中国电信造成了许多负面影响。如
不把这些观念、行为扭转过来，必定会在竞争中吃大亏。
记得古人说过：逆水行舟，不进则退。为什么不前进就会后退呢，这里面有一个前提条件，就是“逆水”。那么，顺着流水的方向，不就可以轻松的前进了么？事实并非如此。因为“顺流而下”，顺着流水的方向，只能够越来越向下，不可能登上远方的高峰。优势和劣势是相对、动态、相互转化的，因而我们不能坐享优势而不积极进取，也不能坐视劣势而不努力去改变它。我们要做的是：把握好当前的有利形势，充分利用已有的竞争优势，转变不利的形势，把劣势转化为新的优势。为此，应从以下几方面进行：
一、切实转变观念，牢固树立改革创新意识、市场意识，竞争意识，服务意识。有市场就有竞争，有竞争才有发展，要在竞争中站稳阵脚，就要求企业有改革创新能力，能不断地自我完善，面对市场变化，以变应变，还要做到人无我有，人有我新。这包括业务创新、管理创新和服务创新。在这方面，公司的党员干部要带好头，以这些观点、意识武装自己的头脑，指导自己的行为，发挥共产党员的先进性和模范作用，从自身做起，从每一项工作做起，以身作侧，言
传身教，使广大员工对新的观点、意识在思想上认同，在行为上支持。
二、用户至上，用心服务。服务是竞争的基本手段，要维持竞争优势，要保住中国电信的金字招牌，只有靠不断地改善服务，努力提高服务质量，从观念和实际行动上树立深圳电信的“新电信，新服务和新形象”，正真发挥中国电信的名牌效应，这样，才能提高老用户的满意度和忠诚度的同时不断争取新的客户，培育、开拓更大的用户市场，占领更大的市场份额，从而提高竞争力。怎样改善服务手段和服务方式，促进服务升级？这就需要在认识上、观念上做到“用户至上，用心服务”，急用户之所急，想用户之所想。另外，做到服务创新，推出层次化、个性化、贴身化的优质服务。重点加强服务一线的管理和培训，加强售后服务和维护管理。罗湖分公司在服务质量上务必做到精益求精，注重对员工进行服务意识、服务态度、服务技巧方面的宣传教育，让员工在思想上对服务的重要性达成共识。罗湖分公司还应以“社会满意与否，客户满意与否”作为评价工作的重要标准。在具体的服务工作中，各个部门、各个服务流程的员工精城协作，充分体现团队精神，以有效的监督约束机制确保服务各环节的畅顺和高效，部门之间、员工之间遇事不推委，不扯皮，一切以用户为出发点，为用户提供全员、全程、全方位的服务。同时，罗湖分公司还应注重对信访做分析总结，对信访的热点和各机楼服务区域经常出现的问题进行调查、了解，尽一切办法解决服务质量问题。
三、坚持管理创新，深化内部改革，增强公司的内在发展动力。企业的竞争优势还体现在内部的现代企业制度的实现，管理水平的提高。管理水平的提高主要表现在成本控制、生产效率、目标管理、绩效考核、服务制度等方面的有效和完善。电信企业要变资金扶持为业务扶持，变政策支持为网络支持，变依赖为依托，变依托为外拓。总之，体现企业线条清晰、扁平高效的特点，才有利于竞争力的加强。
四、提高综合素质，提升核心竞争力。加入WTO，中国电信将面对蜂拥而入的外国电信运营商的人才竞争；随着中国电信的不断改革，越来越多的新业务、新技术推向市场；公司在经营上要逐步从传统的话音业务转变到宽带数据综合业务、电信增值业务，无线通信业务和信息服务业，网络服务业上来。因而，对新业务进行普及性知识或专门技能培训很有必要。如：罗湖分公司为了更好的开展宽频业务，提
高员工的综合素质，组织了宽频业务讲座，召开了宽频营销经验交流会，还举办了面向基层的宽频业务培训。对于公司的党员干部，就必须主动去接触、学习、掌握相关的知识，并引导全体员工共同进步。
随着2008年5月中国联通的分拆和重组, 中国移动、中国电信、中国联通三大电信运营商形成了我国电信行业三足鼎立、各具竞争优势的新格局。2009年1月, 工业和信息化部向三家公司发放了第三代移动通信3G全业务运营牌照。随着消费者需求的多样化, 电信技术的迅猛发展以及国家信息化战略的延伸, 我国电信产业正在发生战略性的转变:从传统的电信业务向通信信息服务转变。中国电信必须充分认识竞争现状, 尽早进行战略布局, 寻找到一条既切合外部环境需求又符合自身特点的竞争战略。
2 中国电信的SWOT分析
SWOT分析是竞争分析的基础工具, 只有在分析自身优势、劣势的基础上, 才能在外部的机遇和威胁之中寻找到适应中国电信的竞争战略。竞争战略的制定是在全面分析竞争对手的基础上进行的。本文根据我国移动通信行业的竞争格局, 主要针对中国电信的竞争对手——中国移动、中国联通进行战略分析。
2.1 中国电信的竞争优势
就总体而言, 中国电信面对竞争对手, 其优势主要体现在以下方面:
(1) 固网领域的巨大优势。中国电信依托早期的垄断地位, 在固话业务上拥有其他竞争者无可比拟的巨大优势。虽然目前的基础固话网络用户逐年萎缩, 但该业务作为中国电信利润的重要来源, 是当之无愧的金牛业务。且中国电信开发出许多基于固话的促销策略, 对于其他业务单元的建设功不可没。
(2) 国内领先的宽带网络基础建设。中国电信在宽带网络基础设施上的建设较早, 拥有丰富的运营经验和维护能力。目前, 中国电信占据我国宽带运营60%的市场份额, 处于市场领先者地位。此外, 中国电信拥有较为丰富的内容资源, 例如新浪、搜狐、腾讯都在电信的网络上, 这无疑加快了用户访问网络的速度;同时, 其拥有的丰富的内容资源对于进一步开展个人信息业务具有较好的竞争优势。
(3) 全业务模式粗具规模。无论在全球市场还是在中国市场, 固定与移动的融合 (FMC) 已经成为电信行业的发展趋势。从国际电信巨头的发展轨迹来看, 单一的固网运营商或单一移动运营商的运营模式开始受到威胁, 都纷纷寻求业务融合的机会。全业务模式不仅可以通过业务创新为客户提供全方位的服务, 还可以降低离网率, 增强运营网复合运用能力。中国电信在政企客户和宽带市场上的优势显而易见, 收购联通CDMA业务使其迅速切入了移动市场, 在CDMA基础上, 结合“我的e家”, 推出了“天翼”品牌, 进一步丰富了中国电信的产品线, 打造了自身独特的全业务品牌体系。
(4) 强力的品牌认知。中国电信在国内开展业务多年, 品牌形象深入人心。虽然在个人客户市场上中国移动的品牌号召力更为强大, 但中国电信在电信全业务领域的强者地位无可撼动。
(5) 技术优势。中国电信在固网和宽带业务上的技术优势毋庸置疑, 在个人业务市场上, 中国电信的CDMA技术与中国移动的TD-SCDMA和中国联通的WCDMA相比, 有一个比较明显的优势, 就是可以花费较短的时间实现网络升级, 可以实现平滑升级到EV-DO, 而无需新建网络。此外, CDMA网在无线互联网数据业务上具有较强的优势。
2.2 中国电信的竞争劣势
当然, 中国电信的竞争劣势也是不容忽视的。具体而言, 表现为下面几点:
(1) 在个人业务市场上的不足。中国电信在个人业务市场建设上, 一直未有大的竞争突破。CDMA网络规模较小, 用户数量少, 致使网络规模的扩大成为瓶颈, 进而导致用户选择上的弱势, 如网点覆盖不够, 客户问题难以迅速响应, 网络升级资金投入问题等。在营销上, 中国电信的问题可以从市场定位、品牌建设两个方面论述。在市场定位上, CDMA的市场定位是发展中高端用户, 然而调查显示, 无线互联网用户主要是学生群体和中低收入的群体;超过2/3的用户每月花费在无线互联网上的费用在6~50元区间内, 其中以11~20元的居多。然而, 中国电信并未正确认识这一事实, 在营销策略上继续积极发展中高端客户, 加强对低端客户的管控, 导致移动用户持续出现负增长, 这说明其市场定位存在一定缺陷。在品牌建设上, 中国电信“天翼”品牌的广告投入大, 效果不错, 但业务却未能跟上, 即用户的品牌体验环节出现了脱节, 例如在业务、终端、服务、计费等方面, 与移动、联通相比仍存在相当大的差距。
(2) 服务能力提升缓慢。首先, 由于中国电信的老国企身份, 导致中国电信的员工数量较多, 员工素质参差不齐, 在服务思维的树立上进展缓慢;其次, 由于网点覆盖问题, 中国电信不能迅速响应客户的服务需求。
(3) 盈利能力较弱。中国电信凭借其强大的经营实力和庞大的客户数量, 总体盈利水平较高, 但从人均盈利率和资本盈利率来分析, 与中国移动仍有一定差距。加上收购CDMA的投入和进一步建设的庞大投入, 同时面临固网资产贬值的压力, 中国电信在财务资金方面的挑战较大。
2.3 中国电信的机遇
(1) 国民经济的快速增长。改革开放以来, 随着社会经济的迅猛发展, 居民需求得到了极大释放, 这为中国电信提供了巨大的发展空间。
(2) 无线互联网业务的迅猛发展。随着互联网更加深入地嵌入到个人的工作、学习、生活之中, 用户在信息多样化、技术纵深化方面的要求越来越高, 3G技术在满足大众数据通信需求上具有无可比拟的优势。而中国电信在宽带业务上积累的信息内容优势有利于其在未来参与市场竞争。
(3) 政策扶持。国家全面推进信息化建设, 对中国电信来说是个难得的机遇。3G牌照的发放也反映了政府对中国电信的殷切期望。中国电信可利用自身的固有优势, 提供各行业的信息化解决方案。例如社保网络系统、医疗系统、教育系统、公安系统、物联网系统等。
(4) 学习机遇。中国电信在香港证券交易所上市, 就要受到相应的监督。中国电信可借由此过程, 不断完善自身的经营理念、管理机制, 逐步提升自己的核心竞争力。
2.4 中国电信面临的威胁
在未来相当长的一段时间内, 中国电信都将保持自己在国内市场上的主导地位, 但这并不意味着中国电信的市场地位没有受到威胁, 这主要表现为以下几个方面:
(1) 中国移动和中国联通的竞争威胁。作为中国电信最强有力的竞争者:中国移动和中国联通, 在电信市场上都割据了不小的市场分额。中国移动由于多年的品牌战略, 通过全球通、神州行、动感地带对客户进行了精确的细分, 通过良好的营销策略和服务策略, 占据了个人业务市场的半壁江山, 在电信市场的份额由2008年的54.5%上升到2009年的55.5%。这对于中国电信的C网建设来说是主要的竞争壁垒。而中国联通在将CDMA出售给中国电信后, 获得了现金资助, 从而解决了双网难题, 这也无疑增加了中国电信的竞争难度。
(2) 新技术新业务带来的冲击。以Vo IP、IPTV为主的IP新技术迅猛发展, 全球新型电信运营商给中国电信带来了非常大的冲击。而非法经营的Vo IP对传统电话的威胁越来越严重。
(3) 中国电信的基础固话网络用户逐渐萎缩。根据2010年11月的统计数据显示, 目前全国固定电话用户总量为114 212.2万户, 但1-10月全国固定电话用户累计减少了1 365.3万户。
(4) 来自国外运营商的竞争威胁。在加入WTO后, 中国的电信市场不断面临国外电信巨头的觊觎。目前移动运营商的ARPU值在逐年下降, 造成这种情况的主要原因是缺少提升竞争力和服务价值的手段——新的增值业务, 尤其是高速数据业务。3G产业链的打造势在必行, 如果国内运营商不能探索出好的3G运营模式和业务模式, 一旦国外竞争者进入中国3G运营市场, 国内运营商将有被赶超和淘汰的危险。
3 中国电信的TOWS分析及竞争战略
TOWS分析与SWOT分析密切相关, 是在SWOT分析的基础上, 按照“优势-机会”、“劣势-机会”、“优势-威胁”、“劣势-威胁”的排列组合, 考虑在不同情境下应该选取何种战略 (参见表1) 。
4 中国电信竞争的主要对策
为了在新一轮的竞争中脱颖而出, 中国电信需要采取以下对策。
4.1 加强人力资源管理
在提升现有员工素养的同时, 做好后续人才储备, 实现可持续发展。对于现有员工, 通过与高校合作办班、开展专业培训等方式提高现有员工的技术素质, 开拓员工的服务意识;着力培养技术专业化人才, 做好后续人才储备;建立人才培养和激励机制, 杜绝人浮于事。
4.2 加大业务创新, 提高营销能力
电信行业的发展可谓是日新月异, 为了更好地满足客户的发展要求, 业务创新势在必行。中国电信在信息化建设的浪潮中, 可以利用自身的固有优势, 进一步拓展业务, 成为行业的信息化解决方案专家, 如国家社保网、医疗系统网、教育信息化网络、环境检测网络等。在营销方面, 可以寻求电信传统业务与新业务的交叉销售机会, 并通过改善原有的系统来提升营销能力。
4.3 加强C网建设
在中国电信的各大业务中, 其个人业务的竞争力并不强, 但在全业务运营模式下, 此部分业务属于未来各公司的必争之地。因此, 中国电信必须加强对C网的投入和建设。
(1) 完善服务系统。中国电信C网的网络规模小, 网点少, 用户少, 许多基础性服务比不上中国移动和中国联通, 为了提高自身的竞争能力, 必须在这些方面迎头赶上。此外, 中国电信还需要发挥自己的优势, 成为网络应用一揽子服务提供商。
(2) 对C网品牌的重新定位。中国电信一开始就将其CDMA领军业务——天翼定位于中高端客户。但进一步细分, 中高端客户可分为两个群体:一是对无线网络数据有大量需求的商务人士和技术人员;二是中低收入的基层职员和学生群体。应针对不同的需求, 对品牌进行进一步的细分, 并提供不同的资费方案。
(3) 加强用户宣传。目前老百姓还没有完全区分2G和3G的区别, 没有把3G的优势凸显出来, 也没有激发消费者的购买欲望。因此, 中国电信需要加大对客户的宣传力度, 从客户的角度宣传CDMA的优点。
5 结束语
从对中国电信的SWOT分析中可以看出, 中国电信拥有一定的优势, 但本身需要克服的缺点也很多, 在未来的竞争中, 只有巩固优势, 克服缺点, 不断创新, 才是根本的发展之道。
摘要：随着我国3G牌照的发放, 移动通信行业全业务竞争在所难免。本文通过对中国电信进行SWOT分析, 提出其适当的竞争战略, 以及需要关注的问题。
关键词：中国电信,SWOT分析,竞争战略
参考文献
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资料显示：70年代的世界500强，进入80年代三分之一已经出局，它说明摆在世界众多企业面前的严峻课题是：如何迎接与面对具有全球化概念的市场经济竞争？如何为保证企业可持续地快速发展而创造与培养企业的核心竞争力？物业管理行业（PropertyManagementIndustry）属于房地产开发中规划、设计、施工、销售、管理中的最后一环，作为新兴朝阳行业隶属于第三产业中的服务行业，在中国起步较晚，但发展迅速，尤其是在中国的深圳、广州、上海、北京等地区，发展的规模与速度已远超过其它地区。在中共中央关于“十五”计划纲要的建议和九届全国人大四次会议通过的《中华人民共和国国民经济和社会发展第十个五年计划纲要》中关于“规范发展物业管理行业”的重要精神，国家进一步明确了物业管理的行业地位，并指明了发展方向。这同时也明确了房地产开发的规划、设计、销售、物业管理的分业经营，明确了以往计划经济下的房屋管理彻底走向社会化、市场化与专业化的改革道路。
从上面的物业管理行业生命周期图，我们可以分析出：目前中国的物业管理行业在绝大部分地区还处在行业导入期，而只有少数市场经济较发达地区（深圳、广州、上海、北京等）的物业管理行业处在行业成长期的初期。在处于中国物业管理行业导入期的地区，物业管理发展缓慢，市场化程度不高，该地区消费者不具备物业管理消费概念，因此对其的接受与容纳程度不够，这也导致在该地区物业管理的市场渗透率较低，即使进入，为占领市场和保证服务质量而会付出较高的成本，甚至会出现社会效益与经济效益两不佳的局面。而在物业管理行业成长期的地区，消费者具备物业管理消费概念，并且广大消费者接受与认可物业管理，同时由于物业规范化、标准化的发展，促使该地区该行业较大规模发展，市场渗透率随之而提高，从而促进了物业管理企业健康发展。
物业管理行业的SWOT分析
SWOT分析指的是强势（Strengths）、弱势（Weaknesses）、机遇
（Opportunities）、威胁（Threaten）的分析。面对发展迅速，处在朝阳地位的物业管理行业，其强势是初步形成具有独立法人结构独立经营核算的企业，在经营上是有一定规模，在管理上初步形成规范化、标准化的现代企业管理制度，同时在其市场化进程中，具有一定的成熟度；弱势就是随着目前物业管理的快速发展和物业管理覆盖面的不断扩大，行业发展的深层次问题和矛盾也随之暴露出来：法制建设滞后，产权关系不清晰，建管脱节，社会对物业管理的期望值越来越大，业主委员会权利与义务不明确，社会行政责任与物业管理责任区分不清，房管局改制力度加大等等一系列的问题影响着物业管理企业的发展，影响着物业管理的内涵挖掘，影响着物业管理企业的彻底市场化，影响着物业管理企业经营的宽度与深度；机遇就是面对中共中央“十五”计划纲要中对物业管理行业地位与发展方向的明确，物业管理市场化由国内经济发达、物业管理起步较早的地区带动下全面启动，国内将有80亿平方米的房屋管理实施市场化管理，同时在“十五”期间，我国将新建城镇住宅27亿平方米，也就是平均每年将有5亿多平方米住宅物业进入物业管理市场等等，这些无疑给物业管理企业带来巨大的发展机遇，可以说这是一块相当诱人的巨大“蛋糕”。有机遇就有威胁，物业管理企业面对的威胁有来自内部，也有来自外部。内部是企业的无序非正当竞争，外部来自宏观大环境如法制环境的不完善、政府导向的干预等，外部微观有来自WTO引入具有资金雄厚、技术先进、管理超前的外资“狼”，例如美国的“为您服务”与澳洲的“商务年华”等以及机制灵活、拥有成本优势的民营物业管理企业等等，还有在物业管理发展较成熟的地区，竞争不断加剧。例如，在深圳地区，1999年至今，全市采用公开招标、议标、邀请招标来确定物业管理权的项目达百余个，参与竞标的物业管理公司400多家，可谓物业管理市场七天一竞标，竞争日趋白热化。
通过物业管理行业SWOT的分析，我们可以清楚地看到物业管理行业机遇与挑战并存，可以说前途是光明的，道路是坎坷的。但无论内外部环境如何变迁，对于一个企业来说苦练内功，创造与培养企业自身的核心竞争能力才是真正的硬道理。海尔集团的CEO张瑞敏曾经指出：“现在最需要考虑的是企业的竞争力，企业竞争力强可能会好些，企业竞争力弱日子会非常难过。”他同时还指出海尔所有的战略都围绕一个主题，就是海尔能否具备与国际大公司一样的竞争能力，如果不具备，中国企业面临的不是增长问题而是生存问题。让我们来看看物业管理行业，随着其快速规模地发展，暴露出的深层次问题对一个处在行业发展导入期与成长期初期的行业应属于正常现象，因为毕竟物业管理行业是一个非常特殊的行业，单单就住宅物业管理产业中，其消费群体就非常特殊。可以说还没有一个行业天天面对相同的顾客，为同一客户服务的时间可能是一年两年，也可能是八年十年，甚至可能是几十年，这是与其它行业消费者短暂消费行为的巨大差异，同时本行业的消费顾客群体无论从性别、年龄、个人素质，还是从教育背景、兴趣爱好、意识形态都是千差万别、形色各异。因此，在本行业的服务管理中经常会出现“众口难调”的局面，对于客户的无理要求和带有主观色彩的偏颇认识，物业管理企业有苦难言，加上本行业中鱼龙混杂的企业不惜以不正当竞争手段获得短期利益，从而影响了客户，影响了本行业的健康发展。再来看看业主委员会，它是与物业管理企业平等的民事主体，委员由业主兼职业余组成，业主委员可以审核物业管理企业具有商业秘密的财务报表，而业主委员会义务的履行由谁监督？一边是业余的民事主体，一边是具有法人代表的正规企业，这两者是否可以真正平等？也许我们也可以想象对于零售业、餐饮业、金融业、旅游业等行业，为监督其企业的运行，在每个商场、酒楼、银行、景点也成立相应的具有民事主体的委员会，其实不然。面对中国物业管理行业目前发展遇到的深层次问题，我们也深刻地认识到它既不能完全依赖政府解决，也个能单靠企业解决，更不是一朝一夕所能解决，它是需要社会各界力量共同努力。导致这些问题的出现可以说有内外部环境因素，有直接与间接因素，有些影响因素短暂飞逝，有些影响因素由来已久。就拿物业管理行业法规来说，本身物业管理行业所涉及的房地产业、建筑业等相关行业法制环境尚未形成良性规范的法制环境，加之中国这个法制大环境并未真正形成气候，何谈物业管理行业法制全面规范的小环境呢？推怪在深圳地区紧随投诉率较高的房地产业之后就是物业管理行业！因此，中国物业管理
行业所面临的问题是一个社会深层次问题，同时也是社会的系统工程，解决该问题，不能完全依赖政府的解决，也不能单靠企业来解决，当中国物业管理行业市场化全面启动后，行业发展到一定规模时，市场会及时反应作出调整，物业管理市场经济杠杆将会发挥巨大作用，优胜劣汰，市场将真正重新洗牌，格局将重新整理，在行业中将会出现以重组、兼并、收购、控股、参股等资本运营方式的现代企业规模扩张发展的经营模式。届时将会形成具有诚信服务、品牌优势、企业信誉等级高、规模程度大、专业化程度深，且具有核心竞争力企业相互竞争的局面。而政府发挥的作用是对物业管理行业的宏观调控，政策导向，法规制定等具有计划意义的引导作用。最近，国家七部委（建设部、国家计委、国家经贸委、财政部、国土资源部、国家工商行政管理总局、监察部）召开会议联合下发了“关于整顿和规范房地产市场秩序的通知”，同时前段时间深圳市房地产行业管理部门也下发关于清理整顿深圳市房地产市场和物业管理市场的通知，这充分说明国家清理规范整顿在国民经济中具有支柱作用的房地产行业的决心，这同时也预示着国家揭开清理规范整顿物业管理行业的序幕。面对这些带给物业管理企业的启示是什么？
创造与培养企业的核心竞争力
留给企业最重要的启示就是在激烈的市场竞争环境中创造与培养企业自身的核心竞争力。
从哈佛商学院麦克·波特教授五种力量竞争分析，我们可以知道，面对中国物业管理新兴行业中服务产品的替代者将不会对物业管理企业产生威胁，应该说这种替代品暂时未成形；目前全国物业管理企业已有2万多家，在中国加入WTO及物业管理全面的市场化以后，将会有更多的物业管理企业产生，政府对市场潜在进入者需要进行宏观调控，须对物业管理企业市场准入条件加以限制，例如资金需求、经营规模、资质审核等等，避免良莠不齐的企业“混入”市场，提早推动市场的无序竞争进入合理有序的竞争。目前从中国物业管理行业发展较为成熟的深圳地区来看，存在一千多家物业管理企业暂且不包括尚未注册与不合法的企业。很小的一个小区，或者几栋楼就存在一家物业管理企业，而且比比皆是，这实际为影响物业管理行业健康发展提供了“温床”，这同时也是社会资源的浪费
与配置的不合理。而物业管理发展较为发达，市场经济成熟，人口600万的香港，物管企业也仅为500多家，这种差异的现象的确值得我们去反思。潜入者真正的威胁是来自有资金、技术、人员优势，拥有先进管理服务理念与经验，企业机制灵活拥有企业成本领先优势的外资企业和民营企业，他们将会是未来物业管理市场有力的竞争者；对于购买者也就是我们服务的客户来说，其对服务价格的敏感理性认识，客户维权意识的加强，对物业管理行业了解的增强，对服务质量提高要求的增加以及服务价格理性的回归等等因素，这些无疑给物业管理企业发展增加了压力，同时我们应该理解这些也是市场经济的正常反应；对于行业竞争来说；面对物业管理市场化的全面启动，这对于我们来说是不可多得的契机，占领市场份额刻不容缓，如果不积极主动占领市场，蛋糕永远无法做大，即使我们不占领，都将会被更多的同行竞争者占领。
The BCG Matrix
波士顿顾问矩阵图
在积极主动地拓展物业管理市场中，物业管理企业必须留意有选择地进入。从波士顿顾问矩阵图．可以明显地看出，市场拓展力度须放在物业管理行业增长率高且市场份额高的“明星”地区，例如国内经济发达并且物业管理市场已全面启动的中心城市地区，北京、东莞、大连等城市就是非常典型的“明星”地区。可以说深圳、上海、广州等城市就是“现金奶牛”地区，虽然物业管理市场份额大，但市场占有率较低，竞争激烈，深圳物业管理行业七天一招标足以印证该地区物业管理行业竞争的白热化。因此，长城物业战略管理重心北移，极具科学性与前瞻性。对于市场份额低，物业管理增长率低的“狗”地区，我们应予以坚决舍弃，例如经济落后的城市。市场份额低但增长率却高的“问题”地区，不应轻易进入。同样可以用矩阵工具图分析出在同一地区的明星、现金奶牛、狗、问题物业类型。商业写字楼就是“明星”物业，多层住宅与资金少、诚信低、房屋质量问题多的物业为“狗“物业等。因此，无论是物业管理市场地区拓展还是同一地区物业类型的拓展，市场都须进行细分，集中精力于“明星”份额，巩固坚守“现金奶牛”份额，舍弃“狗”份额，谨慎“问题”份额，真正地做到有选择有方向地拓展。
企业的核心竞争力在市场拓展中与激烈的市场竞争起到不可估量的重要作用。如何创造与培养物业管理企业的核心竞争力，是眼下众多中国物业管理企业的当务之急。
一、创造与培养企业的核心竞争力需要实施专业化战略。众所周知，当一个企业在自身行业领域范围内，做到专业突出，具有行业特色是非常不易的。万科集团当年横跨13个行业，并且个个赢利，但是世界投资专家评估其企业风险却是最大的，好在万科已认识其风险，并采取实施专业化战略。华为电气也是一家赢利非常可观的企业，可也就是在该企业如日中天的时候，华为集团却以几十亿的价格卖给了美国艾默生电气公司，这与华为专业化发展战略不谋而合。如此多的企业行为体现出专业化发展战略对一个企业有多么重要！物业管理企业的专业化发展体现在日常为客户提供专业化的公共服务与特约服务，例如清洁绿化服务、安全护卫服务、电梯维护保养服务、楼宇智能化服务、客户请修服务、公共设备设施服务等硬性服务；对于服务态度、服务质量、物业咨询服务等软性服务同样也须体现出物业管理企业专业化发展的水准。因此可以这样说，当物业管理服务中的硬性与软性服务发展达到专业化，由其形成的点线面专业化服务所组合而成的服务自然具备专业化。所以，建立、变革以及不断完善现代化企业管理制度是企业实施专业化战略的重要保证。
二、创造与培养企业的核心竞争力需要实施成本领先优势战略。通过机构精减，部门合并，工作流程垂直与水平的整合，提高工作效率，降低管理成本。实施成本领先优势战略步骤：
（一）确定基础业务活动。确定职能部门与业务部门如工程技术部、品质管理部、物业咨询部、管理处等部门基本业务活动；
（二）分配总成本；
（三）确定成本驱动部门，例如确定与成本变化较大的相关部门；
（四）确定与成本相关的联系；
（五）提出成本降低建议。通过开展TCS小组活动、质量成本活动等形式的活动，降低企业运营成本，提高企业运作的性价比。通过低成本运营，并保证服务产品输出的质量，从而提高企业的盈利能力与水平。同时，积极主动地拓展市场，通过扩大管理面积，拓展营运规模，增加盈利能力的规模化运作是降低企业运营成本的重要途径之一。
三、创造与培养企业核心竞争力需要实施差异化战略。差异化顾名思义与众不同的方面。人无我有，人有我新，人新我变。物业管理行业虽然是新兴的服务行业，但是其内涵尤其深层次服务内涵非常丰富，不但服务产品可以创新，同样服务过程也可以创新，而且服务战略一样可以创新。
物业管理行业生命周期
从物业管理行业生命周期来看，物业管理行业的导入期与成长期，服务产品是比较容易创新。而进入成熟期后，创新率较低，但对于物业管理的服务过程在行业生命周期任意时候都可以不停地创新，这也使我们联想到目前服务业中的许多产业都在不停地创新再造，推陈出新。分析客户需求，细分客户市场。确定客户目前需求，瞄准客户潜在需求，规划客户长远需求，最大限度地满足客户需求，持续不断地让客户满意。CRM（客户关系管理）的运用、特约服务、个性化服务、“管理报告”制等等都是物业管理服务过程的创新。而在物业管理行业生命周期的衰退期时，由于服务产品缺乏竞争力，此时需要实施服务战略的创新。
通过创新，让我们的企业与其它企业存在差异，这也可以保证我们的企业比其它企业更具有领先优势，更易胜人一筹。通过运用价值链的分析，让我们再来看一下潜在的差异化。
Value Chain
价值链
价值链终端产品服务与客户相连接，也就是通过物业管理企业建立为客户提供快速服务反应的企业组织结构，为客户提供最好服务的人力资源，为客户提供最佳服务的科学技术三层宏观面；以及通过实施物业管理品牌渗透的市场营销，在运营中实施品质控制到终端为客户提供具有质量保证与诚信服务的微观面，挖掘潜在的差异化，为更好地实施差异化战略打下坚实的基础。
综上所述，中国物业管理企业实施专业化、成本领先优势、差异化战略，最终目的是创造与培养企业自身的核心竞争力优势。
国家邮政局软科学研究中心上海分部
刘 虹
上个世纪!“ 年代以来，随 着核心 竞争力理论的提出，核心竞争力被视 为企业竞争优势的源泉。如今，中国邮 政 也 认 识 到 了 核 心 竞 争 力 的 重 要 性，开始审视自身的多元化经营，思考企 业的核心竞争力问题。只有深入分析 自身的资源优势与核心竞争力，将有 限的资源运用到培育、提升核心竞争 力方面，实 施 “归 核 ”战 略，立 足于核心 竞争力大力发展核心业务，才能使邮 政获得持久的竞争优势。因此，深入研 究中国邮政的核心竞争力，在当前有 着十分重要的意义。
一、中国邮政核心竞争力的内涵 究竟何谓核心竞争力？ 定义并不 重要，关键在于认识其内涵。核心竞争 力是企业竞争优势的源泉，它不是一 种 单 一 的 研 究 开 发 能 力 或 生 产 技 术，也不依附于具体的产品或业务，而是 一种集合的能力，其内涵体现在以下 五个方面 ：#$%价 值性 ：核 心竞 争 力 首 先是能够创造价值的 ；#&% 独特性 ：核 心 竞 争 力 是 企 业 所 独 有 的 核 心 专 长，是不易被竞争对手模仿和复制的 ；#’% 延展性 ：核 心竞争力是一种 “能 力源 ”，为 企 业 打 开 多 种 产 品 市 场 提 供 支 持，对企业的一系列产品或服务的竞争力 都有促进作用 ；#(%不 可分离性 ：核 心 竞争力是企业在实践中逐渐培育起来 的，是组织中的不同部分有效整合而 成的，与 实物资产不同，核 心竞争力与 特定的企业是不可分离出的 ；#)%不 可 交易性： 核心竞争力不能像其他生产 要素一样通过市场交易进行买卖。
本文认为，邮政的核心竞争力就 是全程全网的实物传递能力（“实 物” 包括信息实物载体以及实物本身）。以 下结合核心竞争力内涵的五个方面来 逐一分析：
势； 再加上邮政的品牌具有较高的信 誉度，也构成了邮政的独特优势。
有 人 认 为 邮 政 的 核 心 竞 争 力 是 “网 点 ”。邮政确实网点众多、遍布城 乡，这 保证了基本的邮政服务，也 使邮 政发挥点多的优势开办了代办类业务 等。但其他服务业如银行、连锁超市等 都有网点众多的特点。从根本上来说，邮 政 网 点 不 具 有 独 特 性 和 不 可 替 代 性，网 点只是邮政通信网的终端，它 的 价值是通过整个通信网来体现的。因 此，视网点为中国邮政的核心竞争力 是片面的。$*价值性
社会公众对于邮政的最普遍的传 统认知就是简单的三个字 ：“送 信的 ”。邮政的网络就是为完成通信而建设起 来 的，点 多、线 长、面 广 的 通 信 网 络 使 得邮政具备了全程全网的实物信息的 传递能力，能够为社会提供邮政通信 普遍服务，维 护国家主权、保 证公民通 信权利、保 护通信自由和通信秘密，这 正是邮政的价值所在。基于这一能力，邮政也开办了其他业务，这是社会需 求的拓展和邮政资源的充分利用和再 配置，邮 政为社会提供了多种服务，也 实现了企业的自身价值。
’*延展性
邮政的本质是通信，是 “传 递以实 物为载体的信息 ”的 通信服务业，在 完 成通信的过程中培育起了其核心竞争 力——— 全程全网的实物传递能力。随 着社会经济的不断发展，邮政也从事 实 物 本 身 的 传 递 以 及 其 他 延 伸 业 务，邮政业务的内涵发生变化，外延也不 断扩大，信函业务从以个人书信为主 转变为以商业信函为主，包裹业务也 从 民 用 小 包 转 变 为 大 量 的 商 品 包 裹，进而向现代物流领域发展，这些都是 邮政适应社会经济发展要求的必然结 果。
邮政的核心竞争力也是一种 “能 力源 ”，邮 政拓展经营空间不是进入不 相关的领域，盲 目多元化，而 是基于其 全程全网的实物传递能力，实行相关 多元化，积 极参与市场竞争，形 成一个 面 向 市 场、面 向 客 户、全 方 位、多 层 次 的邮政经营服务体系，成为满足社会 多元化、个性化需求的现代服务企业。&*独特性
邮政的实物传递与铁路、民 航、货 运公司的实物传递有所不同。首要一 点，邮政为完成通信而形成的全程全 网、联合作业的实物信息的传递能力 是其所独有的能力，这也是那些在一 定区域范围内从事实物信息传递的企 业所无法相比的； 在传递信息实物载 体的基础上，邮政也从事实物本身的 传递，邮政实物传递的关键是依托于 庞大的、统 一调度的邮政网络，是 全网 性协作，特别是末端投递能深入千家 万户，这是邮政有别于一般运输类企 业的独特能力。并且，邮 政信息网络、金融网络的建设，使邮政的实物传递 过 程 增 加 了 信 息 交 流 和 资 金 结 算 功 能，邮政的实物传递能力因而更有优!
!”不可分离性
关于核心竞争力，邮政内部也有 人 认 为 是 “邮 运 网 ”，结 合 核 心 竞 争 力 的内涵分析，“邮 运网” 论有其片面之 处 ：邮 政 网 络 遍 及 全 国、规 模 庞 大，包 括局所、处 理场地、车 辆、设 施、设 备等 大量实物资产，但 这不是最重要的，邮 政网在本质上是全网联合作业、统一 指挥调度的复杂而规范有序的邮件传 递关系。邮政网络的优势不是网络本 身，而 是对庞大、复 杂网络的组织和管 理能力，是基于网络的一种无形的能 力。这种能力是邮政在长期的实践中 逐渐培育起来的，是一种整合而成的 能力，可以把网络的实物资产分离出 去，但邮政独有的全程全网的实物传 递能力是不可分离的。$“ 实 物 传 递 网 与 信 息 网、金 融 网 三网融合
成了多个利益主体，全网利益难以实 现。为了真正发挥全网优势，必须彻底 改 革 当 前 的 财 务 管 理 和 考 核 办 法，减 少利益主体，加 强全网管理，提 高系统 效益。要加强国家邮政局、省（市）邮政 局两级管理，将 财务管理由地（市）、县（市）为 中 心 逐 步 向 国 家 局、省 局 两 级 集 中，最 终 在 总 体 上 建 立 “统 收 统 支、预 算 拨 款、局 所 等 级、人 员 等 级、考 核 晋等、视察监督”的运行机制。%”中国邮政品牌
这 一 环 形 层 次 结 构 模 型 中，$、%、&、’ 是 构 成 核 心 竞 争 力 的 四 个 要 素，它们层层延伸，构成了一个统一的整 体。
$ 是“内核”部分，指的是邮 政的各
环节、各 部分紧密衔接所组成的、复 杂 有序的邮件传递关系；
% 基 于 $，而 高 于 $，是 指 邮 政 在
长期从事实物信息传递中所形成的对 复杂系统的管理和控制能力；
合
*“加 强 信 息 化 建 设，促 进 三 网 融
加强信息化建设，以信息化改造 传统邮政，促 进产业升级，是 信息化时 代邮政发展的必然趋势。但是，信息化 是为了增强企业的资源优势，而不是 为了信息化而信息化，信息化建设不 能偏离企业的核心竞争力。信息化是 “兴 邮 ”、“强 邮 ”的 一种手段，借 助信息 技 术 手 段 科 学 整 合 邮 政 现 有 资 源，实 现邮政生产和管理的现代化，同时也 能推进传统邮政业务的创新，为新业 务的开发提供信息技术支撑。信息化 能够增强邮政的核心竞争力，但信息 化要防止惟技术倾向，应当更多地与 企业的管理资源相结合，促进信息交 流和资源整合，起到“催化剂”的作用。
邮政拥有的实物网、信 息网、金 融 网这 “三 网 ”中，实 物网是最核心的、最 根本的。虽然邮政的信息网、金融网与 其他相关企业相比，都 不具有优势，但 是，以实物网为核心，实物网与信息 网、金 融 网 相 结 合，就 具 有 了 优 势，三 网的融合构成了邮政核心竞争力的要 素之一。当前要加强信息网与金融网 的建设，促 使 “三 网 ”真 正融合，使 这一 优势能够充分发挥出来。& 是指邮政的实物流动过程 伴 随
信 息 流 和 资 金 流，& 是 % 的 丰 富 和 扩 展；
’ 是 $、%、& 的综合体现，也是核
心竞争力的最终外在表现。
三、培育核心竞争力的途径
根 据 上 述 的 环 形 层 次 结 构 模 型，核心竞争力的培育就是由里及外的层 层推进的完整过程，主要包括以下四 个方面的工作。#”不可交易性
因为核心竞争力的独特性、不可 分离性，所以不可能像其他生产要素 一样通过市场交易进行买卖。企业可 以通过收购、兼 并、联 盟获得资产或业 务上的扩张，但是核心竞争力只有在 自己内部培育。因此，邮政的核心竞争 力 是 在 长 期 的 经 营 中 形 成 的 独 特 优 势，也只有通过自身的努力才能不断 提升它。
二、中国邮政核心竞争力的构成 要素分析
在明确了邮政的核心竞争力并分 析其内涵特点之后，本文建立了一个 环形层次结构模型，对核心竞争力的 构成要素作进一步分析。(“加强网络建设和网络组织管理
离开一个完整、高效的邮政通信 网络，核 心竞争力就是无源之水、无 本 之木。因此，培育核心竞争力的首要工 作 就 是 加 强 网 络 建 设 和 网 络 组 织 管 理。
当前，邮政应当充分重视对实物 网的基础投入和管理。首先要加强网 点建设，根 据需要合理设点，提 高服务 水平，并且适当增加对局房维护的投 入 ；其 次，下 大力气切实抓好投递网络 的建设和管理，采取有效措施提高投 递 能 力 和 服 务 水平，真 正 解 决 “最 后 一公里” 的问题； 第三，进一步完善 中心局体制，努力使邮政网路做到层 次 清 晰、结 构 合 理、运 行 规 范、管 理 科 学 ； 第 四，加 强 干 线 运 输 的 组 织 管 理，合 理利用运能，推 行邮件运输容器 化。
!”提升中国邮政品牌
中国邮政品牌是其核心竞争力的 外在体现。邮政的品牌是在漫长的过 程中积累起来的，具有极高的公众认 知度和信誉度，其 价值是难以估量的。因而，应 当珍视和保护好邮政品牌，通 过提升邮政品牌来培育和提升邮政的 核心竞争力。当前要致力于企业 &+ 策 划设计，开 展多种形式的宣传，培 养品 牌忠诚度 ；更 重要的是开展 “服 务形象 工 程 ”，抓 好 服 务 标 准 建 设，通 过 全 网 各环节协作切实提高服务质量和客户 满意度。)“改革运行机制，发挥全网优势
以实物网为基础形成的，全程全 网、联 合作业、统 一指挥调度的管理和 控制能力是邮政的宝贵财富，为了保 持和提升这种能力，还必须建立科学 合理的运行机制。
邮政当前的运行机制，特别是财 务管理和考核办法使得在邮政全网形
!” 由 营 业 网 点、投 递 网 络、处 理 中
干线运输网组成的实物传递网
一、客户资源
衡量一个企业的客户资源可以从数量和质量两方面来进行。如果一个企业仅仅拥有一个较大的客户数量，但是其客户质量却远远逊于另一个只拥有有限数量的企业时，并不能说第一个企业在客户资源竞争中优于第二个企业。从目前中国乳业市场看，客户资源呈现以下一些明显的市场特征：
（一）、客户数量基数大，管理难度大
中国广大的市场空间和众多的人口给乳品企业开拓市场提供了巨大的操作空间，也造就了一些乳业巨头，直接导致很多市场幅度宽的大企业直接或间接服务的客户数量众多，提高了企业开拓、管理、服务和规划的难度和成本。有些一线的乳业巨头比如伊利、蒙牛的各种渠道的客户总数甚至达到百万以上，光是东北区域的客户总数就达20万以上，可见其渠道开拓的精细度和管理强度。一些区域强势品牌的客户数也是十分惊人，一些直接运作消费者的巴氏奶企业的客户数更是庞大，比如得益乳业在淄博就达到4万户，完达山乳业在哈尔滨市也达到8万户。
（二）、一线品牌和区域品牌市场广度差别很大
中国乳业市场按照资金实力和市场规模等划分后会发现，各个级别的企业实力相差很是悬殊。一线品牌蒙牛、伊利、雀巢、雅培等市场规模计划覆盖到整个大陆地区，市场辐射范围十分广袤，而二线品牌诸如完达山、飞鹤、辉山、得益、君乐宝等等企业市场覆盖几个到十几个省不等，个别企业市场基础牢固，客户数量众多，但出现了大量的市场空白区域或半开发状态，而三线品牌如龙丹、海河、银桥等等市场往往主要在生产基地附近，市场范围和客户数量十分有限。
（三）、渠道竞争激烈，交叉销售现象普遍
中国乳品行业的竞争之激烈众所周知的，特别是液态奶行业，激烈的市场竞争导致进入中国市场的一些外资品牌无奈的选择退出。在乳品行业选择壮大、占有资源、提升销售等等的前进步伐中，以一种极为残酷的促销战、价格战、广告战、品牌战的方式剧烈的进行整合。但激烈竞争之后，市场并没有出现乳企所希望的渠道专营专注，而是众多的经销商、渠道商品项兼容，交叉和谐共赢局面十分普遍。
（四）、服务满意度不高，忠诚消费基础薄弱
在中国的产品或者行业的服务满意度上，中国乳品行业是最低的，奶粉行业更是不用细说了，液态奶据中国行业研究院（http:///）统计，去年的行业调研上最高的满意度品牌也仅仅在73%多左右。满意度不高会直接导致企业的品牌建设成本提升，消费者忠诚度不高，企业的销量出现忽高忽低的曲线形状，抗风险能力大打折扣。
二、产品状况
可以说产品状况是一个企业生产发展不断进步的立足点，如果没有好的产品，一个企业是无法长期在市场上生产的。企业的产品状况可以从企业的产品线、产品质量、以及上游企业的支持力度来考量。
中国乳业经过多年的市场竞争，市场开发前期的创新力度明显减弱，产品严重同质化，由此陷入了价格战和品牌战甚至公关战的误区漩涡之中，并导致销售收入巨大的乳品企业常常因为利润微薄而面临生存和发展危机。
三、市场营销
现在市场营销主要是从产品、价格和渠道这三个方面来考虑。在产品方面，由于现在的乳业市场上基础型产品成为主流，产品差异化程度下降，在市场竞争中的地位远不如价格和渠道。价格方面，运营商的资金有限，自然希望能够用最低的价位获得相应的产品，因此产品的价格优势将会在极大的程度上左右着营销优势。营销渠道在乳业市场发展中占有很大的地位，谁掌控了渠道的优势，谁就会有着优势的销量占有率。
目前中国乳业的产品质量相差不大，企业融资渠道也很多样，决定一个企业最终实力和规模的往往是市场营销队伍的能力。我们常常发现有的企业挖了一个新的营销总监后，新组建的团队常常使得销量当年翻番，这是很说明道理的。很多乳品企业最终败在营销上，这是行业不争的事实，时至今日，蒙牛的奶粉还是在营销队伍上跛脚而导致其建树不多。
四、市场竞争策略
所谓的市场竞争策略并不是针对所有企业的，而是仅仅针对本企业最大的竞争对手所制定的竞争策略。在乳业市场上，不同的企业有自己不同的竞争对手，随着市场的发展和企业的不断发展，其竞争对手也有可能出现变化。以完达山公司为例，完达山在早期就进入了乳业生产领域，在北方市场上一直处于前列，其竞争策略也大多数针对东北的公司设定，但是随着整市场拓展空间的展开，完达山最大的竞争对手已经从龙丹、飞鹤变成了伊利、蒙牛、三元等等，那么这时它的竞争策略就要围绕这些公司展开。
由于城市大众市场趋于饱和，农村市场开发周期长投入大，产品同质化严重，行业格局未稳；加上竞争形势的严峻，如人民币升值，原材料价格持续攀升，国
旅游服务贸易是国际贸易的重要组成部分, 促进旅游服务贸易, 不仅是增加一国就业的重要渠道, 还是获得外汇收入的重要来源。对于具有丰富自然及文化资源的中国来说, 发展旅游服务贸易的重要性更为突出。中国国家旅游局2011年发布的《中国旅游业“十二五”发展规划纲要》提出, 到2015年中国旅游业增加值占全国GDP的比重提高到4.5%, 占服务业增加值的比重达到12%, 旅游消费相当于居民消费总量的比例达到10%。旅游业将长期作为我国国民经济的支柱产业。
在这种背景下, 全面提升中国旅游服务贸易国际竞争力是中国参与国际竞争, 成为世界旅游强国的必由之路。对此, 中国旅游服务贸易国际竞争力到底如何是我们关注的焦点。只有在充分了解我国旅游业国际竞争力的基础上, 才能为我国制定合理的旅游服务贸易竞争策略提供依据。本文采用竞争优势指数 (TC指数) 对中国、美国、西班牙、法国等十八个国家1991年-2010年旅游服务贸易国际竞争力进行分析, 研究中国旅游服务贸易国际竞争力的现状与变化情况。
二、指标说明与数据选取
(一) 指标说明
贸易竞争优势指数 (Trade Competitive Index, 即TC指数) , 是指一国进出口贸易差额占进出口贸易总额的比重。TC指数= (出口-进口) / (出口+进口) , 取值范围为[-1, 1], TC取值接近于0时, 说明竞争优势接近平均水平, 当TC指数的取值大于0时, 说明竞争优势大, 而且越接近1, 行业竞争力越强, 反之, 行业竞争力越小。TC取值为 (-1, -0.6) 时有极大的竞争劣势, 取值为 (-0.6, -0.3) 时有较大竞争劣势, 取值为 (-0.3, 0) 时有微弱竞争劣势, 取值为 (0, 0.3) 时有微弱竞争优势, 取值为 (0.3, 0.6) 时有较强竞争优势, 取值为 (0.6, 1) 时有极强竞争优势。
(二) 数据选取
本文采用的数据来自WTO统计数据库中相关货物和服务贸易数据和中国国家统计局人民币汇率数据, 时间跨度由1991年到2010年, 涵盖美国、中国 (不计算香港、澳门、台湾) 、西班牙、泰国、土耳其、法国等主要旅游国家 (取2010年旅游服务贸易出口排名前十八的国家) (见表1) 。
三、计算结果与结论
根据对十八个国家近20年来TC指数计算结果如表3所示。根据这十八个国家TC指数的计算结果, 我们发现近20年来, 旅游服务贸易国际市场占有率排名前十的国家当中, 西班牙、土耳其总体具有极强的竞争优势, 泰国具有较强的竞争优势, 美国、法国、中国、意大利、澳大利亚则属于第三梯队, 具有微弱竞争优势, 而英国、德国在旅游服务贸易上属于劣势一方。
分类标准:根据1991年-2010年各国TC指数均值归类, 国家名称后面括号中的数字表示该国2010年国际市场占有率排名。
具体来看中国的情况, 根据中国1991年-2010年的TC指数 (见图1) , 我们发现中国在1991年TC指数达到0.64, 而后的竞争优势总体呈波动下降趋势, 特别是到2009年, 中国旅游服务贸易的TC指数由多年来的正值变成负值, 微弱的竞争优势开始转变成微弱的竞争劣势, 2010年的情况继续扩大了劣势, 说明中国旅游服务贸易的比较优势正在逐步丧失, 而且趋势比较明显。
数据来源:根据WTO官方统计数据库数据计算得到。
四、结语
本文采用竞争优势指数 (TC指数) 分析了1991年至2010年中国旅游服务贸易国际竞争力的现状与变化情况。结果表明, 尽管在绝对规模上, 中国旅游服务贸易发展迅速, 世界位次排名靠前, 是世界旅游大国, 但是在比较优势方面, 整体的国际竞争力有逐步下降的趋势, 特别是近几年这种趋势更为明显。这在一定程度上揭示了有中国传统优势服务贸易之称的旅游服务贸易所面临的新情况。
参考文献
[1]黎洁, 赵西萍.论国际旅游竞争力[J].商业经济与管理, 1999, (4) :63-68.
一、品牌市场占有率：从品牌的市场占有率来看，2003 年市场占有率排
在前五位的品牌为伊利、和路雪、蒙牛、雀巢和美登高，其市场占有率分别为17 ％、16 ％、10 ％、8 ％和6 %，合计占有市场总量的57 %，其他品牌则瓜分了43 ％的市场份额。
二、品牌市场渗透率：从品牌的市场渗透率来看，伊利、和路雪、蒙牛、雀巢、美登高这五大品牌仍有“独步武林”之势。其中伊利、和路雪为第一梯队，在全国30 个城市中有超过40 ％的居民食用过上述品牌。和路雪与其并购的蔓登琳品牌市场渗透率合计为58.5%，雀巢及其并购的五羊品牌市场渗透率合计为35.5%。
三、品牌忠诚度：在品牌众多，强手云集的冰激凌市场中，单一的品牌渗
透率还不足以说明品牌在消费者心中的地位，这就需要进一步分析品牌消费的忠诚度。CMMS2004（春）的数据显示，对于2003年食用过冰激凌的消费者而言，最具吸引力的品牌是“五羊”，其次是“伊利”、“和路雪”，上述三个品牌的消费忠诚度分别为57.7 ％、51.2 ％和47.1 ％。此处，某些品牌，如：“五羊”(雀巢1999年收购)、“五丰”，反映出了一些特殊性，即：市场占有率和渗透率均比较低，但却具有极高的消费“忠诚度”。这主要是由市场细分的结果导致的。“五丰”的消费市场主要集中在江浙一带，包括：杭州、宁波、武汉、南京、成都、苏州等地；而“五羊”的消费市场就更为集中，主要在广东省，如：广州、深圳、佛山等。细分市场的高度集中极易出现这种“忠诚度”颇高，而“渗透率”却较低的现象。将品牌渗透率和品牌忠诚度结合来看，更加还能清晰的反映上述问题。
领导品牌：特征——品牌市场渗透率高，并且消费者忠诚度高。如和路雪，伊利、雀巢、光明、蒙牛
细分市场品牌：特征——品牌市场渗透率低，但消费者忠诚度高，典型的品牌就是“五羊”，“五丰”。这类品牌通常在细分市场上具有竞争优势，如区域市场，特定消费群体市场等。
跟随品牌：特征——品牌的市场渗透率和消费者忠诚度都比较低。著名的国际品牌如“哈根达斯”和“八喜”均属于“高档产品”，虽然在中国的销量一直不错，但毕竟价格相对昂贵，消费规模有限。
上述竞争格局的出现，也于不同品牌的经营策略息息相关。不同的冰激凌品牌其市场策略和定位是不同的。中、低档产品多以超市为主战场，以和路雪、伊利、蒙牛、美登高、八喜等为主要品牌，价格竞争是普遍的市场策略。像“哈根达斯”这样的高档冰激凌品牌，则主要以专卖店的形式吸引高薪阶层和时尚青年，对于这样的消费群而言，消费冰激凌并不单是体味产品本身的物理性能，更重要的是享受专卖店的消费环境和服务，这是一种时尚生活方式的体现。
一、供应商的议价能力：从目前中国冰淇淋市场的总体状况看，国产品牌和国外品牌的地位比较均衡。这在一定程度上要归因于国产品牌的成本优势和价格优势。
蒙牛与伊利等国产品牌，有自己的奶源和牛奶生产基地，在国内乳制品市场具有比较稳固的市场地位，其市场占有率并不会受剧烈的市场竞争困扰，在供应商的议价谈判中，作为冰淇淋的奶源供应而言，其产品的买主很多，并且由于其本身也参与冰淇淋的市场竞争中，所以在冰淇淋的供应商议价能力中，蒙牛，伊利这些奶源供应商在市场竞争中占相对优势。
基于近几年我国乳制品市场的发展状况，蒙牛，伊利，光明，三元等厂家仍然占据了相当大的市场份额，在和路雪，哈根达斯等国外品牌进驻中国市场的过程中，如果，中国的国内乳品巨头在基础奶源的供应商实行前向联合或一体化，而和路雪，哈根达斯这样的外资企业有自己独特的品牌文化，经营理念和营销策略，因而很难后向联合或一体化。这样，在奶源的供应上，仍旧是奶源供应商在市场竞争中占优势。
总之，对于蒙牛，伊利这样有自己的独立奶源供应的冰淇淋制造商而言，供应商的议价能力有时是可以不在考虑的范围之内的。而对于和路雪，哈根达斯这样的没有自己独立的奶源供应的冰淇淋制造商而言，供应商的议价能力就是影响其企业经营成本的一个重要因素了。
二、现有竞争者的竞争：
1、冰淇淋市场竞争的4种发展趋势
在伊利、和路雪、雀巢等乳业巨头加快构筑全国市场的同时，蒙牛等一批新军也开始从侧翼“奇袭”市场，我国冰淇淋产业新一轮“洗牌”开始。多年来持续不停的战事非但没有停歇的迹象，相反，各企业之间的“硬碰硬”的大战更加激烈。纵观全局，冰淇淋市场出现了四种发展趋势：从广告战走向品牌战；从价格战走向价值战；从渠道战走向服务战；从产品战走向资本战。
A、从广告战走向品牌战
和路雪、雀巢等知名冰淇淋企业每年初都会早早地向市场推出了一系列全新的冰淇淋产品。大规模的营销攻势也会随即展开。从《中央电视台》2003年黄金段位广告招标会上伊利、蒙牛等企业的异军突起，就已经提前让人感受到，目前冰淇淋企业跑马圈地的竞争已经进入了品牌营销时代。因为消费者现在买冰淇淋，不但选口味，更重要的是选品牌。据国内一家调查机构表明，超过半数的消费者认为伊利是最好的冰淇淋品牌，比率达到52.2%，品牌美誉度明显高于竞争对手；之后依次为和路雪、蒙牛。可以看出，冰淇淋是品牌集中度很高的食品类别。和路雪的新策略就是塑造领导市场的快速消费品牌，在创新、质量上下功夫。和路雪作为全球冰淇淋行业的第一品牌，联合利华的独资子公司，自1994年进入中国以来，经历大肆跑马圈地失利后又开始集中于沿海和内陆较发达城市集约经营，其市场份额一直未得到有效提升，只是其固守的中高定位路线仍在坚持。而其最大竞争对手雀巢，却因为种种策略的失当和投入的不持续，失去了与和路雪平起平坐的地位，这也导致了在中高价位的冰淇淋市场里，和路雪面临的是孤单的培育消费者，这也使得该阵营的消费群体始终无法得到有效扩大，份额也只能缓慢的提升。但缓慢并不代表没有未来，我们也清楚的看到一些沿海和内陆发达城市的和路雪消费群体在稳步扩大，在未来的主流渠道---现代渠道里和路雪一枝独秀。在沿海发达城市，和路雪的份额在获得优势的情况下还在稳步增长，国内一线品牌也逐渐显得力不从心。在内陆的发达地区，和路雪的主要参与市场也逐渐有了起色，和路雪也具有了举足轻重的地位。
B,从价格战走向价值战
外资品牌首先祭起价格战的屠刀。和路雪是全球第一大冰淇淋品牌。1994年一进入中国，即以亿元级的投入和价格利剑扫荡国内品牌。当年，和路雪就砸进3000万元，并预赔5年。随后，和路雪猛攻上海、北京，带有和路雪标识的冰箱迅即遍布大街小巷，仅用了一个夏季就将本土品牌击败。1999年，和路雪更是宣布将以往的高价产品价格下调25%～30%，使其2元以下的产品占到总产量的50%，显示了其以亏损抢市场的决心。然而，用价格战来抢份额，也会对企业自身的发展带来不少问题。比如有些企业不按实际配方投料，产品多项指标不合格，严重损害了消费者利益。而在和路雪看来，原有的价格战已经伤害到了和路雪自身，大城市是很重要的市场，价格杠杆固然重要。但要在这个市场夺取更大的份额，必须重视产品的高附加价值。
C,从渠道战走向服务战
在冰淇淋市场日益细分化的竞争领域，销售环节的作用越发重要，市场竞争在另一个层面上反应出来的就是销售渠道的比拼。针对锁定的消费群不同，冰淇淋厂家在不同的市场上展开了新一轮激战。对于目前冰淇淋厂家的渠道战，仅仅只是表面现象，其本质在于更好地贴近客户，要在这个日益细化的竞争领域占有更大的份额，就必须重视服务。销售渠道作为核心资源，已经成为冰淇淋企业竞争的一个“主战场”。渠道的畅通不仅降低成本，而且有利于争夺客户。
几年前，和路雪就开始尝试新渠道———专卖店，并且视麦当劳为假想敌，希望在销售和路雪散装产品的同时，兼营咖啡等热饮和休闲食品，最终进入餐饮连锁的队列中。和路雪在北京和上海两地实施的冰淇淋专卖策略曾经引起业界极大关注。这是和路雪在渠道策略方面的一种创新，目的是实现与消费者直接对话。而业内人士却认为，和路雪的渠道转变的意义远非如此简单。通过这种方式，和路雪不仅可以从哈根达斯手中分杯羹，获得更大的利润空间，而且更好地面向消费者，按和路雪的话说，就是“培育一批认同和路雪文化的忠诚消费者”，可以大大提高消费者对品牌形象的忠诚度。
D,从产品战走向资本战
对于冰淇淋厂家来说，只有做大才能在市场上拥有发言权。纵观中国冰淇淋市场的发展，经历了区域市场竞争时期，区域市场整合时期，到目前已经到了全国市场垄断竞争和区域市场垄断竞争并存时期。在前期，冰淇淋企业都将产品经营放在首位，以加大产品开发力度、提高产品质量以及多样化的营销手段来实现市场的扩张和竞争地位的提升。这种产品经营方式对企业产品质量的提高、营销网络的建设等都起到了很好的促进作用，从整体上提高了冰淇淋行业的经营水平。随着外资巨头对冰淇淋市场的渗透不断，联合利华、雀巢等外资纷纷增资扩张，乳品龙头企业和“冰淇淋巨头”联手，有望增强“光明”这一品牌在冰淇淋市场的竞争
力。作为乳业巨头光明，进军冰淇淋市场有望更好地实现融资渗透，对于双方来说，都是优势互补。冰淇淋市场的竞争格局随之裂变，从小品牌纷争一跃变成巨头间抗衡。尽管北京冰淇淋市场在和路雪、雀巢、伊利、蒙牛四大巨头竞争下已处于白热化状态，北京乳品大王三元还是不失时机地给这个市场又加了一把火，2004年4月22日，三元联手八喜共同进入冰淇淋市场，并将利用三元良好的销售渠道，迅即打开北京市场上的销路。联合利华和雀巢在全球市场的争斗从未停止。2004年联合利华虽然仍以16%的份额位居冰淇淋市场第一，但雀巢2003年底并购美国著名高档冰淇淋品牌哈根达斯之后，实际上已逼近联合利华。在中国市场，联合利华凭借和路雪占据着优势，但与雀巢同样是你追我赶，收购重组行为频繁发生。就在和路雪忙于北方战役的时候，雀巢抢先下手，兼并了广州本地最大的冷冻食品企业“五羊”（1997年），一举奠定在南方的优势。
经过近10年的努力，和路雪在中国已从扩张期进入品牌建设期，其策略也会相应修正。到2004年联合利华在中国冰淇淋项目上的累计投资已达到2.5亿美元。和路雪2003年在中国的销售额超过10亿元，市场占有率达到了10%，并首次实现了赢利。2003年，和路雪在全球更换标识，并继续在中国市场扩大投资，推出10多个旗舰产品，使市场占有率实现8%的增长。
三、购买者的议价能力：冷饮行业具有大众低值消费便利购买的特性，他目前主要解决人们的基本生理需求，离营养美食享受还有一定的距离。所以说市场的空间随着经济的发展一定会释放更多的空间，购买者的消费频率也会相应增加。
所以说对购买者的需求我们无需担心，只是在买方市场的今天我们如何抓住这个机会罢了，总体来讲在消费愈发理性注重品牌的今天，中型企业的生存将越发艰难。
四、新进入者威胁：新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素，这就是进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。但是对于这个寡头垄断型市场——中国冰淇淋市场来说，已形成三分天下的市场
格局：以雀巢、和路雪、八喜为代表的三资企业占据大部分高档市场，蒙牛、伊利、宏宝莱等企业居中档，大部分乡镇企业、私营企业如德氏、天冰等占领低档市场。
因此新进入者要想进入中国冰淇淋市场必将遇到重重障碍，致使这个市场的新进入者大多都以无法站稳脚跟而被纷纷挤出了市场。
我们所说的进入障碍主要包括规模经济、产品差异、资本需要、转换成本、销售渠道开拓、政府行为与政策、不受规模支配的成本劣势、自然资源、地理环境等方面。对于冰淇淋市场的新进入者最主要的障碍在于：规模经济和销售渠道开拓。那么和路雪作为市场的龙头型企业对于新进入者的试探性进入是否就可以高枕无忧了呢？
其实不尽然，比如说2004年蒙牛成功打入冰淇淋市场的例子，蒙牛先是抢占了乳品业的市场，然后以它坚实的乳品基础以及良好的口碑迅速成功的打入冰淇淋市场，近两年更是占据了中国冰淇淋市场第一的宝座。对于当年的新进入者它的成功之道是什么呢？最主要的是他的销售渠道开拓的好，以乳制品的销售带动了冰淇淋的销售。这是否能给其它新进入者以契机？先开拓容易进入的市场再打入冰淇淋市场这无疑是个最好的选择。
内容提示：三重传感器可以智能监测室内的污染程度，nanoe技术可以帮助过滤网吸附细微粉尘颗粒，起到加湿和净化空气的作用。
研究部调研显示，目前，海尔、3M、奥司汀、夏普、松下、日立、美的、大松、TCL、海信、科沃斯、乐瑞、艾美特等活跃在空气净化器市场。
现在，夏普市场上热卖的W380空气消毒机。该产品特有的净离子群空间净化技术，能有效抑止浮游病毒，分解和去除浮游的霉菌；同时，配备多层高品质过滤网，可以过滤多重有害物质，如细菌、病毒和PM2.5。
松下的应用纳米水离子专利技术的F-VXJ90C空气净化器，该产品把净化与加湿完美地结合在一起。纳米水离子技术是通过高电压分离水分子，产生带电的净水离子，清除细菌、霉菌并将空气中的异味转化成水和氮气。
奥司汀空气净化器的卖点是100%美国制造，具备标准医药级HEPA高精滤层，可以清除微尘颗粒、细菌等微生物；采用军用级防生化活性炭、沸石和碘化钾混合物组合，去除甲醛率高达99%。
1 产业国际竞争力与波特竞争理论
产业国际竞争力指某国或某一地区的某个特定产业相对于他国或地区同一产业在生产效率、满足市场需求、持续获利等方面所体现的竞争能力。各国学者不断研究如何评判各国的各个产业是否具有竞争力, 怎样提升各个产业的竞争力的问题。在对这个问题的探索中美国哈佛大学迈克尔·波特研究的最全面, 也最具有实践意义。他认为, 决定一个国家的某种产业竞争力的四种因素是:生产要素, 需求条件, 相关和支持产业, 企业的战略、结构及同业竞争。这四个要素具有双向作用, 相互影响, 形成一个整体, 形成共同决定产业竞争力水平高低的“钻石”模型 (如图1) 。钻石理论用于分析一个国家某种产业在国际上有较强竞争力的原因。
资料来源:波特著, 李明轩等译, 《国家竞争优势》, 第119页, 华夏出版社, 2002年版
作为劳动密集型产业, 基于天然资源禀赋的优势, 我国的珍珠产业具有较强的市场竞争力, 但是, 产业基础薄弱, 技术水平落后, 缺乏国际知名的品牌, 产业竞争只是一种低水平的竞争力。在现代的国际竞争中产业发展的要求不断提高, 然而, 附加值低, 陷在价值链低端的现状限制了我国珍珠产业的发展, 影响了产业的升级, 我国珍珠产业的目前状况已难以适应国际竞争的需要。
2 我国珍珠产业国际竞争力现状
对于我国珍珠产业的竞争力状况, 通过美国学者波特关于产业竞争力钻石体系的五大要素进行分析。
2.1 生产要素
波特将天然资源、气候、地理位置、非技术工人、资金等划分为初级生产要素;属现代通讯、信息、交通等基础设施, 受过高等教育的人力、研究机构等属于高级生产要素。一个国家如果想通过生产要素建立起强大又持久的产业优势, 发展高级生产要素是关键。从天然资源条件看, 中国自然水系发达, 适合淡水珍珠生产。浙江省诸暨市山下湖镇养殖淡水珍珠, 淡水珍珠业发展迅速, 目前已成为国内最大的淡水珍珠的养殖、加工与贸易集散地。从人力资源来看, 一方面, 我国珍珠业和日本这样的珍珠产业国来相比, 一些产品具有一定的成本优势;但另一方面, 我国珍珠业的竞争优势在不断下降。从资金看, 目前淡水珍珠产业的发展主要受资金的影响, 绝大部分珍珠从业者经济实力有限, 没有形成一家上亿元的公司作为龙头企业, 发展生产的资金投入不足, 我国珍珠产业的总体技术水平远远落后于日本等国家。
2.2 需求条件
珍珠产业的需求竞争优势大致可以归纳为以下几点: (1) 世界各国经济持续发展, 使国际市场上珍珠的需求量不断上升, 为珍珠产业提供了发展动力。中国国民经济稳定发展, 人民生活质量不断提高, 国内需求也大增。 (2) 优质高档珍珠具有较高的保值价值, 成为各国人民投资的重要方面。 (3) 珍珠饰品以其独有的典雅高贵和内敛的气质吸引了越来越多的知识女性。近年来, 珍珠在世界上成为时尚饰品的一大主流。 (4) 珍珠含有多种微量元素, 以珍珠为原料制成的首饰和保健品的需求持续增长。然而, 国内需求相对还是不足, 国内消费者对于珍珠的消费还是处于起步阶段, 消费量也较小。
2.3 相关产业和支援性产业
原材料和零部件、机械和服务, 以及相关产业的本地供应商组成了相关支撑产业。目前, 部分珍珠在国际市场上是昂贵商品。年营业额相当可观, 市场前景十分广阔。
2.4 企业战略、结构和竞争
(1) 生产管理。现在国内珍珠产业中绝大部分是家族企业, 企业规模小而散, 尤其缺乏以高新技术创新体系为支撑的大型企业集团。现在许多企业的管理体制与其企业的成长速度极不匹配, 企业的人事、考核等制度都有待完善, 公司内部管理不足。国内珍珠产业里的企业总体来说, 组织、管理形式比较落后。
(2) 市场营销。我国的珍珠业多年来以出口为主, 不注重国内市场开发和消费者的培育。因此, 国内珍珠市场多年来处于消极发展的态势。在当前形势下, 我国的珍珠业应及时将目光转向国内市场, 注重国内市场开发。目前我国珍珠的消费者以中年女性为主, 认知的广泛性不高。这就需要企业的市场营销实现多样化, 根据消费者的喜好采取各种营销手段。
(3) 品牌经营。我国珍珠发展不规范, 在市场上缺乏品牌知名度, 常常以原料形式出口, 产品附加值低, 影响珍珠销售量和经济效益的提高。我们缺的是珍珠品牌定位的差异性, 珍珠产品工艺的差异性, 珍珠企业定位的差异性。珍珠产品的同质化问题, 已经制约了中国珍珠产业的发展。目前我国珍珠的国内消费严重不足, 这与珍珠产品款式单一、国内消费者缺乏消费激情有关。在产品工艺上精益求精、款式上推陈出新, 才能促进我国珍珠产品与国际接轨。
(4) 企业竞争。国内企业间的竞争, 起到优胜劣汰的作用, 增加了企业创新, 促使企业降低成本, 提高质量, 带动了产业的发展。然而对于珍珠产业, 不当的竞争会使企业利润空间越来越薄。在我国, 珍珠养殖规模的急剧扩大, 导致了价格和市场的竞争激烈。日本等国外客商竞相压价收购, 而国内的珍珠销售商为了得到定单也相互压价出售。国内的珍珠企业为了获得利润, 便又会压价收购珠农的珍珠, 而依靠养殖珍珠维系生计的珠农便采取缩短养殖时间、降低养殖成本的方法来应对。如此的恶性循环, 对我国珍珠产业造成致命打击。
2.5 机遇
(1) 国内需求的巨大空间和市场全球化趋势。一方面, 珍珠产品在逐渐走向国际市场, 国内的一些企业致力于国际市场的开拓, 一些品牌在国际市场上也初见端倪;另一方面, 国内珍珠市场继续高速发展。中国珍珍珠饰品的忠实消费群体是中年成熟女性, 但是调查显示, 这个年龄段的女性仅有不到10%的人拥有珍珠饰品。这意味着, 珍珠消费市场的成长空间仍较大。
(2) 珍珠产业的电子商务时代。从目前来看, 珍珠企业可以应用电子商务平台进行网站推广、建店铺、在IM上谈生意, 来获得更多的订单是大趋势。为了结果超出预期的效果, 企业在该领域整合资源并充分运用该领域的低成本运作进行珍珠市场的快速推广。电子商务的发展为我国珍珠产业发展提供了很好的平台, 我国珍珠业在信息化方面占了很大的优势。
3 提高我国珍珠产业国际竞争力的对策
针对以上的分析, 我国珍珠产业要提高竞争力, 为克服当下各种不足提出了相应的如下对策。
3.1 自主研发和引进先进技术相结合, 提高从业人员素质
珍珠产业要提高产业国际竞争力, 必须加大科研投入, 引进国外先进技术, 做到自主研发和引进先进技术相结合。以浙江阮仕珍珠首饰有限公司为例:到1999年, 该公司的资产已超过亿元, 董事长兼总经理阮铁军感到管理这样规模的企业需要一批人才, 隧利用特定条件组织了一支人才团队, 随着企业管理现代化的展开, 该公司首先拓展香港业务, 阮仕公司也就成为了我国淡水珍珠产业中第一家自营出口公司;其次, 成立了我国淡水珍珠产业中第一家淡水珍珠研究所;第三, 与日本有关企业合作, 突破了淡水珍珠加工中的“瓶颈”技术;第四, 与国内一些高等院校合作, 开发出具有较好吸收性的纳米级珍珠粉;第五, 进行了公司制改造, 目前基本上完成了股份制公司的组建工作。
3.2 优化企业组织结构, 组建大型珍珠产业集团
我国珍珠产业的突出弱点之一, 是个体经营为主, 企业规模小而散尤其缺乏以高新技术创新体系为支撑的大型企业集团。形成了弱小企业的集合, 不能实现由弱变强的质变。从国内看, 管理难度大;从国际看, 市场竞争能力小。中国有着巨大的潜在市场, 随着加入WTO, 各国珠宝商极大地冲击国内市场。目前这种小规模生产, 分散化经营, 互相打压价格, 恶性竞争的现状造成了明显的行业危机。因此, 必须按照市场竞争的法则, 扶强汰弱, 使生产要素集中, 通过租赁、合作、兼并等多种形式, 引导个体户走上规模化发展的新路子;组建大型产、供、销一条龙的珍珠产业集团, 建立大型珍珠交易市场, 使之成为具有交易、调节信息功能和具有强大综合辐射力的珍珠产品中心, 形成规模效益, 做大自己的品牌。
3.3 优化结构、开辟精深加工, 构筑产业品牌
中国珍珠要真正进入国际市场, 也还必须深入研究市场供求变化规律, 依据对市场需求的准确预测来合理配置不同档次和品种的产品比例, 并挖掘出更深的珍珠文化, 以满足不同层次消费者的需要。必须对当前的养殖技术、加工设备与工艺进行改造, 增加高质量珍珠和高附加值产品的比例, 不断创造出自己的珍珠名牌。并且用连锁专卖的形式在全国和世界范围推广, 现在人们更加重视珍珠的品牌。中国珍珠产量世界第一, 但属于自己的民族的珍珠品牌却很少。中国珍珠要立足国际市场、参与国际竞争, 创立出自己的民族品牌。
3.4 重塑淡水珍珠的国内形象, 启动淡水珍珠的国内市场
淡水珍珠厂商应努力重塑淡水珍珠的国内形象, 启动有着巨大潜力的淡水珍珠国内市场, 将有力地促进我国淡水珍珠产业和淡水珍珠产业集群的发展。政府也应努力积极营造良好的发展环境, 加大宣传推广力度, 整合各种资源, 大力推进贸易洽谈会、展销会等会展, 着力把展会办好、办精。重视营销模式创新, 发展高端营销, 进一步拓展特色营销渠道, 增强竞争优势。
参考文献
[1]Porter.M.E, The Competitive Advantage of Nations, New York, The Free Press, 1990.
[2]Michael E Porter.Location, Competition and Economic development:Local Cluster in a global economy[J]Economic Development quarterly, 2000 (14) .
[3]陈劲, 张高亮, 陈中, 杜坤林.基于全球价值链的珍珠产业升级机制研究——以诸暨市珍珠产业为例[J].农业经济问题, 2007.
