商业银行零售网点转型的思考

商业银行零售网点转型的思考（精选9篇）

商业银行零售网点转型的思考 篇1

一、我国商业银行开展零售银行业务的现状

(一)零售银行业务的涵义按照服务对象来分,银行业务分为批发银行业务和零售银行业务。批发银行业务是银行对大企业或者国家开展的金额巨大的银行业务。零售银行业务指商业银行运用现代经营理念,依托高科技手段,向个人、家庭和中小企业提供的综合性、一体化的金融服务,包括存取款、贷款、结算、汇兑、投资理财等业务。(二)我国零售银行业务发展机遇巨大伴随中国经济持续快速成长,中国的富裕群体也形成并呈现稳步上升势头,中产阶级兴起、个人收入和资产的上涨使得个人客户对零售产品和服务的需求不断增加。据国家统计局调查,预计到2010年,中国将有25%的城市家庭步入中产阶层,而据中国财富管理论坛统计,目前金融资产在10万美元以上的中国家庭大约有300万户,中国持有流动性资产(现金、有价证券、非自住住宅等)超过100万美元以上的人群约为30万人。由此可见,零售银行业务客户群体广大,利润空间充足,而且具有收益稳定、风险分散的特点。发达国家零售银行业务利润占了银行总利润的50%以上,而在我国这一比例不到20%,发展潜力巨大。

(三)零售银行业务已成为我国银行业的发展方向与竞争热点国内商业银行对于零售业务的竞争日趋激烈。据预测,批发银行业务在商业银行全部收入的占比将由现在的80%下降到50%以下,而零售业 务和中间业务收入将提高到50%以上。随着消费者金融市场的急剧扩大,以及商业银行自身增强市场竞争能力、提高收益水平等内在动力的驱使,许多商业银行开始重新审视并大举进军零售银行业务,零售银行正在成为各银行争夺的高地。招商银行前行长马蔚华说:银行不做对公,现在没饭吃,但如果不做对私,则将来没饭吃。而随着2006年底银行业全面开放,外资银行加速了在中国的扩张步伐,在其先进的经营理念、成熟的产品和服务、强大的创新实力和丰富的市场营销经验的推动和支持下,不断拓宽零售银行服务渠道和业务品种,使国内商业银行面临新的挑战。

(四)国内商业银行零售网点现状

1.网点和人员数量。国内商业银行营业网点数量多,分布广,从业人员数量大。2008年末,全国银行业金融机构网点总数(含综合性网点、不含离行式自助银行)达到179753家,网点员工数量超过70万人,这是商业银行实现价值创造目标的重要场所和重要力量。

2.业务开展情况。国内商业银行网点主要从事传统的存取款、结算业务,增值产品逐渐增多,但总体上看仍然偏少。传统业务的价格比较低甚至是免费服务,如果考虑网点各项运营成本,众多网点盈利能力不强。

3.客户服务状况。国内商业银行的网点拥有庞大的客户资源,但是银行网点提供的产品和服务同质化的现象非常明显,越来越难以满足不同层次的客户多样化的需求。由于缺乏差别化的产品和服务,不同银行之间只能通过加大营销成本或降低服务价格来进行竞争,造成 了营业网点收益率低下。

4.员工素质现状。目前国内商业银行营业网点的员工主要以柜台业务操作为主,强调的是效率和准确性,业务技能比较单一,没有太多的技术含量。基层网点急缺高素质的客户经理,部分网点虽然配备客户经理,也仅仅是承担了客户引导、业务分流、解答疑问的作用,专业化程度和业务水平不高。

5.运营效率。客户需求多样化带来业务的多样性和复杂性,虽然信息技术运用水平不断提高,但是由于经营理念、业务流程的落后,银行网点的运营效率仍然比较低下,客户排队现象仍然比较突出,也影响了客户满意度。

二、国内商业银行实施零售网点转型的必然性

国内商业银行零售网点的转型,就是通过重新定位网点岗位职责、优化业务操作流程、塑造网点精神、改造网点环境等措施,将零售网点功能由现在的核算交易主导型向营销服务主导型的转变,从而实现网点改善服务效率,增强网点销售能力,提升客户满意度,提升市场竞争力的目标。国内商业银行进行零售银行网点转型具有必然性:(一)传统的银行网点已无法满足零售银行业务发展需要零售银行业务销售渠道一般有三个,即物理网点、电子银行、销售团队。虽然近年来国内商业银行的电子银行、业务直销团队渠道发展迅速,但是,零售银行80%以上的业务是通过物理网点销售的,传统的物理分支网点在各种分销渠道中仍然具有难以取代的地位。但是,传统的银行网点属于交易核算型网点,其功能单

一、运行效率低下,并不能满足零 售银行业务发展的需要,必须进行转型。

(二)零售网点转型是应对日益激烈的行业竞争的必然选择银行市场开放后外资银行加快了在中国的扩张步伐,且在网点扩张中瞄准发达地区的高端理财市场;众多股份制中小银行加大了网点渠道扩张和建设的力度,吸引了许多普通用户。由于金融业务监管的严格和规范,商业银行不可能在产品价格(如利率、服务费)上做文章,而只能通过提高服务水平来提高市场竞争力,而作为营销主渠道的零售网点,网点功能是否丰富、布局是否合理、服务质量是否过硬、效率是否足够高,直接影响了竞争的成败。

(三)零售网点转型是提高银行客户满意度的必然途径客户期待产品的多样化,而许多银行基本是跟风者,看见他行推出新产品也跟随推出,没有自己的特色;如果客户需求不能在网点服务中得到体现和满足,则会导致客户忠诚度的降低和客户的流失,给银行带来巨大的损失,这要求网点从传统交易型的渠道转化为提升客户满意度并增强销售力的重要渠道。

(四)零售网点转型是提升网点运营效率的必然方式这几年社会上热议的银行排长队现象,反映出目前国内银行业服务水平和能力还未跟上形势发展需要。由于交易与后台处理效率较低,银行网点人员用于创造价值的营销活动时间少,绝大部分时间都用于交易、后台处理与行政管理等低附加值的业务上。如果不从流程和运营上提升网点效率,将持续影响银行网点的销售和盈利水平。

三、国内商业银行推进零售网点转型的主要举措 目前,国内大多数银行都逐步意识到零售网点转型的重大意义。进行过或者正在进行零售网点转型的银行包括四大国有商业银行、招商银行、中国民生银行等。以中国建设银行和中国民生银行为例: 1.中国建设银行

2006年开始进行零售网点转型,从更新经营理念、运用科学方法以及建设专业队伍等三个方面入手,以增强核心市场竞争力为目标,围绕着客户服务、产品创新、风险管理和营运支持等四大能力的提升,累计开展了136个战略协助项目和737个自主流程优化及标准化建设项目,在业务转型、重点产品营销和流程优化上取得了丰硕成果。继转型一代合作项目成功推广之后,2008年,建设银行和美国银行着手开展零售网点转型二代合作项目试点,二代项目更注重客户差别化、专业化的理财需要。2.中国民生银行

民生银行通过推行SOP标准化,网点营业能力得到大幅提高,网点人员的营销意识得到进一步加强。近年来,民生银行更加注重网点的运营能力,并关注由客户满意引致的客户忠诚度提高,引入六西格玛方法论,提升网点配套服务能力,开始了新一轮的网点转型。

四、进一步推动银行零售网点转型的建议简要分析可发现,目前各家商业银行对于网点转型主要以网点运营的标准化为主,包括物理改造标准化、VI标准化、服务标准的标准化等。这些措施在一定程度上帮助各家商业银行获得了竞争力,但在实际推行中由于地域的差异、面对客户的差异、由上至下推行方式等因素,标准化的改造思路 有时与网点的经营目标、客户的实际需求存在差异甚至相悖,因此寻求更加优化的转型措施成为各家商业银行零售业务条线的心声,以下对如何进一步推动银行零售网点转型的提出几点建议:(一)业务转型是网点转型的先决条件

1.积极开展创新,重塑零售业务产品。商业银行要加大产品研发投入和市场营销力度,加快推出增值业务品种,并主动引导客户需求。如推广收益较高、风险较小的货币兑换业务、理财等业务;大力开展贴近民生、低风险的个人类资产业务,如个人住房贷款、个人质押贷款等;此外还应在现有产品的基础上进行组合创新,提升附加价值。2.测定传统业务价格,加强业务结构调整。银行应在计算传统业务服务成本的基础上,重新测定传统业务价格,提高传统业务的贡献度。对于附加值低又大量占用柜面人力资源的业务,要通过价格杠杆,进行分流;对于综合贡献为亏损的业务品种,要逐步退出。要把网点有限的资源集中在高附加值业务和增值业务上,形成以高附加值业务为主的业务结构。

3.着重培养增值业务客户需求。目前国内金融市场尚不成熟,金融客户对增值业务的了解和需求不足,因此,既要依托产品的创新,为客户提供多样化的选择,更要发挥营业网点客户经理的作用,了解客户真实想法,培养、激发客户的业务需求,使客户对于零售网点产生信任感,促进网点服务和销售能力提高。

4.解决传统业务的庞大需求。要大力增加ATM、网上银行、呼叫中心、电话银行等自助渠道,制定低于人工服务的差别化价格策略, 提高使用规模,分流柜面压力,降低营运成本,扩大服务能力。提高服务价格特别是人工服务价格,降低部分无效需求,对部分业务实行外包。

(二)客户转型是网点转型的重要目标

1.实施客户甄选,明确目标客户。麦肯锡调查显示,未来几年,占个人客户2%的富裕客户和18%的大众富裕客户将带来93%的个人银行业务贡献度。商业银行的资源是有限的,不可能同时满足市场上所有客户的需求。因此,商业银行不能把有限的资源分散在没有经过战略选择的客户上,而是应该集中资源做好对银行价值贡献大的客户。要加强客户管理信息系统建设,通过建立客户贡献度分析模型,综合计算一定时期客户对银行的贡献程度,并据此将客户划分为高价值客户、一般价值客户、潜在价值客户和低价值客户。

2.对不同客户实施差别化服务策略。对客户进行甄选、分层后,银行营业网点应对不同贡献度的客户,采取差别化的服务策略。对于高价值的客户,要进一步强化客户的维护,通过提供优惠服务、增值服务,在不断提升客户价值的同时提高客户对银行的贡献度。对于一般价值客户,要注意维护客户关系,提高客户的忠诚度。对于潜在客户,着眼于长远效益适当投入资源;而对于低价值客户,应采取放弃、限制或强制提升的策略,如不再向其促销,限制其使用某些高成本的服务等。

3.重视客户潜在价值,培育中端客户。银行要从客户终身价值的长远角度来看待,对客户从不同的人生阶段提供不同的银行服务,促 使其成为银行的/终身客户0。和高端客户相比,中端客户的数量更加庞大,随着财富积累,其相当一部分会转化为高端客户,因此,银行还应该对中端客户给予足够的重视,通过相应的产品、营销方式争夺市场先机。

(三)服务转型是网点转型的关键环节

1.转变观念,认识到位。服务是产品营销的重要环节,一方面,商业银行要奉行以客户为中心的理念,每名员工都要树立为客户服务的宗旨,为客户提供最佳服务;另一方面,商业银行还要形成差别化服务的观念,根据不同类型客户进行有针对性、与之成本付出相匹配的服务。

2.大力实施差别化服务。

一是差别化的服务方式。对于普通客户,通过普通的柜面人员、大堂客户经理、自助设备的服务来满足;中高端客户主要由客户经理通过一对一的服务,花费更多的时间和精力进行需求分析、沟通,发掘更多的交易机会,还可以对中高端客户发放VIP卡,持卡客户到银行网点办理业务无需排队等候服务。

二是差别化的服务硬件。如私密性是中高端客户办理银行业务的一项重要需求,营业网点要设立专门服务区域来保证中高端客户的这个需求,同时在设臵的舒适性、档次上应更加讲究,服务功能更加全面。而普通客户,则立足于在大堂来完成各项业务。

三是差别化的服务价格。如汇丰银行总部推出的0卓越理财0,最低存款余额为50万港元,手续费每月40港元,但余额达到100万港 元的可免手续费。3.塑造优质服务品牌。

一是要善于集中优势。一家银行不可能所有的产品和服务都能够做到市场份额最大,银行要选择自己占优势的产品和服务,并努力扩大市场份额,扩大客户的认可。

二是要加强服务创新。银行的创新力度越大,新产品越多,服务方式越新颖,就越能引起客户的关注,在客户心目中树立品牌。

三是要克服服务同质化。要善于对本行的产品和服务进行全面的行业同向比较分析,并通过不断优化,提高客户对本行品牌的认可。

四是要建立客户口碑。要全心全力服务好有影响力的客户,建立优良口碑,并通过客户把品牌的信息传递和发散出去。(四)员工转型, 是网点转型的重要保障

1.明确员工岗位职责。传统的银行网点工作岗位一般包括负责人、会计主管、柜员三大类, 这对于以往的交易核算型网点而言已经能够满足需要, 而当网点向营销服务型转型后, 则应有针对性地进行岗位重新设计, 增加客户经理、大堂经理岗位, 同时可根据所经办业务复杂程度, 将柜员岗位分为高级柜员和普通柜员岗位, 从而使网点人员的职责明晰化。

2.促进操作型员工向营销型员工的转变。网点转型以后, 除了日常的业务办理之外, 营业网点员工的主要工作是营销客户和维护客户关系, 因此, 应着力培养员工以下方面素质和能力: 一是熟练掌握银行产品知识和业务技能, 赢得客户信任;二是具有良好沟通能 力, 善于把握客户心理, 提高销售成功率;三是能够迅速识别客户, 根据客户情况把握不同的需求;四是能够比较准确分析市场的变化趋势, 并根据市场变化向客户提出建议;五是具有诚实守信的品行, 避免为了短期利益而生硬营销或损害客户利益的行为。3.加强客户经理配备。国内商业银行客户经理承担的高端客户太多, 难以做到为客户提供满意的服务, 应努力实现营业网点服务方式由一对多为主向一对一为主的转变。国内商业银行应该通过调整员工结构、收缩营业网点、压缩低端客户柜台等方式, 尽快提高客户经理数量, 以更好地满足广大中高端客户的服务需求。

商业银行零售网点转型的思考 篇2

(一) 商业银行零售业务及网点相关概念

根据服务对象, 商业银行业务目前主要分为批发和零售两种。批发业务服务的对象主要为规模较大的企业事业单位, 而零售业务服务的对象主要为个人及小微企业, 提供的业务一般包括存款、融资、委托理财、代理服务等。

着随着利率市场化进程的加速, 商业银行传统的存贷利差的利润收窄, 迫切需要商业银行调整经营结构, 降低经营风险, 大力发展零售业务, 拓展新的利润来源。目前, 我国商业银行零售业务与国外发达国家商业银行相比差距明显, 因此需要商业银行提升零售网点营销服务能力, 把零售网点打造成销售中心、利润中心和价值创造中心。

(二) 我国商业银行零售网点发展现状

我国商业银行零售网点业务发展的现状主要为:一是我国商业银行网点的数量众多、分布广泛、从业人数较大, 但部分网点选址布局有待改善, 从业人员营销能力有待加强。二是我国商业银行零售网点主要从事传统的存款、结算业务, 产品附加值虽逐渐增加但总体上较发达国家商业银行仍显不足。如果考虑网点的经营成本, 则许多网点的盈利能力不强。三是我国商业银行零售网点拥有庞大的客户资源, 但网点提供的产品和服务同质化现象非常明显, 越来越难满足不同层次客户的个性化需求。

二、我国商业银行零售网点转型的必要性

(一) 适应业务发展的必要性

商业银行零售业务一般通过三种渠道进行销售, 即零售网点、电子渠道及团队直营。近几年来, 虽然电子渠道发展较为迅速, 部分商业银行电子渠道离柜率占比已将近90%, 但受政策规定及风险控制等多方面因素影响, 客户开立银行账户需本人持有效证件至银行柜面办理, 所以零售网点仍旧是绝大多数商业银行与客户的第一触及点, 仍旧是各类零售业务销售的主要阵地。因此, 虽然电子渠道可以承接绝大多数结算类银行交易, 销售部分标准化的银行产品, 但零售网点仍旧将作为银行给客户提供差异化服务、销售定制化产品的场所长期存在, 但目前我国商业银行的零售网点仍偏重于交易型而非服务型, 无法满足零售业务成为商业银行主要利润来源的业务发展需要, 故我国商业银行零售网点转型势在必行。

(二) 满足市场竞争的必要性

随着互联网时代的到来, 互联网金融来势汹汹, 金融脱媒日益严重, 中小散户纷纷将银行活期存款搬家至各类宝宝类产品中。同时, 外资银行在中国的扩张步伐日益加快, 其国际化、个性化的服务体验, 又吸引了一部分高端客户蜂拥而至。内忧外患使得国内商业银行的市场被不断蚕食, 客户源、利润源不断缩减。因此, 提高零售网点的客户服务能力、业务销售能力, 已成为了商业银行应对白热化的市场竞争的必要手段。

(三) 提高客户满意度的必要性

随着自媒体的发展, 人类创造的信息量正史无前例地暴增, 人们获取信息的渠道再也不仅限于电子、报刊、杂志等传统媒体, 人们听到的信息导向再也不是完全划一的, 而是纷繁复杂的。因此, 人们所有的想法及需求同样也是五花八门、各不相同的。提供统一化、标准化的服务及产品, 再也无法满足所有客户的需要, 甚至在未来无法满足多数客户的需要。这就要求企业调整自身的经营理念, 为客户提供个性化、差异化的服务, 这样才能提高客户满意度, 增强客户忠诚度。商业银行零售网点也一样如此, 目前绝大多数商业银行零售网点的设置是标准化的, 而在将来则必然转变为差异化的。

三、我国商业银行零售网点转型的具体举措

(一) 转型中应坚持的基本原则

借鉴国外商业银行转型的成功经验, 我国商业银行零售网点要提高转型效率, 必须坚持以下三个原则:一是团队与个人相互结合的原则, 在对商业银行零售网点业务进行评价的同时, 还要制定出适宜个人发展的考核机制, 促使零售网点业绩与网点中个人的业绩挂钩, 从而激励个人为网点创造更大价值, 加强网点转型过程中的团队协作能力, 以便更好地提高网点转型效率。二是既要坚持全面原则, 又要有分类原则的指导。在商业银行零售网点转型升级的评价指标中, 既要有全面的评价网点转型效果与监督各岗位员工是否操作规范的指标, 也要根据零售网点的业务类型不同, 设计专门针对中间业务、产品销售或是工作量的指标体系;三是在商业银行零售网点转型过程中需将具体的评价指标予以量化, 如对各岗位的产品销量、客户服务、操作风险等都进行定量分析, 尽可能的减少人为的干扰因素。

(二) 大力发展电子渠道

目前商业银行零售网点服务的绝大多数为二八效应中带来20%贡献率的80%长尾客户, 从而造成网点客流拥挤、大堂排队严重的虚假繁荣景象, 但其实来网点排队办理业务的绝大多数客户非但没有带来实际的经济效益, 而且还降低了网点宝贵的人力资源服务于高净值客户的能力。能够带来80%效益的20%的高端客户并不愿前往充斥着大众客户的传统商业银行零售网点办理业务, 而更愿意选择环境更好、服务更佳的外资银行或理财机构进行资产管理。

因此, 商业银行应加大力度发展电子银行, 将电子银行作为战略制高点进行扶持, 更深层次理解发展电子渠道对于银行及客户是双赢的。对于银行而言, 只有将绝大多数的长尾客户分流至更低成本的电子渠道, 才能使宝贵的零售网点资源服务于更高净值的客户, 向他们销售更多金融服务。对于客户而言, 通过电子渠道更容易控制自己的财务, 便会使用更多的金融服务。两者相辅相成、互惠互利。

(三) 探索不同业态网点

前文提及目前客户的需求是各不相同的, 因此零售网点的存在形式也应是各不相同的。其实不仅如此, 从降低运营成本, 提高市场契合度而言, 商业银行也应探索不同业态的网点存在形式。首先, 在零售业务为主导的商业银行发展模式下, 应重新认识零售网点的价值, 从战略层面明确网点功能定位应从核算型、交易型向服务型、营销型转变, 并重新考虑人员配置、组织架构、流程梳理、考核激励等方面。其次, 通过对网点功能定位、投放布局、服务标准、业务流程、环境形象、内部管理、营销策略等方面的精细化安排, 提升网点功能与市场定位的契合度。最后, 按照服务的对象及业务的种类, 探索自助网点、社区网点、金融超市、旗舰展厅、私人银行、中小企业特色网点等零售网点存在模式, 并建立容错纠错机制, 建立创新探索机制。

四、总结

2012年出版的Bank3.0卷首有一句话“Banking is no longer somewhere you go, but something you do.”——“银行不再是人们去的地儿, 而是人们办的事儿”。如果我国商业银行再不转型, 今后将不再成为人们去的地儿, 因此零售网点转型是势在必行、迫在眉睫的事儿。我国商业银行零售网点应尽快提升客户服务能力及价值创造能力, 探索出一条行之有效的转型之道, 进一步提高对我国实体经济发展的贡献。

参考文献

[1]杨子刚.国有商业银行网点转型的难点及对策分析[J].科协论坛 (下半月) , 2007 (09)

[2]代星军.对国内商业银行网点转型的几点思考[J].东岳论丛, 2009 (05)

[3]廖朝晖, 石涛, 陈斌.价值客户的竞争与网点转型[J].湖北农村金融研究, 2008 (10)

[4]姜海丽.现代商业银行柜面业务流程再造探讨[J].经济师, 2010 (04)

[5]方秀丽.我国商业银行网点转型之对策思考[J].财会月刊, 2010 (23)

零售银行竞争主战场仍在网点经营 篇3

零售银行过去单纯拓展物理渠道规模扩张的时代已经一去不复返，发展包括网点、自动存/取款机、网上银行、人工电话银行、语音电话银行和手机银行在内的全渠道模式已成为必然。

零售银行品牌的认知与客户满意度高度相关，而客户总体满意度高的银行都是网点服务好的银行。银行如果要打造提升品牌，主战场或还是要放在网点的经营上。

零售银行竞争主战场仍在网点经营

据悉，成熟市场零售银行业务收入占银行业总收入的比例普遍在40%以上，部分市场如德国、法国更是达到了将近60%。有咨询机构测算，中国2020年零售银行业收入将达3.5万亿元人民币，占比将升至40%以上。此外，中国零售银行在获取稳定、低成本的资金来源，平衡对公和金融同业业务风险等方面也有其独特的优势，其重要性不容忽视。那么，在全渠道模式下，零售银行应该怎样做才能在愈演愈烈的竞争中胜出，网点经营与品牌建设、用户满意度之间有着何种关系？

一是不同年龄、不同地域、不同富裕程度的银行客户对于不同银行的品牌认知几乎没有不同，其对品牌的认知与满意度高度相关，高满意度客户认为为其服务的银行更加以客户为驱动，且更创新、主动和友好；

二是银行品牌的宣传对于客户选择银行的影响很小，仅占4%，远低于银行网点的便捷、银行的声誉、网上银行或手机银行服务；

三是客户选择国有银行主要是因为网点位置的便利，而选择股份制商业银行则是因为网点的便利、手机或网银、网点服务；

四是客户总体满意度高的银行都是网点服务好的银行，所以银行如果要打造提升品牌，主战场还是在网点的经营上。

数据显示，目前中国将近60%的零售银行客户已经是多渠道甚至全渠道客户。对银行来说，使用渠道越多的客户对银行利润的贡献越高。中国的零售银行用户在不同的情况下，对于多种渠道的组合使用有着特定需求。他们更倾向于使用在线渠道办理高频率但低价值的业务，使用手机银行办理的排名前三的业务是查询余额、转账/汇款和查询账单。而去网点的客户则主要办理存取现金、办理定期存款、办理转账和购买理财产品这些可以为银行带来更高利润的业务。

网点须打造以“我”为中心的客户体验

因此，银行既要提供充足的渠道选择，也要优先发展那些能带来更多收益且能提升客户体验的渠道，比如网点。如何在这两者之间找到平衡是成功的关键。

那么，具体到网点经营，银行应该如何做才能提升客户满意度呢？

鉴于网点从本质上来说是一种零售终端，在“Me”时代，打造以“我”为中心的客户体验是零售银行赢得客户的关键，要注重主动、专心、持续地为“我”服务，并在意“我”的感受。

德勤咨询公司也持有类似观点，认为回归销售和服务终端的本质，重视客户体验、“向零售商学习”经验将成为网点渠道变革的一大趋势。网点渠道变革的其他几大趋势还包括：网点需要对其目标客户进行更加精确的定位，并为客户提供更加全面、综合的专业服务；网点在传统交易和业务处理上的功能将大幅减少，围绕目标客户需求构建的特色“泛金融”服务功能将逐渐增加；网点智能化的投资将更加趋向理性，功能提升将以客户体验为核心的“线上线下”渠道融合为着力点；社区银行模式将发生分化，实施社区银行战略还是建设社区型网点将成为银行不同层次的策略选择。

网点是构建客户与银行关系最佳场所

从目前情况看，零售银行业面临的最大课题是建立全渠道的客户体验，也就是说同一个客户在不同渠道如网点、自助设备、信用卡、电话中心、手机银行等是否都能有一致的基础客户体验，并且全渠道的模型是否能够提升带给客户的银行体验。在这些渠道之中，流量日益减少的银行物理网点的角色定位也是银行业普遍在思考的问题。

目前中国不少零售银行网点虽然已在硬件功能上实现了提升，其在着装、礼仪等“硬”服务上实现了标准化和规范化，但引导、咨询、客户关注等“软”服务水平仍有待提高。如在引导中无法实现对VIP客户的有效识别、分流和差异化服务；各岗位在服务中未形成联动；对复杂业务咨询的处理能力较弱；网点投诉处理专业性不高等。而在客户体验创新、关键客户体验点管理、超预期客户体验机制等现代服务企业热点话题方面与世界领先银行更是有着不小的差距。

据悉，在富国银行，客户在手机银行和自助设备上有着类似的体验，而物理网点首先是一个加强版的自助区域，可以有服务人员的引导，同时在自助设备上小部分无法完成的交易可以在网点完成。在这个基础上，网点就成为建立客户与银行关系的最佳场所，可以充分地让客户感受到银行对于“我”的了解和重视。这为银行带来了大量的交叉销售机会。也许，这就是大量的线下物理网点在接下来零售银行竞争中存在的意义和价值。

零售网点转型指引(02号) 篇4

一、实行网点弹性排班的必要性

目前,我行网点之间、网点内柜员之间和不同营业时间之间普遍存在客流峰值差异、柜员忙闲不均现象，不能根据每天业务量的波动来灵活安排网点排班分流，造成客户排队等候时间过长，影响客户满意度。根据我行与美国银行合作的网点转型项目试点情况看，为解决上述问题，应在网点实行弹性排班。弹性排班也是包括美国银行在内的国际先进银行的的通行做法。

弹性排班是根据实际业务量的变化，灵活安排工作班次和不同上下班时间等劳动组合方式,使其能适应不断变化的实际业务需要并使员工工作效率最大化的排班方式。结合我行的实际情况,网点弹性排班的基本定义为:在定量分析网点客户流量和柜台交易量的基础上,确定网点内柜员的单位劳动生产率,以此配备各岗位员工,同时运用统计模型对网点在营业日内不同时段以及周、月、年的客流量和交易量的历史数据进行分析,摸索变化规律,从而使网点能根据客户量情况进行灵活服务,设置弹性服务柜台,避免同一网点内、同一区域网点间出现忙闲不一的局面, 有效缓解单个柜台服务压力,确保业务资源得到最有效利用,减少客户等候时间,从而提高网点营销服务能力和客户满意度。

二、网点弹性排班的实施步骤 根据我行与美国银行共同实施的网点转型项目成果,建议试点行按照以下步骤实施网点弹性排班:(一)确定实施范围

根据辖下网点业务量、客户量及网点工作人员数量等因素,确定网点弹性排班的实施范围,可确定在辖内全部网点实施或仅在位于城市繁华区域、大型社区等客户流量大的网点实施。实施范围确定阶段应在一周内完成。

(二)测量、分析相关数据

通过分析排号机、DCC系统提供的相关信息和参考经验数据,统计出网点客户数量的时间分布情况、网点窗口开放数量的时间分布情况、客户等待办理业务的时间分布情况、客户因等待时间过长的放弃率情况以及网点间上述指标的差异情况,深入分析存在的问题并提出相应的解决方案。测量分析阶段应在四周内完成。

(三)制定详细的排班计划

根据第二步测量阶段所得出的结论,确定辖内网点弹性排班的具体实施方式和实施细则(可根据网点间情况的差异采用不同的排班方式),并制定具体的时间安排表。排班表的制定应在两周内完成。

(四)成效检验

在试行期间,可根据实际实施情况，对排班表进行调整，保证该表的合理性和可操作性，并在实施后，定期将重要指标数值与原始测量结果进行对比,检验网点弹性排班计划的实施成效。评价指标有客户满意度、客户等候时间、客户放弃率等。客户满意度：满意的客户占客户总数的比率。客户等候时间：客户取号至客户所取号码被叫的时间。客户放弃率：客户所取号码被叫时客户已经离开的客户数占客户总数的比率。

三、积极探索多种网点弹性排班的实现方式

（一）同一网点内的弹性排班。充分利用网点内资源,在不增加网点人员，同时使网点人员每周工作时间总量不变的前提下,网点可通过将柜台对外营业时间分成几类，根据不同时间客流量情况灵活安排服务窗口,区别各柜台对外营业时间,每类柜台按不同的时间上下班，定期轮换，客流高峰时段利用网点内部人员增加对外营业柜台，使网点服务营销能力和工作效率均得到有效提高。

（二）同一区域内的弹性排班。充分利用同城或同一管辖行内的业务资源, 在保证员工每周工作时间总量不变的前提下,根据不同网点业务量的情况，通过各种途径在客流高峰期从本网点外统一调配人员,增加服务窗口数量,增加营销机会,从而提高网点服务能力和效率,提高客户满意度。

四、实行弹性排班的支持保障

（一）高度重视,认真组织,成立网点弹性排班领导小组。各行要高度重视，成立由分管行领导任组长、相关部门参加的领导小组。相关部门要密切配合、分工协作，确保排班工作取得预期效果。

(二)统一调配资源,加强集中管理和风险控制。根据行领导关于“零售业务重心要下沉,资源要下到一线”的指示精神,各行要从全局出发,做好网点资源的统一调度和调配工作,加强集中管理,确保业务资源向网点倾斜,确保网点弹性排班所需的资源配置。要安排好网点弹性排班涉及到的押运、交接班等后台支持保障工作，要研究弹性排班中的交接班、柜员卡管理、现金、印章、重控等方面的管理措施，加强风险防范。

银行网点转型报告 篇5

2015年7月初，小企业信贷专营中心国贸团队依托深圳卓越咨询公司的指导，开展了全方位的转型工作，以全面深化银行业务改革及创新，建立以客户为中心、以市场为导向的个性化产品体系，不断将“为民务实、客户至上”的服务观念落到实处，并力求在自身的进步与提升中，不断提高市场竞争力，提高城市商业银行的市场份额。

转型工作的开展与实施，一方面是为了使我行主动适应宏观经济环境的变化，由于城市商业银行现有的传统业务模式或服务理念已无法适应快节奏变化，城市商业银行在未来发展过程中必将面临利率市场化改革的挑战，转型作为一项必须的变革举措势在必行；另一方面，城市商业银行作为我国金融体系的一只重要力量，转型不仅能为其注入新的元素和动力，更将使其实现跨越式的发展。

转型对于国贸团队来说，充满了诸多挑战和机遇，因此，在转型准备初期，国贸团队不仅在思想上做到了彻底认识、积极推进的觉悟，而且在行动上也做好了努力学习、脚踏实地的准备。

深圳卓越咨询公司委派到国贸支行辅助转型工作顺利开展的两名老师，在近两个月的转型工作中兢兢业业地进行转型知识的培训与辅导，转型培训内容涉及方方面面，从服务精神的提出到践行，从转型任务的制定到任务的实施及反馈，均按照最能体现转型思路、符合转型要求来制定培训辅导计划，全体国贸团队员工更是在转型培训期间表现出学习新知识、新技能的积极与热情。为期两个月的培训计划在下午17时30分后进行，对于柜面业务来讲，转型按照集中培训，模拟演练的方式来得出反馈结果，并持续改进，力求做到将培训内容更有效、合理地运用到实际工作中。同事们在下班时间积极、认真的学习精神值得肯定和表扬。对于信贷业务来说，转型提出了“立足螺蛳湾市场，向市场周边3小时车程以内的市场及工业园区进行批量营销及业务受理”的思路，更体现出转型思路的合理和可操作性。信贷业务转型准备初期更注重于理清思路、细分市场，中期注重实地营销及市场开拓，后期旨在达成合作意向，以建立较为长远、稳定的合作关系。

小企业信贷专营中心国贸团队抵押贷款业务转型“立足螺蛳湾，开拓周边市场”的提法得到了很好的践行，整个团队进行了为期一个多月的营销工作，在螺蛳湾一期、二期、三期支点宣传、在华洋家居广场进行上门面对面营销、在昆阳工业园区进行老客户推介式的营销，取得了良好的反馈。通过搭建的各种信息平台进行外拓，拉横幅、印刷特别宣传页、微信公共平台推送转型信息等方式，将转型的决心体现到方方面面，整个团队在外拓过程中真正做到了心往一处想，力往一处使，坚定转型决心、目标一致、齐心协力的精神值得表扬。

市场外拓过程中，国贸团队注重建立“以客户为中心，以市场为导向”的终极目标，并在实际操作过程中积极落实。在市场营销过程中，尊重客户的意见并及时反馈，细分目标市场及目标行业，做好重点客户的管理和关系维护，不断地在探索中寻找城市商业银行自身的优势及符合长期合作的目标客户，以此作为出发点，在赢得老客户认可的同时，挖掘潜在客户，并在未来拓展的市场中找到适合我们产品的新客户，建立由点（一个客户群）及面（一个市场）的渠道营销手段，将我行的信贷产品以口碑方式相传，深入商户心中。

国贸团队作为一只优秀的队伍，在经济大环境欠佳的情况下，业绩平稳持续地增长，全体员工无论是在业务水平还是综合素养上都值得肯定。

一个企业的发展既离不开脚踏实地工作和持续不断地学习，更离不开对未来合理地规划及高瞻远瞩远大志向。小企业信贷专营中心国贸团队在未来必将面临更多的挑战，巩固转型成果作为立足根本的重中之重，不仅要做到深化转型，做精做细，更要做到放远目光，做商圈而又不限于螺蛳湾，将业务范围积极延伸到其他商圈甚至是市区以外的周边市场。此外，努力克服转型过程中遇到的困难，注重薄弱环节的纠偏，力求做到健康稳健向前发展，这不仅是我行在未来发展过程中必将坚定的目标，更是企业自身追求长远发展的必然选择。

转型后的小企业信贷专营中心，只有立足市场、做好规划，让市场调研及市场数据收集及分析运用到日常工作中来，推行有竞争力的共赢产品，具体市场、具体分析，通过让有差异化的产品进入不同的市场，才能做到抢占市场份额，提高竞争力；同时，培养一支专业、敬业、热情、有责任心的队伍，将“以客户为中心”的新型银行业服务精神落实到业务实施过程中，努力将转型成果回馈企业、造福商户。

在转型过程中，团队的管理发挥着至关重要的作用，优秀的团队离不开优秀的管理者，国贸团队对员工的表扬和惩罚伴随着转型的整个过程，团队成绩的取得离不开个人的努力，团队长以身作则，更是与员工的专业、自觉、自律息息相关。

通过前期一系列的转型准备与努力，战略规划实施过程中做到了“主做500万以下的贷款业务”得以顺利推行，业绩成果可圈可点，并切实取得了“报一笔、获批一笔”的战略成果。这不仅提高了工作效率，提高了员工的工作热情，也为转型的继续推进增强了信心。

银行网点转型员工学习心得 篇6

在银行业务高速发展的背景下，日益激烈的行业竞争、客户对于银行网点的不满和期望，以及网点运营效率低下等因素都迫切要求中国银行业对现有网点进行转型。邮储银行为全面提升营业网点优质文明的服务水平，提高综合竞争力，认真学习现代银行的管理经验，从稳健经营出发，从为城乡居民提供基础金融服务和从事低风险的资产业务起步，通过不断加强银行内部管理和风险控制能力，逐步拓展新业务提高经济效益。

根据队伍的现状，确定网点转型培训重点和方向，确定培训对象和内容，制定和落实好培训计划，积极引进商业银行的经营理念、管理理念。改善员工的知识和专业结构，全面提高员工整体素质，逐步适应邮储银行的发展需要。尽快提升零售网点销售能力和客户满意度，实现网点功能全面转型的根本转变，主要采取了以下几方面措施：

1、加强领导。

网点转型的最终目标是要实现网点功能的提升，实现网点功能由原来的交易核算主导型向营销服务主导型转变。把推进网点转型作为提高员工满意度和客户满意度，提高网点的营销服务能力和核心竞争力，乃至撬动全行业务转型，实现工作目标的重中之重的工作来抓。对网点转型的内容、步骤、目标和要求都进行明确，为网点转型提供科学依据。

2、坚持原则。

坚持优化布局、提高效益原则。本着“稳定乡镇网点、整合县城网点、优化城市网点”的思路，合理调整网点布局，提高网点的创效能力。根据不同的区域和经济条件，加强对基础网点和自助网点进行建设，重点建设一批能吸引和稳定高端客户的优质服务网点。各部门要对网点转型标准的执行情况进行全面检查、监督和评价考核 对执行不力的要严肃追究责任，以确保网点标准化建设的质量和效果，通过网点形象建设工作促进网点功能的提升。在发挥网点布局优化、功能分区、统一形象、设备设施投放等硬件建设措施的同时，要与网点分类分级管理、业务流程优化、客户分层服务、岗位和劳动组合优化、网点文化建设等软件转型措施结合起来同步推进。

3、建立机制。

转型是为了更好的为客户提供服务，增加产品销售，但转型过程中如果不重视内控制度建设、规章制度的落实和风险理念的教育，甚至以牺牲风险来增加服务的便利性，则有可能导致转型的失败。因此，加强员工思想道德教育和风险意识，狠抓制度落实和按章操作，建立先进的风险控制文化和合规文化，对网点营业环境规范、仪容仪表规范、大堂经理、柜员、自助设备等方面进行全面监管，督促网点整改，巩固转型效果。

4、完善措施。

商业银行零售网点转型的思考 篇7

一、网点转型应遵从的原则

上至银行法人治理结构的转变, 下至各基层机构和网点经营和管理模式的转变, 网点转型已成为我行各商业银行必经的一个阶段, 会对银行产生革命性的改变。国内银行业尤其是大型国有商业银行近几年来进行了大量基层网点的撤并, 在银行分支机构整体数量下降的同时, 如何继续保证和进一步提高金融服务的质量, 就必须对网点进行改变, 对其功能进行再造, 也就是必须进行网点转型。目前业内针对正在进行的网点转型存在各种各样的说法和设想, 甚至有人会说, 变来变去又变回原来十几年前的模式了, 这其实是对网点转型的一种极大误解。春生、夏长、秋收、冬藏, 随外界的变化而调整生活起居的方式, 是中国古人所倡导的养生观念。处于转型大趋势之下的银行, 根据竞争环境和竞争格局的变化做出相应的调整也是顺其自然的选择。顺应而生, 顺势而为, 正是网点转型应该遵循的原则。

二、网点转型应达成的目标

那么, 网点转型应该以何种方式展开, 经历怎样的过程, 最后要达到怎样的目标?笔者的理解是:应需而变的银行。应需而变是一个大道理, 在具体的应用中会因为理解的不同, 产生多种不同的实现方式和结果。商业银行如何根据外界和内部的需求, 通过不断改变和优化自己的经营模式、服务流程, 成为客户眼中真正应需而变的银行?笔者认为, 网点转型要达成的目标应是不管面对什么样的客户, 银行都能够建立一种快速响应机制, 通过精简有效、规范有序的业务流程, 将内部不同的部门、人员充分调动, 有效联动, 快速应答任何客户的各类需求、赢得市场机会、消除外部威胁和防范金融风险。应需而变的银行在业务方面应体现五种能力:首先是要具备完善的核心服务能力, 满足客户最基本的服务需求;其次是拥有敏锐的市场感知力和快速反应能力, 能够随时捕捉和应对市场的变化;三是具有较强的业务创新能力, 及时根据客户需求和市场的发展创造和更新自己的产品;四是应具有高效的运作能力和强大的内部执行力, 确保有关工作顺利实施, 银行战略得以实现;五是具备强大的风险防范能力, 无论市场如何变化, 产品结构和业务流程的如何变化, 银行都能够保证安全稳定运行。

三、网点转型的表现形式

网点转型绝不仅仅是简单的门面设计和网点布局的重新装修, 更重要的是银行内部文化的改造, 是服务方式和经营模式的变化, 是将传统交易型、核算型的网点, 逐步转化为销售型的网点, 从而进一步提升客户满意度, 增加银行销售的重要建设工程。转型后的银行网点将更具人性化, 对客户更具亲和力, 紧紧围绕“以客户为中心”, 突出体现“以市场为导向”。在业务和服务流程设计方面, 将更多地站在客户的角度上去考虑, 在风险可控的前提下, 尽量简化流程, 减少不必要的手续, 缩短客户等待时间, 提高操作的便利性。转型后的网点将更加强调金融产品与银行专业理财的结合, 为客户提供更多个性化的服务, 以满足客户多样化的金融需求。在表现形式上, 转型后的网点应具有较强的辨识度, 不仅是网点的外观, 在服务内容方面都要具有明显的品牌特征, 要创建银行自己的“旗舰网点”。同时, 随着银行服务渠道的多样化, 网点转型还表现为各种渠道的有效整合, 整合的对象就是银行的所有服务渠道, 而不是单指网点这一个渠道。归纳起来, 网点转型整体表现为以提升网点的综合服务能力为手段促进网点的销售能力, 从而实现银行与客户的双赢, 这是网点转型的精髓所在。

四、网点转型的实施步骤

网点转型是一项系统性的工程, 部分国内银行虽已意识到网点转型的重要性, 但是却对网点转型整体战略重视不足, 缺乏清晰、长期、全面的规划, 就匆匆开始了网点布局、岗位设置、网络设计和运营方面的改进。但事实上, 明确总体战略是所有具体转型工作的前提, 否则所有的转型行动都可能功败垂成。成功的网点转型应按照以下五个步骤来实施:明确网点定位、合理选址和优化布局、网点内部格局再造、优化网点业务流程、制定网点转型路线图。

(一) 明确网点定位

商业银行必须根据其自身整体的战略目标, 综合考虑所有服务渠道的未来发展规划, 确定网点在所有银行渠道中所处的位置, 对网点的功能进行明确定位。网点功能定位首先要明确网点的主要目标客户群体;然后对不同客户群体的个性化金融需求进行分析;准确找出网点为满足客户不同的金融需求应提供的产品和服务;最后根据前面的分析结果确定网点属于哪种类型。

(二) 合理选址和优化布局

网点转型很关键的一环就是网点选址和网点分布。前几年国有商业银行大量撤并网点就有选址不当、网点布局不合理的因素存在。通过对区域内周边环境的认真分析和调研, 精心挑选对未来业务发展最具吸引力的地理位置;同时, 单个网点的选址应与银行整体网点规划、网络布局统筹考虑, 网点整体布局就是一盘棋, 而每个网点就是占据最佳地理位置的棋子。如何布子、下子, 必须经过科学的评估、规划和测算, 决不能仅凭感觉和猜想, 避免出现大量低产低效的网点, 以至于网点今年开、明年关, 不仅造成资源的浪费, 也会在外部形象方面给银行带来负面影响。

(三) 网点内部格局再造

网点转型的目标是提升网点的销售能力, 所以网点内部的布局2必0须13紧紧年围第绕“3销期售中”这旬个刊主题。在准确对网点进行功能定位时之后代, 站 (在总有第利5于1销0售期的) 角度上, 针对不同的客户群体和不同T的i业m务e种s类, 对网点内部布局进行重新设计, 对原来设计简单的营业大厅进行细分, 设立客户等候区、体验区、业务处理区等多样化的功能区, 提升客户体验, 增强客户满意度。通过对网点内部布局的再造和升级, 使之更加有利于达成网点转型的最终目标。

(四) 优化网点业务流程

优化网点业务流程是网点转型的灵魂所在, 如果无法在业务流程优化方面取得突破, 那么其他的工作做得再好, 网点转型也只是一具空壳。网点销售与交易流程再造对客户来讲, 看到和感觉到的可能是一种更简捷、更便利的变化, 但是对商业银行内部来讲, 却是一项庞大的工程, 它可能会涉及到银行方方面面。如组织结构与人力资源的变革、约束激励与绩效考核的变化、银行IT系统的更新、内控制度和业务操作流程的优化、多渠道整合的应用架构等多方面内容。银行外部的设计和改造可以在短时间内突击完成, 但是建立一套完善、规范、高效的内部流程和有效提高员工素质、改进配套制度等等相关工作, 却绝不是一朝一夕之间可以完成的, 它将是一项长期而复杂的工程

(五) 制定网点转型路线图

推进网点转型必须要设计和制定路线图, 有效落实转型实施方案, 这是转型成功与否的关键。转型正式开始前必须要对转型所有的工作进行科学的规划, 对银行目前的状况进行有效评估, 制定合理、稳妥、缜密的实施计划, 按照计划有条不紊地逐步推进, 全面推广。网点转型对商业银行来讲, 是一场变革, 它涉及到方方面面的利金益和冲融突, 如果把握和拿捏不好, 就会影响银行未来N的O长.远3发, 2展0, 1因3Fi此n, a制n定ce科学合理的转型路线图, (是C考u验m商u业la银ti行ve管ty理N者O智.慧51和0耐) 力的一项艰难课题。

五、网点转型中应注意的其他问题

需要注意的是, 对变化的抵触是人的本性之一, 网点转型带来的利益改变或冲突更可能会加剧人们对转型的抵触。因此, 商业银行在网点转型过程中, 必须要做好对人的管理, 要加强对员工的关心和关爱。在转型推进过程中要做好与利益相关者, 尤其是广大基层员工的沟通工作, 通过加强员工培训、做好员工职业生涯设计、拓宽员工上升渠道等方式, 取得广大员工的支持, 确保利益相关者从内心能够接受并支持网点转型。有什么样的员工, 就有什么样的银行, 员工对网点转型的支持和落实程度, 将决定银行金融服务品质的高低, 影响客户对这家银行的再选择, 最终将会决定银行的发展命运。

摘要：随着银行业竞争的加剧, 为进一步提升网点竞争能力, 各商业银行近几年积极探讨和实施网点转型。文章主要从网点转型应遵从的原则、达成目标、表现形式、实施步骤、应注意的问题等五个方面对网点转型有关问题进行论述, 提出了网点转型的几点建议。

关键词：商业银行,网点转型,路线

参考文献

[1]代星军.对国内商业银行网点转型的几点思考[J].东岳论丛.2009 (5) .

[2]应肖萍.浅析商业银行如何实现网点转型[J].经济师2011 (1) .

商业银行零售业务的战略转型 篇8

零售业务的发展

规模扩张型营销阶段。80年代，个人理财内容主要是存取款，客户选择银行主要考虑安全及地理上的便利，在此期间，银行的个人理财服务产品十分有限且落后，各家银行的主要营销手段就是尽可能地大量增加营业网点和柜台服务人员。客户对银行的依赖多于银行对客户的依赖，在与客户关系上，以银行为主，由银行决定向客户提供产品、价格和时间等，客户只能被动地适应。

产品开发型营销阶段。90年代，客户融资选择增加，可以通过不同的方式和渠道筹集资金，银行间竞争明显加强，客户不再过度依赖某一家银行，而是转向选择能满足特定需要的银行，银行与客户之间的关系变成互相选择、不固定、松散的交易关系，这时银行主要是推广可以吸引客户并能够为银行带来利润的产品与服务，即以产品为主导。这一时期银行理财进入产品营销阶段，各家银行相继推出通存通兑服务、ATM服务、定活期一本通、电话银行、代收代缴代发薪、银证通等产品，银行的产品日益丰富，服务日益规范，银行为客户的服务覆盖了个人日常资金管理的各个方面，客户选择银行更多的是产品的方便性、多样性。这一阶段的个人理财特点主要为：追求银行服务的多样性；追求银行服务的便利性；追求银行服务的快捷性；追求银行服务的安全性；追求银行服务的文明性；对价格比较敏感。

综合理财与资源整合型营销阶段。90年代末以来，客户对银行的服务开始要求提升到投资理财型，对银行服务的范围大大拓宽，个性化、专业化的服务需求比较强烈。这一时期是传统的个人理财服务模式与银行经营管理模式向新型模式的调整转轨时期。银行将工作重点转向以客户投资理财为中心，努力为客户提供更多样化、更先进和更高收益的投资理财产品，并努力实现一卡多能，实现产品的集成与整合。此阶段的个人理财市场特点：追求投资增值性的理财服务；追求个性化的理财服务；追求专业化的理财服务；追求全国全球统一标准的理财服务；追求综合性、一条龙式的理财服务。

进入21世纪后，个人理财市场将全面进入到专业理财阶段，客户理财以向客户提供差异化、专业化、个性化、高科技化与投资理财增值化的服务为主要特点。

零售业务的新定位

身份证客户和中小型营业执照客户的理财服务平台。在西方，每個人的一生有四个服务平台：精神平台是提供宗教服务的牧师，法律平台是提供法规服务的律师，健康平台是提供卫生保健医疗服务的医师，而经济平台则是提供理财顾问服务的商业银行。

为客户提供综合理财服务解决方案的专业供应商。私人理财服务平台的几个层次：基本理财需求包括存取款、消费结账、代发代收代付；初级理财需求包括信用卡服务、异地服务、融资服务；中级理财需求包括投资产品与咨询顾问服务；而高级理财需求则提供完全的个人理财代理服务。在产品中心主义时代，银行的角色是产品提供者，强调为客户提供多样化、方便快捷的产品，以ALLTOONE(多对一)的方式提供无差异化的产品；在客户中心主义的时代，银行的角色是理财服务的提供者，强调为客户提供个性化、专业化的服务，以ONETOONE（一对一）的方式提供一站式、全方位服务；而在新时期，银行的角色是为客户提供综合理财服务解决方案的供应者，强调运用银行各方面的资源全方位地满足客户的各方面理财需要，以ALLTOONE（(多对一)的方式为客户提供专业团队式的服务。

基层网点应是为客户提供理财服务的营销平台。通过服务的高度信息与自动化、前台的市场化与后台的专业化，基层网点不应再以业务操作和交易执行为主要职能，不应再只是一个成本控制中心，而是一个面向一定区域范围内向客户提供ANYWHEN、ANYWHERE、ANYHOW（任何时候，任何地方，任意方式）的服务中心和营销中心，这时，基层网点的职能与角色定位、经营管理模式、资源配置都将发生巨大的变化，绝大多数甚至所有的传统柜台业务由机器或技术系统（如网络、电话等）由客户在银行职员的指导下以自助的方式完成，少量的开户开卡等机器无法办理的业务由集中到全市甚至全国的后台处理中心集中办理，前台的工作人员只承担业务宣传、咨询解答、公关营销、客户关系管理与维护等职能，从而使基层网点转型为一个纯粹的营销平台。

零售业务的战略转变

业务服务型向客户关系管理型转变。当前，银行的业务与客户的关系是脱节的，在服务中看到的是具体的业务，更多关注的是业务，无法看到客户整体结构的变化和客户需求的变化，没有去关注我们客户的综合情况，没有去分析客户的价值，因此也无法按照市场的定位拓展我们的业务，使我们的服务停留在较低的层面。银行未来的发展必须以客户为中心，营造良好的客户服务关系，这样才能发展广泛、核心的客户群以实现经营目标。

服务便利型向综合理财型转变。银行的零售更注重服务的便利型，而没有向综合理财型转变。比如定期一本通、汇划及时通等产品，在服务上更注重方便、快捷，这个基础我们不能丢。但在客户已经崛起、客户需求已经发生变化的情况下，银行就不能仅仅停留在服务便利型上，而要提升到综合理财型，以便利服务作为基本平台，通过综合理财珍惜和维护客户，使客户在我们这里实现保值、增值，从而稳固客户关系，使综合理财成为客户关系管理的主要手段。

业务操作型向全员营销型转变。在传统的零售业务经营管理模式中，主要依赖于做好柜台的服务工作，通过业务操作被动式地发展客户和业务。这种模式使广大零售员工将主要的精力集中在柜台从事单纯的业务操作与交易服务，而不能主动拓展市场、根据客户需求营销产品，更使主要的零售人员束缚在网点，而不能走出去拓展市场、服务客户。因此，一方面要在分行建立一支包括零售、银行卡、消贷、基金、资金、金融机构等业务部门的专业市场营销队伍，在各支行和基础网点建立专职的零售营销小组，分流部分员工开展专职营销工作；另一方面要大大增强柜台人员及其他零售员工在业务活动中的营销职能，形成全员营销的态势。

转型中的目标优化

要实现商业银行零售业务的战略转型，就要在各个方面实现结构性的调整与优化，包括市场结构的调整，集中拓展高效益、资金富集的业务市场；客户的调整，从服务中低端客户为主转向中高端客户为主；产品结构的调整，从强调存款业务、代理服务转向重点发展综合性、投资性的理财业务；服务体系的结构调整，从无差异化的柜台服务体系转为专业化、个性化的服务体系；服务结构的调整，从个体化的零售服务转向集团式、项目式的批发销售；员工结构的调整，从以柜员为主体的操作团队优化为以客户经理为主的营销团队。

实现银行零售业务结构的优化。目前商业银行零售业务主要集中在存取汇款等基础货币业务以及代发代缴代扣等代理业务上，占业务总量80%，这些传统业务的增长潜力有限而且为银行贡献的利润空间不大。而随着国内个人金融业务市场的多元化、投资增值化发展，银行面向客户提供证券、保险、基金、国债、外汇、地产、创业等各个金融领域的投资理财业务蓬勃发展，在银行业务中占的比例日益增高，为银行带来的利润远高于传统业务，并成为银行吸收存款、办理传统业务的重要中介。实现零售业务的战略转型，就要将传统业务所占的比重降到50%左右，将投资业务、卡消费业务、理财咨询顾问业务等高附加值、高智力型的业务量比例、提供的利润比例提高到50%。

实现银行私人客户结构的优化。国内商业银行九十年代后强调数量规模扩张，大量吸收发展潜质差的客户群，使客户结构质素降低，20～30岁的年青客户群及高科技企业的白领客户群较少，在客户领域的持续竞争力严重弱化。因此，要集中优势资源专注于中高端客户，即三有客户：有钱、有权、有文化的客户，具体则包括国家与社会的管理者阶层、私人企业主与个体工商户阶层、专业技术人员阶层、企事业单位的白领服务阶层等。

实现零售员工队伍结构的优化。目前国内商业银行零售队伍不仅年龄结构大、学历结构低，而且岗位结构十分不合理，以柜台操作人员和后勤管理人员为主体，而市场营销人员、产品开发人员、技术人员、理财人员等高素质的专业人员所占比重不到10%，成为我行服务高端客户、建设营销主导型经营管理模式的主要障碍。因此，我们必须大力选择、培养包括大堂经理、理財经理、产品经理、技术经理、项目经理、市场经理等高素质专业人员为主体的专业客户经理队伍，使这些专业人员占零售队伍的30%以上，从而大大优化零售队伍的专业结构与岗位结构，同时实现零售队伍的年龄结构、知识结构、流动结构等的优化。

战略转型中的手段

实现零售业务面向大企业、大政府、大部门等集团客户员工的零售业务的批发式营销。在传统的零售业务经营模式下，服务对象是单个的人。人是有群体的，通过对这些群体进行定位，进行集体公关，那么这种效率就会高很多，批发化处理是有效攻击市场的一个重要方法，也是市场拓展的主要工作思路与方向，应对市场群体进行详细的调查研究，以不同的标准分成不同的客户群，然后对每个客户群的理财特点、理财需求进行分析，从中选择一批最有发展前景、最有营销可能的客户群作为银行的营销目标。应对一些规模达到几百几千甚至上万人的大企业、大单位、大社区，采取针对性的产品与服务组合，成立专门的项目营销组，对他们实施有效的公关营销策略，集中资源攻取一批大客户，为他们集中办理代发薪、代收费、代办证券保险业务、代办外汇业务与消费贷款业务、代办银行卡和联名卡等，从而实现零售业务的批发化处理，一年做十几个大客户就可以为我们带来极为可观的业务量了。

通过理财中心体系的建设和专业化综合性私人理财服务的提供，开展面向高端客户和优质客户群的理财营销。建设一整套完整的理财服务体系，主要内容包括：统一的品牌；以存款五十万元以上、三十至五十岁客户群为主要的目标市场；以百年品牌、全球网络、专业智慧、尊贵服务为品牌形象；以理财智能卡、理财网和理财杂志为主要的载体；以黄金理财户口和钻石理财户口为主要业务；以理财投资通、中财任贷通、理财出国通、理财生活通为主要的组合理财产品；以一对一专家理财诊断、咨询、规范服务、深港一体化理财服务、特别的优先优惠理财服务、尊贵的生日关怀与重大事件关怀服务、理财综合月结单服务、手机短信理财服务、生活中介代理服务等为主要服务；以外汇期权宝、外汇两得宝、支票理财宝、委托贷款宝、质押贷款宝、组合投资宝等新产品为配套。

打造核心竞争力

以智能卡为主体的核心产品竞争力。电子借记卡作为第一代银行卡的基本产品，通常被客户作为存取款卡使用。目前同业各行纷纷力推以一卡通为特征的第二代银行卡产品，这种以全国通存通兑为主要特征、具有数十项服务功能的卡，成为目前银行市场的主流。但这两种卡都是无差异化、具有统一标准的磁条卡，受磁条的限制无法增加个性化的理财信息和特色性的服务内涵与功能。如果采用IC芯片智能卡方式实现个性化的理财时，面向个人，则成本高、难处理。随着集团客户的私人批发式理财市场的兴起与成熟，向由一定纽带联结起来的客户群提供带有一定个性化服务内容和特殊功能的集团客户联名IC卡，进而实现IC卡的金融功能一体化成为银行卡的发展方向与必然趋势。

以整合资源为内容的核心营销竞争力。首先，加强营销队伍建设，进行管理甚至组织架构创新，建立分行本部、管辖支行、基层网点三个层面互相配合、互相联动的营销体系，把营销工作摆放在一个重要的位置上来看待。其次，整合现有人力资源，加强培训，吸收引进新鲜血液，为搭建营销导向的零售业务经营模式做好人力资源准备。建立、完善零售业务营销工作人员的客户经理制度，建立合理可行的激励约束机制，提高客户经理的工作积极性，并充分发挥出他们的潜力。最后需要建立银行零售业务的营销文化。设立零售业务营销工作的信息沟通平台，促进先进工作经验、方法的交流，提升全行的营销拓展能力。

以理财为主题的核心服务竞争力。新时期的核心服务竞争力不仅仅只是传统意义上的文明优质服务，而是依靠高素质人才为客户提供的专业化、知识型服务，是高层次的理财解决方案的提供者，而不仅仅是理财产品、渠道与手段的提供者，其服务竞争力包括服务人员的知识性、服务内容的专业性、服务方式的多样性与服务范围的广泛性。

商业银行零售网点转型的思考 篇9

农业银行的农村网点, 处于“支农”最前沿, 长期以 来, 为农村经济发展和全行业务经营作出了巨大贡献。但由于受区域经济、设备投入、人员素质等因素制约, 普 遍存在服务功能单

一、营销能力弱化、客户层次较低、风 险隐患较多等突出问题。前几年, 农业银行从集约化经 营的角度考虑曾撤并了许多低效的农村网点。近来年, 农村金融体系改革不断深入, 特别是农行“面向三农”股 改定位的确立后, 农村网点的重要性日益凸显, 因此, 迅 速提升农村网点经营能力迫在眉睫。随着金融监管的不 断加强、银行电子化进程不断提高、金融竞争日趋激烈, 如果仍停留在传统的经营理念、经营方式、产品模式上 力图发展, 定难有大的起色, 应加快转型发展步伐。

一、农业银行农村网点转型的必要性

网点转型的目的在于打造先进的网点运作模式, 提 高网点的差异化服务水平和主动冲击零售业务市场的 能力, 是经营战略转型的重要组成部分, 是建立持续竞

争优势的基本手段和关键所在。

1.加快农村网点转型发展是农行服务“三农”的必然 要求。2006 年初中央确定农业银行面向“三农”的市场定 位, 为农行确立独具特色的市场定位战略指明了方向。在我国工业化、城镇化、市场化、国际化步伐加快的大背 景下, “三农”建设已突破了传统的农业、农村、农民范畴, 有着更为广阔的外延和深厚的内涵, 全面涵盖县域内各 种经济成分和越来越多的产业, 农村金融需求正在呈现

出综合化、多样性的特征。

[1]

农村网点如不能尽快适应

“三农”发展的形势要求, 迅速调整经营思路, 创新服务品 种, 加快转型发展, 其支持“三农”发展、服务经济建设的 作用就会大打折扣, 和中央改革政策的初衷有一定差距。2.加快农村网点转型发展是农行迎接股改的必然要 求。在工、中、建三家国有商业银行相继完成股改走上发 展快车道的时候, 当前农行的股改也进入了倒计时阶段。对农行来讲, 面向“三农”的股改要求, 农村营业网点占其 网点总数的近半现实, 对整个农行股改质量具有较大的 影响。因此, 必须对现有的农村网点资源进行整合、提升, 重新定位网点作为零售业务主渠道的职能, 合理界定岗 位职责, 优化业务流程, 提高服务效率, 增强营销能力, 使 每个网点成为强有力的金融触角, 每个员工成为服务客 户、营销产品的终端, 进一步提升客户满意度, 提高市场 竞争能力, 从而提高农行整体经营能力, 为即将到来的股

改打下坚实的基础。

[2]

3.加快农村网点转型发展是网点自身生存和发展的 需要。随着国家有关发展“三农”政策的出台, 农村金融体 系发生了深刻的变化。农村金融参与主体增多, 除传统 的农行、信用社外, 邮储银行已挂牌成立, 农发行介入力 度增加, 一些中小商业银行开始试水, 农村金融市场竞争 也日趋激烈, 农行网点的经营压力不断加大。传统的经 营理念、经营方式和产品模式又进一步制约着发展步伐, 不少网点市场份额越来越低、客户越来越少, 生存和发展

吴曙东

(中国农业银行江苏省东台市支行, 江苏东台224200)面临考验。因此, 农村网点唯有充分利用农行遍布全国 的网络优势、功能全面的产品优势、连结城乡的地域优 势、严谨细密的管理优势, 迅速加快转型发展的步伐, 才

能在竞争中立于不败之地。

二、农业银行农村网点转型存在的难点

1.经营理念制约。许多农村网点缺乏“以客户为中 心”的经营理念, 没有充分发挥出网点的客户服务和产品 营销功能, 缺乏综合性的战略定位。目前上级行对农村 网点都制订了明确的发展目标, 但往往是以存款增长为 主, 把网点更多作为争取客户存款的延伸触角, 无论在经 营方式、任务目标, 还是在考核激励等方面, 都引导和要 求网点将重点放在主要经营指标, 特别是负债业务绝对 额的增加上, 满足于完成下达的任务, 着力追求规模的扩 大。这种外延式扩张的业务增长方式, 很少考虑成本、效

益和吸引培养客户。

2.业务流程制约。农村网点虽然也能办理多种金融 业务, 但金融业务品种单一, 收入水平较低。目前多数网 点还主要停留在传统的存款业务上, 没有把中间业务、资 产业务放在应有的位置, 更多地把中间业务作为吸收存 款和占领市场份额的手段。虽然随着理财业务的开展, 网点的中间业务有了较大的提升, 但大都是被动应付客 户需要, 缺乏有组织的主动营销客户行为, 业务发展仍 很缓慢;其他中间业务也仅局限于结算、代发工资、代收 电话费、水电费等, 资源投入较多但效益很小, 有的甚至 是为争取存款的赔本买卖。委托业务、证券买卖等科技 含量高、收益性好的新兴中间业务基本未涉足;资产业务 更是进展缓慢, 许多网点甚至取消了放贷权。在业务处 理流程上, 也多以“我”为主, 来进行人力配置、设置业务 流程, 过多地强调银行的内控制约、风险防范等要求, 很 少能够进行换位思考, 很少考虑客户办理业务或接受服 务的感受与期待, 造成某些业务办理环节太多, 让客户

等待时间过长, 从而把客户推给他行。

3.人员素质制约。近年来由于减员增效政策的实施, 农村网点员工老龄化现象严重, 40 岁以上员工占比较

大。大多数员工由于长期从事同一工种, 知识结构单

一、风险意识不强、工作创新能力低下、缺乏电脑操作技能和 市场营销能力, 造成基层网点缺少经营活力。加之城乡 差别的客观存在, 不少员工不能安心基层工作, 有的想尽 办法调入城市, 有的存在等待网点撤并以后回城的想法。还有一些员工看不到发展希望, 从而安于现状、不思进 取, 得过且过。员工队伍素质严重影响了网点经营管理

和业务转型。

4.技术手段制约。囿于财力限制, 目前对农村网点的 资源投入有限, 许多在城市中广泛使用的自助设备如 ATM 机、CDM 机、POS 机等, 在多数农村市场还没有投入 使用, 致使离柜业务占比很低。同时, 电话银行、金穗支付 通、网银等电子银行产品营销不到位, 使得银行卡强大的 自助功能和理财功能还没有被广大农村客户所接受, 没 有能够有效分流柜面业务, 低效业务占用大量服务资源, 让柜员疲于应付简单的业务处理, 削弱了柜员主动服务 客户的能力。而且许多网点由于没有进行分区改造, 网点 的经营形象落后, 服务设施陈旧, 在同业竞争中处于下

风, 致使客户流失。

三、加快农村网点转型的对策建议

网点的转型发展, 其实质就是: 网点经营向个人业务 转型, 网点功能向产品营销转型, 客户服务向理财差异化 转型, 服务手段向电子渠道转型, 网点文化向以员工为中 心转型, 网点环境向标准化管理转型。基于这些, 笔者以 为当前必须高起点策划、系统性推出、梯次化推进营业网

点的转型发展。

1.思想理念转型。观念决定思路, 思路决定出路, 思 想理念转型是营业网点转型的基础和前提。基层网点一 定要跳出传统的柜面仅仅靠“文明用语”、“微笑服务”等 被动模式的经营理念束缚, 充分认识在愈演愈烈的市场 竞争中, 要想求得速度、质量、效益的三者和谐统一发展, 首先必须更新经营理念, 真正树立以客户为中心, 以市场 为导向、以效益为目标的现代商业银行经营理念。以客户 为中心, 突出网点对客户的服务功能, 网点转型发展必须 从做“产品”向“做客户”转变;以市场为导向, 突出加强网 点的营销功能, 网点转型发展必须从等客上门向主动走 进市场、营销产品吸引客户转变;以效益为目标, 突出了 效益是银行经营的最终体现, 网点转型发展及考核引导

必须从追求规模扩张向追求效益增长转变。2.科学合理定位。农村网点要把握金融发展趋势, 对 营业网点功能重新进行科学定位, 从追求大而全的经营 规模扩张, 转变为致力于以个人业务为主, 将主要资源用 于个人银行业务和中间业务的拓展上, 为客户提供全方 位的金融服务。一是全力抓好存款业务, 网点要紧紧围绕

做强存款业务这一主线, 既要追求规模的扩大, 更要追求 结构的优化, 为此要转变营销思路, 创新营销方式, 以提 升员工柜面服务质量为基础, 以实施走出去营销客户为 重点, 广集信息, 广挖储源。二是认真做好信贷业务。农村 网点信贷业务对吸引客户、支持经济发展、增加银行效益 至关重要, 要通过走进农村、走进市场切实了解客户生产 经营的资金需求, 在把好信贷风险的同时, 简便放贷手 续, 积极支持农村客户发展生产。当前, 可在农村地区推 广集代发工资、务工汇兑、小额信贷、储蓄与消费等功能 于一体的的金穗“惠农卡”, 根据客户信用状况及保证方

2008 年第6 期 经营管理

式, 设置一定的透支取现额度, 从而提供更为方便的融

资, 以适应农村客户的金融需求。

[3]

三是大力拓展中间业

务。充分利用农行点多面广、网络顺畅、客户广泛的优势, 主动营销, 拓展以银行卡为载体的代发工资、代收公用费 用等业务, 以有效的吸引客户, 扩大服务的辐射面。四是 着力做好理财服务, 实行主动营销客户, 通过提供专业的 理财服务, 为客户提供量身定做的金融产品, 进行产品组 合营销, 让农村广大客户也能享受专业的金融服务, 成为

农行忠实的客户。

3.业务流程再造。一是必须按照“以客户为中心”的 经营理念对网点业务进行梳理, 优化客户服务、交易处理 和营销维护流程, 实现分客户、分区域的分层服务, 满足 客户需要。二是设立与业务发展相适应、熟悉银行产品、具有营销技巧的客户经理或产品经理, 提供专业的咨询 服务。三是调整会计制度, 优化业务流程, 通过调整会计 授权、简化流程, 对阻碍业务发展的相关制度大胆改革, 确保转型网点业务运行顺畅。四是在营业大厅内设置现 金高柜服务区和非现金的低柜业务区, 将非现金业务从 高柜区分流出来, 同时也允许部分低柜区柜员保留少量 现金和部分重要空白凭证, 实现复杂交易专业化处理, 以 提高服务效率的质量。五是通过有效的业务分区、分流, 网点员工将工作的重心由单纯处理业务向拓展优质客 户、为客户提供更多价值转变, 由粗放型经营向集约化经 营转变, 由传统的单一柜面“微笑服务”向多元化、人性化

服务方式转变。

4.改进服务质量。服务是体现银行品牌价值的重要 载体, 服务转型是银行经营转型的重要组成部分。当前, 优质服务的观念已深入每一员工心中。但与新形势下的 要求相比, 仍存在诸多不尽人意之处。网点转型发展要 始终把客户满意度作为服务的出发点和落脚点, 大力推

行“人性化、差别化、多元化”服务, 精心打造具有自身特 色的服务品牌, 全面提高服务客户能力。服务的基本要 求是服务规范, 如柜员在为客户办理业务过程中, 做到 来有迎声、问有答声、走有送声。但仅此是不够的, 还要 升华服务内涵, 实行“以客户满意”为标准的“需求服务” 和“增值服务”, 追求让客户尽可能享受到超出预期的服 务结果。如通过为客户提供综合理财服务, 为客户提供 存款、代理保险、代理基金、股票行情等“一揽子”服务, 最 大限度地满足客户的融资、理财等金融服务需求, 实现资

本、资产的增值。

5.提高员工素质。网点员工是实现网点转型的最主 要因素, 是网点转型成败的关键。经过多年的发展积累, 农行农村网点中有一支操作熟练、甘于奉献、吃苦耐劳的 员工队伍。但与现代商业银行的经营要求相比, 员工队 伍老化严重、缺乏活力, 结构有待优化, 层次还需提高。因 此, 要引进年轻的适用型人才, 同时对现有劳动组合进行 优化, 推行前后台业务分离, 简化前台工作内容, 集中后 台运营, 提高工作效率。在员工队伍建设上, 要加大对员 工的培训力度, 以专业知识和业务技能为重点, 抓好新业 务、新知识的培训, 提高在职人员的素质, 大力开展岗位 技术练兵活动, 全面提高员工业务技能;要鼓励员工树立 终身学习的观念, 要求年轻员工多参加CFP、AFP 等理财 规划师的社会性考试, 努力创建学习型组织;要针对性地 做好员工岗位轮换工作, 构造一个员工系统掌握各类业 务知识层面的平台, 培养复合型人才, 在同业竞争中取得

优势、赢得主动。

6.强化风险管理。银行是一个高风险行业, 每一项业 务、每一个操作环节都要与资金打交道, 市场风险、信用 风险、操作风险无处不在, 稍有懈怠就会造成资金损失甚 至人身伤害。网点的转型发展, 必须实现管理的转型。对 网点而言, 要建立全面风险管理模式, 完善各项规章制 度, 推行包含事前防范、事中控制、事后检查的全过程监 控管理体系。员工也要树立如履薄冰的风险意识和规则 意识, 不断学习法律法规和规章制度以及各项业务操作 流程, 准确掌握规则要点, 提高风险识别能力、提高执行 能力。要将执行制度贯穿于业务经营的每一个环节, 从

我做起, 从小做起。

7.塑造服务文化。加强网点的企业文化建设, 塑造新 型的服务文化。通过实现政策倾斜、加大经济补偿、给予 更多发展机会等切实举措, 让广大员工能够清晰地看到 自己职业生涯规划目标, 让农村网点成为能够尽情施展 才华的舞台, 甚至要让农村网点成为员工向往的事业平台。通过这样的正面激励, 激发员工潜能, 增加员工工作 的主动性和创造性, 增强员工归属感, 使得员工更加关心

集体、热爱工作, 充分尊重客户, 从而让客户能够充分体 会到农行网点真诚的、别具一格的服务品位、服务文化, 以这样的服务文化, 形成农行良好的社会声誉, 更好地促

进网点的转型发展。

总之, 农村网点的转型发展, 是一次脱胎换骨的变 革, 是一次战略发展的调整, 也是谋求长远有效发展的一 项重要举措, 需要各方面重视和大量的资源投入, 更需要