培训体系建设总结

培训体系建设总结（共8篇）

培训体系建设总结 篇1

为切实做好“两个体系建设”活动，公司安全环保部组织我们车间安全员参加了潍坊瑞祥举办的培训班，经过一天的培训，我们深刻的了解了两个体系建设的重要性和实用性，感触颇深，两个体系建设对于车间的安全生产具有重要的意义，因此我们车间决定利用学习时间和班前班后会时间，组织员工认真学习公司《安全生产风险分级管控与隐患排查治理两个体系建设实施方案》，围绕如何发现风险点，确定风险等级进行学习和讨论，人人参与“两个体系建设”活动，根据各自岗位特点，全员、全过程、全方位、全天候排查本车间可能导致事故发生的风险点，并对各风险点作出如下的处理措施：

1、确定风险等级。对排查出来的风险点进行分类分级管理，先确定风险类别（泄漏、火灾、爆炸、中毒、坍塌、坠落等危险因素和高温、粉尘、有毒物质等有害因素），然后按照危险程度及可能造成后果的严重性，将风险分为1、2、3、4、5级（1级最危险，依次降低）

2、明确管控措施。针对风险类别和等级，将风险点逐一明确管控层级（公司、车间、工段、班组），落实具体的责任单位、责任人和具体的管控措施。

3、风险公告警示。公布本车间的主要风险点、风险类别、风险等级、管控措施和应急措施，让每名员工都了解风险点的基本情况及防范、应急措施。对存在安全生产风险的岗位设置告知卡，标明本岗位主要危险危害因素、后果、事故预防及应急措施、报告电话等内容。对可能导致事故的岗位，设置报警装置，配置现场应急器材和撤离通道等。

4、排查消除隐患。针对各个风险点制定隐患排查治理制度、标准和清单，明确各部门、各岗位、各设备设施排查范围和要求，建立起全员参与、全岗位覆盖、全过程衔接的闭环管理隐患排查治理机制，实现隐患自查自改自报常态化。

周健全

培训体系建设总结 篇2

1. 培训课程体系建设的目标

为了满足不断变化的员工培训需求, 提升员工个人技能及素质, 以满足工作需要, 同时为建立良好的企业文化服务, 需要建立培训课程体系, 建立培训课程体系要实现6个目标:

1.1 形成系统和齐全的课程资料库

形成系统和齐全的课程资料库是建立培训课程体系的基础, 应发掘公司内外部资源, 尽可能多的收集培训资料 (包括PPT课件和WORD版学习材料) , 进行入库整理, 并不断完善更新。

1.2 培训教师队伍建设

有了培训课件, 若要开展培训工作, 还必须有优秀的培训教师队伍, 他们可以是专业知识丰富的资深员工、单元负责人, 管理经验丰富的管理者、外部培训师等。

1.3 课程模块化

课程资料库和培训师队伍形成后, 为了更好的开展培训工作, 还必须对课程进行模块化, 针对不同的培训对象设置对应的培训课程, 使得培训更具有针对性。

1.4 日常管理维护小组的设立

为了对课程体系进行建设、维护、更新, 需要设立日常管理维护小组, 以处理和解决出现的各项工作和问题, 使得课程体系健康的运行下去。

1.5 制度文件支持

为了规范培训课程体系建设, 并支持日常管理维护小组的工作, 必须编制相应的制度文件, 按照制度文件的规定进行培训课程体系的建设及更新, 使整个过程更规范。

1.6 设备场地资金支持

开展培训需要设备、场地、资金等的支持, 培训课程体系中需要将各项资源以列表的形式呈现出来, 与资源涉及的单位及人员进行及时的沟通, 以保证培训的顺利进行。

2. 培训课程体系建设流程

培训课程体系建设流程共6部分, 包含确定培训课程、形成课程库、培训师队伍建设、形成课程体系、培训模块化、完善更新课程, 具体如下:

2.1 确定培训课程

确定培训课程有两个途径:

2.1.1 对原有课程进行筛选, 筛选原则为可用以及有用;

2.1.2 在单位内部进行培训课程调查问卷以得到培训需求。

通过以上两个途径可以对培训课程进行确认, 同时还可以掌握员工对培训的需求以及内部的培训师资源, 同时还可以了解大家对培训的想法, 可以为更好的开展培训工作打下基础。

2.2 形成课程库

确定培训课程后寻找内外资源确认培训师, 制作课件, 内容包括专业知识、素质提升、企业认知等方面, 建立系统、齐全的课程库。

2.3 培训师队伍建设

确定培训师后, 需要对内部培训师进行培训, 培训内容包括如何制做课件、如何进行培训等, 不断提升培训师的素质。在培养内部培训师的同时还要不断开发外部资源, 寻找适合为企业培训的培训师资源。

2.4 形成课程体系

在课程库建设、培训师队伍建设、制度文件编制及设备支持完成后就可以形成课程体系, 课程体系不但是课程名称的累积, 也包含所有可执行层面的信息, 是可以按照其进行实际培训操作的可执行参考。

2.5 培训模块化

根据课程体系内容进行课程模块化, 可以按照实际培训需求设置新入厂员工培训、专业技术人员培训、后备人才培训、管理人员培训等模块, 每个培训模块包含相应的培训课程类别和课程名称, 如新员工入厂培训模块化的培训课程类别包括企业认知、项目概况、专业技术基础、管理知识拓展、软件应用、安全保密等。

2.6 完善更新课程

形成了课程体系及课程模块化设计后, 可以根据实际需求进行不同模块的培训, 在实践中不断总结和发现问题, 对课程等进行完善更新, 使其能够满足员工培训的需求, 做到与时俱进。

3. 培训实施中注意事项

3.1为了对培训进行宏观的控制, 需要在年初制定年度培训计划, 在具体进行培训时可以制定季度培训计划、某具体项目培训计划, 做到培训工作有章可循。

3.2 对培训过程进行监控, 发现问题及时解决, 避免因为某个环节的问题影响到培训的效果。

3.3 培训结束后需要进行培训评估, 可以制定学习者培训反馈问卷, 对培训的效果进行分析, 不断完善培训过程。

3.4 要定期了解员工的培训要求, 不断开发新的培训课程, 以满足员工的培训需求变化。

培训作为人力资源管理中不可或缺的一部分, 已经受到越来越多的企业的关注, 怎样把培训落到实处, 切实满足员工和组织发展的需求, 是培训工作下一步应该着重探讨的问题。

摘要：培训在现代企业人力资源开发与管理中发挥着重要且积极的作用, 而培训课程体系建设则有利于培训的制度化和系统化, 增强培训的可执行性。本文分析了培训课程体系建设目标及流程, 文中还简单介绍了培训操作过程中需要注意的事项。

关键词：培训,课程体系,模块化

参考文献

构建培训体系 强化能力建设 篇3

抢位子： 丰都县农广校明确提出了自己的职能定位：重点是组织指导并实施农民科技培训工作，培养“生产型、经营型、技能型、服务型”等各类农村实用人才；同时承担区域内涉农部门干部继续教育工作。如此定位就确定了农广事业的公益性，教职员工也享受到了与普教的同等待遇。有如此繁重的工作任务，不仅要有适应工作需要的人员编制，还应该有适应工作需要的经费保障。丰都县农广校经过多方努力，目前已拥有14个正式编制，并且全部在岗，每年除了人头经费的保障之外，县财政还把农广校的办学经费纳入预算，定额拨付，保障了正常的办学之需。

搭台子： 丰都县农广校最初也是设在农业局科教股，只有一间办公室和三四个办学人员，但经过几届办学人员的共同努力，先后到扶贫办等有关部门争取到了20多万元的基础设施建设费用，并与县农干校、农机校合并，增加了编制。在三峡库区移民搬迁过程中实现了农广校与农业局分开重建的目标，并利用移民拆迁和出售部分门面的资金完成了校舍重建，学校拥有独立校舍1450平方米，有大教室、多媒体教室、图书室、档案室、办公室、技能培训实作基地和学员宿舍。这些基础设施是办学的基本保障，利用这个平台，学校被重庆市政府确定为移民培训基地，县残联确定为残疾人技能培训基地；县扶贫办确定为扶贫培训基地。

选戏子： 一台戏唱得好不好主要靠演员，要唱好农广校的这台戏，队伍建设是关键，在队伍建设中选好领导是基础，强化师资是保障。

有什么样的领导就有什么样的团队，因此选好基层农广校的校长是事业成败的关键，要让那些业务能力强、公仆意识重、领导艺术高的能人出任基层农广校的校长。丰都县农广校几届校长在农广校的发展史上都作出了自己应有的贡献，他们“外固阵地，内强素质，上下互动，左右联盟”，一路走来，才有了今天丰都县农广校的规模。

教师队伍的素质是教学质量的保证，也是一个学校能否得到长足发展的关键，丰都县农广校在教师队伍建设方面采取“请进来，走出去”的办法，确保了教师队伍的基本素质。学校要求每一个专职教师都要学习教育学、心理学、普通话，已有10多名教师取得了教师资格证，这在农广校系统是比较少见的，同时主要的骨干教师还多次被派往全国各地的各种培训班去深造；为了满足教学工作的需要，学校还建立了兼职教师师资库，把当地农业方面各个行业的精英、权威都纳入了师资库，并对他们定期组织教研活动，确保了教学质量。

定调子： 要唱好一出戏，就得有劇本。农广校到底要唱一出怎样的戏，这就要靠自上而下定调子。开始时的农广校是以中专学历教育为主，近年来随着学历教育的普及，办学方向转向了农村实用人才的培养和农村科学知识的普及。当然这些培训离不开项目的支撑，因此要搞好这些培训就要做好项目的储备、申报和运作。

丰都县农广校近年来以“阳光工程”、“新型农民科技培训”、“新型职业农民培训”、“移民培训”、“扶贫培训”、“绿证培训”、“干部继续教育培训”为载体，每年培训人数上万人，由于这些培训既有项目上的资金支撑，又是农村最实用的技术或技能，产生了巨大的社会、经济和生态效益，得到了社会的普遍认可。

“两个体系”建设培训计划 篇4

为有计划、有组织的开展好公司“两个体系”教育培训工作，大力宣传国家关于“两个体系”法律、法规、标准及规范等，普及“两个体系”知识，增强全员安全意识提高自我保护意识，提高企业安全隐患防治能力，依法维护员工的相关权益。贯彻落实省政府办公厅《关于建立完善风险管控和隐患排查治理双重预防机制的通知》（鲁政办字〔2016〕36号），以及关于印发《2017年下半年全省“两体系一平台” 建设整体推进工作方案》的通知等要求，结合公司实际，特制定“两个体系”建设培训计划。

一、指导文件

（1）省政府办公厅《关于建立完善风险管控和隐患排查治理双重预防机制的通知》（鲁政办字〔2016〕36号）；

（2）关于印发《2017年下半年全省“两体系一平台”建设整体推进工作方案》的通知。

（3）《山东省安全生产风险管控办法》（省政府第331号令）

（3）《工贸企业安全风险分级管控体系建设实施指南》（试用版）

（4）《机械行业较大危险因素辨识与防范指导手册》

（5）《建立完善风险管控和隐患排查治理双重预防机制》

（6）《加快推进安全生产风险分级管控与隐患排查治理两个体系建设工作方案》

二、培训目的通过“两个体系”培训，进一步促进公司全体人员切实提高安全管理知识、安全防范意识，创造良好的安全文化氛围，熟悉、了解《中华人民共和国安全生产法》、《山东省生产经营单位安全生产主体责任规定》等法律法规，加快推行隐患排查治理、风险分级管控双重预防机制，建立完善安全生产风险分级管控体系、隐患排查治理体系和安全生产信息化系统，实现关口前移、风险管控、精准监管、源头治理、科学预防。

三、培训对象及培训类型

（1）公司负责人及专职、兼职安全管理人员，参加上级组织的“两个体系”建设培训。

（2）公司全体员工进行公司内部定期组织的“两个体系”建设培训。

（3）新入职员工及转岗人员进行安全三级教育，培训内容加入“两个体系”建设培训和安全生产风险培训。

（4）外来作业人员的安全风险告知培训。

四、培训内容

（1）安全生产风险分级管控与隐患排查治理双体系建设实施方案

（2）风险分级管控制度和隐患排查治理制度

（3）“两个体系”考核奖惩制度

（4）风险分级管控的内容与标准、工作程序、方法等，隐患排查治理的内容与标准、工作程序、方法及管控措施等。

（5）安全风险和职业病危害风险公告及安全警示标志、监测或预警设施。

五、考核方法

（1）公司主要负责人负责“两个体系”奖惩审批；负责“两个体系”奖励资金的落实。

（2）生产部负责“两个体系”奖惩的归口管理；负责安全生产奖惩制度制订并监督实施；负责各部门对安全生产“两个体系”工作进行奖惩建议的审核。

（3）财务部负责设立安全生产“两个体系”奖惩专用账户，落实安全生产奖励资金。

（4）按照安全生产“谁主管，谁负责”和“预防为主，奖罚分明”的原则，在公司“两个体系”工作中施行奖励和惩罚。

六、相关奖惩

（一）有以下行为者，公司在年终时从安全经费中给予奖励：

（1）认真贯彻公司的安全生产方针、规章、制度，在预防事故、安全作业过程中做出显著成绩的；

（2）报告、举报、消除事故隐患，避免重大事故、较大事故、一般事故发生的；

（3）发生事故时，积极抢救并采取措施防止事故扩大，使员工生命和国家财产免受和减少损失的；

（4）在安全技术、工业卫生方面积极采取先进技术，提出重要建议者；

（5）坚守岗位，忠于职守，在安全、职业卫生工作中做出显著成绩的；

（6）安全生产基础工作扎实，定期召开安全会议、组织安全检查，落实安全措施，成绩显著者；

（7）专（兼）职安全管理人员严格按公司要求建立各项安全管理台帐，基础资料内容健全，记录完整规范，管理出色者。

（二）有下列表现之一者，公司应给予处罚：

（1）发生重大安全生产事故（重伤事故、死亡事故、重大设备事故、重大火灾事故、重大爆炸事故）一起扣事故责任部门1-10万元；

（2）若因管理不善造成重大事故的，每发生一次，对事故责任单位主要负责人罚款1000元，安全员罚款500元；

（3）若因违章造成自身或他人伤害的，对事故责任人罚款300元；

（4）若因管理不善造成轻伤事故的，对事故责任部门、车间主要负责人罚款200元，安全员罚款100元；

（5）对发生事故而隐瞒真相，甚至破坏现场、不配合事故调查小组调查工作的，除对事故责任部门、车间按事故类别处罚外，另再罚该部门、车间1000元，主要负责人罚款500元，安全员罚款200元。情节严重者按国家相关法规处置。

（6）未按规定上报相关安全生产存档资料、安全生产工作、隐患整改未按时完成的责任者罚款100元。

（三）有下列行为之一的，对责任人酌情给予处罚和批评教育。

（1）对在生产作业中，不按规定穿戴好防护用品的工人和技术人员；

（2）在生产作业中，未按本工种操作规程操作或无证操作设备仪器的工人和技术人员；

（3）特种作业人员无证独立操作者；

（4）对不使用通风设施，向公共场所排放有毒有害气体或向下水道排放有毒有害液体的部门和个人；

（5）对生产区内机动车辆超速行驶，违章驾驶或违章乘车者；

（6）对公司内、部门内安全通道不畅通的负责部门；

（7）对违反安全用电行为的；

（8）对违反劳动纪律行为的；

（9）除上述情况外，对其它违反安全生产规定的。

（10）存在事故隐患的处罚

（四）对存在不安全隐患的部门，有下列情况之一者，对责任部门、车间或责任人酌情给予处罚：

（1）各种生产设备、仪器、仪表和生产场地的防护装置、保险装置、指示信号装置要齐全、有效、可靠；

（2）对各种安全装置（如压力表、安全阀）未按规定进行定期校验的；

（3）经检查认定为事故隐患，在接到“事故隐患整改通知单”后，对在限期内能消除而不消除的；本公司不能消除，但应制定临时安全措施而不制定的；本公司不能消除，但应提出申报而未提出申报的部门。

（五）加重处罚（凡有下列情况之一的，对责任人应加重处罚）：

（1）领导违章指挥，造成因工死亡、重伤、轻伤、急性中毒及重大未遂事故的；

（2）发生事故后仍不采取有效措施，在12个月内再次发生同类事故的；

（3）发生事故隐瞒不报、虚报或故意拖延时间不报的；

（4）接到“事故隐患整改通知单”后不按期排除隐患或未采取有效措施而发生事故的。

（六）减免处罚（有下列情况之一的，对责任人可酌情减、免处罚）：

（1）因不可抗拒的自然灾害或意外事故而造成的伤亡事故；

（2）发生工伤事故属于本公司以外其它原因；

（3）对事故隐患积极采取治理措施，但限于技术水平，在限期内未达到规定的；

（4）发生事故后，能积极组织(配合)调查，认真进行事故分析，对事故的有关人员提出严肃处理意见，并能认真制订防范措施的。

（5）其他处罚

（6）凡阻止、干扰、刁难安全管理人员、安全员进行正常工作或无理取闹、拒绝安全检查人员检查的，要对当事人和管辖部门酌情给予处罚。

（7）发生事故时，在执行经济处罚的同时，对事故的责任者和有关负责人，根据情节轻重、后果严重程度给予行政处分，对构成犯罪的由司法机关追究刑事责任。

（8）发生事故应赔偿经济损失，其赔偿金额按公司有关规定执行，赔偿款应从本人工资中扣除。每月扣除金额，一般不超过本人月标准工资40％，直至扣完赔偿额为止。对能迅速改正错误，表现较好的，赔偿金额可以酌情减少。

（七）奖惩实施

浅谈部门培训体系的建设 篇5

摘要：随着社会的快速发展，培训在企业人才培养中的重要性已日渐突出，也为越来越多的企业所重视。对于日渐发展成熟的企业而言,对人力资源开发和培养的要求也越来越高,单一的培训管理模式难以满足企业人才培养的要求,尤其针对公司规模五千人及以上的企业，更需要建立科学的人才培养体系。

关 键 词：培训 ；部门培训体系 ；建立

随着社会的快速发展，培训在企业人才培养中的重要性已日渐突出，也为越来越多的企业所重视。对于日渐发展成熟的企业而言,对人力资源开发和培养的要求也越来越高,单一的培训管理模式难以满足企业人才培养的要求,尤其针对公司规模五千人及以上的企业，更需要建立科学的人才培养体系。

近两年来，更多的企业把关注人才培养体系的力度集中在关注部门培训体系上，尝试通过建立科学、系统、完善、有效的部门培训体系，达到降低公司培训成本，提升人才专业化水平的目的。下面就部门培训体系的建设谈谈我个人的一些浅见。

1.建立部门培训体系的意义

部门培训体系是一个企业培训资源的有机组合，是企业对员工实施专业培训的良好平台。构建部门培训体系建设，可以有效直接提升企业培训的针对性，提高培训管理水平，帮助量化培训效果，缩短人才培养的周期，增加人才储备，提高员工的归属感，为企业的持续健康发展提供必要的人才保障。

2.部门培训体系建立的基础

企业建立部门培训体系的首要出发点大多集中在更有效的整合资源,建立核心竞争力,系统提升员工专业素质,为公司培养符合公司要求的业务骨干或者储备干部。因而，部门培训体系的建设离不开公司战略要求，脱离不了业务实际，同时需要综合考虑员工的职业生涯发展需求，在此基础上制定的部门培训体系，才能从最大程度上避免培训无效果的质疑。

2.1部门培训体系的建设要以公司战略发展要求为基本依据。

部门培训体系是企业整体人才培养体系的重要组成部分，是服从与企业发展战略、人力资源战略的,只有根据企业中长期战略或短期事业目标的规划,结合企业整体人才培养体系的要求，才能量身定做出符合部门实际的可持续发展要求的高效培训体系。

2.2部门培训体系必须联系业务实际，基于部门人才培养的地图建立。部门培训体系的重点应在于如何提高或强化部门员工的专业技术水平，提升员工的专业能力，达到人才培养的目的。对此，需要部门依据本部门的业务岗位实际情况，理清楚不同

岗位人员在不同发展阶段所需要的胜任能力与能力要求，形成一份明确的岗位胜任能力地图，进行建立部门培训体系，只有这样搭建出来的部门培训体系，才能是一份理论联系实际，有高可行性的部门培训体系，也容易获得员工的支持。

2.3部门培训体系的建立必须综合考虑员工个人的职业生涯发展需求。

作为员工，企业需要引导员工建立一套科学的、符合客观实际的职业生涯发展规划。同时，企业设立人才培养方式或建立人才培养途径时，结合员工个人的能力特点，为员工多种发展路径，使得人尽其才，方能达成企业与员工双赢的状态。

3.部门培训体系建立的资源要求

3.1建立部门培训体系需要公司多方支持。

由于部门培训体系建立的基础要求结合公司战略、联系业务实际、综合考虑员工个人发展需要，这就决定了部门培训体系的建立需要公司多方支持，才能起到持久推进和持续改善的效果。因此，培训体系建设不能也无法由人力资源部门单独完成，它需要公司上层管理人员的支持。公司上层管理人员对于培训体系的建立、培训制度的建立、培训经费的投入等方面给予足够的重视和支持，同时注意建立内部良好的沟通交流机制，更有助于提高培训的效果。与此同时，也需要公司各业务部门的大力支持，作为培训体系具体的实施者和管理者，要发挥良好的纽带作用，多种维度的实施培训工作、及时反馈实施过程中的问题。单独由人力资源部门或者单独由业务部门实施都无法成功。

3.2建立部门培训体系需要有专业技术指导。

部门培训体系的建立是一项技术活，当中不可避免要涉及到包括岗位胜任素质能力搭建、课程设计与开发、培训需求分析、效果评估等培训领域的专业技术。在部门培训体系建立的初期，势必要求从公司角度，为各部门提供上述方面的技术支持。当然，一开始这或许需要付出一定的经济成本，但从长远考虑，回报会远远高于当初所付出的成本。

4.部门培训体系建立的基本流程与方法

4.1需求分析是确保部门培训体系建立有效性的最基本条件。

培训作为企业的人力资本投资．其成败在很大程度上依赖于培训需求分析，这个理论对建立部门培训体系一样适用。与一般的培训需求分析不同的地方在于，建立部门培训体系所运用的需求分析，更多的是基于公司的发展战略，通过对业务实际的梳理，逐一对本部门岗位上员工不同的发展阶段，整理出适合该岗位不同阶段员工的业务实际，再从中提取能力素质。具体来说，假设A岗位可以分成abcd四个不同发展阶段，那么就依据abcd每一个阶段的工作说明书，提取出员工在该阶段要顺利完成工作说明书内容所必须具备的能力，比如沟通协调能力、编制工作计划的能力等，作为这个岗位该阶段所要求的能力胜任要求，其他岗位或其他阶段以此类推，最终形成一份能力胜任素质地图。可以说，在建立部门培训体系时，一份科学的、符合客观实际的能力胜任素质地图就是一份科学的、符合客观实际的需求分析报告。如果不进行这一繁琐的需求分析，企业所建立的部门培训体系就缺乏针对性，必然会导致人力资本投资失败，带来资源的大量浪费。一些企业总不能认同培训的效果，我相信最主要的原因之一就在于缺少科学系统的需求分析环节，毕竟这是一个历时较长、繁琐、难以立竿见影的阶段。

4.2建立部门培训体系框架等于成功了一半。

明确了本部门的需求，梳理出了一份符合本部门人才成长的能力胜任素质地图，紧接着第二步需要开展的工作就是搭建部门培训体系框架了。当然要以第一步梳理出来的能力胜任素质地图为基本依据，每一个岗位在每一个阶段的能力要求，都从中提炼可以满足该能力要求的培训课程，比如与沟通协调能力相对应的，可以开发出诸如《沟通技巧》等课程作为帮助提高沟通协调能力这一能力要求的课程，然后把这门课程填入对应的岗位所在的阶段当中，今后处于这一阶段的员工都需要进行针对性学习，其他的能力胜任素质或其他岗位也以此类推，从一个岗位推广到多个岗位，甚至到整个部门，最终输出一份属于本部门的有强针对性的部门培训课程地图。这份课程地图就是我们所需要的课程体系框架了。这就好比建筑房子，能力胜任素质地图是根基，培训体系框架就是钢筋与楼板。一步完成了，才能有序进行下一步工作，所以每一步都是不可获取的。

4.3课程开发是对部门培训体系的充实。

当搭建了部门培训体系框架以后，摆在面前的可能是一堆课程名称，这个时候需要开展的第三部工作内容就是开发实实在在的课程了。课程开发同样是一门技术活，现在很多企业都热衷于课程开发这门课程本身，不少企业还派出了大量人员外出学习公开课程，无奈少有企业能真正把学习到的知识应用于企业内部，或者说为企业开发一门属于企业自身的“课程开发”课程，当中最大的原因可能在于大多数企业还是缺失上述两个步骤的内容，不少是直接跳入这第三阶段的，也难怪无法真正引进企业内部了。对于课程开发，在这里，我们提倡的是开发部门培训体系框架内所输出的课程，以确保集中有限资源完成有意义的事情。当然，开发课程这本身也是需要经过几个小阶段的，简单来说，包括4.3.1明确课程对象、课程开发的目的、目标；4.3.2构建课程逻辑思路；4.3.3填充课程内容；4.3.4开发课程案例；

4.3.5形成课程的讲师手册、学员手册、试卷、评估问卷等，用一句话概括就是形成一个最终的“课件包”。这样，每一能力项都对应开发至少一门课程，最终每一个岗位按其不同阶段都能开发成一个课程序列，最终沉淀为整个部门的课程体系了。

到此，我们基本上可以将本部门培训体系应用于人才培养的实际了。有了课程，似乎总

得有一个授课的讲师吧，对的，这就是下面要讲述的第四点。

4.4培养部门培训讲师让部门课程真正得到应用。

有了课程，势必要通过讲师进行传业授道。在企业内部，培养内部讲师也是一种很好的人才培养方式。同时也这是帮助实现部门培训体系落到实处的最实际方法。每一门课程都培养至少一位以上可以讲授该门课程的讲师，然后在企业内部进行分享，长期来讲，可以为企业节省一笔十分可观的培训成本。

4.5完善、科学、系统的培训体系离不了与之对应的管理。

搭建了部门体系框架，开发了对应课程，培养了相关讲师，还必须出台一系列激励或约束的措施，以进行科学合理地管理，帮助促进部门培训体系的顺利推进。

综上所述，有效的部门培训体系是一个集“课程、讲师、管理”于一体的科学系统，始于人才培养，归于人才培养。

总之，构建学习型组织已逐渐成为各大企业努力的目标，部门培训体系的建立无疑是实现这一目标的良好对策。企业培训的全员化、系统化、专业化是企业搞好人力资源开发和员工培训的必然趋势。建立有效的部门培训体系，保证培训的有效实施并取得成果，必将使企业获得人才上的竞争实力，最终推动企业可持续发展。

参考文献

[1]孙健敏:人力资源开发与管理[M].北京: 中国人民大学出版社,1999

[2]于苗孔燕着:《企业战略与培训需求》.华东经济管理, 2001.6

[3]苏方国:《基于资源基础观的战略人力资源管理》.深圳大学学报,2005.7

培训课程体系建设及运行建议 篇6

企业内部建立一个系统的，与企业发展以及人力资源相配套的培训管理体系，培训课程体系以及培训实施体系。

1、培训管理体系

1、培训制度

2、培训政策

3、管理人员培训职责管理

4、培训信息搜集与管理

5、培训评估体系

6、培训预算及费用管理

7、培训绩效考核管理

2、培训课程体系

1、企业文化培训

2、入职培训

3、岗位培训

4、专业知识和专业技术培训

5、营销培训

6、管理和领导技能培训

3、培训实施体系

1、培训制度实施

2、培训活动组织与落实

3、培训效果跟踪和评估

4、培训后的改善和提高

4、培训任务及目标

1、丰富专业知识

2、提高业务技能

3、改善工作态度

5、内部讲师制度建设

1、讲师来源

部门推荐，特殊岗位人员，兴趣爱好分享等从各方面发掘公司现有人才，集众家之所长，为企业培训工作添砖加瓦。但也应谨慎选择，保持讲师队伍的相对稳定。

2、组织定期的教研活动，提升讲师的授课水平5-

3、培训教材

督促讲师做好授课内容的整理，形成系列教材，提炼并整合经营管理和操作技能方面的知识和经验，推动企业内部知识整合5-

4、讲师激励制度

建立激励机制，将培训职责与工作职能，晋升机制相结合，激发兼职讲师对培训工作的热情和参与课程开发的积极性。

6、培训体系运行

1、培训计划制度 把培训工作纳入到公司的总体计划中，制定公司长期、中期和短期的培训计划，并由专人负责检查实施情况，根据公司发展的需要适时调整培训计划。

2、培训上岗制度

制定先培训后上岗的持证上岗制度，规定新员工、新提拔员工、到新岗位工作的员工必须首先通过

培训。不合格者不得上岗。

3、培训奖惩激励制度

把培训结果与奖惩挂钩，把是否接受培训以及受训学习成绩的好坏作为晋级、提薪的重要依据。对达不到培训要求的受训者给予一定的行政降级和经济处罚或岗位调整，形成“培训、考核、使用、待遇”一体化的激励制度，保证“参与培训与不参与培训不一样，学得好与学得差不一样”，从而激发员工学习知识、学习技术、学习管理、自我锻炼的积极性。

4、培训课时考核制度

规定所有员工每年都要参加一定学时的培训，根据员工岗位特点，工作特质和要求的不同，制定不同的培训时间标准，标定员工培训期待遇同上班期间待遇一样。

5、培训经费单列制度

培训要有一定的经费保证，要对员工的人均培训经费，培训经费上公司全部支出的比例做出明确的规定，培训经费随公司发展，利润增长而逐步

提高。

7、培训体系存在的风险

1、培训对象选拔工作的风险

对象选择错误，对造成预期目标不能达成，从而造成浪费。

2、培训效益回报风险

培训效益的体现总是具有一定的滞后性，如果此时公司战略调整、产品改造等可能会造成培训完的知识和技术过时，从而形成浪费，培训效益得不到回报。

3、专业技术保密难度增大的风险

企业在经营过程中会形成特色管理和技能，通过培训使更多的人员了解并掌握，如果人员流失的话，容易形成专业技术保密难度增大。7-

4、人才流失的风险

员工经过培训必然提高了工作技能和专业知识，从而提高了自身综合素质及竞争力，如果此时企业发展不能满足员工要求，就可能会使其跳槽，造成人才流失。

5、培养竞争对手的风险

员工培训就是为了员工所用，如果员工跳槽去竞争对手公司，就等于是增加了企业潜在的风险。所以企业在完善培训体系的同时，一定要建立相应的留才机制，做了风险防范。

企业发展和员工素质是相辅相成的，企业的兴衰与员工的利益相关连，而员工的素质高低也制约着企业的发展。

完善的企业培训体制，是企业培训工作持续有效开展的途径和保证，它不仅关系着员工的职业生涯发展，同样也左右着企业的发展。

注：可参考美国通用（GE）的人才培养机制 关键职务的继任培养计划——目标人群：高层 后备青年人才————目标人群：中层

浅析企业培训体系的建设 篇7

通过建立完整的培训体系, 能够更好地整合公司内部培训资源, 使培训工作责任明确, 分工合理, 加强部门间横向配合, 减少协调成本, 提高培训工作运行效率;可以进一步规范培训的管理, 提高培训质量, 增强培训效果;按照员工职业生涯发展规划, 通过持续开展各层级人员的培训, 促进整体员工队伍的能力提升。

2 培训体系的建设

培训体系的建设包括制度层面、资源层面和运作层面的建设。

2.1 制度层面

完善的培训体系需要与之配套的培训管理机构, 这样能够做到有效的分工。通常认为培训只是由人事部门来做的事情, 这导致培训项目的实施存在一定困难, 对于培训过程的监管不到位。部分造船企业对于安全、焊接、涂装等工作都成立相应的委员会, 其职责在于协调解决工作中存在的问题, 推进各项工作的开展。培训工作也应该效仿这样的方式。具体来讲可以由一名生产部门的领导作为教育培训统括, 人力资源部负责推进跟踪年度计划内的培训事项的开展情况, 各科培训担当具体落实培训项目。定期召开会议就当前培训需求进行沟通并及时地开展针对性培训。这样培训分工进一步明确, 培训及时性得到保证。除了有相应的管理机构, 还应该制定与培训工作有关的规章制度以进一步规范培训工作, 建立各项工作开展的流程并不断改进和完善。

2.2 资源层面

资源层面的建设分为硬件资源的建设和软件资源的建设。

硬件资源建设可通过在企业内建立专门进行教育培训的培训中心, 同时也要进一步拓展生产现场的培训功能, 根据培训需求量配备相应的多媒体办公设备设施, 制作相应的教学教具, 完善车间各工种培训所需的工器具。

软件资源建设主要包括内部讲师队伍的建立、各层级人员培训课程体系的建立、各类培训资料库的建立以及各级员工培训档案的建立。

其一, 内部讲师应考虑不同层级培训的需求, 具体可分为高层管理者、中层管理者、技术骨干以及具有一技之长的员工。讲师一定要具备良好的综合素质, 不仅要有理论基础, 同时应兼备表达能力。更重要的是应具有责任心, 对于每一堂课都能精心准备, 这样可以提升培训的效果。

其二, 课程体系可以按照课程的内容以及人员开发的各个阶段进行分类。具体来说按照课程的内容课程体系可分为人力资源类、生产技术类、设计研发类、财务营销类、技能操作类等;人员开发课程体系可分为新员工培训课程、基础岗位技能培训课程、岗位技能提升培训课程。因此今后在设定培训课程的时候可考虑先从培训者所在的层级和培训开发所处的阶段进行分析, 选择内容符合该层级培训需求的课程。

其三, 培训资料库的建立应按照各课程体系所涉及的课程进行分类, 多渠道、多方式收集网上以及其他公司开展各类培训的资料, 经过整理形成案例库、课件库、素材库等。同时对于建立的资料库应该形成一种资源共享, 为后续的培训实施者提供借鉴参考。

其四, 建立员工培训档案可以更好地了解员工所接受的培训情况, 并为员工管理提供依据。

2.3 运作层面

培训的实施应符合ISO 10015以及ISO 9001体系要求, 结合PD C A工作方法, 按照培训需求的识别→培训计划的制定与预算→培训组织与实施→培训考核与评估四步实施培训。

2.3.1 培训需求的识别

培训需求的识别主要包括组织、岗位以及个人三个层面。其中组织层面需求主要根据公司长期、中期和短期的目标, 结合公司人员状况确定培训需求。以一个刚成立6年的企业为例, 前两年初建期培训需求主要是对招聘的骨干人员进行技能和理念的培训, 随着企业的建成投产培训需求重点转移到后备新人的培训, 再随着组织机构的完善, 生产的正常展开, 培训的需求也逐渐涉及更多的方面, 各层次人员的培训都被列入了年度培训计划。

岗位层面的培训需求识别在制造类企业中更多地体现在生产一线岗位。通过加强对一线岗位人员的培训, 提升他们的技能, 这样可以提高生产效率, 为企业创造更大的效益。

个人层面的培训需求主要结合了员工的职业生涯规划以及自身期望。目前大多数企业招收的80、90后对于自身的定位与实际工作存在着一定的矛盾。作为企业应该提前认识到这一现象的本质在于员工对于自我价值无法体现而产生的。在他们达到了一定技能水平之后, 应该为其提供更广的发展空间以实现其自我价值。培训需求也应该针对性地向这方面转移。

2.3.2 培训计划的制定

培训计划的制定应按照5W 1H的工作方法, 充分考虑培训的各个环节。要结合企业发展的实际情况分析目前各层级人员处在什么水平, 开展什么类型的培训, 通过培训要达到哪些目的, 用什么方式去培训, 谁来培训, 在哪里培训, 等等, 一步步思考, 带着目的去制定计划。

2.3.3 培训组织与实施

培训的组织与实施在整个培训工作PD C A循环中属于D环节, 它需要整合软硬件资源, 对培训计划的合理性进行验证。这其中整合软件资源即内部讲师队伍、培训资料库等将是此环节的重点。

2.3.4 培训的评估

作为检验培训效果的重要方式, 按照时间的长短可分为反应层评估 (培训之后通过调查问卷的方式及时了解培训的组织、讲师的评价以及员工是否得到启示) 、学习层评估 (通过对培训内容考核的方式检验培训人员掌握的效果) 、行为层评估 (培训结束后一段时间检查培训员工是否有了行为或者技能的提高) 。

3 工作展望

企业培训体系的建立是一个需要持续改进的漫长过程, 它的质量决定着企业发展的态势, 一位日企的高管曾经说过:“改善活动的原则之一就是不要力求完美, 立即实行”。培训体系的建立也是一个逐步完善的过程, 只有通过点滴的改善才能逐步走向成功。

摘要：员工培训对于企业可持续发展起着关键作用, 建立完整的培训体系是培训工作顺利开展的保障。本研究从建立企业培训体系的几个方面进行了简要的分析。

培训体系建设总结 篇8

【关键词】 领导力；培训体系；领导力模型

【作者简介】 武鑫，中国农业银行天津培训学院领导力培训研发部教师，经济学硕士。研究方向：领导力。

【中图分类号】 C933 【文献标识码】 A 【文章编号】 2095-5103（2015）07-0017-04

纵观国内外，凡取得骄人业绩的企业组织都在领导力的开发与培训上投入了大量资源，并通过系统地开展领导力提升培训项目，有效地推动了企业的战略转型和重大组织变革。但是，不同于一般的成人培训开发项目，领导干部是带着丰富的社会经验和较完备的知识体系进入培训课堂，学习目的非常明确，尤其是在自己的“经历”中进行“反思学习”和“比较学习”。所以领导力项目建设及实施难度更大。

一、领导力模型体系设计

在明确领导力开发目标的基础上，系统地设计领导力培训体系框架、科学地构建领导力模型，进而形成一套模块化、进阶式的领导力培训体系是整个领导力开发的关键所在。

（一）系统地设计领导力培训体系

领导者在不同发展时期的角色要求和发展内容不同，培养的侧重点也应有所不同。合益集团在对基层、中层和高层三个层级领导者的研究中指出，基层的主要职责是任务管理或战术执行，实现某一明确、既定领域内的具体的、可衡量的目标；中层管理者主要职责是战略执行，通过解析性、评估性、建设性地思考业务问题，把职能部门的政策转变为行动；高层管理者主要职责是战略整合与战略制定，设定企业发展的总体战略，从长远角度考虑不同产品、市场、技术的整合。可见，不同层级领导者主要职责是持续上升、不断发展的，要根据其职责特点进行培训课程体系的设计。

从国际上看，多数杰出企业会根据岗位层级、成长阶段立体式地划分领导力培训体系，其中GE的“双W”矩阵、五阶段项目序列十分具有代表性。国内企业也基本参照这一成功做法，分层设计领导力体系，如中粮、宝钢等行业领军企业均从自身情况出发，成功地设计了各具特色的领导力培训层级体系。

1. GE领导力培训体系层级设计

（1）领导力开发的“双W”矩阵。GE的“双W”矩阵自上个世纪80年代开发以来一直沿用至今（如表1）。矩阵左侧是开发对象（Who），上侧是领导力开发的内容（What），这样就构成了所谓的“双W”矩阵。从开发内容看，对于每一层级的开发对象，GE都是从全球化相关能力、技术或业务技能及领导能力三个方面去进行考虑。只不过对于职业发展不同阶段的人，其能力要求的等级和具体内容有所不同而已。

（2）五阶段发展领导力项目序列。GE极其庞大的人才培养体系将领导人划分为五个阶段，分别是崭露头角的领导者、新领导者、发展中的领导者、高级的领导者以及执行官级的领导者。据此，在GE实施的主要领导力层级培训项目如图1所示。

从中可以发现，每一层的培训项目由来自不同层级的管理者参加，但又不固定地由某一层级管理者参加。每一个项目的参与者可能来自两个或三个管理层级。较低层级的培训项目每个为期一周，参加成员需要递交申请培训报告，并由其直接领导和人力资源部门批准。而金字塔上层的培训项目每个为期三周，参加资格要经过正式的提名程序。这样，就保证了在每一个发展阶段，领导力发展项目总是能为GE各层级管理者提供助推力。

2. 国内优秀企业领导力培训体系设计

（1）中粮“三层四阶段”领导力培训体系。中粮集团基于商业驱动识别并确定所需能力要素，设计了适合不同层次的领导力模型。中粮设计了A、B两个层级的职能领导力模型和业务领导力模型，分别针对集团职能总监、业务单元总经理、一般职能总监和一般业务经理。模型以商业驱动力和公司核心价值观为基础，绩效为导向，关注“知识”“能力”“态度”和“个性”。基于分层级的领导力模型，中粮设计并开展了针对不同领导者的分层级领导力课程体系（如图2）。课程体系以五步组合理论为基础，通过选经理人、组建团队、制定战略、培养市场竞争力和价值创造与评估的五步循环，设立了三个层级（由A至C，成熟度由高到低）、针对四个阶段的管理者分别设计四种课程项目。

图2 中粮分层级领导力培训体系

（2）宝钢集团“五层三进”领导力培训体系。宝钢集团针对管理人员建立了“五层三进”的培训体系（见图3），即覆盖B、C、D、E、F五个管理者层级（A级为最低层管理者，G级为集团领导），立足于任职基础培训、任职资格培训和在职研修三个递进阶段。其中，任职基础培训主要针对管理者角色转变和领导力形成的初期阶段，建立管理、领导力、人文及职务专业等基础；任职资格培训针对每一层级的后备干部，按照层级的共性要求开展资格培训，目的是帮助管理者在领导力发展的不同阶段具备符合公司要求的基本任职资格；在职研修以岗位能力提升为主，研修主题按照层级和个性要求确定，或按照战略任务确定，研修方式可根据主题和研修目的进行多样化设置，可跨层或同层实施。

（二）科学地构建领导力模型

领导力模型指在特定的组织、行业和环境要求下，为支持组织达到既定战略目标、推动组织发展而需具备的最佳行为和领导能力模式的总和。因此，在系统地设计领导力培训体系框架的基础上，准确地提炼本企业领导者应具备的关键素质，科学、系统地构建本企业领导力模型，是推进和深化领导力开发和建设工作的关键。

尽管不同经济环境中、战略规划下所要求的领导力素质模型不尽相同，但是无论处于哪个时期，杰出的领导者都表现出一些相似的关键素质。GE、宝洁等杰出企业其领导力模型在人才选拔方面的贡献功不可没。GE将领导力模型概括为“4E+P”，即活力（Energy）、激励力（Energize）、决断力（Edge）、执行力（Execute）和激情（Passion）。宝洁公司将领导力的要件可以概括为5个E，分别是高瞻远瞩（Envision）、全情投入（Engage）、鼓舞士气（Energize）、授人以渔（Enable）、卓越执行（Execute）。

二、领导力培训项目实施成功经验

（一）项目前充分调研及人才测评

通过对领导者的调研访谈及人才测评，可以了解领导者优势及其与模型标准的差距，并将这种差距转变为可观察、可操作的待发展标准，从而制定个人未来的行动发展计划。可见，项目开发前充分调研以及人才测评是领导力模型设计和项目成功实施的前提。

1. 充分调研访谈培训对象

项目开发者认为项目设计的重点是帮助参加者看清自己的价值观，并且知晓价值观是如何影响行为的，进而帮助参加者在价值观和行为之间建立联系。因此，项目开展前，开发者对所有业务管理者开展了调研访谈，了解他们对于业务和领导力挑战的看法，还访谈了不同部门的潜在项目参加者，了解他们对业务和领导力变化的期望和个人发展计划。随后，通过GE的“群策群力”活动，定义宏观层面领导力特征的具体行为表现，并成为培训的基础。

2. 科学运用人才测评工具

人才测评是以现代心理学和行为科学为基础，通过问卷调查、结构化访谈、情景模拟等测评工具对人的价值观、性格特征以及发展潜力等进行客观测量与科学评价。

招银大学在以分支行中、基层管理者为目标人群的领导力提升项目“金鹰计划”中引入了能力素质测评，运用评鉴中心技术，采用无领导小组讨论、管理风格问卷、管理潜能问卷180°评估、文件筐测试、结构化面谈以及动机/风格测试等多种测评工具对每一位学员展开有针对性的测评，通过测评形成个人发展报告，将学员的各个能力维度评分与平均数据进行比较、评价与分析，总结出学员的管理风格，找出其能力短板，从而提出有针对性的个人发展建议。

能力素质测评工具的使用起到了显著的效果：帮助学员进行管理风格和管理长短板的自我认知；根据能力素质测评结果，针对能力短板匹配管理课程，提高培训的有效性；通过对比培训前后两次测评结果，掌握学员经过培训在不同能力维度上的提升程度和学习效果；清晰呈现不同层级管理人员的整体素质和能力水平，帮助行领导从中发现高潜力管理人才；为个人和团队提供后期发展建议；积累同层级管理人员测评档案，为建立招行自己的评鉴中心提供数据支持等。

（二）培训中灵活运用新型教学工具和方法

1. 行动学习法

所谓行动学习法培训，就是透过行动实践学习。即在一个专门以学习为目标的环境中，以组织面临的重要问题作载体，学习者通过对实际工作中的问题、任务、项目等进行处理，从而达到开发人力资源和发展组织的目的。

（1）GE的业务管理课程（BMC）。BMC是GE采用行动学习法后推出的经典培训项目，该项目的方法论影响了GE其他项目的运作方式，也影响了世界上其他企业大学在领导力开发过程的操作方式。BMC聚焦于“开发市场导向的业务战略”和“建设领导力和团队技能”两个方面。其核心是将一个真实的跨职能部门业务问题与团队发展项目结合在一起。不同于业务游戏和模拟，问题的情境是真实的，学习成果用于参与者工作实际的转化率非常高。BMC行动学习促进了优秀的智力投入到解决GE公司真实业务问题上来。

（2）招银大学“行动式学习”。招银大学的“金鹰计划”项目也引进了“行动式学习”，采用理论和实践相结合的培训模式。按照“确定主题-制订计划-行为穿越”三个步骤实施行动学习（见图5）。[确定行动主题＼&制定行动计划＼&行为穿越实施＼&＼&＼&＼&]

为提升管理者解决实际管理问题的能力，招行要求所有主题均来自管理者的工作实践：首先由所有参训学员填写“行动学习主题调研问卷”，形成40～80个行动学习候选主题；再由分行领导和外部教练从中挑选5～10个具有共性、急需解决的管理问题，作为“金鹰计划”行动学习的主题。另外，定期实施阶段跟踪与反馈，以保证行动学习的效果。招银大学行动学习的成功实践不仅解决了脱产集中培训模式下“缺少时间”的困境，而且同时提升了个人能力和组织绩效，实现了个人和组织的双赢。

2. 沙盘模拟

沙盘模拟是一套集情景式教学、互动教学、自主学习、角色实训于一体的、较为完善的教学体系，通过角色扮演、情景演练以及对企业经营管理的模拟来培养学员团队精神和全面提升领导能力，在领导力培训项目实施中被广泛应用。美国哈门那公司（Humana） 研发的商业模拟仿真模型就是一个成功典范。

在模拟过程中，由五六个人（确保地理位置、职能领域和性别的多样性）组成的子团队管理虚拟的哈门那公司，在运营过程中与其他团队竞争。模拟公司中，每个团队成员承担一个高管的职责，其中一个人担任CEO的职责，其他人分别负责市场营销、人力资源、销售等职务。团队假定，虚拟公司和哈门那公司一样，有多样的商业模式、现实的市场氛围、竞争对象、行业规章、外部事务。

开始时，每个团队确立一项公司战略，在科技投资、销售与服务代表、产品融合、员工参与等方面做出决策。期间，各团队均会收到“定时炸弹”（突发事件），不但会极大地影响他们的商业活动，还要求他们立即做出回应。最后，几项关键财务和运营指标表现最佳的团队即为获胜团队。

商业模拟迎合了领导者们重实用性和技术的心态，为忙碌的高管提供亲身实践的学习机会，激发了竞争意识，吸引他们参与到学习过程中。通过商业模拟，学员认识到将自己的决策与长期战略相协调的重要性，对组织有了更系统的认识，更好地理解了影响商业决策的诸多要素。同时，学员还通过承担不同于本职工作的职责，促进了各部门间的理解和协作，提升了跨部门工作的能力。因此，哈门那将商业模拟视为最理想的领导力训练模式。

（三）项目后培训效果评估

通过评估可以使企业管理者了解培训预期目标的实现程度，并为后期培训计划、培训项目的制定与实施等提供有益的帮助。

著名的柯氏评估模型将其分为四个层级（见表2）：反应（一级），学习（二级），行为（三级），结果（四级）。由于学员个体的复杂性、培训效果的滞后性以及培训评估成本等原因，想要客观、科学地衡量培训效果非常困难。目前多数企业的培训效果评估还停留在前两个层次，但是领导力培训效果主要体现在行为和结果层面。[评估层面＼&评估内容＼&常用的评估方式＼&第一级反应层面＼&主要是针对受训者的学习满意度，例如受训者对培训方案的反应，对培训讲师的教学意见，对培训内容是否合适、方法是否得当的看法等培训项目建议＼&问卷、面谈、电话调查、观察法、座谈等＼&第二级学习层面＼&主要是针对受训者对培训内容的掌握程度进行评估，例如受训者的知识、技能、态度、习惯等方面是否提高＼&考试、现场演示、讨论、角色扮演、提问、演讲、学习心得报告等＼&第三级行为层面＼&主要是评估受训者在工作行为和表现方面产生的变化程度，例如受训者是否应用培训所学于工作上，受训者的行为有何改进＼&绩效考核：行为观察、访谈、前后对照、职能评鉴、任务项目、360度估法＼&第四级结果层面＼&主要是评估培训是否对公司的经营成果产生影响，例如培训为部门或公司经济效益的提高产生多大贡献＼&绩效指标法：成本效益分析、客户满意度、质量、数量、利润、投资回报率等指标考核＼&]

为了了解学员如何在岗位中学以致用、是否真正提高工作业绩，澳大利亚维多利亚财政部在领导力开发项目采用了二阶段评价法来衡量培训目标完成情况。首先，在团队成员及其直接报告人中开展对原始调查的正式再测评。然后，在项目刚刚结束时及项目结束6个月之后分别向学员提出若干开放性问题，通过学员给出的答案对比分析培训获得的成果。

招银大学的“金鹰计划”也同样在项目中设计了前后两次管理素质测评，用以检验培训成效，效果显著。通过招行使用的测评方式，可以有效反映学员在行为和思维习惯方面的明显变化，达到柯氏四级评估中的“第三级”，这也是目前国内企业培训效果评估达到的最高级别。

三、需要避免的几个问题

（一）项目设计过于详尽，企图面面俱到

领导力项目的设计，包括那些必须获得管理层支持的行动学习计划，常常过于复杂，而不是专注于若干简单问题并给出圆满答案。企业处于不同的战略发展阶段，对管理者的领导力素质诉求也会有不同侧重。因此，应有针对性地开发与之相适应的领导力项目，不能贪大求全。事实上，简单实用、主题突出的领导力培训效果将更为显著。

（二）培训项目难以触动学员

一方面，领导力项目未能与员工在企业内部的未来职业发展道路紧密配套。由于随着职业生涯的发展，经理人会逐渐相信自己已有所成就，因此，他们甘于保持现状，缺少培训的动力；另一方面，员工往往在参加过很多领导力项目后，发现自己回去做的仍然是原来的事情看不到领导力发展对个人的好处。因此，领导力发展应当帮助员工规划未来的职业生涯，建议其或是在原有领域继续深入，或是换一条发展路径。只有在学员意识到有进步的余地时，领导力开发项目才能取得最佳效果。

（三）缺少持续的跟踪和监督

很多企业仅仅将领导力发展当作年度硬性任务，将其变成一次次单纯的培训，项目结束后没有跟踪、评估和反馈，也没有人去判断结果应用是否符合企业的需求，以至于员工认为项目结束就是完成任务，培训效果甚微。另外，即使是最优秀的人参加了项目，并从中学到了需要改善的东西，最终也还是会回到旧有的工作环境中，无法产生切实变化。因此，为保证可以把学到的知识应用到实际工作当中，有必要延长项目持续的时间，此外，还要满足人们对监督的期待心理，让他们一致认为“有人正在看着项目的进展，并且对此很在意”。

参考文献：

[1] 大卫·吉伯等编.领导力开发最佳实践手册[M].刘艳霞，孙慧敏，译.北京：电子工业出版社，2013.

[2] 尹莱恩·碧珂.美国培训与发展协会领导力开发手册[M].许中，占卫华，刘雪茹，译.北京：电子工业出版社，2012.

[3] 周晓新，谢册.大型企业领导力培训体系构建模式初探[J].中国人力资源开发，2013，（1）.