经理岗位责任制

经理岗位责任制（精选6篇）

经理岗位责任制 篇1

1、负责本公司的全面管理和安全生产工作，是安全生产的第一责任者。

2、认真贯彻执行法律、法规和各项规章制度，坚持“安全第一，预防为主”的方针，以身作则，在保证安全生产的前提下，完成各项生产任务和指标。

3、建立、健全本单位安全生产责任制。

4、组织制定本单位安全生产规章制度和操作规程。

5、保证本单位安全生产投入的有效实施。

6、对全公司各项工作经常进行检查、督促、落实，经常深入作业现场了解各项制度的落实情况和安全生产情况，发现问题及时解决和处理，消除生产安全事故隐患。

7、亲自组织每月一次的安全大检查，对查出的事故隐患和问题，要立即组织分析，制定防范措施，并指定专人限期落实、解决。

8、组织制定并实施本单位的生产安全事故应急救援预案。

9、组织学习各项规章制度，不断对职工进行安全思想教育和考核工作。

10、对在安全生产工作中有贡献的职工，要给予表扬和奖励，对“三违”人员要给予处罚。

11、抓好全公司维简费用的使用和管理工作，做到专款专用。

12、关心职工，不断改善生活和生产条件。开展工程质量达标和安全创水平活动，把建设标准化企业纳入重要议事日程。

经理岗位责任制 篇2

造成这一现状的原因是多方面的，一方面，人力资源管理刚刚进入中国，很多国内企业的总裁们还没有学会如何使用自己的人力资源部，使之为企业盈利做出贡献；另一方面是目前国内尚未培养出一支现代化、职业化的人力资源经理人队伍。要解决这两方面的问题，即首先要清晰地界定人力资源经理在企业管理中的角色，并在人力资源从业者和企业管理者之间达成共识，才能使人力资源经理找到努力的方向，也让企业明确对人力资源经理的管理目标。

一名称职的人力资源经理应是个多面手：他应该是企业经营部门的战略伙伴、组织变革的先锋官、人事策略的实践者和咨询者、员工利益的代言人以及组织价值的创造者，谋划行事讲究“高一格（提高到总经理的层次看事情）、先一步（在企业遇到问题之前便做好准备）、全方位（系统思维兼顾各方）”。

企业经营者的战略伙伴

企业在制定战略计划时，关键的一环就是分析企业的人力资源状况、人才供求平衡以及人力资源管理体系能否有效地支持战略；当战略计划涉及组织变革时，必须首先考虑如何调整现有的人力资源管理平台、培养开发所需人才、变革发展企业文化等系统性的人力资源问题，所谓 “人员先于战略”。进入战略实施阶段，人力资源经理必须紧紧围绕“提高组织绩效”的终极目标，通过制定和实施一系列人才策略，以保证企业战略的最终实现。因此，人力资源经理必须能动地参与企业战略计划和实施战略决策的制定。

人力资源经理需要了解企业的经营目标和企业使命、企业文化和历史、企业发展方向，了解各业务部门的需求，了解企业产品、生产和销售，对企业存在的问题、面临的挑战和机遇有清醒的认识。人力资源经理要能够从企业经营目标的大背景下思考和研究问题，制定基于企业总体发展战略的人力资源战略。此外，人力资源经理本身要懂得如何管理，对日常事务善于授权，把更多的精力放在研究、预测、分析、沟通和计划方面。再有，人力资源经理要学会从时间、层次和职能三个维度分析企业的战略问题：

时间维度 理解在企业发展的创立期、成长期、成熟期与衰退期的不同时期，企业的目标、条件和挑战不同，需要的人力资源政策也不同。人力资源经理必须根据企业生命周期不同阶段，建立和调整人力资源策略，否则不仅会事倍功半，甚至会严重阻碍企业的发展。

层次维度 要从宏观到微观研究企业高层的愿景、战略规划、员工管理和企业文化等要素的内在联系、优先次序和行动计划，找出战略实施各个阶段行动的重点，以便尽早做好各项人力资源的准备。当公司欲实施一项新的战略时，人力资源经理必须想到需要哪类人才、去哪里找、薪资福利如何计算、员工如何培训、如何考核、如何管理、如何激励、如何设计职业发展规划等等。

职能维度 就是善于协调管理企业各部门，配合战略的实施共同制定作业流程、改革组织结构和设计岗位编制，并完成人力资源的调整。当企业实施一项新战略时，原有的作业流程、组织结构、管理方法、内部沟通都面临着严峻考验和改革调整，改革调整的关键是做好员工的教育、引导和培训工作，使其尽快完成转变。人力资源经理要协助总经理，与各职能部门密切配合，共同规划设计作业流程，改革组织结构，并完成人力资源的调整。

组织变革的先锋官

任何企业的管理变革，人力资源部总是冲在改革的前沿。人力资源经理要善于发现企业未来发展趋势，引导变革。为此，人力资源经理首先要做的是“换脑”，即在员工中确立新的价值观念和企业文化；其次是换人，选聘适应变革的有潜能的创新人才，淘汰不适应者；最后是变革组织，推动原来的组织结构变革，使之适应新的经营环境和经营战略。

此外，人力资源部是研究人、制定激励策略的部门，因此，它又是公司的研发部门，这就要求人力资源经理成为企业最具创新精神和创新意识的变革先锋。

人事策略的实践者和咨询者

人力资源经理应以系统的、全局的眼光来理解人力资源管理，以大人力资源模式来指导企业人力资源管理：首先确定支持企业长远发展的核心价值观，分析企业关键的成功因素，明确核心业务流程，在此基础上设计适合企业发展的个性化的组织结构。同时进一步阐释核心价值观，明确组织文化内涵和外延，作为企业整体人力资源管理的指导理念和原则。其次，由战略、组织、文化落实到具体的各人力资源操作系统，还必须建立一个普适性的“人力资源平台”，它的主要内容是对职位、工作、人三者关系进行分析，明确职位（岗位）对公司的价值（存在的目的），衡量指标（分解的关键绩效指标），以及对任职者的要求（能力、素质、价值观）。最后一个层次才是具体的招聘、培训、绩效、报酬等职能操作系统(政策、制度、程序、方法等）。

员工利益的代言人

人力资源经理应以人性的、诚挚的、尊重的感情，关注每一个员工的需求和成长，创造人性化的家庭式氛围（力求避免商业化的公司氛围），持续地激励员工的创造热情。人力资源经理不应沉溺于发号施令，不再是监控员工的警察，而要特别关注员工的职业发展，关注他们的各层次需求，对公司和员工的发展负责，力促企业整体发展与员工个人成功的双赢局面。

组织价值的创造者

以前人力资源部是单纯的职能部门，最多是一个人工成本中心。现在的人力资源部已经成为直接影响企业价值创造的部门，从某种意义上讲，人力资源部也是公司的经营部门。“人”的经营管理投入大，风险大，但收益也大，人力资源经理必须对企业的经营结果负责，吸引、保留、开发人才，为组织和员工个人提供改善绩效、开发潜力、引导变革，正是人力资源经理核心价值的体现。

在理想的情况下，人力资源经理应该用25%的时间考虑战略性人力资源规划；50%的时间用在人力资源管理技术方法的开发、预测与发现问题并提供综合解决方案和为一线经理提供管理咨询上；还有25%的时间放在日常的行政性、事务性的工作上，包括建立人力资源管理程序，监控和评价人力资源管理实践等。考虑到目前国内企业的实际，企业可以依照“三步走”的顺序阶段性地搭建人力资源管理平台和开展人力资源工作：

第一步 夯实基础

首先，建立和健全公司各项人事管理基本制度和流程，理顺和完备人事手续的管理；开展工作分析、岗位评估和部门职能分析，结合公司业务发展战略优化组织结构、合理配置人力资源；理顺公司整体业务流程和各部门工作流程，建立计划控制体系和各部门工作质量体系。其次，开展员工满意度调查，了解员工。最后，理顺档案关系和劳动关系，建立约束和监督机制，建立职位等级序列，统一规范职务审批权限。

第二步 开发激励

首先，推行绩效管理，建立简明的绩效评估系统，即建立“计划准备——考核诊断——反馈沟通——关联应用”的良性循环。建立合理的薪酬结构、层次标准、调整制度和奖惩机制，并将绩效评估和薪酬奖罚、职位升降和岗位调动联系起来，为员工的职业发展提供途径。其次，建立多元激励制度体系，比如，丰富工作内容、实施岗位轮换制度、员工建议制度和企业重大战略决策过程全员民主参与制度等。最后，完善福利制度，建立培训制度体系和制定培训计划。

第三步 培养文化

项目经理岗位责任制 篇3

1）、忠于职守、勇于负责、以身作则，严格要求自己，做好模范带头作用，对工程进度、计划、质量、安全、文明施工、后勤保卫等工作全面负责。

2）、学习研究施工图纸，熟悉尺寸、标高、质量要求和材料价格，参与编制单位工程施工方案，制定各项工程施工技术措施并组织实施。3）、参与单位工程设计交底、图纸会审，向单位工程施工工长，有关人员进行安全、质量、技术交底。

4）、负责组织或指导项目部按设计图纸、施工规范、操作规程、施工组织设计、质量保证计划、技术安全措施进行施工，发现问及时处理或请示上级解决。

5）、负责复查单位工程测量定位、抄平、放线，组织定位工程的质量评定工作，参加隐蔽工程验收和分部工程质量评定。

6）、负责督促检查现场施工用电规范化问题;负责督促检查施工场场容场貌。切实搞好文明施工;负责督促检查安全生产，确保施工安全;负责督促检查施工质量及工程进度达到业主合同要求。在整个施工过程中，严格跟踪管理，发现问题及时处理，为维护企业信誉而尽职尽责。

7）、负责督促检查工程内业资料、工程档案，各项技术资料的签证收集、整理;参与重大事故的处理。

8）、对企业负责，带领项目部全体人员全面完成工程处下达的各项经济技术指标。

技术负责人岗位职责

1）、忠于职守、勇于负责、以身作则，严格要求自己，协助项目经理对工程进度、计划、质量、安全、文明施工做好管理。2）、熟悉施工图纸尺寸、标高、材料及标准规范的质量要求。3）、根据工程实际情况制定各项工程施工技术措施，对特殊关键工序编制施工方案并组织实施。

4）、参加工程设计交底、图纸会审，领会设计意图，组织施工人员进行技术交底，确实保证按图施工。

5）、分部分项工程施工前，按施工规范、操作规程、施工组织设计、质量保证计划的要求，组织分管工长对各施工班组进行质量、安全交底。

6）、组织对工程轴线定位，抄平，放线和对隐蔽工程验收。7）、协助项目经理和公司有关部门，组织对单位工程的质量评定工作。8）、督促检查工程内业资料、经济签证的收集整理。

9）、对企业负责，团结项目部全体人员全面完成分公司下达的各项经济技术指标。

施工工长岗位职责

1）、忠于职守、勇于负责、以身作责，对工程质量、安全、进度、文明施工负责。

2）、参加施工组织设计、施工方案的编制及实施，制定单位工程实现优良的措施并组织实施。

3）、负责组织单位工程测量定位、抄平、放线工作。4）、组织学习施工图纸;负责向生产班组进行技术安全交底。5）、制定施工技术安全措施，参与组织定位工程施工。6）、制定单位工程场容管理及文明施工措施，并组织实施。7）、负责单位工程施工用电规范化管理。

8）、负责隐蔽工程验收和分部分项工程质量的评定。9）、督促各类技术资料的整理并报内业员汇总。

内业员岗位职责

1）、忠于职守，勇于负责，在项目经理的领导下对工程计划管理、内业资料管理、技术资料管理全面负责，做好施工图纸变更修改标识，竣工时交给生产技术科。

2）、学习图纸会审，参与协助预算部门编制单位工程预决算，负责提出单位工程一次性材料计划及单位工程成品、半成品、预制构件计划。3）、协助项目经理施工作业进度计划、周计划，并制定计划实施保证措施。

4）、要和工长密切配合，在技术负责人的指导下，搞好内业资料、技术资料的收集、整理、汇总上报工作，配合施工工长做好隐蔽验收、工程量变更的经济签证工作。

5）、负责施工现场各种基础管理台帐的建立和管理。即：①完成工作量台帐；

②用工台帐； ③材料物资消耗台帐； ④机械使用台帐；

⑤质量检查和技术交底记录台帐； ⑥安全检查和技术交底记录台帐； ⑦工程变更、签证及隐蔽验收记录台帐； ⑧试验、检验资料台帐；

⑨项目成本台帐及经济收支台帐； ⑩施工日记。材料员岗位职责

1）、爱岗敬业，树立良好的工作作风和职业道德，在项目经理的领导下对工程物资管理全面负责。

2）、密切配合工长，认真编制物资计划，按工程进度及时、准确地提报材料计划。对进场材料严格按计量检测制度严格验收;切实把好数量关、质量关、单据填制关，确实做到不合格材料不进场。杜绝亏吨亏方。

3）、进场材料应分类、分规格堆码整齐，做到现场文明管理，杜绝和减少材料保管加工使用中的浪费，严格坚持按计划进料，建立健全现场物资的验收、保管、领退料和维护保养制度。定期清查盘点仓库、料场材料，及时办理结算手续，做到施工现场工完料尽场地清。4）、进场材料必须当天签章齐全，当天计账，做到日清月结。5）、建立健全各种物资台帐，做到账表清析，账、物准确无误，收、发料单据、凭证签章齐全，计量单位正确。

6）、材料消耗应做到与工程进度、工程量相吻合，做到分部分项消耗。7）、督促检查材料的使用，注意材料的回收利用。

8）、周转材料进场要认真清点，完善管理，退场出现短缺的，要查找原因，写出书面说明。

9）、现场材料员不得无故离开工地，如因此造成工地停工待料，影响施工生产，要追究其责任，并承担经济损失。

10）、配合试验室，做好进场物资的检验、试验工作，对进场材料应根据规定和设计要求进行检查，应有出厂证明或验收单。测量员岗位职责

1）、严格按设计图、规划图放线，建筑物(构筑物)的位置，标高未经规划和设计同意不得随意改变。定位报表必须经建设单位签证认可，否则不准动工。

2负责所承担的施工幢号的单位放线及测定标高，配合公司测量人员进行高、大、精、难、造型复杂的工程及特殊构筑物的定位放线。3）、积极配合一线施工，做到随叫随到，不影响工程施工进度。4）、做好测量原始记录，定位放线报表，沉降观测及时报交有关部门。5）、做好仪器、工具的保护、保养工作，发现仪器误差立即进行检查校正，没有经校正合格的仪器不得带入现场使用。

质安员岗位职责

1）、具备科技管理工作和专业基础理论知识及专业知识，基本熟悉并能应用施工技术标准、规范、规程，掌握一般工程的施工工序、方法，工种的配合以及常用测量和机械的性能，基本掌握生产管理的方法，懂得党和国家的政策及规定，认真做好质量安全监督工作。2）、现场质安员在项目经理领导下进行工作，直接对工程质量安全负责。

3）、掌握一般工程的施工程序、方法，熟悉并能应用施工技术标准、规范、规程，对整个规程的安全、质量实施监督、检查、控制、验收。4）、参加所分管工程的分部、分项工程、单位工程的隐蔽验收、交工验收、质量、安全事故分析会，并提出书面处理的初步意见，对违章指挥、违章作业及各种安全、质量隐患有权制止，有权越级上报。5）、及时准确地做好质量检查台帐，并在每月二十三日前报质安科进行统计上报。

6）、对每个操作工序进行操作前的安全技术交底，操作中的检查控制、操作后的验收评定，杜绝不合格的产品出现。

7）、现场质安员必须指导、协助现场做好各种安全、质量台帐，并及时组织项目部进行周检、半月检及月检，在台帐上做出准确的评分统计。

8）、质安员在工作中必须坚持站在公正的立场上，严格按照公司有关文件精神对项目部操作班组进行监督、检查、奖罚，对在工作中查出的安全、质量隐患必须出具检查通知书，提出存在问题、整改方法及建议、整改期限，并进行复查。

设计人员岗位职责

主要职责：

1、掌握并贯彻国家规范、规程和省、市的统一技术标准。

2、认真熟悉原始资料和技术条件，本着用户统一的原则，多位用户着想，尽可能地满足用户要求。

3、每项工程设计应做到安全实用，技术先进，经济合理，方便施工。

4、各专业间积极协调，按给定的计划进行设计，保证设计任务按时完成。

5、设计图纸应达到所要求的深度。

6、认真做好出图前各专业间会签，发现问题及时纠正。

7、尊重校对，审核者的意见，认真修改设计，有不同意见时协商解决。如仍有争议报请总工程师解决。

8、参加图纸交底和图纸会审，耐心讲解、虚心听取施工部门的意见，对于设计错误及时更改，对于不方便施工的尽可能更改。

9、项目在施工过程中，要积极深入工地，配合施工，及时处理施工图在现场实施时出现的技术问题。

10、努力学习专业知识，不断更新技术，掌握新的科学技术，运用新材料、新工艺。

11、设计人员有权抵制违反国家规范、规程等的不合理技术要求。

保管员职责

一、要职责：

1、做好物品收发管理，对入库物品及时验收，确保质量，在验收中仔细校对数量和有关单据凭证。

2、按货物存放有关规定，组织做好各类物品的保管、保养工作。

3、坚持定期盘点，确保帐、卡、物一致。

4、按规定控制库存，避免资金积压，及时反映库存情况，满足生产需要。

5、仓库物品按规定置管理要求堆放。

6、负责仓库设备管理、保养工作。

7、负责仓库安全、保卫和消防、防汛工作，经常检查督促、落实整改措施。

营销区域经理岗位责任制 篇4

一、销售管理

1、充分调研所负责区域的市场情况，做好市场环境调查与分析，撰写分析报告；

2、根据公司产品实际情况，结合区域市场找到合适的优良经销商；

2、制定销售目标与计划并实施；

3、执行和落实公司的销售政策；

4、对重点客户充分了解与沟通，保证新客户的开发质量；

5、了解产品流通渠道，做好经销商的布局与规划。

二、市场维护

1、对区域竞争品牌和竞争经销商充分了解，对经营品种、价格、营销政策和销量情况做到心中有数；

2、有计划的客户拜访、沟通、协调工作；

3、做好产品的推广与陈列工作，积极、及时的发布新产品信息；

4、做好经销商及下游客户的引导与培训工作，学习、交流和共享好的营销案例；

5、做好品牌宣传和推广工作，将产品、品牌优势导出。

三、客户管理

1、做好经销商经营规模、经营理念、自身信息的了解；

2、做好经销商的储备工作；

3、做好经销商的价格、合同管理工作；

4、及时了解与跟踪经销商的帐户资金情况；

5、及时跟进经销商的销售情况与任务完成情况；

6、做好对客户的营销政策、物料支持与返点结算工作；

7、定期做好各经销商的库存量、库存品项和热卖产品的跟踪工作，并及时了解公司库存情况。

四、内部管理

1、销售部办公室5S管理

2、制定月度工作计划、出差总结报告；

3、做好客户资料及公司制度政策的文件管理；

4、反馈市场重要、关键、紧急信息；

5、对公司产品的开发及改进提出建议；

6、协调好与行政和生产的有相工作。

五、其它事项

人力资源部经理岗位责任制 篇5

(一)向总经理负责，全面负责人力资源部的工作，负责对培训部、人事部部长的领导、检查、督导和考核。

(二)认真贯彻执行党和国家关于人事调配、工资、奖惩、劳保福利、劳动保护、安全生产等政策法规。

(三)负责制订并健全人事、劳资、录用、考核、晋级、聘任、辞退以及奖惩等各项规章制度，办理公司中层领导的聘任和解聘手续。

(四)负责制订并建立人才信息库，掌握并控制好各部门的定岗、定员，合理调整管理人员和职工队伍的结构，真正做到人尽其才，才尽其用。

(五)负责《公司培训计划》的制定及监督实施，抓好本部门员工业务培训、考核、评估工作，不断提高综合素质；负责对全部门的部长及以下人员职务的聘任及解聘。

(六)密切与各部门的联系，协助总经理做好对人事、培训、员工福利、计划生育和奖惩等工作。

(七)负责编制各部门负责人的《岗位工作人员任职要求》和组织各部门制定《岗位人员上岗条件》，开展选择、招聘、安排人员工作。

(八)负责代表公司同员工签订劳动合同及其保管工作，随时掌握人员变动情况，做到签订、解除、更改劳动合同及时、准确、无误。

(九)参加每周部门经理例会，主持部门部务会议，传达总经理指示和公司管理信息。

(十)协调与其他部门的工作配合关系，完成领导交办的其他工作任务。

(十一)根据《公司培训计划》，负责制定具体的阶段性培训计划，并组织具体实施。

(十二)负责协调公司、各部门的培训活动并组织考核。

(十三)负责组织编写、审定培训教材，汇总培训资料，确保其切实可用。(十四)负责向总经理呈送公司培训经费的预算，审核员工学费并有效控制经济预算支出。

(十五)负责安排外单位来公司培训人员的业务学习、岗位实习、考核、收费及日常生活管理等工作。

(十六)负责制订培训工作的奖惩条例。

(十七)负责建立员工教育培训考核的分类业务档案（包括公司外派学习的员工以及自费学习的员工），并录入公司人才库。

(十八)负责提供一切教学条件，购置教学设施，进行教学器材的保养与维修。(十九)加强对本部门工作人员的政治思想教育和职业道德教育，提高政治素质和教学水平。

人力资源部经理任职要求

(一)领会总经理的管理思想，严格按照企业经营管理方针政策组织工作实施，努力完成公司下达的各项工作任务。

(二)具备良好的政治素质，熟悉政府各项劳动、人事政策法规，有较强的协调处事能力。

(三)曾任二星级以上宾馆或大型洗浴企业同等职务，对人事工作业务熟悉，业绩突出，并具丰富的工作经验。

(四)有强烈的事业心、责任感，以企为家，坚决维护企业的社会利益和经济利益。

(五)仪表稳重大方，气质成熟，处事果断，作风严谨，具备良好的人际关系，使

用普通话。

(六)人际沟通能力强，思维敏捷灵活，能够团结同事，关心下属，有效实施管理

工作。

(七)健康状况良好，精力充沛，能符合本职工作要求，适应超时工作。

经理岗位责任制 篇6

【关键词】 经理管理防御 合谋 博弈分析

Morck、shieifer和vishny（1988）在对内部人持股和公司绩效的关系进行研究时提出经理管理防御假说，最初只是其作为对委托代理理论的深化。而明确定义经理管理防御的是Walsh and Seward （1990），指出经理人应对公司内部和外部监督机制所做出的行为就是经理管理防御。在现代企业中，经理人员在面对内外部威胁时，经理人员就会采取防御措施以确保自身利益不会受到侵害。但是企业的内部控制制度以及外部监督会对经理人员的管理防御行为有所制肘，因此，经理人员在面对内部控制制度及外部监督力量时，就可能会采取与其他经理人员合谋的方式，从而增强其与内部控制制度以及外部监管的“周旋”的力量，以达到降低内外部威胁对自身利益损害的程度，以及稳固自身职位的目的。本文将从经理管理防御假说这一全新的理论视角出发，通过博弈分析揭示出经理人员合谋的可能性及其影响因素。

一、经理管理防御假说下经理人合谋的作用机理分析

从经理管理防御假说出发，经理人员进行管理防御的主要诱因有两个：自身职位受到威胁；自身经济利益将会受损。本文将从这两个方面来分析经理人员进行合谋的机理。

1、自身职位受到威胁时经理人员与其他经理人员合谋的作用机理分析。马斯洛的“管理需求假说”认为：人的动机和需要是多层次的，人们有着最大限度地利用和开发自己才能的需要，希望能够有机会获得自身发展与成熟，“自我实现”是最大的动力。因此，作为精英阶层的经理人员更加会追求“自我实现”，以实现自身价值。然而确保自身价值得到更大实现的充要条件就是职位的稳固和不断提升。但是，在现代企业的激烈竞争环境之中，经理人员的职位时常会面对各方面的威胁。

经理人员在自身职位受威胁时有两种情况：第一种是受到所在企业内部带来的威胁；第二种是来自外部的威胁。首先，当经理人员面对企业内部竞争威胁时，可能会联合其他经理人员来降低内部竞争者的威胁。其次，经理人员为稳固自身职位，必定会采取一定的防御措施来降低内部竞争者的竞争压力。在选取措施时，经理人员很可能会和其他经理人员进行联合，从而加强谈判“筹码”，从而降低内部竞争者的威胁程度。最后，如果现任的经理人员被替换，那么其他经理人员将会面对新的管理风格，并且现有的职位和利益可能会随着现任经理人员的替换而产生重大变化，从而不符合其他经理人员追求自身效用最大化的要求，因此其他经理人员也会有动机主动与现任的经理人员合谋，以稳固其职位。

2、自身经济利益受损时经理人员与其他经理人员合谋的机理分析。由于经理人员追求自身效用最大化，因此他们会在自己的效用函数上寻求最大值。同时经理人员是否进行防御很大一方面是取决于其效用函数是否得到满足。如果得到满足，经理人员将会采取较低的防御水平，否则将会采取较高的防御水平以实现自身效用的最大化。因此，若经理人员自身效用函数得到满足，高管人员将选择较低的防御水平，否则他们将选择较高的防御水平来实现自身效用最大化。

由于在现代企业中，经理人员的薪酬、奖金等报酬收入主要与职位和企业业绩等方面的因素密切相关。因此，经理人员为实现自身效用最大化，就可能会采取过度在职消费、运用相关融资策略及相关股利政策等手段中的一种或多种组合的方式来进行管理防御，以追求自身经济利益最大化。然而，随着企业内部的内控制度和外部监督制度的不断完善，使得经理人员独自采取这些防御措施以谋取自身经济利益最大化的难度也不断增加，甚至是一名经理人员独自采取这些措施进行管理防御以谋求自身效益最大化的成功率变得微乎其微。因此，经理人员就可能会与其他经理人员合谋以共同扩大在职消费；同时由于股权融资不会有到期还本付息的压力，较为安全，并且经理人员之间的合谋也使得股东与管理者之间的信息更加不对称，从而经理人员合谋促使企业采取股权融资的可能性也会更大，也能够为经理人员带来更多的在职消费的资金来源。因此，经理人员在现有企业内控制度和外部监督的约束下，为追求自身效用最大化，就有非常强的动机与其他经理人员进行合谋。

二、经理管理防御假说下经理人合谋的博弈模型分析

在建立博弈模型进行分析之前，本文假设企业经理人员都是风险偏好都为中性的，并且都是追求自身效用最大化的理性经济人。经理人员一方面与其他经理人员通过博弈达到彼此之间合谋，以追求各自效用的最大化；同时，由于经理人员之间的合谋存在被惩处的危险，因此经理人员之间也存在着合谋与不合谋的博弈。本文假设经理人员的合谋总收入为I，职位或利益受到威胁的经理人员通过与其他经理人员合谋产生收入为IM，与之合谋的其他经理人员通过合谋产生的收入为I-IM；同时，经理人员之间的合谋被惩处的概率为p，职位或利益受到威胁的经理人员因惩处所受到的损失为L，则职位或利益受到威胁的经理人员的期望收益为：

假设与之合谋的其他经理人员Lo，其通过合谋进行防御而被惩处的概率为q。然而在现实中，其他经理人员对职位或利益受到威胁的经理人员的认同度将会影响他们之间的合作，也就是说，认同度越高他们之间合作的概率也就会高，如果认同度低的话其他经理人员可能不会与职位或利益受到威胁的经理人员进行合谋，甚至会揭发该经理人员的防御行为。因此，本文认为其他经理人员接受合谋而被惩处的概率q=q?坠，其中?坠?缀（0，1），即就是?坠=1时表示其他经理人员对职位或利益受到威胁的经理人员非常认同，反之若?坠=0则表示其他经理人员对该经理人员不认同。因此，其他经理人员的期望收入为：

根据上文所述，得到以下博弈模型（图1）。

根据上文分析所得出的经理人员合谋博弈图，本文得出：其一，当双方选择（合谋，合谋）策略时，双方便可以得到如公式（1）和公式（2）所计算得出对的期望收益UO和UM。其二，如果双方选择（合谋，不合谋）策略时，对于职位或利益受到威胁的经理人员而言，其收益为U'M，由于其他经理人员不愿与职位或利益受到威胁的经理人员进行合作，因此其采取经理管理防御行为时，将会得不得到其他经理人员的支持，甚至会被其他经理人员揭发，导致其所采取的防御措施被发现而被惩处的可能性变大，所以可以得出U'M?刍UM；对于其他经理人员而言，由于本文只讨论双方因合谋而能得到的收入，因此将其他经理人员的收入视为0。其三，当双方选择（不合谋，合谋）策略时，同理，由于职位或利益受到威胁的经理人员不愿通过与其他经理人员合谋来稳固自身职位或维护自身利益，因此其他经理人员想通过采取防御措施维护前者利益的行为而被惩处的概率就会增加，因此U'O?刍Uo。其四，当双方选择（不合谋，不合谋）策略时，两者因合谋所得的收入就应为0。

因此，只有当UO和UM均大于零时，两者才会选择合谋，由（1）式可得：

这就意味着对于职位或利益受到威胁的经理人员而言，只有当与其他经理人员进行合谋所得的收入大于被发现而遭惩处的损失时，其才会采取与其他经理人员合谋共同进行防御的策略。

同样的，由公式（2）可得：

公式（6）说明对其他经理人员而言，只有当合谋所得的收入大于被发现而遭惩处的损失时，其才会采取与其他经理人员合谋共同进行防御的策略；同时也能说明，其他经理人员对职位或利益受到威胁的经理人员的认同度越高，双方合谋的可能性也就越高，同时合谋所得期望收入也就越高，因此双方也就会乐忠于合谋。

三、经理管理防御假说下企业建立防范经理人合谋机制的建议

根据上文分析，企业应建立完善的防范机制来限制经理人员合谋采取防御措施，以攫取更多的经济利益，构筑“经理帝国”。因此，本文建议从以下几个方面出发，以构建企业经理人合谋的防范机制。

1、完善企业内部监督机制。企业在建立防范经理人合谋的机制时，首先应着眼于企业的内部监督机制的完善。根据上文的分析，经理人员合谋进行管理防御时，其被发现而被惩处的概率是与企业的内部监督机制的完善程度密切相关的，因此良好的内部监督机制是防范经理人与合谋进行管理防御的较为直接的措施之一。在完善内部监督机制时，企业应着重关注以下几个方面：培育良好的竞争机制，从而促使竞争者之间相互监督；明确划分岗位职责，并且根据职责完成情况进行绩效考核，使得各岗位之间利益划分明确，有利于不同岗位之间的经理人员进行相互监督；经理人员的任命程序应保证公开透明，有利于企业其他员工的监督，使得经理人员能够“人尽其才”；建立科学合理的经理人员考评机制，并且考评过程也必须保证公开透明，以利于监督。

2、建立长效和合理的经理薪酬激励机制。相关文献研究表明，企业实行积极的经理人薪酬计划及激励制度可以缩小委托人和代理人的利益缺口，降低代理成本。较为积极的薪酬激励制度能够较为真实地反映出经理人员作为高级人才的人力资源价值，同时也能够最大程度上满足经理人员对自身效用最大化追求的需求；合理的长效激励措施能够使经理人员的自身利益能够得到长期保障，经理人员就不会着眼于一时的职位得失，从而能够减少与其他经理人员合谋采取防御措施以稳固自身职位，而对企业造成一定损失。因此，企业必须重视经理人员人力资本对企业实现价值最大化的重要作用，同时还应加强对经理人员的长期激励。

3、对经理人员的职业生涯进行合理规划。由于合理的职业生涯设计能够为经理人员提供较为清晰的发展蓝图，从避免因职位竞争者的存在而带来的“恐慌”，继而与其他经理人员进行合谋共同采取防御措施以稳固自身职位。合理的职业生涯规划必须考虑个人的实际情况采取不同的措施。如可以通过经理访谈，帮助经理完成个人评估、组织评估和环境分析，协助经理确定个人职业生涯发展目标和实现策略，为经理进行职业生涯发展的培训需求分析，进行在职培训或为其提供离职时的个人培训计划以帮助其重新寻找合适的工作岗位。

4、强化经理人员对企业文化的认同感。企业文化是企业核心竞争力之所在，是企业价值之所在。只有将经理人员的个人价值与企业价值充分融合，才能有效地将经理人员的价值目标与企业目标达成一致，从而保证经理人与能够心无旁骛的投入到企业的经营管理活动之中。若如经理人员对企业文化认同度不高，直接结果就是经理人员将会利用企业所赋予的权利，来谋求自身价值最大化。同时，经理人员对企业文化认同度较高时，企业的良好文化会鼓励和引导经理人员积极进取，最大程度上实现自身价值，使得经理人员从心理层面减少甚至是杜绝与其他经理人员通过合谋的方式共同采取防御策略，攫取较多经济利益，损害企业价值。

【参考文献】

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