零售行业销售指标

零售行业销售指标（推荐10篇）

零售行业销售指标 篇1

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零售销售（Retail Sale），其实是零售销售数额的统计汇总，包括所有主要从事零售业务的商店以现金或信用形式销售的商品价值总额。服务业所发生的费用不包括在零售销售中。零售数据对于判定一国的经济现状和前景具有重要指导作用，因为零售销售直接反映出消费者支出的增减变化。在西方发达国家，消费者支出通常占到国民经济的一半以上，像美国、英国等国，这一比例可以占到三分之二。

在美国，商务部统计局每个月进行一次全国性零售业抽样调查，其调查对象为各种型态和规模的零售商(均为商务部登记有案的公司)。因为零售业涉及范围太广，因而采取随机抽样的方式进行调查，以取得较具代表性的数据资料。耐用消费品方面的零售商包括汽车零售商、超级市场、药品和酒类经销商等。由于服务业的数据很难搜集、计算，所以将其排除在外，但服务业亦属于消费支出中重要的一环，其消费增减可以从个人消费支出(包括商品零售和服务)这一数据中得出结果。

在西方国家，汽车销售构成了零售销售中最大的份额，一般能够占到25％，因而在公布零售销售的同时，还会公布一个剔除汽车销售的零售数据。此外，由于食品和能源销售受季节

影响较大，有时也将食品和能源剔除，再发布一个核心零售销售。

一国零售销售的提升,代表该国消费支出的增加，经济情况好转，利率可能会被调高，对该国货币有利，反之如果零售销售下降，则代表景气趋缓或不佳，利率可能调降，对该国货币偏向利空。

零售行业销售指标 篇2

关键词：零售行业,销售人员,工作满意度

一、工作满意度的研究背景

1935年,著名的学者Hoppock在其 《工作满意度》(Job Satisfaction)一书中首次提出了工作满意度的概念,他认为工作满意度是工作者自理与生理两方面对环境因素的满足感受,也就是工作者本人的主观反映。员工满意是和用户满意相对而言的, 是指员工对其需要已经被满足程度的感受。影响员工满意度的因素有很多,总的可以分成与工作相关的因素和与个人相关的因素。工作满意度的维度研究一直是满意度研究的重要问题。国内学者对员工满意度的研究主要从分析影响满意度的因素及构建评价体系等方面进行研究。

员工作为新时代企业内部不可或缺的资源,是企业非常宝贵的战略财富。员工工作满意度即员工对来源于工作或工作经历的评价的愉快或正性情绪状态的认知,满意度的高与低影响着企业的生存和发展。零售业是通过买卖形式将工农业生产者生产的产品直接销售给居民作为生活消费用或销售给社会集团供公共消费用的商品销售行业。在零售企业内部,销售人员在很大比重,同时销售人员是直接面对顾客的一个群体,销售人员的工作满意度的高与低直接影响着企业形象的树立和经济效益的提升。越来越多的企业也逐渐意识到员工满意度的重要性也开始关注员工权益和员工满意程度。

二、零售行业销售人员工作满意度调查数据及影响指标分析

就零售业销售人员满意度问题,通过对某超市的两家仓储超市门店销售人员进行了抽样调查和个别访谈,共发放问卷97份,回收问卷97份,有效问卷为87份。

(一)被调查者基本情况分析

根据问卷的调查结果发现,被调查者共87人,其中男性为11人,占被调查总数的12%,女性调查者为76人,占被调查总数的88%。调查结果显示女性员工远远高于男性员工,这也是目前销售品零售业态比较显著的一个特点。因为在销售工作中女性有更明显的优势,可以促进消费业绩超市的整体气质。而在技术和管理层面上,男性多于女性。

从学历的分布上,发现对于超市行业来说,本科以下的员工占的比例是最多的,因为这一行业货物多且场地广,加上人口流动较大等原因,所以分布广泛的销售人群为超市的主导,对销售人员的学历要求不是很严格,能够做到对顾客答疑,引导顾客购买商品的基本工作职责就满足了。

从工作年限来看,被调查者中8年以上有15人,4-8年共有35人,1-3年共有37人,分别占被调查总数的15%、36%、38%。 在工作年限方面,我们的调查结果是工作年限越久满意度越高, 因为在1到3年的员工中,他们年龄普遍偏小,如果有更好的工作他们就会选择跳槽,所以这一部分人群因其不稳定,所以工作满意度是最低的。在4到8年的员工中,他们的满意程度一般, 因为还在对工作晋升等机会中,所以满意度一般。在8年以上的员工中,随着工龄的增长和对超市的归属感不断提高中,他们的工作满意度最为稳定,也已经很好地做到了以工作为家的工作特点。

(二)销售人员工作满意度指标分析

为了从总体上了解被调查者对工作满意构成因素的差异, 对构成工作满意度量表的各指标进行分析,结果显示,领导素质的总分均值为14.81,公司制度为15.78,员工待遇为11.92,工作环境为16.02,员工关系为10.57。

1.从调查结果发现,领导素质、公司制度两个指标的总分均值分别为14.81和15.78,和其他三个维度比较分值较高,也就是员工对超市的领导层级工作制度比较满意。因为管理制度多为员工行为规范,严格规定了员工要做什么,不要做什么,那么对员工而言是一种行为约束。另一方面,领导者对员工来说,只是一种工作关系,同时,领导更多是对员工工作的监督和约束。那么对员工来说,不能引起员工更多的满意程度。

2.员工对工作环境满意程度相对于其他指标最高。企业环境对员工的满意度是非常重要的,企业前景越大,员工满意度越高,企业前景越小,员工满意度越小。该超市属于该区域规模较大,经济效益较好的企业,能够提供给员工比较舒适的工作环境。同时企业提供的工作制度和绩效考核标准受到员工的认可, 能够在企业内部营造出一个良好的软环境。

3.相比较而言,员工待遇和员工关系两个指标的员工满意程度较低。揭示了目前零售业企业销售人员的工资现状,相比较其他行业而言,工资待遇偏低。这也是造成该企业员工流失率较高的很重要的原因。同时超市员工人口密集度较大,员工之间存在着利益竞争,导致员工关系的满意度比较低。

三、提高零售行业销售员工工作满意度的建议

通过调查发现零售行业这一特殊行业内,销售人员的工作满意度普遍不高,员工满意度的高低受到了领导素质、公司制度、工作环境和员工本身因素的影响,那么从企业的角度和员工个人的角度采取措施提升销售人员的工作满意度。

(一)从企业角度提高员工满意度

1. 从员工招聘和配置方面,提升销售人员工作满意度的建议。首先,零售企业要招聘合适的销售人员。招聘是销售员工与企业建立关系的最初环节,销售人员建立对公司的满意也是从招聘开始的。在招聘的过程中,零售企业要采用严格、科学的方式尽可能了解面试人员,同时对面试人员在工作环境、薪酬待遇等方面做出合理的解释,同时也不要欺瞒面试人员。以免进入工作单位以后使员工产生现实与期望不一致的情形,从而消极怠慢,工作不久就离开公司。既浪费了公司的资源,也不能提升员工工作满意度。其次,加强员工内部晋升时的公平性。零售业销售人员流动性强,很重要的一个原因是销售人员作为企业的基层员工、一线员工,缺少培训和晋升的机会。从员工访谈中我们了解到,当该公司出现内部职位空缺时,从基层销售人员中直接晋升的制度很不完善,体现不了内部晋升制度的公平性,从而引起内部员工的不满意。可以为员工的成长创造了一个公平竞争的环境。当出现干部空缺时,每一个销售人员都有公平的晋升机会,通过严格的理论考试和面试环节,得分最高者有晋升机会。 在选拔时既看文凭,又看水平;既考虑专业,又考虑专长;既看现有能力,又看潜在能力。无论是招聘环节还是晋升制度,给予每一个销售人员同样的舞台,同等的机会,这样才能找到适合企业的销售人员,才能保证员工能够安心的工作,提升每一个销售人员的满意度。

2.从薪酬管理的方面,提高员工的福利待遇公平性。工资待遇相比较其他要素还是影响员工满意度的重要因素。从问卷调查和访谈中,我们了解到,该超市的销售人员被问及公司的待遇是否高于同行时,半数以上的员工持否定和中立的态度。工资待遇低于同行致使企业留不住员工,

企业应该提供具有公平性、竞争性的薪酬。公平理论认为, 员工不仅仅关心自己获得薪酬的绝对数量,还关心薪酬的相对数量,同时也关心同行业内其他企业员工的薪酬状况。因此零售业销售人员的工资待遇制度的制定一定要兼顾内部公平和外部公平,只有这样才能体现出薪酬的激励功能。在薪酬制度制定的过程中可以制定科学合理的员工绩效考核办法和考核标准,通过考核体系,使薪酬和考核制度相联系,和员工的工作业绩相联系,既调动员工的工作积极性,同时也提高工作满意度。

3. 从企业的领导层方面,改善与员工的关系。员工不仅是 “经济人”,同时也是“社会人”。基层的销售人员与企业的领导层接触非常少,缺少领导层的关注。作为企业的领导要时刻关心销售人员工作和生活方面。可以定期进行调查,及时了解销售人员的思想和生活情况。从制度层面为员工做一些保障的规定,例如,养老医疗保险、失业保障、带薪休假制度、员工生日庆贺等活动,让员工真正能够感受到企业对员工的关爱。企业对员工对一份关心,员工满意度会提高,会以更大的干劲来服务企业。摩托罗拉的总裁克里斯多夫·高尔文说:“摩托罗拉的一切都在变,只有对人的尊重和坚持高尚的道德情操不会变,他们是摩托罗拉永恒不变的企业文化。”摩托罗拉公司的领导也是这样来做的, 公司的领导层关心员工的工作和生活,一切经营管理工作都是围绕是否能够发挥员工的才能而开展的。在公司内部营造着一种和谐的工作气氛,有力地提高了员工的工作效率。

(二)从员工个人角度提高工作满意度

从调查结果可以得出,具有不同特征的零售业的销售人员表现出不同的工作满意度,但是作为销售人员应该不断调整心理状态,提高自己的竞争力,增强自己的工作满意度。

首先设计良好的职业生涯,提升自身的竞争能力。完善的职业规划是员工职业成功的重要一步。零售业的销售人员由于工作本身的特殊性,工作在产品销售的第一线,和顾客接触最多的一个群体,是一种集体力和脑力相结合的劳动,那么明确的职业规划对他们显得尤为重要。仅仅是为了销售产品而进行工作,那谈不上职业规划,你的职业也就停留在现状。因此,第一,要明确知己的职业发展规划;第二,根据自身的特点和现实的条件,把职业目标明确化。参加与目标相适应的教育和各种培训,丰富自身,加强锻炼;第三,不断的对职业发展目标和计划进行调整,个人的需求和环境是在不断变化的,根据环境进行调整。一成不变的计划在现实中是行不通的。

零售行业销售指标 篇3

记者：请问陈明华先生，SOA架构目前适用于哪个行业，它的优势体现在哪些方面？

陈明华：IBM零售商店集成架构是专门针对那些需要将企业营运相连接的零售店而建立的技术基础架构，它可以支持零售店的信息交换，并有助于创造更为一致的营运模式。在这一架构基础上，奥博克改变了传统的系统构建模式，采取化分层次、细分业务构件的模式，推出装饰行业厂家直销模式的解决方案。该系统的优势在于，系统用户可不受地域限制，只要有一台接入互联网的计算机就可以登陆该系统，各专卖店及物流中心的各个部门可以即时了解产品的库存、销售等情况，并即时查看库存数量。针对木业存在定制（做）产品的情况，此系统在对产品的订单、定制操作上方便了客户对卖场的特殊性需求。如专卖店在为客户下订单选产品时，可以直接输入产品的名称或简称，或者按产品的分布情况选择产品；用户还可以根据自己的需要，定制输入打印格式。该系统不仅可以对整个公司内部业务进行管理，还可以进行各管理部门之间的信息传递。此外，该系统还具有用户身份认证、业务操作授权和数据自动定时备份等安全机制，确保了网上录入档案数据的安全性及可靠性。

提高现有零售门店的运营效率，是成本最低的扩张策略，这一点已得到广大零售商的认同。零售商们已经开始将企业发展的战略重点由开新店式的扩张，转移到提高现在的门店平效上来。IBM希望通过一系列创新的零售门店解决方案，为快速成长中的中国零售企业发展助力，在激烈的市场竞争中不断优化运营和服务，打造以客户为中心的零售业。

IBM提供的解决方案包括帮助零售企业实现战略定位的“门店优化和转型系统”，加强顾客服务的“多媒体自助服务终端”，“自助结帐系统”和“自助购物助手”，加强门店管理的“店长管理系统”，增加供销效率的“供应链管理系统”等。最重要的是所有这些方案都是建立在IBM零售商店集成架构上面。该集成架构可以帮助零售商简便快速地部署战略，使得整个系统易于维护、管理和监控，确保管理系统的灵活、安全及实时集成。同时，该集成架构还能提升中国零售业软件开发商的系统架构能力，从而更好地满足零售商快速地实施战略。

记者：奥博克公司与鸿基木业实施SOA架构这一项目包括哪些内容，今后在其它行业也会推广应用这个软件吗？

余沪涛先生：通过与IBM在过去近三年的合作，奥博克完成了在零售业解决方案上的业务与技术的革新，并且成功获得了IBM对这一革新在新产品xPOS上应用的认证。SOA可以在单个零售店中或整个企业中集成业务流程、应用程序、系统和设备，使客户具备非常强大的对未来需求变化的适应能力。此次在鸿基木业的成功部署标志着奥博克在流通业解决方案的提供能力上进入了一个崭新的时代。

记者：SOA架构是否可以满足鸿基木业在业务方面的需求？

魏茂漪女士：在分析国内装饰行业对管理软件解决方案的需求后，对装饰行业来说，生产厂的生产计划完全取决各分店的销售和预定，因此对销售信息的及时性和准确性有很高的要求；同时，装饰产品的销售有很强的行业特征，比如产品规格繁多，甚至需要根据顾客的要求进行定制化生产，销售不仅是销售产品而且包含了多项服务等，因而在生产、销售和服务上是否能及时、准确掌握相关信息至关重要。SOA架构基本上满足了我们的需求。

揭秘在线外贸零售销售技巧 篇4

1、做好基础准备，主动提供完备的产品信息

网站上的产品仅提供单一相关的图片是很不够的，在与客户关于产品问题沟通上，对方会有许多针对产品的疑问提出，无论是在程序上还是在时间上都有较大的难度，如果在发布产品图片的同时把产品的性能、规格型号、重量、组成部分、配件材料、加工工艺等各项详细在单个产品展示页面上给出，同时给产品每个部分配套图片做一个全面而简洁的介绍，让客户看后一目了然，接下来就会直奔主题谈论价格与成交相关问题。

2、准备好沟通的网络硬件装备

准备好沟通的网络硬件装备：视频与耳麦，在沟通的必要时候最好利用语音来沟通，语音沟通的好处在于及时、准确地传递信息与情感。在每次工作之前要调试好这些设备，以便随时使用。

3、关于价格解释要有理有据

当消费者质疑价格的时候，客服人员要对价格进行有理有据的解释。最好是利用报价表的形式展现在客户眼前，关键部分提供的报价要针对行业的价格进行分析与对比。对比的内容有价格、性能、配件的材料、使用年限、售后服务、品牌优势、特别支持等具体事项，只有这样，客户对于产品的优越性，会更加容易地认可并接受。如果可以的话，还可以将自己的定价体系告诉给客户，列出每个部分的定价标准，做到有条不紊，让客户更加认可你的产品和价格。

4、提供用户评论(Show user-generated reviews)

与营销人员相比，网络用户更愿意相信那些像他们一样的用户所说的话。对于旅游和电子产品网站来说，评论尤其重要。人们通常需要查看用户评论，如果他们在你的网站上找不到评论，他们也会到别处去看。另外，不要害怕负面评论。用户在一英里之外就能闻得出来这个网站是否被“编辑”过，这会让他们不相信你说的任何话。你应该准备好对顾客的负面评论进行快速的反应，而不是删除。

5、及时热情的回复

对于客户的疑问回复要及时、热情、具有人情味，让客户觉得在网上买东西也与线下购买没有太大的区别。不论在网上还是网下，营销的对象都是客户，在网络上要让客户感觉到企业的服务标准与服务态度，从而体现企业的专业化的效果。利用语言情感沟通是外贸网络沟通的一个不错的技巧，回复客户时切忌把网络的沟通当成机械的你问我答的沟通，可以加入一些开放性的询问和关怀语言，一句古话“得人心者得天下”，网络营销同样如此。

6、恰如其分接洽，不要过分热情，不要直白地问“你想要买什么？

很多消费者不喜欢导购，尤其直接地问“你想买什么？”，或者主动推荐某些产品。每当

消费者遇到如此的“热情接待”时，往往就会全身都不自在，本来想仔细看一看，也变成匆匆扫两眼，赶紧转身逃离了。因为在网上，顾客可以自由地逛你的店而不用担心一开始就被导购骚扰。这也是很多人愿意网上购物的一个原因。

7、网络沟通时慎用网络语言

商业毕竟是商业，网络沟通时要少用网络语言，比如“晕”、“倒”之类字眼，还有就是一部分表情符，这些容易给客户造成不专业的印象；说不定在与客户沟通时，客户不是很了解这些符号，不知不觉中就得罪了客户，因为客户也是人，并且都不是与你一样性格的，所以尽量用文字去表达，充分利用文字的优势去挖掘心灵深出的情感，让对方感觉到你的真诚与实在。每一个人都愿意与真诚的人交朋友，当与客户成为好朋友时，还有什么做不成的生意呢？

8、交叉销售和提升销售(Cross-and up-sell)

一旦人们决定要购买，说服他们买更多的东西将会变得容易，因为他们的一只脚已经踏进门里了。在网络上，这一原理仍然有效。不要低估交叉销售和提升销售所带来的潜在利润。像在真实商店里一样，向用户展示相关外贸商品和额外产品。这会使人们更快和更容易的购买更多商品。

对于外贸电商朋友们来说，在线销售是一个必备条件，掌握好在线销售的秘诀方能把外贸零售做得更出色。

文章来源：借卖网

农药零售终端销售的七大关键 篇5

一、终端战略合理化

在当今激烈的市场竞争中没有企业不重视终端战略，特别是一些农药企业在终端战略上更是费尽了功夫，不惜重金买报告、买方案来辅助决策。可是在具体的终端销售中还是问题不断，常见这几种情况：

1.“货不对板” 某种产品在旺季供不应求时总会出现一些不达标、不合格产品甚至还会出现假冒伪劣产品 、以次充好冒名顶替充斥市场损害企业和消费者的利益。在终端市场上农药企业保护好自己的产品和市场也就是在保护企业自己。

2.“价格不对路” 特别是在农药市场经常会出现一些产品包装华丽、功能单一、外文说明、价格奇高，吹捧促销闹翻天，结果往往是草草收场，。其实客户心里很明白，那明明就是大路货还非要穿个“黄马褂”漫天要价，咱看不懂也用不起。

3.“做法不对头” 的事情，在终端市场上也是层出不穷，特别是农药这种功能性产品绝对不能脱离技术支持想当然的去做销售，更有不少企业在销售方法上教训深刻。

案例：河南**县农药厂经过民营化改制后发展迅速，已具一些规模。采取的是经销商―批发商―零售商―农户的销售模式。老板对该厂在整个产业链中仅能获得较少的利润和众多的客户抱怨很不满意。自己经过了简短的营销培训以后，决定对自己公司的销售模式进行渠道扁平化的彻底改革，将主打产品豪华包装注外文说明，降低高价值原料比例，提高价格再辅助以零售机的直销模式，让利润最大化以此来推动企业发展。可是，半年以后基层销售人员流失过半，很多经销商已跟该公司没了合作关系，路边、村口的农药售卖机成了一堆污染环境的废物。公司的经营到了严重的亏损状态，老板哀叹“做法真的不对头”

点评：分析以上案例：首先，该企业忽略了自己生产的是农药，是季节性、责任性很强的功能产品来不得半点马虎，偷工减料是不可以的。其次，明明是大路货的农药，而被当着高档消费品来高价销售，这就不对路了。其三，短期砍掉大批经销商并以售货机辅助直销的做法虽然有些创意，盲目推行致使出现严重问题，这说明终端战略一定要合理。

二、加强与零售商的合作关系维护

现在很多农药企业规模较大，有不少早已资本上市。但是许许多多的经销商却各具特色，规模不一。形成了弱势的经销商与强势的企业合作的局面。很多企业对经销商经常实行强势管理和高压政策，比如有的企业为了销售库存，将经作类的农药产品强行下压给大田区的经销商进行零售，为了完成厂家的销售任务对经销商进行强卖、假卖等做法，

维护好于与经销商、零售商、顾客的关系，南方略公司认为要把握好五个原则：(1)平等合作原则;(2)利益共同原则;(3)互帮互助原则;(4)重合同守信用原则;(5)长期合作原则。

不论是“厂商― ―级批发―二级批发―零售商―农户”还是“厂商― ―级批发―零售商―农户”或是直营、直销模式。加强与经销商、零售商、顾客的关系销售人员的基本职责。有好的经销合作关系，才有好的销售业绩。

三、注重大客户管理

对市场中的大客户，要了解到位、服务到位、回访到位，这对于农药行业终端销售人员来说很重要。做好这些工作你才能把握你的市场领域，才能对你的销售任务心中有数。对于为你提供80%销售业绩的这20%的顾客(用户)要真正的去关心、服务、回访他们。在农药销售的现实的工作中很多终端销售人员仅认识一部分经销商、零售商，不管他们把产品卖给谁、卖到哪里从来不闻不问，只要能完成业绩就完事大吉。对自己市场领域内有多少家农场、种植大户、某县、某乡的主打产业(作物)一问三不知，就更谈不上大客户管理和为大客户提供专业服务了。

当今各行业竞争都相当激烈，农药企业只有与经销商相互信任、友好合作共同为大客户提供专业技术服务、进行售后回访了解市场需求，实时进行产品更新，与大客户交上朋友，才能真正的“决胜终端” 。本人认为，从以下几个方面做好对大客户的工作，才是抓住大客户的有效手段。

1.优先保证大客户的货源充足。

2.充分发挥基层销售人员、农技人员、零售店主积极性，提高对大客户的 销售能力。适时组织大客户与企业之间的座谈会或联谊会。

3.新产品的试销应首先在大客户中进行，以便及时、准确把握市场脉搏。

4.充分关注大客户的经营活动、种植计划，消费规律并及时给予协助。

5.合理安排企业高层主管和经销商对大客户的拜访工作。

6.根据大客户的不同情况，不同地域、和经销商一起设计促销方案。

7.经常征求大客户对产品的意见并及时反馈，确保与企业信息畅通。

零售行业销售指标 篇6

内容摘要:本文针对零售店销售管理活动,从片区设置、覆盖方式、销售政策、人员管理、后勤支持系统和分销管理几个方面进行分析,以期实现对零售店的有效管理。

关键词:零售店 管理工作

随着我国市场经济的繁荣,企业竞争日趋激烈,越来越多的企业开始从经销商管理转移到对零售店直接管理。商业零售店如何进行管理与维护,成为企业制订营销管理计划的重要内容。

零售店销售目标及策略管理

零售店指遍布各地的直接销售给最终消费者的小型零售终端。具体包括以食品、日用杂品等为主要经营品种、销售额较低的小型商店、商亭及各种货摊。零售店深度分销目标在于通过积极有效的方式把主要规格产品分销进每一家零售店,具体来说是指:在分销、货架、助销、定价上综合超过竞争对手;新产品推出一定时间内分销并陈列于所有目标商店。

零售店建设组织保证在于建立一支稳定、高效的销售队伍来实现分销覆盖;同时,建立一个完善、有效的后勤系统以支持分销覆盖。

建立零售网点的宣传策略包括:建立完善的促销系统;宣传推广物品的有效使用与管理。

零售店管理工作系统

销售队伍和覆盖系统是零售店管理的两大关键,其中以人员管理尤为重要,建立、维护一支积极进取,素质过硬的销售队伍,以高效的覆盖系统为支持,在零售店实现公司的零售目标,是贯穿零售店管理工作系统的一条主线。以下就片区设置、覆盖方式、销售政策、人员管理、后勤支持系统和分销管理几方面对零售店管理进行探讨。

片区设置

将目标城市划分为若干片区由专人负责分销覆盖时,应注意如下几点:不遗漏、不重复、不分散;每个片区的店数量应大约相同;尽量以交通主干线或河流,小山坡等天然联系和屏障为片区界限,便于工作业务循环运行;当一个片区店数量过多,可以将片区分块,销售代表每天访问以块为单位。

覆盖方式

在既定片区销售代表进行分销覆盖时,覆盖方式有如下规范:拜访频率:一般情况下,每家零售店每1.5周被拜访一次是比较适宜的拜访频率。在考虑到销售人员技巧熟练程度、新产品推广、执行促销计划、竞争对手动态等因素时,可将拜访频率在每家零售店每周一次到每两周一次之间调整。拜访效果与进货调整标准:应以成熟品牌不脱销,新产品一定时间内卖进零售店,销售人员拜访零售店70%以上需要补货为标准。每日拜访店数:对零售店销售代表来说,每天拜访20家零售店是基本的要求。成功率:在零售店拜访中卖出产品,应视为拜访成功。合格零售店销售代表每日拜访成功率应在70%以上。周期性覆盖例外:对于所经营产品种类多,零售店分销要求高,仅靠销售代表制定的覆盖计划是不够的。在正常补货的基础上,还应对新分销卖进的重点品类,实行例外补货。

销售方针政策

建立一个销售管理、促销支持的完整政策体系,具体包括以下几个方面:供应价,执行公司的统一供货价,严格按价格表执行。

回款,零售店回款应是100%现款现货,在任何情况下,任何形式的代销或赊销都不值得提倡,这样做,会损害了公司的品牌形象,零售店店主认为只有不好卖的产品才会代销。公司也会增加应收帐款,降低资金周转率,增加债务管理成本和人员流失的风险成本。

送货服务,通过销售代表向所有零售店提供上门服务或接受订货。退货及残损处理,零售店销量小,每次进货基本上都是分零销售,开箱验货,一般情况下不受理退货及残损处理。

人员管理

在销售过程中,比起批发销售代表对销售政策(如价格、回款等)的依赖,零售店销售代表对零售店的分销覆盖更加有着决定性影响。只有建立一支踏实肯干、销售技巧过硬的销售队伍,才能取得优异的分销覆盖业绩。于是,对人员管理的目标通俗地说就是:让销售代表愿意干,能够干好,同时有部分人能胜任更大责任的工作。要达到这一目标,我们需要在人员的配置、招聘、培训、激励、检查、工作制度等几方面做有效的工作。

具体的人员配置情况是这样的,销售代表人数,可由以下公式确定:销售代表人数=目标零售店店数×商店拜访频率(周)/(每日拜访家数×5天)零售店销售系统组织结构应采取金字塔形式的组织结构,这样有利于销售人员的日常管理、培训、计划的跟进以及销售人员激励。

招聘应根据配置决定销售代表人数以及组织结构,作为零售店销售代表的招聘,应注意招聘人员必须诚实正直、积极进取,具有基本沟通能力和一定的文化基本知识。同时招聘应做好计划,招多少个做什么工作的人是计划的核心。为了使销售人员能有良好的发展前途,同时树立良好职业形象,需要通过培训达到以下目标:让零售店销售代表认同公司的价值观。零售店销售代表掌握达到深度分销标准的基本技巧。向更高一级销售队伍提供合格人才。

有鉴于销售代表的一般技巧水平,接受培训能力以及零售店工作对技巧要求的熟练程度,没有必要把公司的每一种核心技巧都彻底地培训给每一位零售店销售代表。一般的培训内容包括公司简介、分销商介绍、公司风格(热情、主动、礼貌、坚持)、产品知识、基本沟通技巧、基本了解利益性销售及满足客户常见需求和需要的一般性利益描述、基本处理反对意见的技巧。每个零售店销售代表都应有一个培训计划,该计划应具体安排销售代表在何时由何人进行哪些方面的培训。

激励是使具有工作技能的销售人员自己愿意努力工作。如同我们向客户进行分销之前,需要有针对性地了解其需求和需要一样,面对我们所要激励的“客户”——销售代表,我们也同样需要进行“渗透”。销售代表对工作有一些共同的需要。比如稳定、高工资、有发展前途等,但不同的销售代表,在不同的时期常有不同的需求和需求强度,要求企业对销售代表的需求有清楚的了解,从而确定正确的激励措施。健全的激励机制要求内部晋升、合理的工资评定制度以及额外的竞争机制。激励工作并不是在销售代表工作积极性下降或是有销售代表提出辞职时才需要的,激励工作更多的是在平时和销售代表一般性的交往中达成。

通过工作制度,可以把以上人员管理讨论的各项内容具体化,制度化。作为约束、指导销售代表行为的规范,虽然各企业具体情况有所不同,不可能提出一个工作制度的样板,但合理的工作制度的基本框架仍是可借鉴的。包括:考勤制度、作息时间、请假制度、缺勤处罚、日常工作流程、每日工作安排、销售工具准备、固定访问、需填写的各种报表、检查制度、检查方式、检查项目、评分办法、工资级别制度、级别升降制度、工资形成办法等等。

后勤支持系统一个好的后勤支持系统,对零售店分销工作的支持作用怎么强调也不为过。好的仓库管理,带货/补货系统以及财务系统,不仅可以节省销售代表访问时间,提高工作效率,还可以避免很多因后勤系统不完善给我们工作带来的麻烦。由于零售店仓管工作出货频繁,开箱拆零多,因此必须设立零售店独立仓库、专人分类逐日进行管理,责权分明,才能提高库存准确度,实现提高工作效率的目标。另外,由于零售店销售业务代表的稳定性不太高,人员的流动往往伴随着欠款的发生,最大限度地消除此类隐患的办法,是应该招聘易于掌握的当地人员,了解其背景,存留其住址、户口复印件、身份证复印件等资料。同时加强培训,使销售业务代表感受工作的价值,减少流动的可能。制定合理的报酬制度,使销售代表感受基本需求的满足。为销售业务代表设置信用额,销售代表掌握货物及货款在设定值以内。要求销售代表每日交款,使销售业务代表手头存留的货款最少且时间最短。

分销管理

零售店管理的核心在于分销的卖进、维持和拓展。围绕零售店基本动作程序、检查制度、销售介绍、促销管理、店内形象管理和覆盖拓展来探讨分销管理。零售店销售代表依据零售店基本动作程序进行分销卖进。零售店销售代表应具备销售包、访问手册、宣传材料等基本工具。依据访问区域内的商店数、每日拜访店数、访问成功率、拜访频率确定每周或每月访问计划。依据每月或每周访问计划确定每日访问线路。通过销售人员填写“每日访问报告”、“存货补货记录表”,公司可以依据这些信息更加合理地配置及考评人员,有针对性地给予人员培训,指定阶段性工作重点。

检查制度。检查制度作为零售店分销管理的一个极其重要的部分,不仅能跟进销售人员的分销卖进和维持情况,还能积极地为销售人员发现新的分销机会。由于检查工作量大,也比较敏感,应由专人负责。同时让检查人员树立起自己既是检查员又是分销机会发现者这样一种思想,才能使检查结果客观公正,又能让检查员和销售人员搞好沟通而不是对抗,有利于检查工作取得最佳结果。作为检查人员,同样应该有检查计划以保证在不遗漏,按大约相同的频率检查所有人员的片区。采取抽查与普查相结合,跟踪与检查相结合的方式,自己申报与随机抽查相结合来保证检查结果的客观公正。检查人员应公正评定、及时反馈,同时检查结果与工作业绩、工资评定严格挂钩。

销售介绍,在零售店销售代表进行分销卖进的销售介绍时,需要利用区域渗透、基本沟通技巧和基本处理反对意见等技巧进行销售,找到真实反对意见,并处理。促销管理,为了实现某些重点规格在目标区域的重点分销,或在新产品推出之际,考虑在零售店开展促销活动。对于公司负责的促销计划,我们需要根据当地的具体情况把促销活动的目标分散到每家商店、每个销售人员,形成本地的促销计划。对于各地自己制定的分销促销,应充分考虑本地市场情况,设计出合理的促销目的、目标、范围、时间、促销办法,其中,使促销办法对零售店店主有吸引力尤为关键。促销办法一般有两种,一种是针对零售店的促销(如买六送一)一种是针对销售队伍的促销(如卖进一家奖励1元)。针对零售店销售代表的促销中应将每店销售奖励与优秀销售人员评定相结合。让每位销售人员明确促销背景和责任,了解该促销对零售店店主的主要好处,提高给每位销售代表一份说服性销售介绍资料(并且熟记)对促销顺利开展有举足轻重的作用。同时让销售代表了解到,在促销卖进时,首先应让客户认可被促销的产品本身就能够满足该客户某种需求和需要,其次再强调促销赠品可以让客户得到额外利润以及降低经营风险成本。否则,在销售介绍时只知一味强调赠品的利益只会让客户产生“东西不好才促销”的逆反心理。在促销过程中要及时跟踪,随时了解促销进度及赠品派发过程,既能及时发现促销中出现的各种问题并制定相应解决办法,也能避免销售人员在赠品管理上出现问题。

零售店形象管理是零售店分销管理中不可缺少一部分,或许不及大店重要,但良好的零售店店内陈列有利于消费者识别,形成购买冲动,帮助零售店尽快实现出仓,从而有效维持该品牌在该店的分销。

覆盖拓展,在基本完成了目标零售店的分销覆盖工作以后,可以考虑进行覆盖拓展。将尽可能多的产品分销到每一个可能经营产品的销售单位中去。

对零售店的分销与覆盖能帮助企业提高控制和管理零售店的能力,深度分销能确保消费者知晓并能随时随地买到公司销售的产品。但这一切都需要以有效的销售队伍管理及动作系统管理作为进行深度分销的基础,同时结合企业的实际情况建立完全属于自己的市场覆盖模式。

智能手机销售将遭遇零售终端瓶颈 篇7

智能手机来了。从产业链的角度来看，上游芯片公司、方案公司已经在技术上做好了准备;手机集成厂家也已经在明年的产品ROADMAP上布置了相关机型，渠道经销商也开始留意智能手机的相关信息，但是，手机终端卖场在应对智能手机方面，还没有做好充分的准备。智能手机的门槛越来越低，价格一路下滑，业内也将智能手机爆发的预测时间一再提前，但透过终端卖场的销售情况来看，国内的智能手机销售反映平平，认真分析赛迪的数据，今年智能手机销量的增长，主要是洋品牌在拉动，应该归功于山寨的衰落和市场品牌的理性回归。从销量份额上来看，智能手机销量的增长，应该是以诺基亚的低端智能系列为主，而这部分机器，从来都是被当作常规手机来销售的。

越来越多的迹象表明，现有的零售终端业态模式已经不能有效地支撑智能手机的销售了。作为整个销售环节的最后一环，零售终端在整个通讯产业链中的话语权越来越重，在产品同目前手机种类和型号越来越多的情况下，在手机企业陷入品牌混战和价格乱战的背景下，终端零售卖场的可选择性越来越强，产品的终端上柜率已经成为影响一个产品是否成功销售的重要因素。而在当前的市场格局下，终端零售卖场在智能手机销售方面，还没有做好充分的准备。智能手机的终端销售瓶颈将会是体现在一些具体细节上的，诸如用户体验、零售业态形式、从业人员的素质及业务能力、终端成交时间、相关的软件配套增值服务等环节上。

当前手机终端业态模式大致分为以下五种：

1、运营商营业厅;

2、家电连锁卖场;

3、商超及百货卖场;

4、通讯连锁卖场;

5、品牌专卖店、档口、米柜等零售形式;

在这五种零售终端业态模式中，均采用人员销售的形式，即通过店员和厂家派驻的导购员一对一地针对消费者进行推销，是传统的终端售卖关系。这种传统的销售方式，针对功能性手机的销售足以，但在移动互联网快速发展强调用户体验的前提下，手机零售终端在销售智能手机的时候，显得有心无力。

智能手机的销售不同于功能手机。功能性手机主要强调产品的性价比，在产品和功能通知化的前提条件下，价格、外观、UI等因素就成为用户购机时主要考虑的因素了，而影响智能手机销售的，更多的是相关软件的配套增值服务和购机体验。于是，习惯了销售功能性手机的传统手机卖 场，在智能手机前面，依然找不到有效的销售方法。

预测智能手机的普及将会遭遇终端销售瓶颈，主要是出于当前零售卖场无法提供的相应的用户体验，而用户体验具体体现在消费体验、终端价格、配套增值服务和导购员业务能力等方面，具体分析如下：

一、消费体验成为智能手机销售的首要考虑因素。

传统卖场在销售智能手机的时候，缺乏用户体验。用户体验不单是简单的客户试用和功能感官，还包括消费者在购机过程中的全程感观。购买智能机的用户，多为二次购机人群，相比来说，这些人掌握了更多地知识结构，大都受过良好的教育，对时尚新潮的数码产品容易接受，而且大多是数码爱好者，重视的是智能手机的扩展性和娱乐性，对价格不是特别敏感，自我意识较强，重视的是用户体验。

所以，当二次购机人群已经替代初次购机人群成为手机市场最大的消费群体时，当各大卖场拼尽全力争夺客户的时候，用户的消费过程体验就成为购机的最大影响因素了，

而在传统的手机卖场中，智能手机依然被当作功能性手机来卖，导购员在销售智能手机时，依然会强调这个产品所拥有的功能特点，而对智能手机的扩展性和娱乐性则了解不够。甚至大部分的导购人员对智能手机知识的了解还不如购机客户掌握的多，又如何谈得上提供良好的用户体验呢。简单的一对一式的售卖关系，柜台式的交易模式，已经无法有效地为智能手机的消费者提供良好的用户体验了。

目前消费者对智能手机知识缺乏认知，就对终端导购员提出了更好的职业要求。需要将当前的推销方式，转变为顾问式营销，而在这方面，手机企业还做的很不够。

卖场从业人员的文化水平大多为中专或者高中，在应对智能手机销售方面，大部分导购人员习惯了销售功能性手机，对功能性手机的卖点能较为了解，喜欢通过价格对比的形式来突出产品的特点和优势来销售功能性手机。但销售智能手机，需要导购员必须具备较为丰富的手机产品知识和对互联网行业、软件发展有较多的了解，而且需要提供专业而具体的讲解才能达成最终的销售。因此尽管厂家和零售店均加大了专业知识的讲解和智能机销售方法的技巧，但依然是治标不治本，效果仍然不明显。

二、零售卖场的利润要求将成为智能手机普及的又一大障碍。

手机零售各终端业态模式经营模式的不同，导致了对产品的利润要求不一致。而在当前智能手机销售还没有大规模普及的情况下，高昂的价格成为制约智能机普及的主要因素。尽管随着上游材料的变化，方案的完善，以及低成本的智能手机芯片的诞生，智能手机的价格将会一路走低，但是传统以来对高毛利的追求，也将使得智能手机的零售价格不可能随行就市。

当前智能手机销售主要有两个途径，一个是水货档口的低价改版手机，一个即是运营商营业厅的捆绑话费赠机销售。两者智能手机销售情况较好的共同原因，即是产品销售价格相对较低。

运营商营业厅由于有通话时长、短信等增值服务、网络流量等盈利来源，在手机终端产品的销售方式上均以捆绑式销售为主，即主要通过“预存话费送手机”等活动来增加客户黏性，对产品盈利点数要求较低，甚至可以自掏腰包进行补贴售机。所以宇龙酷派的绝大部分手机均是通过运营商营业厅补贴赠送出去的，通过传统销售的手机所占比重很小。

水货档口由于通过境外特殊渠道和国内的一些窜货通路，拥有了稳定的货源供应，由于多数经营档口均以集散地批发形式进行，主要以低价跑量为经营思路，对利润要求较低，使得水货价格远低于市面上同类型产品，且长期经营智能手机，销售较为专业，引得不少年轻群体和数码发烧友的追捧，成为智能手机销售的主要渠道。

而家电连锁卖场和商超百货渠道，由于有其他的产品销售做支撑，手机不是其主要的盈利来源，在利润要求点数方面也相对较低，但由于销售人员的不专业，在智能手机销售方面没有太多的优势。

专业手机连锁方面，由于其店面租金、人员工资、利润等均需依靠从单一的手机产品中获取，故在利润点数上要求相对较高。传统的功能性手机在专业手机连锁店面销售，价格均相对虚高，尽管智能手机的上游成本越来越低，但放到手机连锁店面中，零售价格依然高居不下，这将是智能机普及的一大障碍。

零售商如何成功地扩大销售额？ 篇8

扩大销售额、实现业务增长不外乎从以下三方面入手：

1．寻找新顾客；

2．提高每笔交易的平均销售额；

3．给现有顾客提供更多的机会，使他们光顾的频率增加，

当然R陨先魏我环矫娴母纳凭会促升销售额。但是，一旦打算好要系统地改善以上所有的三个方面的话，那么你的业务就会更加增增日上了。

零售业的游戏规则在不断地变化。超大型市场零售商（mass merchandisers，如沃尔玛）在全国各地四处出击，他们的收银机不停地响着，收入大把的钞票。不管他们是强力中心（power centers）、厂家直销中心（factory outlets）、全国性折扣商店、优惠价零售商店（off-price retailers）还是以别的什么样的面目出现，在购物者眼里，他们提供的东西大致是相同的，无非就是：

1．所谓的好商品；

2．一站式购物便利；

3．省下几张钞票的好机会。

游戏各方驹谖销售额而艰难地战斗，其中的胜者并不总是最大的那个，而是最足智多谋的一个。最重要的生存技能是能够预知变化、确认新的赚钱机会。小商店同样有能力反击，只要他们不断地更新顾客名单和经营策略－重新把重点放在商品、价格和效率上，增加店内的魅力和乐趣。

掖丛齑笙售额，最最要的一件事是制定一个综合的计划，

计划中包括几个最基本的销售额积累原则，以使存货能变成钞票，这些原则有：

1．正确区分时段

一年中各个时期的鲜郾硐指饕欤有几个月的销售表现总是要强一些。可以制定一张表，将一年中每个月的表现定为差（poor）、一般（fair）、好（good）和极好（excellent）等级别。然后根据不同的时段，准备不同的广告策略和存货，以确保利润的最高。

2．寻找新顾客

扩大邮递目录的方法有二：

（1） 请来本店的每一位购物者填写一份客户推荐卡，这样就能更新顾客清单。另外还可以从当地的各种组织、俱乐部和教堂会员名单上获得新的顾客资料。

2） 记下顾客支票上的名字和住址等资料。也可以从邮递目录公司那里购买一些有价值的顾客资料。

经验表明，拥有500－1000个很有价值的顾客名录要比拥有5000个价值不大的顾客名录好的多。

3．折扣促销方式

a．上柜1－4个月的商品（时令商品）：25％－30％的折扣率

b．上柜5－7个月的商品（过时商品）：30％－50％的折扣率

c．上柜7个月以上的商品（滞销商品）：50％－75％的折扣率

新零售的行业影响分析 篇9

新零售的行业影响分析 新零售——成就的是一个零售王国

随着移动端支付的普及，人们越来越习惯于不带现金，而当我们越来越适应支付宝支付、花呗、借呗来消费线下线上商店的时候，马云为新零售打造的基础也就行程了。

自从马云提出新零售后，我们逐渐发现马云很早就开始为自己的新零售打基础了，不论是积累的客户数据还是不断优化的搜索推荐，马云用大数据彰显了阿里的优势。其实阿里最终从线上走到线下来是市场必然的结果，因为线上商店的假货泛滥、服务意识差永远给不了用户足够好的购物体验，那么当线上商店的价格优势和数量优势不再吸引消费者，那就会开始走下坡路。因此，马云很清楚自己不能再与传统的实体商户站在对立面，他提出了新零售，要利用自己的优势攻占线下实体市场，最终打造一个零售王国。其实从现代的发展来看，新零售确实是一个更适应时代的零售方式，因为人们对智能移动端的依赖日渐增长，而通过数据来分析用户习惯而达到更加快捷方便的销售，就是一种对现在的销售方式改革的体现。商家能更准确为用户提供服务，用户也能短时间内找到自己所需的商品，对于双方都是有益的。当然，这层关系不仅是马云想到了，新零售这块空白的蓝图再被很多企业争夺，比如美团建立的小象生鲜、微领地公司推出小蜜APP、苏宁计划开设5000家苏宁小店，都是在对这块蓝图进行攻占。

零售行业销售指标 篇10

摘要：互联网销售的出现，既为生产商带来增加销售量、扩大市场份额的机遇，也使其面临互联网销售与商店零售商间渠道冲突的问题。通过对互联网销售与商店零售间渠道冲突的原因和影响进行分析，得出解决渠道冲突的建议。现状

1.1 网民规模据中国互联网信息中心发布的“第21次中国互联网络发展状况统计报告”显示（以下简称“报告”），截止到2007年12月，中国的网民总人数为2.1亿。

1.2 网上购物 据调查，2004年以后，网上购物消费成为网络行为新的增长点。截至2007年12月，中国网民网络购物比例是22.1%，购物人数规模达到4640万。渠道冲突及其产生的原因

2.1 渠道是指营销渠道，即产品从制造者手中转至消费者手中所经过的各个中间商连接起来形成的通道，它由位于起点的生产者和位于终点的消费者，以及位于两者之间的各类中间商组成。

2.2 渠道冲突的定义和种类渠道冲突是指渠道成员发现其他渠道成员从事的活动阻碍或者不利于本组织实现自身目标，进而发生的种种矛盾和纠纷。按照渠道冲突产生的主体类型，可分为水平渠道冲突、垂直渠道冲突和不同渠道间的冲突。

2.3 互联网销售与商店零售商间的渠道冲突产生的原因（1）根本原因。互联网销售与商店零售商间的冲突产生的根本原因是两种渠道的任务和权利不明确。（2）直接原因。互联网销售商与零售商间的冲突产生的直接原因是价格原因，即互联网销售以其销售成本低的优势影响商店零售商的产品销售和市场份额。传统零售渠道中的诸多环节，很大程度上是因为地域距离产生信息与交易障碍，使买卖双方的直接交易成本高于通过中间商环节达成的交易成本，从而产生对中间商环节的需求。网上销售及其配套的电子结算系统，使买卖双方跨越空间障碍的直接交易成为可能，省却了几乎所有的中间交易环节，极大地提高交易效率和降低交易成本。网上销售商具有较低的销售成本，可以为产品制定更低的价格而不影响其利润的获得，从商店零售商那里抢走消费者。商店零售商在互联网销售商的冲击下，利润受到挤压，必然会不愿意接受这种新型的零售渠道，于是渠道冲突就会产生。渠道冲突的影响

3.1 负面影响——降低效率随着冲突水平的上升，渠道效率在下降。

3.2 无影响——效率不变 冲突对渠道效率毫无影响。这种关系存在于成员间依赖性强、忠诚度高的渠道之中。尽管存在冲突，但各方有意识或下意识地察觉到彼此关系的重要性。他们感到为了实现各自的目标确实需要对方，那些冲突不会对其营销效率产生多少影响。

3.3 正面影响——效率提高 冲突使渠道效率提高。例如，互联网销售和商店零售商的冲突可能促使各方重新审视各自的决策。比如，商店零售商消除怒气，专注于自己的业绩，分析顾客转向互联网销售的原因，而不是一味盲目的抱怨生产商对互联网销售的支持。在这种想法下，它会找到自身的不足，会认为生产商的做法有其道理，然后试图做些改变以提高销售工作的效率。如何解决渠道冲突

4.1 将差异最大化这是解决互联网销售和商店零售商间冲突的最重要的方法。差异最大化就是尽可能地使各个渠道间产生较大的差异，从而降低彼此间的竞争。差异可以具体地体现在产品的品种，品牌的名称、定位、特色、目标顾客群。（1）对不同的顾客群体进行分类。销售商可以根据顾客的年龄、职业、学历、所居住城市和生活习惯等，对顾客群体进行划分，互联网零售和商店零售商分别为不同的顾客群体提供服务。（2）采取不同的定位，提供不同的附加价值。提供大量信息和实时交易是互联网所有的特殊优势，互联网销售商可以利用互

联网的这些优点，塑造其特殊定位，吸引重视这种附加价值的顾客。另外，网络定制营销成了一个突破口。商店零售商作为现今最主要的营销渠道，是顾客购买商品的主要地方。相对于网上销售，商店零售商可以让顾客更真实地体验商品，售货员可以与顾客面对面地交流，回答顾客的问题，向他们提供信息，了解他们的需要，这些优势都是网上销售无法比拟的，因此商店零售商应该提高服务质量，提供含附加价值高的服务。

4.2 渠道成员的选择上要求进行严格的评估和审核。无论是网上销售商，还是商店零售商，都要严格按照选择原则和标准进行筛选，依据目标一致原则、效率优先原则、市场到达性原则和分工合作原则挑选合适的网络销售商和商店零售商，降低发生渠道冲突的可能性。

4.3 设立完善的沟通和预警系统及时了解和反馈渠道成员之间的动态和信息，争取在冲突未发生之前予以控制。通过加强网络销售商和商店零售商的沟通，促进他们建立互补的合作关系；也可以通过对他们的观察，随时了解产生诸如相互抱怨等矛盾的线索。

4.4 建立共同的愿景和发展目标共同的发展目标不仅有利于加强渠道合作，而且有利于提高渠道成员的忠诚度，当发生利益冲突时，矛盾更容易得到解决。

4.5 生产商树立自己的渠道权力生产商渠道权力的来源包括具有高经济规模、高市场份额和高品牌忠诚度等，4.6 激励渠道成员生产商通过物质激励，激发商店零售商的工作热情，帮助其克服销售成本高于互联网销售商的弱势，在了解渠道成员需要的基础上，有针对性地适度使用物质激励政策。还可以通过对互联网销售商和商店零售商进行培训，及时了解他们的实际困难并帮助解决，帮助渠道成员共同成长。

参考文献