微软ceo领导力

微软ceo领导力（推荐5篇）

微软ceo领导力 篇1

这项交易将全世界领先的专业云与全世界领先的职业网络融合在一起。我熟悉LinkedIn，这项交易也反映出网络与云服务确实是有区别的。我很清楚，LinkedIn的团队创建了一项非常出色的业务和用户超过4.33亿人的专业人才网络。

这是我出任首席执行官以来公司进行的规模最大的一次收购交易，因此我想谈谈自己对这项收购交易的看法。首先，我会考虑公司准备收购的资产是否能扩大我们的机会，是否有助于拓展我们的市场，这项资产是否带动了使用率和技术趋势，它是否与我们的核心业务和总体目标相匹配。

这些问题的答案都是肯定的。我们追求的`共同目标以增强人与组织的力量为核心内容。随着Office 365业务和Dynamics业务的成长，这项交易是我们实现重塑生产力和业务流程的目标的关键。

试想一下：人们如何找工作、学习技能、完成工作并且最终获得成功?这需要一个四通八达的职业网络。需要有一个充满生机的网络来将LinkedIn公开网络中的职业信息与Office 365和Dynamics中的信息对接起来。

这两方面的结合为新体验的出现创造了机会，比如让LinkedIn新闻聚合根据你正在做的工作来推送相关文章，Office则可以提供专家的人选建议，你可以通过LinkedIn与专家联系，帮助你完成正在做的工作。

随着这些体验变得越来越智能和令人愉悦，LinkedIn和Office 365的用户参与度就会上升，进而通过个人和组织付费服务和定向广告创造新的盈利机会。

我和杰夫都相信，我们还有很大的机会加快LinkedIn的成长，LinkedIn亦有可能凭借微软的资产和规模为其用户提供更多的价值。实际上，当LinkedIn的创始人雷德•霍夫曼(Reid Hoffman)与我讨论两家公司联手可能为我们带来的机会时，他说这是LinkedIn“重生”的时刻，公司有机会实现前定下的目标。

Office 365和Dynamics将因此获得巨大的机会。在过去的里，我们已经逐步将Office从一套生产力工具变成一款跨平台和跨设备的云服务。这项交易是Office 365和Dynamics与全世界最大和最有价值的职业网络连接在一起后向前迈出的又一步。我们可以开发出更多的新方法来提高职业人士的生产力，同时重塑销售、营销和人才管理业务流程。我已经有点等不及了，我迫切想要看到交易完成之后我们双方的团队开始共事，我们预计这项交易将在年内完成。

这项交易将加快LinkedIn的成长。为此，LinkedIn将保留其品牌和独立性，他们的企业文化也将保留下来，其实他们的企业文化与我们的企业文化非常相似。杰夫将继续担任LinkedIn的首席执行官，他将对我负责并进入微软高管团队。整合期间，我们将挑选一些关键项目并展开深入合作，最终为客户们提供全新的体验。科特•德尔本(Kurt DelBene)将与陆奇和斯科特•格斯里(Scott Guthrie)密切合作，主持整体整合工作。

我现在正在LinkedIn的加州园区里，杰夫、布莱德和艾米以及我本人将在太平洋时间上午8点45分召开一次投资者见面会，请在可行的情况下出席会议。之后，我将与LinkedIn的团队见见面。明天，我将召开一次面向微软员工的答疑会，我希望你们能参加。

如今，我对LinkedIn团队已有较深的了解，我们双方的企业文化有很多共通点。我们都非常关注个人和集团的成长，我们都能在我们所做的工作中找到深远的意义。我们将共同努力，改变世界。

我在加州北区畅谈我们想让专业人才更强的愿景时，Xbox团队正在加州南区召开的E3大会上分享我们想让游戏玩家更爽的愿景。E3大会将于太平洋时间早上9点半开始，我建议你们读一读E3的新闻稿。

最后，如果你还没有注册过LinkedIn帐号，那就赶快行动起来，开始使用和学习更多的东西。

微软ceo领导力 篇2

鲍尔默演讲中开始就提到了目前市场的多样化,Windows7、Windows Phone、Xobx。他还提到了Windows和SQL Azure、Office 365以及必应。他把必应描述为一个平台。之前,微软一直大力推广Windows Phone和Azure平台,此次对HTML 5的关注出于人们的意料。

HTML即超文本标记语言或超文本链接标示语言,是目前网络上应用非常广泛的语言,也是制作网页的主要语言。最初1993年的HTML,文档制作不是很复杂,但功能强大,支持不同数据格式的文件嵌入。HTML的最近一次升级还是1999年12月发布的HTML4。

鲍尔默提到,微软在过去的一年里,出售了2.5亿份Windows 7授权,PC销量达到3.5亿台。HTML 5是将所有这些平台结合起来的粘合剂——就像是一种“通用语”,可以将前端与后端进行整合。他重点提到IE9,这款标准的HTML 5浏览器目前的下载量达到1000万次。因为是在Windows环境下运行,所以IE9的性能很好。微软以后将继续开发互用性,使很多企业不需要针对不同浏览器开发网站。借助优秀的图形、优秀的互动和网站间的协调性,IE9将释放PC和Web的所有优势。

IE9项目负责人迪恩·哈查莫维奇展示了一个由西雅图电台KEXP开发的网站,该网站具备视频接口和可下载的字体,网站背景中包含全屏视频。还展示了一段包含60帧/秒的视频,具备α混合效果。这些技术都采用了硬件加速。随后又在Chrome中展示了同样的游戏。

微软的主管斯科特·加思里认为,现在已经发布的一千多款针对这个平台的应用,并展示了如何开发应用。Visual Studio和Expression Blend等开发工具都支持很多标准,能够实现在物理设备上,且更容易进行改进。

微软ceo领导力 篇3

而现在已经是2014年1月了。但有消息称，由于比尔·盖茨本月行程过满等诸多问题，微软预计不会在2月之前进行“CEO大选”。因此，微软的CEO搜索仍将继续。

从鲍尔默宣布退休到现在，人选的传说太多，却仍旧还是一个谜。虽然媒体曾经爆料出很多CEO的人选，如福特汽车公司CEO艾伦·穆拉利、安全软件巨头赛门铁克前任CEO汤普森、微软企业部门总裁萨特亚·纳德拉、微软商业开发执行副总裁托尼·贝茨、诺基亚CEO史蒂芬·埃洛普以及微软前高管保罗·马里茨等。

微软是世界上最伟大的公司之一，也是一家不是谁都可以驾驭的公司。曾经有过世界大公司运作经验，在我心中是世界最顶级CEO的鲍尔默在一定程度上都很难自如地驾驭，甚至也受到过一些谴责。毕竟伟大的公司，肯定有它的挑战之处。

微软需要一个有魄力的人。微软经历了无数次风风雨雨才成长为现在的帝国，世界上已经很难再找到一家企业敢说它比微软还要成功、还要伟大。微软的成功思维模式也已经在每一个微软人的身上根深蒂固，所以现在的微软需要改变，需要一个能够大刀阔斧进行改革的人，去改变微软，让微软重新出发，变得更伟大。

微软需要一个能对互联网新事物敏感，并且有丰富经验的人。微软的管理是精英模式，而现在的互联网是草根的时代。如果还是走一尘不变的路，微软将会很快和这个瞬息万变的市场脱节。所以微软需要能够及时了解并把握时代前沿的人，通过丰富的管理运作经验，紧跟时代，甚至引领潮流。苹果就是一个成功的案例。

能够满足以上两个条件的人，我觉得，正是现在微软最需要的，也是必须的。然而现在微软内部并没有发现特别合适的人选。微软企业部门总裁萨特亚·纳德拉在技术方面能力卓群，但是在业务和销售方面的经验和能力不够。微软商业开发执行副总裁托尼·贝茨和诺基亚CEO史蒂芬·埃洛普虽然在业务方面经验丰富，但是要么没有CEO经验，要么缺乏互联网敏感度，在微软的资历仍旧较浅，更不可能会有大刀阔斧的改革。

再看看微软以外的人选，似乎也不太适合。福特汽车公司CEO艾伦·穆拉利同样缺乏对互联网新事物的经验和敏感，而且他也公开表示将继续留在福特公司。

据说微软已经找到了100名可能的CEO候选人，并与其中的数十人进行了交流，经过更深入的调查和研究，包括与公司董事会进行沟通，最后锁定大约20人，这些候选人都具有足够的实力。

就在去年底，盖茨曾在微软股东大会上表示，微软新任CEO必须有能力领导一个庞杂的高技术公司。这是个很高的要求。在微软做出最终的决定之前，关于新任CEO人选的猜测或许会愈演愈烈。但是我觉得，无论谁来出任微软CEO，结果都不会被看好。因为没有比盖茨亲自担任更合适的了！

CEO价值观与领导行为的匹配 篇4

http://news.17hr.com 2011年05月03日 11:27 17HR人力资源网（简称：中人网，www.ChinaHRD.ne

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中人网讯 2011年4月9日-10日，由中国人力资源开发网、中国管理研究国际学会主办的“中国人力资源100人2011春季论坛”在北京举行。徐淑英老师作为本次特邀嘉宾，为大家带来了她的学...人人网

中人网讯 2011年4月9日-10日，由中国人力资源开发网、中国管理研究国际学会主办的“中国人力资源100人2011春季论坛”在北京举行。徐淑英老师作为本次特邀嘉宾，为大家带来了她的学术演讲，以下为“总裁内在价值观和外在领导行为的匹配”演讲内容。

一般来说，我们能够观察到的是一个总裁的外表行为，如他所讲的话，所做的决策，与人交流的方式等；而这个总裁自己本身内在的价值观，我们有的时候知道，有的时候不一定知道，所以，价值观与行为的匹配问题不是一个简单的问题。要了解匹配的问题，就要知道价值观与行为不匹配的时候，会对下属起到什么样的影响。要研究这个问题，首先就要知道什么叫领导行为；其次，我们今天要关注特殊的领导行为，还要了解什么样的价值观对领导是特别有影响的；第三就是产生了什么样的影响，对下属又有什么样的影响。

西方较有影响的四个领导行为理论

在西方，领导行为的研究差不多有一百年的历史了。作为领导主要关注两方面，一个是管事；一个是管人。有些领导比较注重管事，有些领导比较注重管人，最好的领导两方面都要管，这就叫任务导向与关系导向（9/9）理论。另外一个就是叫关注绩效和维持团队（PM）理论，PM理论跟9/9理论差不多，区别在于一个是关注生产；一个是关注团队。近三十年来有一个热门的新理论出来，我们学术研究的最热门，叫变革型领导。这种领导方式对下属特别有激励，对团队也特别有激励，对团队的绩效有很大的影响。最后还有一个理论是授权式的领导，你授权给下面，下面才会有事情做，才会有创新，有更多的动力。

变革型领导的四种关键行为

这四个理论主要关注的还是领导行为。到底领导内在是什么样的一个人，这些理论一般是不关注的，唯一例外的就是变革型领导理论。变革的领导本身就是要假设，一个领导是有某些价值观的，我们通常只关注语言跟行动。

这是我们在研究里面要测量的行为，就是变革行为，因为是总裁，变革型领导对于总裁是特别重要的。它有四个关键的行为，第一个用愿景激励员工，他能够把这个愿景讲得很清楚，让大家了解接受这个愿景。第二个有感召力，通过让下属更注意人生目标来对下属进行感召、激励。就是说，你可以把人生目标定得更高、更大。第三个是激发员工的潜力，就是对下属说，你可以做的成绩比现在高很多，你一定要达到最高的情境，你有这个能力去做得到的，这是一个激励的方法。第四个就是通过个别个性的关怀下属，关怀他自己的成长，关怀他自己对工作上的看法，这样也是一种关怀的表现。变革型领导有这四个特征，含义就是说我们现在要感召下属，把他自己个人的利益跟企业长期的利益发展结合在一起。这样的话，企业成功就是下属他们的成功，所以，下属今天不能做到想做的事情，没关系，放心地放手，只要帮企业做到成功，接受我们企业这个愿景，以后大家可以分享到这个利益。所以，他就通过这些行动和语言来激励下属放弃自我利益，追求企业利益，这就表示说，领导本人必须也有这些无私的价值观。

到底变革型领导是不是都有这个无私的价值观，这是值得追问的一个问题。他这个行为很多人可以学，行为是可以学习，我们可以教的，但是价值观本身我们是不能教的，价值观是自己存在的。所以我们假设不是变革型的领导都有无私的价值观。

变革型领导的价值观

现在我讲讲什么叫做价值观。价值观也有很多理论，基本上大家都公认这个价值观的理论是比较通用的，但是它也是有四大类。第一，保守维持。就是这个人比较重视传统，保护社会、人文和环境，这个是第一类，他特别喜欢环保，特别喜欢中国好的传统，我们一定不要放弃，这是一种价值观。第二类就是开放形态，是重视改变，重视新的经验，新的思想，新的东西，他喜欢说这个事情一定要变，不能保持不变，这个是相对的。第三个就是自我提升。什么意思呢？最重要的就是关注自己个人的成就、成功。这个细节的价值观很小，比如他喜欢追求快乐，追求他自己的形象、权力、成功、金钱、富有，这些对他是重要的，这些是他的价值观。第四个追求的就是自我超越。他的价值观就是喜欢帮助人家成功，帮助人家找到幸福。细节的价值观就是平等、助人，很容易就原谅人家，忠诚，有责任感，和平，公正这方面的。这四个价值观大家都清楚了吗？对一个领导来说，自我超越和自我提升价值观跟领导对待下属是直接有关系的。

下面我们就看看这跟刚才的变革型领导之间有没有匹配的问题。我们先看情况一，变革型的领导是高水平的，在他的行为中非常能够做出这四种行为，这个领导他有自己超越的价值观，他真的是爱他人，真的为大家服务的话，这个对他内在是真正重要的话，我们就叫真实的变革型领导，就匹配了，他内在的价值观跟他外在的行为是一致的。

另外一个，假如这个领导在外在是高水平的变革型的行为，但是他内在的价值观其实是追求自己个人的幸福，个人的事业成功、富有各方面的，如果这样子，虽然他的行为表现为一个企业服务，为社会服务，但是他内在其实是这样子的一个想法，我们就说理论上是虚伪的变革型的行为，是这两种。

第三个情况是有些领导他的变革型的行为不是很高，工作也做得很好，但是他就没有用这四种行为激励下属，假如他以激励下属的行为来刺激下属，他也是一个很扎实的领导，真的是为人民服务的，这就叫做成熟的领导。

第四种他没有变革型的行为，但是他的行为也是以自我成就做重点的话，一般这是新的领导，新手的领导，他们还没有成熟到做领导不能只为自己想，还要为大众想，为团队和企业想这样子，这个领导的能力很高，技术能力很高，他可以做到初步的一个领导，这个我们叫新手领导。

这四种放在一起的话，一个就是高水平的，它有两种价值观，真实的变革型领导，和虚伪的变革型领导，另一个是低水平的，成熟的跟新手的变革型领导。我们想了解的就是，特别是高水平的变革型行为的领导，他们真实不真实的话，对下属，特别是他们中层经理下属有什么样的影响。OK这样子的话，因为有这四种领导力，我们要证明它们对企业有不一样的影响，是有距离的。所以，我们不单单要测量价值观，测量行为，看他们的匹配，也要看他对下属有没有影响。

价值观的测量

研究的方法就是42家大型企业，一半是国有企业，差不多四分之一私人的，四分之一是外资，包含了很多行业的，分布在几个城市，这里面每个企业我们去探访，高管填一个问卷，到企业跟总裁面谈，让他们做一些东西。高管跟中管填问卷，一年半之后再叫中层经理填问卷，三年之后再有一个电话调查。所以，这是一个花费四年研究时间的数据资料。到了第五年，我们才把文章写完，刚刚发表出来。

研究中最大的挑战就是测量价值观了。有很多原因可能使我们观察不到价值观。现在我就念一念这些原因。第一是因为领导知道他们要表现适当的领导行为，做领导的都知道，有些行为是很重要的，有些行为是不能做的。他们的行为跟他们的内在想法不一定一致，他们也不会表现出他们的想法，特别是他们的价值观，有的人知道怎么隐瞒自己的价值观。特别是自我超越价值观，他们不会一天到晚说我为别人着想，但是我们会从他们的行动上看到。还有自我提升价值观的总裁他们也会知道从学习、上课模仿，知道去讲那些自我超越价值观的话。所以，从各个原因，我们不一定能够真正地知道一个总裁的价值观是怎么样的，但是，如果是这样的，我们这个研究就没有办法做下去了，在这个研究当中，我们用了三种方法测验价值观，我们问他自己，我们再跟他讨论，再有中层经理跟我们写他的价值观。从三种方法来看，我们觉得这个价值观的测量是准确的。

第一种测量是总裁自己。我们访问他的时候，给他46张卡片，46张卡片里面每一张卡片上面有一个价值观，我们就让他排序。第一个对他是最不重要的，可能跟他自己本人价值观相反的；第二个就比较重要一点，到第九个是最重要的。那这里我们有很多个价值观，请你抽一张。

卞志新：国家安全；这个是富裕；第三个是有责任感；第四是成功；下面是独立、平等。

徐淑英：谢谢你，这样就拿了46个卡片分，从一到九，国玉给我们做过一次。所以，从这里面根据他自己的想法，什么是对我最重要的，然后就排序，我们就打个分数，1-9，比如说第九最重要有两个卡片，最不重要也是两个价值，中间有十个价值，这样就成匹配了。为什么这样做？因为这样的价值都算是很好的价值，富有也很好，没有坏，所以很有趣，像有的人认为所有的都是重要的。那这样，我们就分不出来，但是你做决策的时候，只有一样东西是影响你的，有时候它们会有冲突的一些价值。所以，只能够说我到底是重要钱，还是重要这个人。现在省钱，还是投钱，所以一定要强制的分配出来；再看到对他什么东西是真正重要的，什么价值是比较其次的。这是第一个自己做的问卷。

第二个方法就是我们去拜访总裁，问他两个问题，我们问他，你们领导的任务是什么？角色是什么？第二个就是你人生的目标是什么？经过问他，他开放性地回答，讲故事，我们就把他的这些讲话分析出来，用这些46种价值观分析，看他多少次提到跟这些价值观有关的字眼、句子，我们就把它分析出来。

第三个方法是三年之后请他的第二层的下属中层经理，给他一些词语，打乱掉的，有八个是测量超越自我的价值，有八个是测量自我提升的价值。我们就问他，把这个传真传给他，跟他约好电话，问他哪些是描写你的总裁的，你保证这个总裁是以前我们访问过的总裁，这样，他就在里面打圈子，看看哪个是描写他的总裁的。这样子的话，我们就可以看到这个下属对他总裁的描写，总裁描写的价值观跟总裁自己的描述是不是一致的。

我们看一下结果，第一个结果，总裁报告自己的价值观，这个可以说是一个好消息，42个总裁里面，我们有两个分数，一个是自我超越分数；一个是自我提升的分数。自我超越分数平均是6.65，自我提升平均是5.00.但是有75%的人自我超越的分数比自我提升高，他比较重视自我超越的价值，25%自我提升的分数比自我超越的分数高，就是说他描写自己价值比较重视这些自我提升的价值。这个其实不是很让人吃惊，因为这些总裁经过多年的磨练，他一定表示出真的为大众工作才会提升，那他也可能是自认为自我提升的，这就是为什么验证的原因。第二个，研究者的分析结果。第一个，我们先看自我提升价值偏高的总裁，根据他们自己说的分数，分成两组。这一组他的分数比较高了，我们看他说些什么话，这个是几个例子跟大家分享。领导的目的、功能他说应该提供最好的产品服务；你们看这里面好像没有坏的结果。发展员工最好的才能。对他的人生目标要追求成功幸福，光宗耀祖，这些没有什么不好，这些都是自我超越。但是他的注意力都是自己，他的折射目标是自己个人的成功跟幸福；然后，他的目的，领导的目的就是对员工或者对产品，对顾客的一种照顾。

第二种就是自我超越偏高的这些总裁，我们也分析了他们说的话，他们会说一些不一样的话，你们有猜到他们说一些什么话吗？

解冻：社会。

徐淑英：完全对了，对社会、企业、员工负责。上一批的总裁社会这两个字说的很少，不是说没有，很少。然后平衡员工的成功。你看，上面发展最好的才能他没有说是为谁，是吧？可能是为企业，是不是？不一定为企业，那么就是说平衡企业的成功跟员工的成功。然后人生目标呢？他们追求什么东西？正直、社会公平，还有照顾他人、回报社会，这也是他们讲得比较多的。上一批总裁不是说没有讲到这些话，也有讲到，但是次数比较少一点。

身为研究者，我们从他们讲的话里面，我看出来总裁对自己价值观的描写跟我们分析出来的是比较一致的。下面看看中层经理对他们的观察，还是八个自我提升、自我超越的词，让他们圈几个，我们就分开，第一个是自我超越价值偏高的总裁，你看到，中层经理比较多得用这些词来描述自我超越比较高的总裁，这些词描写其他的总裁就比较少一点了。可以看出来，他们还是可以看得出来总裁的价值观是什么样的。

下面就是自我提高价值观，中层经理对他们的描写，你可以看得出来，用的自我超越的字就比较少了，比较多的用描写这些自我提升的总裁的价值观。这样，我们就可以得出结论，每一个总裁都可能拥有两种价值观，这两种都有的；没有一个是纯粹的自我超越或者是纯粹的自我提升。但是每一个总裁都有一个主要的价值观，要么就是自我超越，要么就是自我提升的。

第二，其他人能够观察到一个领导和任何一个人的内在价值观，特别是在提供充足时间的基础上，一个人一个领导不可能永远愚弄别人，真相早晚都是要被发现的。所以，价值观外人是可以看得出来的，他看到的价值观跟他领导的行为一比之下，他们就会有反应了。现在，我们看看在这种更多匹配当中，中层经理对他们有什么反应。

向易趣CEO学习领导力 篇5

博客主人/David Taylor

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2008年4月,当约翰·唐纳荷(John Donahoe)出任易趣(eBay)总裁时,FT说:“他继承了一个陷于困境的企业,现在正处于动荡期,增长率蹒跚不前。由于易趣涉及太多的业务,忽视对核心产品(譬如eBay.com)进行必要的改进,从而丧失了核心业务。”在约翰上任后的第一年,易趣的股价跌到了11美元以下—比易趣之前最高的股价低了81%。之后,易趣的发展终于回到正轨,股价也逐渐上升。

在接受FT采访时,约翰将自己的战略成功归结为致力于恢复核心业务的增长。

聚焦核心:最大胆的举动是在2005年,不管市场如何议论纷纷,易趣收购了当时很受欢迎的网络通信服务提供商Skype,之后不久又将它出售。这让易趣最终能专注于自己的核心业务。

保持危机感:约翰发现随着企业的增长,企业内部出现了自满现象。这种现象对于任何一个在市场上领先的品牌而言都意味着灾难,它会让企业置身于竞争威胁之中而不自知。正像约翰所说:“企业滋生自满情绪,这会让企业无视其他企业更能满足客户需求带来的威胁。”

新的渠道:约翰将易趣带进新兴的手机购物市场。易趣通过苹果手机和手机应用软件Android,每年创收5亿美元。而且易趣也推出了苹果运用软件(iPad App.),按照约翰的说法,这款软件体现了“最佳的易趣购物体验”。易趣的贝宝(Paypal)市场运作也很成功。总体来说,易趣预计2010年在移动设备上的收入能达到15亿美元,这意味着它的核心业务在快速增长。

鼓舞军心:约翰将工作重点放在新技术研发上,部分原因是员工说易趣失去了自己的优势。2008年12月,约翰第一次将易趣的100名精英召集到一起开会,与会的还有8个客户服务人员,交流用户反馈的意见、投诉等。令人印象深刻的是,约翰让这100名管理者每年在一个客户支持中心工作一周。这个项目和英国乐购(Tesco)的TWIST项目相似—乐购的高级管理者每年要在商店工作一周。