中小企业降低人才流失率对策研究

中小企业降低人才流失率对策研究（精选8篇）

中小企业降低人才流失率对策研究 篇1

（国家职业资格二级）

论文题目：中小企业降低人才流失率对策研究

中小企业降低人才流失率对策研究

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摘要：企业管理的中心是人，人力资源也已渐渐成为企业发展的“第一要素”。在企业中保持一定的员工流动率，即流失率，能够为企业不断输入新鲜血液，引进高素质员工，淘汰不合格员工，使企业保持活力。但如果流失率过高，员工流动过于频繁，企业缺一个比较稳定的员工队伍支撑，企业将蒙受直接损失（包括离职成本、替换成本、培训成本等），影响到企业工作的连续性、工作质量和其他人员的稳

定性，最终必然会因缺乏人才而面临被市场淘汰的风险。那么如何采取适当的防范措施，降低员工流失率呢？

正文：

一、把好人才选聘关，降低日后人员流失率

不成熟的人员选聘，为以后的员工流失留下了极大隐患。如果企业从人员选聘这一个入口开始就把好关，做到在选聘人才的同时，又能考虑到人才在企业的持续发展性，“淘”进合适的人才，“剔”掉日后有可能流失的人员，就可以让选聘起到一个预先的“过滤层”作用。

1、考察人才对企业文化的认同度

所选聘的人才认可不认可企业组织的文化、价值追求，是影响其流失率的关键因素。成功的人员选聘应该关注人才对企业文化、价值追求的认可程度。这就要求企业的人力资源部门在进行筛选工作的时候，应首先让应聘者充分了解企业的发展理念、经营宗旨、发展战略等企业文化，注意应聘者具备什么样的价值观、有什么样的人生追求，甚至可以使用许多测量手段来发现这一目标。只有与本企业文化和价值观一致的、高度认同的，才能被招至队中。那些不认可企业文化的人及与企业文化不能融合的人，即便很有能力和技能，加入企业后也会对企业的发展有不利之处，留在企业的时间也不会长久。

2、考虑人才与团队的融合度

在企业中，虽然有些人才也认同企业的文化和价值观，表现得也特别优秀，但是最后却不得不“卷铺盖走人”。究其原因，是此等人才与团队不够融合，其个性特点与团队兼容性太小。所以在选聘人才时，除了关注人才个体的素质外，还应对公司团队做一个整体分析，比如团队成员的年龄、性别、学历、观念等，尽量使选聘的人才在各方面条件上与团队一致，增加人才与团队的融合度，避免造成人才和团队的波动，增加不必要的团队磨合成本。

3、对应聘者坦诚相告

人员选聘当中，企业对于应聘者，除了企业机密事项外，完全可以将企业的事情坦诚相告，不必搞得神神秘秘，更不必把企业说得“天

花乱坠”，似乎应聘者一切要求都可以满足，搞“骗婚”。坦诚相告无论对于企业还是个人都是有利的。招聘人员必须给应聘者以真实、准确、完整的职位信息，正面和负面的情况都要说清楚，作用相当于给应聘者打“预防针”。一是应聘者可以进行自我筛选，认为自己不合适或者对企业不满意的，可以自行退出招聘、二是应聘者进入企业后，由于已被事前告知，发现企业负面情况以后也不至于有太大的反应。

4、展示企业远景规划

人才是否愿意留下受多方面影响，但是否愿意长时间留下，起最大作用的在于你的经营项目是否长远，企业的前途是否光明，也就是人才可以在企业里做多久的问题。所以企业在选聘人员时，应明确告知他们企业的发展目标有多远，经营项目有多持久，企业的舞台到底有多大。因为一般情况下企业的发展空间大小决定了员工的发展空间大小。比如现在很多人选择首钢、海尔等大企业，就是为它的大舞台所吸引，相中了它的发展前景。反之，如果人才觉得企业的发展前景不明朗，企业战略目标及自身价值遥不可及、无法实现，他们会选择马上离开。

二、运用现代激励政策消除人才流失的影响因素

影响人才流失的因素无外乎以下几种：薪酬不公或和他们的贡献不相符；企业的承诺不能兑现；得不到企业的尊重、信任、赏识和晋升机会；企业的前途渺茫；缺乏教育、培训和提高自己的机会；人际关系紧张等等。所以企业应该充分运用现代激励政策，采取切实可行的措施，消除以上影响人才流失的不利因素，使人才都能与企业共存共荣。

1、树立企业与员工是合作伙伴关系的理念

承认人才在企业中的主人翁地位，能够对人才产生持久的激励效应。在报酬上，除了提供同行业有竞争力的工资、奖金、补助标准外，企业还应该让人才参与企业利润的分配。比如鼓励人才持有公司股票、期权；提供退休后的经济保障等方式；在企业管理中，让人才一同参与企业决策活动。最大限度的让他们感受到企业对他们的信任、尊重、认可，企业也可以满足人才的自主权要求，比如让人才可以自主安排自己的时间，实行自定的弹性工作时间，灵活机动、自主管理。

企业这样做的目的是确立人才是自己合作伙伴这一理念，可以使人才的个人利益与企业利益结合起来，使他们得到最大程度的尊重，使他们自觉地和企业“一荣俱荣，一损俱损”，降低他们的离职意识。

2、在企业中建立充分沟通、信息共享的环境

企业与员工之间要增加透明度，企业定期公布可以公开的全部信息甚至是财务的账簿信息，员工提供自己岗位的技术信息，企业提供条件保证人才之间能够经常交流，通过劳动竞赛、征文、有奖问答、联谊会等形式，双方共同营造一个信息共享和开放式沟通的互动平台。一方面使各类型人才都可以方便地了解到各种所需的信息，达到增加知识、交流经验、提高自己的目的；二是企业可以随时了解和关注、解决人才之间存在的各种问题，有利于掌握人才各阶段的思想动态，做到早下手、早防范。

3、为人才提供更多的学习、进修和培训机会

现今信息社会中，学习是一种切实需求，要想生存下去，就必须更快更多地获取新知识，强化自己的技能。在这一点上，人才较一般员工感受得更为迫切。他们追求对知识的探索，追求自我完善。企业如果不能提供人才学习的条件，或者人才认为没有适合自己学习的环境，他们就会弃企业而去。

企业必须顺应这种需求，根据企业的发展规划，制定一整套的人才培养计划，提供培养计划所需的所有条件，鼓励企业员工参加学习和培训。不仅企业内部要建立从上到下的有效培训体系，比如开展岗前、岗中培训、专家现场培训和鼓励人才自学等，更要在企业外部多为人才提供和创造学习、进修、对外交流的机会，给人才提供学习的资金和其他优惠条件，满足人才更大的学习发展需求。如惠普公司，不仅在内部经常主办时间管理、公众演讲等多种专业进修课程，还允许员工脱产攻读更高学位，惠普提供学费资助。这样不仅为人才提供了学习的广阔舞台，满足了他们学习和自我提高的需要，减少了他们流失的可能性，同时也使企业在发展的过程中不断获得新知识和新技术的支持，满足企业自身发展的需要。

4、指导员工发展个人事业

基本上，人才更愿意为那些能给他们以指导的公司工作。“留住

人才的上策是：尽力在公司里扶植他们”，埃利温公司就坚持这样的原则，他们经常在员工业绩评估和日常谈话中询问员工职业发展目标，然后就帮助他们进行职业生涯设计，制定出详细的职业发展计划以达到其目的。

企业这样做，可以使人才清楚地看到自己在组织中的发展道路，不至于为自己目前所处的地位和未来的发展感到迷茫，从此有了职业生涯的概念，对未来有了一份憧憬。他会为企业的发展和自己的发展坚定地留下来，而不仅仅是“既来之，则安之”的心理，在企业里为自己的职业生涯而努力，最终实现自己的价值观和理想，当然企业同时也有效地降低了人员的流失率。

三、坚持忠诚教育，增强人才对企业的忠诚度

忠诚，是一个有着悠久历史的人文概念。它随着时代的发展也逐步从国家、民族、家庭进入了经济领域。实践证明，现在的企业管理比历史上任何一个时期都更需要“忠诚”的加盟，忠诚仍是企业成功的重大动力之一。大名鼎鼎的微软公司曾一度受到可能被肢解的影响和互联网带来的高收益的诱惑，导致部分核心员工离开企业，当时分析人士一针见血地指出“微软所面临的最大挑战不是法律问题，而是它如何能留住自己的员工”。我国辽宁的国有企业技术人员流失率几年来都保持在25%以上，令人触目惊心，直接造成企业的人工成本高、管理困难，从而严重影响产品的竞争力。

所以企业坚持对企业员工进行忠诚教育，增强他们对企业的忠诚度，对于减少人才的流失率无疑有着直接的影响。企业的教育内容除了要树立忠诚的地位和重要性外，还要强调企业和人才要相互忠诚。

1、告诉员工忠诚的重要意义

（1）忠诚是人才的第一竞争力。因为当今的市场竞争，归根结底是人才的竞争，人才的竞争归根结底是人才的职业道德竞争，而职业道德的首要素质就是“忠诚”。一个缺乏忠诚人，不可能为企业所用。

（2）忠诚是一种生活技能，是人才的修身之本。一个人在这个社会中生活，会和社会中的各种组织和人员发生交往，如果缺乏忠诚，最终会身败名裂而被社会无情抛弃。

（3）忠诚是一种品德，更是一种能力，是其他所有能力的统帅。

如果缺乏忠诚，其他能力或者失去用武之地，或者成为破坏力。

（4）忠诚使自己成为最大的受益者。忠诚的人获取更高的薪水，忠诚的人有更多的朋友，忠诚的人有更多的机会。

2、承诺企业与员工相互忠诚

（1）忠诚是相互的。员工对企业要忠诚，企业也要对员工忠诚。

（2）如果你给了企业绝对忠诚，企业就绝对给你物质和精神回报。

（3）忠诚度越高的员工，所获取的回报肯定也越多。

（4）人才可以与企业订立单独的忠诚条款，企业承诺加倍赔偿由于自己不忠给人才带来的损失。

当然，为了降低企业人才流失率，除以上列举的几种方法外，企业所选择的方式还可以有很多。比如采用合同约束的方式（采用契约的形式明文规定），其他机构和人员担保的方式（担保人交纳担保金）等等，这些方式对于限制人才的自由流动在一定范围内是有效的，可以起到防范和保护企业利益不受损失的作用。但如果企业想真正地留住人才，这些硬性规定的方式就不能作为主要手段，毕竟留得住人留不住心。只能配合其他灵活的、人性化的方法来实施。

在竞争激烈的经济时代，企业间的较量实质上是人才间的较量。各行各业拥有专业技术和知识的人才，日益成为了各企业争夺的对象。我国入WTO之后，实力雄厚的跨国企业势必会大规模展开对国内人才的争夺，国内企业不可避免要面对这场惨烈的遭遇战。所以如何降低本企业人才的流失率，防范人才流失的风险，也成为了我国人力资源管理者所要关注的重大课题。

参考文献：

1．蒋旭平,王晓蜀;西部企业人才流失浅谈 [J];商场现代化;2006年25期;259-261

2．吴长莉,缪春萍;人才为什么流失? [J];企业活力;2005年07期;52-53

3．尹学辉;浅析企业人才流失原因及对策 [J];山东省工会管理干部学院学报;2006年06期;83-84

4．蒋万全;西北边陲尤应关注人才流失 [J];中国石油石化;2005年24期;8

中小企业降低人才流失率对策研究 篇2

人才是指一个国家或者地区具有较强管理能力、研究创新能力、专门技术的人们的总称, 除了这些能力外还应包括敬业精神、对企业的忠诚、团队合作精神。[1]敬业就是全心全意热爱工作, 在这个充满诱惑的世界里, 忠诚是无价的, 对企业、自身都有益。对每个企业而言, 人才是不同的, 成为某个企业不可或缺的人才必须是最合适的企业的文化的, 能融入团队有协作精神、与企业共命运的人。这样的人才是适合企业的, 企业也离不开这些人才。

市场经济中的人才流动是正常的, 但是超过了合理的范围和企业愿望的程度就是人才流失, 这种流失体现在数量上和质量上即一定时期内, 流动人数发生率过高或企业里的核心员工占人口流动的比例较高。流失现象是不正常的、有害的, 是员工缺乏归属感的表现。很多企业缺乏现代的人力资源管理理念, 一味强调“控制”“服从”, 忽视了对人才能、潜力的开发。

二、人才流失的现状、原因及影响

(一) 现状

1. 各类人才流失的现象越来越普遍

当今社会, 有两股力量直接导致人才的竞争必须成为市场竞争的重中之重。一是大量跨国公司登陆中国的第一步战略便是挖人, 二是迅猛崛起的民营高科技公司对人才的渴求非常迫切, 二者相争发起了各类人才的争夺大战。企业中员工换岗、离职, 自动离开熟悉的单位寻求新的发展机遇的现象将越来越普遍。有统计显示, 我国民营企业的人才流动率接近50%, 而且多数科研领域的人才流失也相当严重, 很多大学都是“国内种树、国外结果”, 每年重点大学的不少毕业生去国外读研后不再回国。还有一些高校的教师、科研机构的员工也加入人才流失的队伍中。研究调查, 2000-2002年人才外流率是18.6%, 回国率是14, 1%。不少学生和企业科研人员出国留学后一直在海外谋求发展, 计划留在美国的中国博士生数量很大, 有研究表明发展中国家出国留学的回国率在66%是合理的, 但中国处在严重的“智力流失”状态中。

2. 高素质人才流失的频率越来越快

高素质人才是指拥有卓越管理经验、掌握市场资源或是技术资源的优秀人才, 他们作为劳动力市场上的一种稀缺资源, 永远是各个企业争夺的对象, 另一方面, 他们为追求自身最大价值也不断变换服务对象。因供求的失衡和市场竞争所导致的各企业势力对比的迅速改变使得优秀人才在各个企业之间流动成为一种常态, 其频率也显示出越来越快趋势。有调查显示国企1982年后引进的、有大学以上学历人员的流失率高达64%, 多数进入了外资和合资企业。自1999-2000年四大国有商业银行有4.13亿人辞职, 大部分去了非银行金融机构和外资银行。这些企业待遇更高、发展潜力更大、有更好的职业前景。而这些人才通过在各大品牌企业中经常跳槽学习更多经验、掌握更多技术、获得大量信息, 变得越来越炙手可热, 每一次跳槽的机会都可能为他们谋取更高的职位或更好的待遇, “不断跳槽”已成为一种寻求发展的职场生存状态。

3. 团队人才流失的规模越来越大

高素质人才作为某一团队的灵魂, 他的发展去向会直接影响一批人的职业规划, 其号召力和影响力巨大。近来企业人才流失的最大特点莫过于核心员工的“集体跳槽”, 如北大方正助理总裁周险峰率30多位PC技术骨干集体跳槽加盟海信数码, 健力宝销售公司总经理蒋兴洲与20多位销售经理集体离职。这些事件均在业界引起了轩然大波, 而且有着愈演愈烈的苗头。随着这种现象的增多, 其背后的原因也值得我们认真思考。

(二) 原因

1. 从社会原因看, 整个社会的信用机制缺失, 市场经济体制下, 一些不守信用的人在没有道德和法制的约束时, 会不遵守职业操守, 肆意出卖企业商业秘密, 而跳槽只为寻求个人利益, 给社会带来不正之风。社会文化环境、法律法规等因素也会影响人才流动的预期收益、抗风险能力, 社会环境因素是全方位的, 从思想、经济等各方面影响人才的职业规划。

2. 企业的原因, 首先从招聘人才起点来说, 很多企业在招揽人才时只看重学历忽视能力, 不少求职者在高薪诚聘的诱惑下进入企业, 对企业文化的不认同和不胜任应聘岗位而导致最终离开。这种招聘人才的录用机制必须要改革使其合理科学, 否则对企业、个人而言都是损失。其次, 企业的管理制度不明晰, 管理理念有偏差, 缺少企业文化氛围, 缺乏激励机制、收入水平可能缺乏竞争力, 更没有合适的监控机制、考核和奖罚不明。员工没有归属感, 企业在人才配置效率上的相对优劣是人才流动的客观原因。很多员工对企业的薪酬、文化氛围、管理方式的满意度方面跟个人期望之间有差距后, 选择离职, 同时没有相应的福利制度, 严重挫伤了员工的积极性。此外, 企业缺乏“以人为本”的文化氛围, 有的领导对下属的工作能力不信任, 在沟通上不到位, 因而不少企业强大后就很快倒闭, 如巨人集团、三株等企业的倒闭在于没有留住人才。还有的企业在科研方面投入不够, 没有给科研人员足够的资金支持。有些企业的老板缺少人格魅力, 整体素质不高, 在事业、人际方面成不了人之楷模, 没有足够的号召力。

3. 个人的原因。根据马斯洛的需求效应, 员工现在除了追求生理和安全外, 越来越多的追求工作的满意度和个人自我价值的实现, 更加关注自身的发展机会和前途, 而有的企业缺乏这样的机会。企业中和谐的人际关系也是很重要的, 能给员工更多的精神动力。随着毕业生的增加, 舆论宣传导向也对大学生的择业产生影响。不少家长给学生灌输“骑驴找马”的思想, 在没有遇到合适的工作时先落脚一个单位, 再伺机找机会跳槽离开。

(三) 影响

“人才是企业最重要的资产”, 人才流失意味着财产的损失, 可以从以下方面分析:1.人才流失使企业成本增加。适合企业的人才频繁的离职, 企业重新招聘职工, 招录、笔试、面试、培训、考核等都需要花费成本, 每一个新员工从最初的入职到熟悉业务是需要不少人力、物力投入的, 培训期间企业要付其工资, 还要安排专门的人员管理、考核, 这是一笔不小的开支。此外, 人才流失对工作绩效有影响, 在人才流失的空缺期间损失了很多潜在的收益, 如果所在岗位重要的话。高层次的人才流失对企业的损失是巨大的, 影响其长远发展, 更不利于开发社会的人力资源。2.企业形象是无形财富, 对其生存、发展意义重大。要是企业中的员工都离开, 企业的整体形象必定打折, 不利于扩大市场占有率、对外交流。良好的形象带来无限的利润, 离职者的言论若是诋毁企业, 外界对企业的信任度必然降低。3.人才流失影响企业内部凝聚力、团结向心力。人员流动过快, 负面效应可能增加, 留下来的人受离职者高新跳槽的影响自然有所动摇, 可能工作的积极性受挫。离职者不仅是个人的离开可能还伴随着一群老客户的流失, 在良好的客户关系中, 有的老客户忠诚于一个有能力的员工, 员工就是他们与企业或者品牌的纽带。

三、控制人才流失的对策及需要注意的问题

(一) 控制人才流失的对策

1. 企业在招聘人才时要明确需要的具体人才, 以什么标准来录用人才, 招贤纳士是根据企业的具体需要确定的:录用最合适企业文化, 有敬业、忠诚品质的人才。找到合适的人才后, 要本着“以人为本”的原则, 尊重人才的需求和期望, 强调人的积极性, 领导者要有科学的人才观, 要善于发现人才的特质、有容才的胸怀、用才的技巧, 使他们各尽其才, 在企业中找到归属感、受重视感。在管理人才时要按法律和企业规章办事, 不偏私、本着公平、公正的原则解决问题。

2. 绩效考核与薪酬相结合。薪酬体系是企业留人才的手段, 它是能力的象征, 有效科学合理的薪酬可以增加员工的积极性和工作灵活性, 鼓励员工跨岗位、跨团队、跨部门合作参与的薪酬制度, 能更好地激发员工的积极性。经常将绩效评估作为业绩的测评, 并与薪酬结合能够帮助员工认识实际工作中的不足, 不断改进, 在自身爱好基础上积极主动工作, 为企业做贡献。

3. 职业规划, 为员工提供职业发展前景和正式的职业指导, 让他看到真实的职位预视, 产生一个好的匹配结果, 增加其满足感, 并明确其路径、阶梯、方向, 给予其足够稳定的就业保障, 市场的波动可能会有周期性变化, 但企业要保证稳定的工作, 满足员工的安全感和归属感, 这样激发他们的工作热情和创新激情。

4. 培养企业的独特的文化, 提高老板的人格魅力, 以感情和诚信留人才。企业文化是员工的共同价值观, 有着很强的凝聚力, 利于内部的团结。将企业文化的核心价值观深入人心, 增加对企业的认同感, 将个人与企业命运紧密结合。企业的信任和支持使员工有强烈的责任感、认同感。适时的提高员工参与的积极性, 如经常开展座谈会、决策出台前的民主表决等, 让企业文化渗透到员工脑海中。同时要给予员工适当的危机意识, 比尔·盖茨都时刻面对着危机, 因为硅谷总是会冒出很多新生的公司, 从各个细分业务上挑战微软, 所以基本的危机意识能让人们时刻警醒, 更好地规避风险, 把握更多的机遇。

5. 完善企业内部管理制度, 建立激励与控制机制, 以事业留人。促成合理的人员的流动。从招聘流程、资格审查入手招收高质量的人才, 后期还要加强培训, 保持企业竞争力, 而对于一般的简单技术工则是单一的市场招聘即可。系统化的人力资源管理认为, 企业要适时改变招聘方式和对象, 经常调查员工的构成, 有针对性的选用管理人才、技术人才和一般劳动者。录用的员工要不定期的培训考核, 充实其业务技能, 注重员工的知识和素质, 强调团队合作, 加强交流和沟通, 鼓励交流信息公开化。

6. 建立约束人才流失的制度, 以约束力留人才, 有效管理和控制人员流动, 如采用用工合同制, 在合同期限内如果一方擅自违约就必须赔偿。若建立了人才培训档案或者事先签订培养合同, 这样就明确了培训后的服务年限和违约金, 避免企业浪费过多培训费。

(二) 应该注意的问题

1. 消除员工的不安, 根据员工的心态采用有针对性的措施, 如果不能胜任工作的劳动者在有效沟通后可以调整工作岗位或者继续对其培训考核, 如果有能力但对环境不满意的员工, 可以尽快解决其环境问题, 消除其不安感, 创造更多的员工满意因素, 使其身安心乐。

2. 妥善处理员工离职:员工离职要按照正常的程序一步步来, 在递交了辞职书之后公司上层应该在心平气和时与其沟通, 问明缘由, 了解辞职书上未说明的内容, 企业要认真了解员工离职的原因、将来的职业发展计划等, 一方面争取挽留住企业需要的人才, 另一方面也要总结经验教训, 防患于未然, 避免其他员工发生类似情况。

3. 实施离职员工管理:员工离职之后, 企业还有必要跟踪管理, 尤其是对于那些核心员工。因为离职员工当中有相当一部分人是因为个人职业生涯发展与企业发展冲突而离开的。通过建立离职员工关系网络保持双方的联系和交流, 适时提供相关职位和条件鼓励优秀离职员工回归, 一旦时机或条件成熟, 他们很有可能重新回到公司的麾下, 或者使其成为公司的商业伙伴, 从而继续为公司做贡献。

4. 坚持开放原则, 让员工知道大门向有才的人开放, 而且愿意提供更好的发展机遇。当某个人才离开时, 领导者不能乱了阵脚, 对其他人还是要加强监管, 让他们各司其职, 保持平和心继续工作, 企业永远给人才更多广阔的空间, 提供创新的资源, 以便发挥人才的专业知识和技术优势。

5. 坚持“德才兼备”, 防止任人唯亲。在资信、知名度、福利待遇等方面要遵循“适才”原则, 要招的进、留得住人才。加强育人机制, 给员工更多机会学习, 发挥潜力实现自身价值, 保障人才队伍的稳定和忠诚, 形成整体的竞争优势, 让人才的个人需求、职业规划与企业的发展融为一体。

6. 加强人力资源的信息安全, 确保企业内部的人员构成、基本信息都在极少数人手里, 以免被猎头公司找到线索, 被竞争对手抓到把柄。建立防护屏障, 用来加强对核心员工 (中上层管理者、技术人员、领导者) 的防护, 不给外来竞争者挖走这些人的机会。

摘要：市场经济体制下, 企业如何发挥人才优势, 获得更大的经济效益, 重点在于留住人才。但实际中适合企业的人才流失现象严重, 对企业的整体产生很大的影响, 故控制人才的流失势在必行, 本文分析出多方面的原因, 并分别从各角度如薪酬、企业文化、内部人才选拔、人力资源管理体制等提出对策建议, 以期缓解人才流失的现状。

关键词：人才,人才流失,人力资源

参考文献

[1]袁文龙.成为企业最受欢迎的人[M].北京:中华工商联合出版社, 2006.5

[2]李天泽, 王云锋.我国人才流失现状及对策研究[J].机械管理开发, 2006

企业人才流失问题及对策研究 篇3

【关键词】　人才流失；现状；原因；对策

引言

随着经济社会的发展，企业对人才的重视度越来越高，因此往往花费大量的时间、成本来招聘和培养人才，但如何能留住人才、人尽其才，却成了企业最大的难题。降低企业人才流失率，留住人才，人尽其才，是企业高速发展的重要课题。

1　人才流失的原因

1.1　个人原因

社会的高度信息化使得人们拥有更多的选择机会。个人对工作状态和收益的测定值与其内心预期或者外界同职位状态的比较也更加容易，由此产生对现处职位的评价，如果员工个人认为现在所做的工作没有预期的那样好，还有更好的选择，就会对现在的工作产生不满，进而怠惰，“水往低处流，人往高处走”，准备跳槽。这是一种比较积极、主观意志决定的跳槽。

另一种跳槽则是比较被动的。个人可能会因为家庭方面的原因选择其他城市居住，因而必须换工作。这种跳槽并不带有个人对公司的不满，但往往跳槽决定不可逆转。

1.2　公司原因

1.1.1　缺乏合理有效的绩效考评制度

一些企业绩效考核及评估标准比较单一，不能正确反映员工的绩效，有些企业甚至还是家长式的作风，严重影响绩效考核的效果。此外，能否有效运用绩效考核的结果也对员工离职与否有着重要影响。如果不能有效运用绩效考核的结果，就会极大挫伤员工的积极性、主动性，从而导致生产效率低下，进而人才流失。

1.1.2　缺乏合理的薪酬制度

（1）薪酬制度与绩效考评制度不挂钩，不能准确反映员工绩效。待遇的内部公正性、公平性存在问题，人才付出与回报不成正比；（2）薪酬水平与行业水平相差太多，没有竞争力，从而导致企业在薪资方面对员工的吸引力降低；（3）企业薪酬形式单一，不能满足员工的多元化需求。员工需要的不仅仅是物质方面的奖励，还需要具有精神象征的奖励，这是一种被尊重的需要。

1.1.3　企业文化认可度低

一些企业忽视企业文化建设，导致员工价值观与企业的价值观存在较大差距，一些员工无法适应企业的环境，最终选择离开企业另谋发展。

1.1.4　企业管理层领导力的缺失

有胆识、有远见、团结奋进的领导班子是吸引人才的“磁石”；尊重员工、关心员工、帮助员工解决困难的领导层才能吸引和稳定人才；信任员工、知人善任、任人唯才的领导班子才能激励人才。这样的领导班子“得民心者得天下”，人才只愿近而不愿远。

2　人才流失的对策

2.1　完善用人机制，“制度留人”

建立科学的干部选拔、任用制度，形成富有生机活力，有利于优秀人才成长的选人用人机制，科学灵活用工。

完善用人机制，要建立合理的绩效考评体制，以实际工作绩效来确定量化的绩效考评指标，员工绩效与薪酬挂钩，将绩效考核作为报酬分配及人力资源开发的依据，从而引导员工的工作行为；按照员工的实际贡献给予报酬，谨防奖励错位；有步骤地提高奖励，使员工的期望概率始终保持在较高水平。注重内部激励机制，才能激发人才的潜力。

完善用人机制，要建立合理的薪酬体系。达到或者高于同业平均水平的薪金是维持员工的保障，有着安定人心的重要作用。另外，企业应积极参与社会福利制度建设，根据自身条件，努力建立良好的福利保健制度，使员工无后顾之忧。薪酬体系要避免单一化，通过多种形式来满足员工的多样化需求。

2.2　持续建设企业文化，“文化留人”

企业文化是企业在长期生产经营过程中形成的整体价值观，对企业有着重要的导向、凝聚、激励作用。通过强调企业文化，不断向员工灌输共同的价值观，实现企业与个人目标、利益的一致化。企业要努力营造尊重知识、尊重技术、尊重人才的良好企业氛围，创造以人为本的环境，使员工意识到自己在组织中是重要的，是被尊重的。

企业文化的影响是潜移默化的，企业文化的建设是长期性的工作。良好的企业文化能够增强企业的向心力，从而实现企业“文化留人”的目的。

2.3　管理者以人为本，“人本留人”

企业管理者要切实提高自己的管理技能，坚持以人为本的管理艺术。企业管理者要深入员工中间，了解员工的精神动态，坚持以人为本，尊重人才，给人才以良好的发展环境。在工作中，企业管理者要注意工作方式方法，在员工出现错误时，就事论事，而不要扩展到人的层面，避免伤及员工自尊。

管理者以人为本，重要的是要建立良好的沟通机制。良好的沟通机制应是正式沟通与非正式沟通相结合的。在正式沟通方面，企业可以采用建立内部媒体、领导人与员工直接对话机制等制度，为员工与领导的直接沟通提供便利。在非正式沟通方面，可以通过组织多种形式的集体活动，如拓展训练、集体旅游等拉近管理层与普通员工的距离，从而更好地体现企业的人本关怀。

2.4　建立人才流失预警机制

建立人才流失预警机制就是要建立和人才保持沟通的通道，了解人才意愿和需求，经常性地调查了解人才的工作状况，及时发现人才管理中的不足和问题并及时解决。最好的办法是在人力资源部门由专人负责对人才的调查研究。人才流失是一个复杂的问题。进行人才流失预警机制的目的是为了更好地了解人才流失的影响因素、影响程度及影响方式，最大限度地减少人才流失带来的不利影响。

人才流失预警机制的建立关键在于设立人才流失预警线。人才流失预警线时刻提示企业要不断储备和培养人才，即使人才流失不可避免，也有合适的人选及时替补，将对公司的影响降到最低。

3　结论

企业人才的大量流失，给企业带来的不仅仅是巨大的经济损失，还有企业竞争力和声誉的下降，对企业的负面影响是多方面的。因此，分析人才流失问题并找出应对措施有着重要的现实意义。本文由人才流失的现状出发，探讨了人才流失的個人、公司方面的原因，并针对性地提出人才流失的解决对策：“制度留人”、“文化留人”、“人本留人”、建立人才流失预警机制。

参考文献

[1]　许坤.国内外企业人才流失预警模型研究.商业经济.2010（01）：102-103.

[2]　廖立岗.简析企业人才流失的弊端与对策.安装.2009（01）：18-19.

[3]　朱新枝.论人才流失对企业的影响.现代商贸工业.2009（24）：135-136.

中小企业人才流失的原因及对策 篇4

人才流失，总体来说存在于以下四方面因素：

其一，薪酬体系因素；其二，激励体系因素；其三，企业文化因素；其四，执行模式因素。

1、关键因素，即企业本身与员工个人期望的差异性。

1）薪酬：表现为薪酬比同行业低；收入与绩效不挂钩；收入分配不公平。

2）晋升：晋升机会太少，没有发展的空间；企业的职位有限，没有晋升余地；

3）福利：没有剩余的资金提供员工再教育、再培训以及发展的机会；

4）管理制度：管理制度松散，没有工作激情；管理结构不稳定，工作任务混乱；企业内部缺乏沟通，员工没有归属感；

5）成就感：员工在组织中得不到充分的尊重、信任和认可；不能充分发挥个人力量；工作过于枯燥，没有成就感；技术没长进，原地踏步。

6）中小企业尽管员工数量少，但缺乏规章制度的协调与限制，容易形成小团体，新进个体在企业中无法及早适应。

2、外因，即社会环境的变化对员工的影响

1）台州市的中小企业因缺乏自主开发能力，绝大多数企业挤在传统的、技术含量不高的中低端层面，一种产品，几十家，甚至上百家企业同时生产的比比皆是。由于产品雷同，互挖人才的现象也是屡见不鲜。同时，也增加了员工的自主选择企业的概率。

2）随着《劳动合同法》的实施，劳动者的权益得到了极大的提升，劳动者的维权意识增强。由于没有违约金的约束，劳动者在个人需求得不到满足时，离职成为最佳选择。

二、中小企业员工流失的严重影响

1、导致企业核心技术和商业机密的流失

如果中小企业管理人才流失严重，那将会危机企业的生存与发展，因为当他跳槽到其他企业，特别是竞争对手的企业时，企业的重要信息和高新技术将有外泄的危险，这在一定程度上会降低企业的核心竞争力。

2、影响企业的工作效率

特别是基层管理干部的离职可能导致企业关键岗位的空缺，而此关键岗位又无法在较短时间内找到可替代之人，这势必会影响企业的整体运作。

3、增加了企业的用工成本

根据美国人力资源管理协会的研究显示，选人错误（换人）的代价为：实际产生的总费用相对于一个不需调动岗位人员的平均工资的1.58倍。这些费用包括因新员工不足而导致的费用，同事帮助新员工的费用，职位空缺或找人临时替补的费用等等。

三、中小企业防止人才外流的策略分析

1、开展合理有效招聘，实现所招人员与待聘岗位的有效匹配，合理选人。

企业要做到有效招聘，需要注意以下几个方面：

1）首先要明确企业新职位要求，拟订好新的工作说明书。

2）筛选简历时，要依据工作说明书，成功地完成首次筛选工作。

3）全面考核应聘者，做好选拔工作，注重应聘者的职业观、价值观是否与企业的文化和发展一致。

4）对选取的中高层人员或技术人才候选人，须进行背景调查分析。

这里，笔者想以笔者所在企业的招聘模式为例说明这一问题。

在人员出现空缺时，公司鼓励首先进行内部竞聘，实行内部提升，这种做法为员工提供了升职的机会，使员工看到发展的希望，并激发他们对工作的热情和积极性。另外，公司内部的人员对公司的业务工作比较熟悉，能较快地的适应新的工作，更有利于工作的完成，有利于工作的稳定性。特别是一些技术、业务职位，其招聘过程为：

（1）由人力资源部和用人部门沟通，重新确认新的岗位说明书并公告公司员工；

（2）由总经理室、人力资源部、用人部门联合组成招聘团队对自荐简历进行初步筛选；

（3）对符合岗位要求的人员，由用人部门对其进行专业知识及能力的测量，由人力资源部相关人员对其进行个人素质的测评，从中筛选出候选人N人；

（4）由招聘团队对入选的N名候选人进行分别联合面试，采取群体决策法进行最终决策后发放录取通知书。

（5）人力资源部对其进行了转岗培训并及时调整了薪资。

在内部没有合适人选可以选拔时，才考虑采取外部招聘。公司的外部招聘方式主要包括熟人介绍外部人员、求职者自己主动来应聘、职业介绍机构介绍、合作机构及学校推荐等。主要根据招聘对象不同选择不同的招聘渠道：

一为操作工，一般渠道为在人员聚集地张贴招聘广告、劳动局的人才市场。对有些稀缺岗位的一线操作工，鼓励内部员工推荐，并对推荐人给予一定的物质奖励。实践证明老员工带来的新员工稳定性相较于求职者自己主动来应聘的好得多。

二为普通职员，一般渠道为网络，就近的人才网等，将不同的网络与我们的内部网络连为一体。

三为中高层管理人员，一般渠道有两种，一种为透过猎头公司进行人才的搜寻。另一种即透过HR联盟关系群引荐人才。这样引进的人才不但适应本土化操作模式，而且一般都能和企业原有高层保持良好关系。

2、从完善制度及对员工进行情感管理两方面着手对在职员工进行有效管理，以制度用人。

1）制度完善：

（1）采取多元化的薪酬体系；完善绩效考核体系与奖金制度。属于员工的利益一定要给，企业家多大的胸怀就成就多大的事业。

（2）合理的工作配给；包括岗位要求与个人能力匹配以及工作报酬与个人能力的匹配。只有这样，员工才能充分发挥其主观能动性。

（3）提供更多的内部晋升的机会，推行人才本土化政策；大量吸纳企业内部有潜力的员工进入管理层。

（4）提供再教育的机会，加强员工培训；建立一个可持续操作的培训体系，包括网络课程培训，委外培训、企业内训、员工自学、小组讨论等等形式来拓展员工知识与能力。

（5）重视员工的职业规划设计等等。

2）情感管理：

所谓情感管理，就是管理者以真挚的情感，增强管理者与员工之间的情感联系和思想沟通，满足员工的心理需求，形成和谐融洽的工作氛围的一种管理方式，其核心是激发员工的积极性，消除员工的消极情绪，通过情感的双向交流和沟通实现有效的管理。

主要方法有：（1）关心生活，温暖心灵；（2）加强沟通，倾听意见；（3）互相理解，将心比心；（4）开诚布公，当断则断。

3、建设良好的企业文化，以文化留人。

1）企业文化的建设包括；企业精神等文化理念、制度文化或行为文化、企业环境、企业形象。

2）建设企业文化的作用。

（1）起到重要的导向作用：把企业职工个人的目标引导到企业所确定的目标上来。企业文化是企业职工的精神支柱，良好的企业文化可以使员工为了实现企业目标而做出个人牺牲。

（2）把企业员工的力量凝聚起来。文化是一种极强的凝聚力量。企业文化是一种粘合剂，把各个方面、各个层次的人都团结在本企业文化的周围，对企业产生一种凝聚力和向心力，使职工个人思想和命运与企业的安危紧密联系起来，使他们感谢到个人的工作、学习、生活等任何事情都离不开企业这个集体，将企业视为自己最神圣的东西，与企业同甘苦、共命运。

（3）约束作用。企业文化是企业对员工的一种无形约束，让员工潜移默化地接受并遵守这样的一种行为规范。良好的企业文化会使员工有所提高，使员工在宏观世界约束的情况下还能找到一种满足感。

中小企业的迅速发展对人力资源的管理提出了新的要求，人作为一种资源的重要性已被越来越多的经营者认识到。企业的发展离不开优秀人才和人力资源的有效配置。

民营企业人才流失现状及对策 篇5

现阶段，我国民营企业人才流失现象问题严重。民营企业中中高层管理人员和科技人才的工作年限相对缩短。人才流失已经成为民营企业发展壮大的普遍的主要障碍。本文试探讨民营企业人才流失原因，并对此提出在体制、管理、文化等方面相应的对策。

1、问题的现状

民营经济是最具活力的经济增长点，是区域经济发展中最活跃、最有优势的经济成分。随着民营企业规模的不断壮大和市场经济体制的不断完善，传统的民营企业管理体制和管理方式和观念制约着民营企业的发展。特别是现在中小型民营企业中关键人才流失的情况比较严重，据调查，民营企业近几年的人才流失率达30%以上，一些生产企业人才流失率竟达70%，民营企业中的中高层人才以及科技人员，在公司的工作年龄普遍较短，一般为2-3年，最长的也不过5年。许多民营企业叫喊着人才难求、人才难留。民营企业的人才流失的症结在哪里？这个问题值得我们深入研究

2、民营企业人才流失的原因

对于民营企业人才流失的原因，我认为应该从民营企业的内部管理制度、民营企业家自身素质以及民营企业的企业文化三个方面进行探讨。2.1民营企业内部管理制度不完善，内部管理混乱，缺乏基本的制度，组织结构不合理，从而导致员工无所适从，不知道应该怎么做才符合企业的要求。由于没有明确的工作标准，员工即使努力工作，也难以获得认可。还有些民营企业由于事业高速发展，企业天天在变，经营的目标是如何做好和做大生意上，至于内部企业管理，能用就先用着，因此导致很多制度还来不及建立健全，企业管理许多事主要还是人治，缺少成文的制度规范。或者即使有了部分规范，但实际上大家都不重视，做

事情一味过于讲求简单直接，工作还是以前小规模时的***惯，离现代企业管理制度距离有点远。尤其是企业的薪酬绩效考核制度不健全，严重影响关键人才价值的体现。有相当一部分的企业，实行原始的家族式管理，在工资、福利、待遇等方面，家族成员总比外人要高，尽管这些人的管理、生产、销售等一系列业绩都不如外人。而现代企业的明显标志就是制度完善，但由于民营企业管理上存在上述原因，这些不仅严重制约了企业的发展，而且导致了企业关键人才由于得不到承认而跳槽，从而表现出民营企业人才流失现象严重。

2.2企业家精神不能随企业的发展而建立，民营企业家不能提高自己的自身素质，依然保持在创业时的那种工作习惯和作风。企业家精神的首要标志就是有创新精神，但把自己企业的成功全部归功于自己个人或家族的贡献，认为企业之所以有今天，全部是自己一手拼出来的，把与其一起创业的员工置之度外，这决不是现代企业家精神的体现。那种认为他人只是为我打工，至于说对于企业发展的贡献的回报，一切免谈的民营企业迟早会被竞争所淘汰。这样一来，关键人才的个人才能和个人贡献被一笔抹杀，关键人才无法找到 “自我实现的成就感”.并且在家长式的领导下工作，人才的技能不能得到充分的发挥，不能得到学习新技能和新经验的机会，人才流失势在必然。

2.3 没有先进的企业文化，但越来越多的人把“企业文化看成是一个复合系统，它既是一种新型的管理理论，又是一种价值观和信念，它是企业哲学、企业精神、企业制度和行为方式的辩证统一”（萧聚武，1996）。而且企业文化一定是在企业员工长期的相互交往过程中形成的人际交往范式、价值观体系，而且它一定是与企业经营绩效挂钩，有助于企业的成长才被认可的。但是在一些民营企业内部个人权威主义太重，永远是老板说了算，关键人才往往感觉到在民营企业里面自己的人格和专业意见得不到尊重，心情压抑；其次是管理方式上有问题，往往对

下属能力不信任，不授权或授权不足，关键人才象被上了绑一样，只能做执行者，感受可想而知。再次，在员工的上下沟通上由于企业文化的限制，导致员工之间的沟通出现鸿沟，不能形成统一的范式或价值观，更不用说形成有本企业特色的企业文化了。

3、对民营企业人才流失问题的对策

民营企业要想生存并发展壮大，就必须采取积极的对策，克服自身不利的因素，同时需要外界力量的支持；加强制度建设，改革治理结构，培育先进的企业文化，只有这样才能做到“栽了梧桐树，引来金凤凰”.3.1 建立现代企业制度，完善公司治理治理结构 现代企业制度的典型特征是：产权明晰，权责明确。但长期以来，大家都认为，民营企业产权是明晰的，从而导致了许多人没有认识到民营企业中也存在有产权问题，产权明晰的概念不仅意味着企业所有权的归属，同时，产权也意味着公司的结构和层次。但我国民营企业资本在产权上带有强烈的“三缘”性，即血缘、亲缘和地缘性，这使得中国的民营企业产权在主体上具有浓厚的宗法性，它也是阻碍中国民营企业建立现代企业制度、确立科学有效的决策和管理机制的重要因素。我国有相当多的民营企业表面上是有限责任公司，而实际上是业主制企业，是一股独大，实际上是老板一个人说了算，其他都是形同虚设。但我国民营企业又普遍实行委托代理制度，这导致了企业治理结构问题的出现，因为在那些企业老板同时又是企业经营者的企业里，企业所有权和控制权是一体的，根本没有所谓的公司治理结构。所以要从重新构建和完善民营企业的公司治理结构，即在坚持现代企业公司法人治理结构的前提下，结合民营企业自己的特点进行必要的调整。科学地划分“三会”和总经理等各利益主体的权利和责任，完善各利益主体之间的制约机

制。这就避免权利的行使不受约束而导致最坏结果的发生，避免出现更大的效率损失；并且引进外部独立董事，充分发挥独立董事的专家咨询作用。

因此，我国民营企业一方面要求所有权和经营权分离，另一方面，由于我国缺乏竞争性的外部市场以及有效监督经理人约束机制，不敢对“外来者”委以重任。所以我国民营企业的管理制度的构建和完善是避免人才流失的首要措施。

3.2 实行人本管理，不能见物不见人 人本管理的基本涵义是对人性特质的再培育、激发和利用，充分发挥人性的积极作用，剔除人性的消极作用，就是应用人性哲学思想教育员工学会做人，做一个积极的人。因为的管理主体是人，其次管理客体虽然兼有人和物，但是对物的管理取决于对人的管理，归根到底还是对人的管理，所以管理客体主要也是人的问题。从基于“经济人”假设的科学管理，到基于“社会人”假设的行为管理，再到基于“自我实现的人”假设的人本管理，以及近些年出现的文化管理，都表明人本管理越来越受到管理学界的关注。因此我国民营企业就必须坚持“以人为本”的管理理念，摆正自我与人才的位置关系，把平等的合作关系时时体现在企业运作过程中，针对不同利益者的需求和特点，采取不同的措施主动激励他们，帮助他们成长，并给予他们足够的舞台空间，让他们真正能有“当家作主”的责任感，使之产生与企业同命运、共呼吸的使命感，从而真正塑造出忠诚于企业的人才来。也可以设立共同远景，因为产生共同的愿景，并自觉融入到企业文化中去，企业才有可能和人才具有协调一致的价值观。“人本管理”还体现在经营权的主导地位的实施者身上，因此民营企业家应该着眼发展战略规划和人才培养的大问题，而把经营权下放给人才，给予他们足够的施展个人才智的空间与权力，让企业尽量成为优秀人才发挥才智的舞台。实践证明，授权是企业家重视、信任人才的最佳表现，民营企业家要善于通过授权留住精英人才。精明的管理者，正是通过给予一定的权力和职位，使人才得以实现自己的人生价值，而企业得以顺利

发展，达到两全其美的境界。民营企业要激发和利用人才还要马斯洛的“需求层次”理论来看待“人本管理”，因为人才参加工作，绝不仅仅是为了物质待遇而工作，更多的是为了精神上的尊严和实现自我价值。所以，我国民营企业在具体实施“人本管理”时可以采取精神激励和物质激励相结合的方式进行。

3.3 培育先进的企业文化 企业文化渗透于企业的一切活动之中，又超脱于企业的一切活动之上。朔造积极健康向上的企业文化，就等于企业有了源源不断的发展动力。创建属于自己的具有本企业特点的企业文化，已经是当今有一定规模的中国民营企业不能不面对的和逾越的重大课题，民营企业培育属于自己的企业文化，是一个长期的、艰苦的过程，必须有新的思路、新的方法，只有进行富有成效的工作，经过艰苦的、持之以恒的努力，才能取得理想的结果。

3.3.1 培育创新文化 创新是一个企业发展的永恒课题，是企业的动力之原。一个企业要想强手如林的竞争时代，保持持续、健康的发展态势，取决于企业是否建立有创新文化，具有与对手相抗衡的实力。创新，要在管理上、技术上和制度上创新。管理创新，对于任何一个民营企业来讲，都没有一个固定不变的模式，当今企业处于一个科技产业和信息产业迅猛发展的时代，这就要求企业管理工作也要相应跟着发生根本的变化，企业经营决策、人事管理、质量管理、知识管理、财务管理、销售管理、技能管理等都要跟着发生相应的变革和创新。技术创新，技术创新是企业形成竞争优势的关键，哪个企业拥有了领先的核心技术，该企业就向成功迈了一大步。制度创新，制度创新是企业文化的重要内容，培育创新的企业文化，同样需要制度的不断的创新。民营企业大多是家族企业，为了适应现代企业管理的需要，凡是具有一定规模的民营企业，都应从自身的实际出发，从壮大自身力量、强化竞争力着手，走公司制的道路，这是民营企业制度创新的方向所在。

3.3.2 提高企业家自身素质 民营企业的成功与否，很大程度上取决于企业家或老板个人的文化素质和思想境界，其实质上企业家文化的一种体现，当今的民营企业文化，深深地烙印着企业家朴素的人格思想和经营管理理念。培育民营企业的企业文化，实质上是一个复制过程，是民营企业的创始者通过自己垂范、教育，把自己的价值观复制给下一带的过程。在这一个过程中，民营企业家的素质起到关键的作用，因此，企业家作为企业的缔造者应该积极加强对自身素质的培养。

3.3.3 强调“以人为本”的管理文化 从另一个角度看，企业文化是指在企业生存和发展过程中所体现出来的人与人之间的关系，以及公认的价值观和行为准则，企业之间的竞争，在于人才之间的竞争，在当今的竞争社会，谁拥有了人才，谁就拥有了与对手相抗衡的资本。现代企业管理的最重要的一个特征就是重视人的作用，强调以人为本的管理思想。以人为本的管理思想，并不是简单的以某个人或某群人为本，而是以员工、顾客和社会公众为本三者有机结合起来，充分考虑企业在三者之间的位置，而不是简单的以物质鼓励为本，也不是简单的以关怀体贴为本，而是以朔造人、培养人为本，既为人提供发展的机遇，又为企业培育有用之才；不是短期重视人为本，而是长期实施尊重人为本。从最开始的“人治”进化到“法制”，然后走向“人本管理”，让员工在潜移默化中去接受企业、赞同企业、维护企业。

中国国有企业的人才流失及对策 篇6

2012年09月14日 15:01 来源：《经济研究导刊》2012年第1期 作者：魏星月 张关 字号

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摘 要：随着知识经济时代经济全球化、信息化的到来，尤其是中国加入WTO后，中国国有企业全面参与世界竞争，特别是知识密集型行业中的国有企业，在这场人才竞争战中普遍处于劣势地位，人才流失已成为影响企业生存和发展的重大问题。通过对国企人才流动现状分析，探寻了人才流动及人才流失的内涵，分析了人才流失对国企造成的影响，并对国企人才流失的诸多原因进行了解释，最后提出了一些应对国企人才流失的建议和对策。

一、人才及其相关概念

关于人才的定义，众说纷纭，莫衷一是。《辞海》中把人才定义为有才智或有高尚品德的人。国家人事部自1982年起把具有中专以上学历或初级以上专业技术职称者，作为人才的统计口径。

广义的人才定义，应该是外延内涵较宽的“大人才”概念，即除了具有过硬的自身素质，潜在的创造能力以及社会性、实践性、进步性外，还应具有广泛性和层次性。因此，广义的人才定义是否可这样表述：人才，是指具有知识和技能，能够进行创造性劳动，在社会发展和人类进步的实践活动中积极作贡献的人。

二、人才流动与人才流失

人才流动是指人才在地区、行业、岗位等方面的变动。它是生产社会化、科学技术整体化的客观要求，是社会按照人才的价值规律和社会要求所进行的空间动态调节。影响人才流动的因素主要有：产业结构的调整、科学技术的发展、专业的更新、经济发展的要求、人才竞争的状况以及人才结构的调整等。企业人才流动主要包括两种情况，一是企业人才以各种形式在社会范围内的流动，二是企业人才在企业内部的岗位调换和职责变更。人才流动有合理与非合理、正向与逆向流动之分。原则上，凡是符合社会经济发展需要的人才流动都可称为合理、正向的流动、反之则是非合理、逆向的流动。

人才流失指的是属于特定群体、组织、地域的专门人才或其他有才能的人，离开自己原来所依附或服务的对象，而到了另外的群体、组织和地域。我们通常所说的人才流失，实际上指的是由于竞争主体的地位、环境、条件、实力相差较大而导致一定时期内在竞争中处于弱势地位一方的人才单向地向优势一方转移，双方的人才流动呈现出较强烈的不均衡性和不平等性。

管理学中著名的“卡兹曲线”根据数量统计分析结果表明，人才流动率低于5%的企业，是一个缺乏创新能力的企业。实践证明，有进有出的人才流动，有利于人才价值和潜能的发挥，有利于企业生机和活力的持续增强，有利于人才市场的发育完善。据调查显示，接受调查的经理中，有75%认为“15%以下的员工流失率”是合理的，其中55%认为“5%～10%”是合理的；100%的CEO认为，超过20%的流失率会给企业带来实质性影响。但流失率的具体水平因企业所属行业、企业发展阶段、市场人才供求状况等因素的不同而不同。此次调查得出人才流失的上下限为5%～16.5%。关键词：国有企业，人才流失，现状，原因，对策

三、中国国有企业人才流失现状

随着国家宏观经济结构的大力调整，非公有制经济快速发展，人才争夺战愈演愈烈，使国有企业成为这场战争中的唯一输家。据统计，北京市对工业系统150户大中型企业调查，国有企业本科以上人员流失率高达64%，硕士生、博士生流失率分别是36%、59%，主要流向三资企业。由中国企业联合会、中国企业家协会联合公布的中国首份职业经理人发展报告称，2010年，中国私营企业中曾主要就职于国企的职业经理人数量已占企业经理层总人数的三成；而在外资企业中，这一数字高达46%，甚至高于曾主要就职于外企的人数（39%）。同时，在中国属于稀缺人才资源的职业经理人队伍，近来流向私企和外企的趋势越发明显，这令正在向现代企业制度转型中的国企有了新的隐忧。据零点研究集团调查，59.8%的国企面临人才资源危机，35.1%的国企认为人才危机对其企业产生了严重影响。

四、中国国有企业人才流失的原因

人的需要是多种多样的，马斯洛把人的需要由低到高归结为：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要。人类这些无限丰富和发展的需要，不断推动着人性的发展，推动着人的能力、人的个性和人的自由发展水平的提高。以这一理论为依据，对国有企业人才流失现象就不难解释。国有企业的优势在于能更多的满足人的低层次需要，比如说，朝八夕五的作息制度、旱涝保收的薪水、各类保险、劳动保护、退休金制度——这些需要都停留在生理需要和安全需要的层面上。

随着社会的发展，一些外企和民企不仅能满足员工低层次的需要，而且还能满足员工的社交需要、尊重需要和自我实现的需要。这些变化使国企固有的优势渐渐丧失。这些问题衍生出国企的严重弊端：平均主义严重，或走向另一种极端——分配不公。这些根深蒂固的顽症大大削弱了人才的积极性和创造力。因此，当企业员工个体认为现有的工作状况很难满足其需要、对企业内部可能获得的职位不理想、而对企业外其他工作角色满足程度的预想较佳时，跳槽的动机就随之萌生。

五、要减少人才流失，须从企业管理和人力资源管理的多方面研究相应对策

1.用良好的福利政策吸引人才。良好的福利政策包括除薪金以外的企业支付给员工的其他报酬和津贴项目，包括各种奖金、培训机会、企业出资的保险和其他福利津贴项目。专家认为，人才在工作中寻找的无非是三个方面的回报。（l）现实的回报；（2）工作的挑战；（3）自身的发展。这三者必须相互支持和补充，高薪只是短期内人才资源市场供求关系的体现，而福利反映了企业对员工的长期承诺。也正是福利这一点，使众多在企业里追求长期发展的员工，更认同福利而非仅仅是高薪。不过，企业的福利政策也应该与其总体的竞争策略保持一致，随着企业竞争策略的变化，相应的福利政策也应该随之变化。

2.用共享企业发展成果来留住人才。在一个企业的分配政策中要让员工感到自己的付出与回报平衡，这样才能让员工对工作感到满意，也才能发挥团队的最大潜力。对优秀的人才还要有一定的待遇，包括期权、股权、分红权，让员工共同分享企业发展完成利润指标后剩下的利润，尤其是股份制企业，采用劳动股份制这种激励机制，让员工分享股权，使他们成为企业的股东之一，这样就能最大限度地调动员工的工作积极性，使员工个人的发展与企业成果共享达到统一。

3.用升职和授权来激励人才。职位晋升和授权是对员工工作成绩和能力的充分肯定，在公司出现职位空缺时优先考虑内部调动或提升，大胆提拔年轻人才，这样做不仅可以减少企业的管理成本，而且可以激励其他员工，形成良性循环。同样，授权也是企业管理中有效的激励方法，授权意味着让员工自己做出正确的决定，意味着你信任他，意味着他和你同时承担责任。当一个人被信任时，就会迸发出更多的工作热情和创意。

4.感情留人。情感管理在现代快节奏、高压力的职业环境中越来越重要，贴近员工的内心生活是指管理者要真正地了解员工心中所想，为他们排忧解难，从而从内心深处激发员工的积极性。在企业里营造一种自由开放、分享信息、人人平等的氛围，除企业正式、制度化的交流途径之外，企业要鼓励各种自发、非正式的交流沟通渠道。娓娓道来的谈心、头脑风暴式的讨论都将减少员工之间、部门之间的误解和隔阂，形成一种积极而和谐的人际关系，增强企业的凝聚力和创新能力。

六、深化国企改革

改革产权法规，使国有企业产权清晰。实行股份制是建立现代企业制度的有效形式，国有企业股份制改革后，必须尊重公司法人企业在产权制度方面的相对独立性。解决“用人腐败”，在人才的招聘、选拔、培训、考核、晋升、奖励等方面能尽量做到公平，有条件时还可以让员工购买企业部分股份，让企业的中长期发展与核心员工的实际利益紧密相连，让员工成为企业的主人之一。只要国有企业有了完善的产权制度，国有企业就会像一块“磁石”，吸引各方面的优秀人才，使人们乐意为它贡献才智，使国有企业在竞争中立于不败之地。

七、结论

国企是国家经济命脉的核心，国企的兴衰决定着国家的兴衰，振兴国企对国家来说意义重大，发掘人才、留住人才是振兴国企的必由之路。人才是企业最核心和最具竞争力的资源，中国最缺的不是资金，不是市场，而是人才。员工的离职与跳槽虽然看上去是个人行为，实际上很多时候却是企业问题行为的折射。如同环境的恶化会造成水土流失一样，企业人才环境的恶化就会造成人才的流失。而导致国企人才流失的诱因是用人机制的问题。只有不断地完善用人机制，才能有效地遏制人才的流失。

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[3]马丽，冯一军，新形势下国有企业人才流失原因探析[J].理论与改革，2007，（5）。

[4]王丽娟。探析国有企业人才流失原因及解决对策[J].时代经贸：中旬刊，2007，（6）。

[5]郭佑。当前企业人才流失问题与对策[J]，经济前沿，2009，（6）。

[6]唐杰，盘活国有人力资源[J].企业研究，2010，（2）。

中小企业降低人才流失率对策研究 篇7

1 中小企业受人才流失问题的影响

企业内部由于员工的各种离职与求职所发生的人力资源变动是一种正常人才流动现象,企业通过人才流动更新员工结构,可以提高企业员工的工作效率和工作积极性。一般认为,优秀企业的人才流动率应在15%左右,而目前我国中小企业的人才流动率已达到相当高的程度,尤以专业人才和复合型管理人才流失比例为高。据有关资料显示,目前我国中小企业的人才流动率已达到了30%以上,如此高的人才流失率,已经成为我国中小企业企业发展的一个瓶颈。

1.1 人才流失问题将给中小企业带来高昂的额外成本

人才流失问题给中小企业带来高昂的额外成本主要表现在:一是中小企业在人才流失之后,为了填补流失员工职位空缺需要新招入员工,在招聘过程中需要花费一定的费用。我们可以想象,如果一个企业的人才流动频繁,仅用于招聘新员工的费用都将是一笔不小的开支。相反,如果这个企业具有比较稳定的人才群体,那么用于招聘的费用就可以大大地节省下来,其经营成本必将大幅下降。这对于大企业来说可能影响不大,但对于资金短缺、效益相对较低的中小企业来说,影响很大。二是人才流失会增加企业其他员工的工作任务,有可能会出现3个人做5个人的事情的现象,从而降低了员工的工作效率和工作质量,即便之后有新员工的加入,这些新员工也只有在工作一段时间后才会熟悉新的工作,提高工作效率。从某种程度上说,企业由于人才离职造成工作效率低下而导致的损失更大,更加难以估计。这些都给中小企业造成隐形的损失。

1.2 人才流失问题导致中小企业内部士气低落

人才流失问题导致中小企业内部士气低落主要表现在:一是如果企业员工经常听到或者看到周围的员工离职,他们就会对企业的发展前景产生怀疑,从而导致其不能安心工作,工作效率不高;二是如果他们看到和自己能力相当的员工跳槽后拿到的工资却比自己多时,就会心理失衡,工作的积极性就会受到很大的打击,从而萌生“攀比心理”和“从众心理”。如果企业不能及时地解决员工的这些心理问题,员工就会对企业越来越不满。这对企业尤其是实力较弱的中小企业来说,后果是无法想象的。

1.3 人才流失问题导致中小企业客户流失

人才流失问题导致中小企业的客户流失主要表现在:一是企业人才的流失,往往会伴随着老客户的流失。客户与人才之间是一种相互忠诚的关系,这种包含个人因素、个人情感的忠诚是强有力的,比对品牌的忠诚更有力。品牌忠诚往往在品牌间的比较中失去效用,不具有持久力。客户可以重新了解一个品牌,但客户更愿意忠诚于一个具体的个人,毕竟企业的员工和客户在相当长一段时间里已经建立了坚实的以信任为基础的客户关系,大家相互比较了解,相互都值得信任,而这类员工的离职造成客户的流失带给企业的直接损失是巨大的。二是这类人才流失后,到了其他企业,将这些客户资源也一并带到其他企业。这样,无疑增强了其他企业的竞争力,进一步削弱了本企业的竞争力,这种无形的间接损失同样也是巨大的。

1.4 人才流失问题导致中小企业无形资产流失

人才流失问题导致中小企业无形资产流失主要表现在:企业往往流失的人才是企业的技术人员、管理人员、销售人员等企业精英,这些人员的流失对企业造成的损失比较严重。比如说,如果技术人员带走了企业的关键技术,有可能使企业的生产完全中断,即使没有带走关键技术,企业缺少技术指导,生产也将被迫停止。如果销售人员带走市场资源,有可能使企业走投无路,而企业重新开发市场必将给企业带来高昂的额外成本。如果高层管理人员辞职,将造成商誉损失而使企业形象下降,使得企业在一定时间内处于混乱状态,甚至会造成企业内忧外患或面临关门的危险等。所以,从某种意义上说,中小企业人才流失问题所导致的无形资产的流失在所有的损失中是最严重的。

2 中小企业人才流失的原因分析

造成中小企业人才流失问题的原因是多方面的,但是归纳起来主要体现在以下3个方面。

2.1 企业自身的原因

企业自身的原因是造成中小企业人才流失率过高的主要原因。①中小企业自身的客观条件制约,表现在规模小、资金不足、稳定性低、知名度不高等。企业的规模小,稳定性差,生命周期一般较短,让很多企业员工看不到前途和希望,对未来总是忧心忡忡。中小企业资金实力不足则造成企业难以通过提供高薪、高福利来吸引人才,而且中小企业分布较广,地域范围较宽,知名度比较低,对于吸引、留住优秀人才存在着较大的困难。②中小企业在人力资源管理方面存在的主观问题表现在人才观念落后、薪酬和激励机制不完善等方面。企业在招聘员工的过程中没有结合自己的实际情况来招聘人才,出现盲目跟风现象,尤其是在今天大学生就业比较困难的情况下,一些中小企业总认为自己有优越感,对人才不够尊重。许多中小企业不太注重完善薪酬制度和激励机制,而很多优秀的人才之所以愿意到中小企业工作,很大一部分原因在于他们想通过这个平台获得比其他企业更多的工资或获得有更大的发展机会,他们想通过这些来体现自身的价值和地位,如果没有有效的激励制度和机制,企业很难提高现有人才的进取心,更不用说激发他们的创造性潜能。③中小企业主自身的问题。一部分中小企业的管理人员对人格修养重视不够、努力不够,缺乏人格魅力,单纯依靠职务压人,使得整个企业向心力不足、凝聚力不强,无法得到优秀人才的支持,不能通过自身的魅力将人才留住,导致很多人才觉得跟着这样的领导工作没有好的前景,产生人才的反向淘汰作用,造成优秀人才的流失。

2.2 社会的原因

社会的原因主要表现在:一是我国人才流动市场还存在许多不规范的地方,使得有些企业在争夺人才过程中缺乏职业道德。有的人才在流动过程中缺乏敬业精神,企业间互相对人才“挖墙脚”,导致了被“挖”企业的人才流失。甚至还出现“磁铁效应”,发生员工集体“跳槽”的现象,给企业造成巨大的损失。二是社会舆论宣传的导向不正确。如今,严峻的就业形势让很多大学毕业生毕业就面临着失业,然而这时社会上流传一种“先就业,再择业”的观念和思想,为了保障就业率,社会也极力从这个方面引导毕业生。另外,很多企业在招聘时都看重工作经验等条件,这就使得很多大学毕业生把中小企业看成其积累经验、奔向更好岗位的平台。这方面的原因也是导致中小企业人才流失率比较高的一个重要原因。

2.3 个人方面的原因

个人方面的原因主要是指随着社会经济的发展和生活水平的提高导致了人才有了更高的追求。首先,一个人通过努力实现了梦想,获得期望已久的回报,这种努力就会得到积极的强化,他就会认为这种付出是值得的,在以后的日子里,就会更加努力;相反,一个人在付出努力之后,如果对当前的回报和对将来的发展前景等感到不满意,那么一旦发现有更好的企业,他就会以合法合规的形式采取正常途径离职。其次,根据马斯洛的需要层次理论,人的需要是由低级向高级不断发展的,当低层次的需要得到满足以后,它的激励作用就会降低,其优势地位将不再保持下去,高层次的需要会取代它成为推动人的行为的主要原因,如果这个时候企业不能满足其更高层次的需要,就会造成企业人才的流失。

3 解决中小企业人才流失问题的对策

虽然中小企业在吸引人才方面存在着较多的问题,而且有些问题还是企业不能避免的,但中小企业却具有体制灵活、反应灵敏、发展潜力大、人才发展机会较多和容易发挥个人特长等优势。所以,中小企业应扬长避短,建立一个有效的人才机制,减少人才流失。

3.1 转变人才观念

企业在招聘员工的时候要结合自己的需要招聘人才,应将对企业认知度高的、符合企业岗位需要的应聘者视为企业需要的人才,不一定非要招聘到名牌学校毕业的人员;在企业的生产经营过程中,一切具有可为企业发展所用的特殊技能的员工都是企业的人才。各种人才居于企业组织的不同层次,可以是高层管理者,也可以是生产经营一线员工,可以是高级技术开发专家,也可以是技能娴熟的工人,这才是多样性的、多层次性的、全面的人才观。中小企业只有转变人才观念,建立全面的人才观,才能真正做到尊重人才,人才才能真正为企业所用。

3.2 加强人力资源管理建设

中小企业要善于发挥自己独特的优势,要有效地整合企业现有的各种资源,以多种多样的方式加强人力资源管理建设,努力创造有利的条件留住人才。首先,要尊重人才,只有尊重人才,人才才能为你所用,才能为企业创造更多的价值,才愿意留在企业与企业“同生死,共存亡”。其次,要建立良好的薪酬和激励制度,敢于用高薪和制定良好的激励机制吸引和留住那些为企业的发展作出贡献的人才,并要敢于提拔和任用有能力的人才,不要拘泥于家族式管理,即谁可以为企业发展作贡献,就能得到提拔和任用。而且,企业管理者要做到“疑人不用,用人不疑”。第三,要积极为员工的未来发展谋福利。企业要多为员工着想,多站在员工的角度思考员工的问题,要让员工看到他能实现的人生目标。另外,应该多为员工提供业务培训和进修机会,让员工和企业一起成长,分享企业发展的成果。

3.3 提升企业领导者的人格魅力

人格魅力是一种人品、能力、情感的综合体现,与有这样魅力的人相处时间长了会对他产生一种认同、信服和崇拜。具有人格魅力的企业领导者对于提高企业的凝聚力和向心力具有重要意义。企业领导者如果缺乏人格魅力,那么他的企业也会缺乏激情与活力。应该说,在任何时候,企业领导者的人格魅力都是必不可少的,具有杰出人格魅力的企业领导者对员工尤其是对各类人才的示范和带动作用,是不言而喻的;一个具有杰出的人格魅力的企业领导者拥有无形的力量,能帮助每个团队成员发挥自己最卓越的才干,使整个团队更紧密地结合在一起。它不仅是属于领导者个人的,而且是整个团队和整个系统的财富。

3.4 建设优秀的企业文化

企业文化是企业的灵魂,是企业在长期发展中形成的,为企业全体员工所认可并共同遵循的价值观念和行为规范,对企业员工具有重要的导向作用、凝聚作用和激励作用。当一个企业拥有优秀的企业文化的时候,许多优秀的人才不仅不会离开这个企业,相反,更多优秀的人才还会纷纷加入这个企业。因此,中小企业必须重视企业文化的建设。

总之,随着社会经济的发展,中小企业的竞争已成为人才的竞争,谁拥有了人才,谁就确立了竞争的优势,就能抓住发展机遇。中小企业要想在竞争中取胜,就必须根据企业的实际情况,因地制宜地制定人才策略,既要吸引优秀人才加入企业,又要防止人才流失。

摘要：随着社会经济的发展,中小企业的竞争已成为人才的竞争,谁拥有了人才,谁就确立了竞争的优势,就能抓住发展机遇,可见,人才对中小企业来说非常重要。然而,目前的现状是,中小企业人才流失率较高,给企业造成了巨大的损失,而如何破解中小企业人才流失的难题,成为许多中小企业亟待解决的问题。

关键词：人才流失,中小企业,影响

参考文献

[1]王坤.留住人才步骤[J].经济管理,2004(20).

[2]史永进.浅谈我国中小企业人才流失的现状、原因及对策[J].商场现代化,2009(1).

中小企业降低人才流失率对策研究 篇8

摘 要：随着“海运强国”战略的实施，中国逐步成为世界航运大国，航运企业得到迅速的发展，尤其是中小航运企业。但是作为企业发展的“软实力”航运人才流失现象严重。本文针对航运人才流失原因进行探析，发现人力资源规划缺乏、薪酬福利水平低、培训机制不完善以及考核机制不科学，是导致人才流失的主要因素，并针对这些问题提出对策。

关键词：航运企业；人才；薪酬；绩效；对策

党的十八大报告指出：“发展海洋经济，保护海洋生态环境，坚决维护国家海洋权益，建设海洋强国。”随着“海运强国”战略的实施，中国逐步成为世界航运大国，航运企业得到迅速的发展，海洋航运企业约4260家之多，但大多规模偏小，属于中小型航运企业。虽然中小航运企业采用多种渠道招聘专业人才，满足现代航运业发展对人才的需求，但是航运专业人才流失现象非常严重。航运人才的流失给我国航运业的可持续发展带来很大的影响，如何减少航运人才流失，以保证航运人才队伍的建设，已成为我国航运强国的关键。笔者作为航运专业教师，带领学生对珠三角地区中小航运企业进行了详细的调查，发现航运人才流失现象非常严重，从而制约和阻碍了企业的发展。

1 中小航运企业人才流失原因分析

珠三角地区虽拥有大量航运龙头企业，但中小航运企业还是占到80%左右。这些中小企业大多是家族企业或自主创业，经营者整体素质不高，管理技术手段落后，造成人才流失严重，离职率高。通过调查，发现中小航运企业留不住人才的原因主要有以下几个方面：

1.1中小航运企业缺乏发展战略，对中长期人力资源没有规划

中小航运企业管理层大多没有考虑企业的长期发展，所以没有将人力资源管理上升到战略层面，缺乏中长期人力资源规划。对企业未来三到五年，甚至是一年的人力资源需求、晋升、培训计划、绩效考核方式、薪酬策略、职业生涯规划都没有规划，人力资源部门的工作还是传统事务性，仅仅限于招聘、绩效考核、薪酬的发放等，员工工作的主动性低，人员流动比率高。

1.2 中小航运企业员工薪酬福利满意度低

员工薪酬福利的满意度影响着员工对企业的忠诚度和工作的积极性，并且呈正相关的关系。随着航运市场开放度的提高，中小企业的竞争力越来越弱，盈利空间非常有限，中小航运企业的生存越来越艰难。这样的经营状况决定中小航运企业的薪酬水平偏低，福利体系不完善连最基本的五险一金都没有帮员工够买，员工的薪酬福利满意度低，工作积极性低，人员流失现象严重。

1.3 中小航运企业培训机制不健全，缺乏对员工的职业生涯规划

中小航运企业培训机制不健全，新入职的员工进入到企业后，对企业环境进行简单的熟悉后，一般采用以旧带新等简单培训方式，就开始正式入职工作。以旧带新这种培训方式，简单快捷成本低，是很多中小企业广泛采用的培训模式。但是其弊端受企业内部岗位的竞争，老员工不愿意把太多的工作经验进行分享，所以这种培训模式制约着新进员工的潜力的挖掘。同时，调查资料显示，企业没有对员工的职业进行规划，75%左右的员工对自己的未来职业发展感到迷茫，不知道奋斗方向，工作态度不够积极，严重影响生产效率。

1.4 中小航运企业没有科学的绩效考核体系

中小航运企业绩效考核体系不公平、合理，85%以上的员工对企业的绩效考核结果不满意，认为考核指标体系设置不科学。首先，考核主体基本都是上级考核制度，考核指标定性的内容占大多数，并且考核的过程不公开，这样考核的结果可能领导说了算。踏实肯干的员工考核结果一般，而与领导私交较好的员工考核结果优秀，这样容易导致内部的不公平，造成核心员工的流失，不利于现代企业管理。

现代中小航运企业人力资源管理方面的问题很多，总结起来主要是由上面四个方面的原因组成，如何解决这些问题也是企业管理层极为关注的焦点，以下就针对这些问题提出解决的对策。

2 中小航运企业留住人才对策探析

2.1 中小航运企业建立现代人力资源管理制度，制定中长期的人力资源规划

中小航运企业管理层转变观念，树立“以人为本”的原则，建立现代企业人力资源管理制度。将人力资源管理上升到战略高度，制定企业中长期的人力资源规划。人力资源规划对企业的人才需求、储备、招聘、培训、考核以及薪酬水平做出预测，体现着企业人力资源管理的方针和政策，可以吸引和留住人才，减少人才流动所带来的离职成本。

2.2 中小航运企业完善薪酬福利制度

薪酬体系是现代人力资源管理的难点，什么样的薪酬体系才能让企业保持可持续的竞争力，并且可以招聘到企业需要的人才。其核心原则：合法性、经济性、激励性，同时兼顾内外公平。现代中小航运企业应建立具有竞争力的薪酬制度，包括以下几个方面：全面薪酬体系，既包括经济方面的激励，比如薪酬、奖金、红利等，又应该包括非经济方面的激励，比如晋升、名誉、培训、带薪休假等；薪酬水平要具有竞争力，对外可以吸引到优秀人才，对内可以留住核心员工；实施宽带薪酬，打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级观念，减少了工作之间的等级差别，有助于企业组织结构向扁平化发展，同时有利于企业提高效率以及创造学习型的企业文化，从而提升企业的核心竞争优势和企业的整体绩效。

2.3 中小航运企业完善培训机制，引导员工进行职业生涯规划

中小航运企业应重视员工入职前和入职后的培训，建立一个完整的培训体系包括：培训课程体系、培训讲师管理制度、培训效果评估和培训管理体系四部分组成。其中前三项是培训体系的三大核心工作内容。培训管理体系是把原本相对独立的培训课程体系、培训讲师管理制度、培训效果评估融入到企业管理体系中，尤其要和职业生涯规划和晋升体系相配合。职业生涯规划明确员工晋升渠道，从而激发员工工作的热情，同时为自己的努力设定方向，有利于企业育人、留人。

2.4 中小航运企业建立科学的考核体系

绩效考核体系应与企业愿景和战略紧密联系，针对企业中每位员工所承担的工作，应采用各种科学的定性和定量的方法，对员工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。绩效管理体系的核心是绩效考核内容，指标体系应包括关键业绩、能力素质和满意度等要素。签订团队绩效考核内容，并将之与个人绩效考核内容挂钩。实施360度考评方法，让上级、下级、同级、客户以及自己都成为考核的主体，使考核的结果更加真实合理。

有效的绩效考核，不仅能确定每位员工对组织的贡献或不足，更可在整体上对人力资源的管理提供决定性的评估资料，从而可以改善组织的反馈机能，提高员工的工作绩效，更可留住核心员工。

3 结语

随着我国航运经济的不断发展，以及多地自贸区的获批，中小航运企业对“航运强国”战略实施的作用越来越大。中小航运企业必须应用现代人力资源管理手段招人、育人、激人、留人，合理配置人才资源，实现企业的可持续发展，促进航运业健康快速增长。

参考文献：

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