如何提升企业执行力的基础（精选10篇）
面对现在迅猛发展的经济，企业该如何提升自己，使自己的股东权益、利润最大化呢？对于这样这一个问题，我们就不得不提企业的执行力了。我最近在书上看了一个故事，是讲一个一个本该继承家族企业的富二代在最开始进公司的时候，并不是进最容易成功的销售部门，而是比较偏冷的人力资源部，然后经过各种奋斗使公司上市的故事，在故事中他的父亲问他问什么进人力资源部，他说进HR可以最好的了解公司的执行力，就算你是总裁，但你有一个很好的决策，但你的下属部门不能得到有效、迅速地执行，这样的决策又有什么价值呢？由此可见，对于一个公司而言，执行力是多麽的重要。
但说了这麽多，执行力，就究竟是什么呢？据官方定义，所谓执行力，指的是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力。它是企业竞争力的核心，是把企业战略、规划转化成为效益、成果的关键。企业的执行力是一个系统、组织和团队。一个企业是一个组织，一个完整的肌体，企业的执行力也应该是一个系统、组织和团队的执行力。执行力是企业管理成败的关键。只要企业有好的管理模式、管理制度，好的带头人，充分调动全体员工的积极性，管理执行力就一定会得到最大的发挥，企业就一定能创造百年企业的目标。企业要实现“办一流企业、出一流产品、创一流效益”的经营宗旨，解决管理中存在的问题，就必须在员工中打造一流的企业执行力。一个执行力强的企业，必然有一支高素质的员工队伍，而具有高素质员工队伍的企业，必定是充满希望的企业。
因此在提升企业执行力的基础上，我个人觉得应该从以下三方面进行提升。首先，提高企业的中层干部素质，企业中层干部的执行力是实现经营目标的中坚力量。作为中层干部的定位应该是“把事情做正确”。他们的作用发挥得好，就是高层联系基层的一座桥梁。因此，要依据干部考评情况，结合总队中层干部个人素质、能力、特点认真选拔和任用干部，塑造出一支素质高、干实事、敬业并得到广大员工支持认可的能打硬仗的干部队伍。其次是在面试时注重员工的忠诚性，培育忠诚精干的职工队伍、提升团队精神是关键。就像开篇的那个故事中的主人公一样，进入公司的HR才能最好的了解公司，只有你知道你公司招聘进的是什么人，你才能是公司的利益最大化。高素质的员工在执行力方面是有积极性、主动性、创造性的人，他们在从事的工作的过程中善于发现问题，善
于思考分析问题，善于解决问题，企业需要这样的人，需要这样的人来提升企业的执行能力。最后一点是完善公司的奖惩制度，制度是保障，但与与此同时也应当要建立相应的激励和约束机制。给个巴掌再给个糖，软硬兼施才能使奖惩的效果和目的达到最大化。激励是提高执行力的有效方法之一，如果把每个员工的积极性都调动起来了，那么还有什么决策会执行不下去呢？所谓激励就是企业经营者遵循人的行为规律运用物质和精神鼓励相结合的手段采取多渠道多层次的方法最大限度激发员工的主动性和创造性，以保证组织目标的贯彻执行。
关键词：提升,企业,执行力,企业执行力文化
0 引言
执行力是指一个组织、一个企业的执行力, 也即企业、组织在达成目标过程中所有影响最终目标达成效果的因素。对这些影响效果的因素都进行规范、控制及整合运用的话, 那么就可提高企业执行力。执行力是使企业达成计划和目标的必然途径, 因而也是管理的一项重要任务。执行力对一个企业的发展而言, 它是构成企业竞争力的重要组成部分, 成为决定企业成败的一个重要因素。
下面结合实际, 谈谈如何提升企业团队的执行力问题。
1 提升团队执行力, 关键在于三大要因
一个企业的执行力如何, 将决定企业的兴衰。美国保罗·托马斯、大卫·伯恩所著的《执行力》一书就一针见血地点出了执行力不强是造成当前一些企业悲剧收场的罪魁祸首。执行力是企业、组织在达成目标过程中对所有影响最终目标达成效果的因素, 它是整个系统管理动态过程的一个集中反映, 它体现在企业日常管理的计划、组织、领导、控制全过程中。
对一个企业来说, 在企业这个系统管理的动态过程中, 如何提升执行力, 关键在于要着力把握其中的三大关键因素, 即:“人”、“企业目标”、“系统控制”。
首先, 是“人”。我们要使执行变得有力有效, 就要找到执行的基石。现代企业强调“以人为本”, 团队致胜。因此, 执行的基石是人, 人的问题是影响执行力的一个关键因素。
其次, 三大关键因素之二是“企业目标”。动力源于目标, 企业动力机制建设是建立在对目标的认识和把握基础之上的。企业的目标不是命运的指引, 而是方向的指标;不是命令, 而是承诺……。目标的性质和价值决定了目标责任人的内驱力必须与目标实现的价值及其实现过程的阻力 (难度和风险) 相匹配, 才会产生实际的意义。企业的目标不能决定企业的将来, 但它可以“动员”企业的资源和能力, 从而创造企业的将来。
因素之三就是“系统控制”。执行是一个过程, 它表现为企业贯彻落实领导决策, 及时有效解决问题的能力, 企业管理决策在实施过程中原则性与灵活性相互结合的能力, 有效调动企业员工积极性、创造性的能力。因此, 提高执行力, 还必须抓好执行过程中的“系统控制”。
下面简要从影响执行力的三大关键因素着眼, 来研究如何有效地提升企业团队的执行力问题。
2 提升团队执行力, 必须以人为本, 明确三个重点
上面提到提升企业团队的执行力关键因素之一是“人”。企业的“企”字从造字的角度来看, “企”字以“人”当头, 企业为人, 企业靠人, 企业无“人”则“止”, 因此, 现代企业的管理理念就是强调“以人为本”。就是说只有尊重人、激发人的热情, 挖掘人的潜能, 满足人的合理需求, 才能人尽其才, 更好地开展好各项工作。要坚持以人为本, 必须明确把握三个重点。
2.1 要明确把握角色分工。
作为企业团队, 其员工可分为三个层次:企业领导层、中层干部、普通员工。作为领导, 角色就是科学决策和控制指挥;作为中层干部, 角色就是理解和领会领导意图, 模范带头, 准确、顺利、有效地执行决策;作为员工的执行力, 则更多地是体现一种责任、敬业精神, 一种服从、诚实态度, 一种团结、协作意识。
如果角色和责、权、利界定不明, 就会出现团队相互抱怨和“责任缺位”等引起执行困难的系列障碍问题。因此, 作为团队成员, 就必须具备履行工作职责的胜任能力, 清楚自己的角色, 清楚自己在每一个职能流程中的工作位置以及上一道工序和下一道工序, 只有这样, 每一个进入团队的人, 才能真正成为一个团队成员, 如果做到了这点时, 成员就能根据条件的需要迅速行动起来, 而不须要有人下命令———换言之:团队成员能根据工作的需要自发地作出反应, 采取适当的行动来完成团队的目标。
2.2 要牢固树立大局的观念。
站得高方能看得远。要提升执行力, 就必须融入大局。在一个企业、一个组织, 执行力的必然基石是团队。“万丈高楼平地起”这句话说明了基石的重要, 同样如果一个企业、一个组织是一盘散沙, 没有形成一个团队, 没有共同的目标, 我想要谈执行那也是空中楼阁一场梦。执行也一样, 如果要使执行变得有力有效, 需要通过建立组织机构、明确目标、责任和任务来最大程度地造就组织的群体优势, 凝聚团队每个成员为共同的发展目标而努力。
对领导者而言, 就要把握着团队的基本面和方向, 需要围绕共同的目标, 突出领导力和决策力作用。对中层, 就必须正确执行公司决策的能力, 努力创造和培养一种亲密、合作、信任、开放的团队关系。对员工, 企业的执行力, 集中体现在员工对企业目标与环境的认知和业务运作及应变能力上, 让他们从内心的感到努力工作是值得的。
2.3 要提高团队中每个员工的向心力。
“人心齐, 泰山移”, 执行力的提高必须体现在团队内部员工子目标与总目标的方向一致性。执行力更多地是反映企业团队的运作效率。只有挖掘人的潜能, 满足人的合理需求, 才能人尽其才, 开展好各项工作。
“雁群飞行”的理论研究表明, 大雁迁移总是以V字型的方式飞行, 雁群这样的方式飞行比孤雁单飞增加了72%的飞行距离, 并且所有尾随的同伴都可以借力飞行;无论任何时候, 当一只大雁要脱离队伍, 它马上就会感受到一种阻力, 借助前一只伙伴的支撑, 它很快就能回到自己的队伍;在雁群的队伍中, 后面的大雁会以叫声来鼓励前面的伙伴继续前进;当有大雁生病或受伤时, 其它的会从队伍中协助并保护它, 始终伴随左右, 就这样直到抵达迁移目标。这则案例告诉我们, 单个人的高效率的叠加不等于就能保证整个团队效率的必然提高。执行力提高必须要创造一种强大的向心力和凝聚力, 形成一种颇具群体意志和协同战斗力的斗志昂扬的工作团队。
3 提升团队执行力, 必须明确目标, 把握三个环节
提升执行力的三大关键因素之二是“企业目标”。个人认为, 提升团队执行力, 还必须明确目标, 把握好其中三个环节。
常言说:“千斤重担大家挑, 人人肩上有目标”, 只有企业目标明确了, 执行力才有了前进的方向。锁定目标是正确执行的关键一步。企业目标是理想 (需要) 与现实 (自然实现) 间的客观统一的存在, 是同时基于对客观现实的认识和主观假设 (方法的选择及其作用、效果的预期) 基础之上的, 无论是过分强调客观条件, 还是一相情愿的主观需要的“目标”, 都是无意义或难以实现的, 起码是不经济的。
为了有效锁定目标, 需要建立目标管理, 并将目标计划细分为若干内容单一、跨越时间段的子目标, 以形成目标体系。然后, 再通过对各子目标的分散控制, 确保企业目标的实现。这是对企业执行力的基础要求, 需要一整套行之有效的目标分解架构体系, 以明确企业目标的管理层次和内容。
这就要求在建立企业目标过程中, 必须把控三个环节:一是只有公司的整体企业目标的发展, 才有员工的真正发展。二是需要将部门目标积极融入公司的战略目标中, 正确处理整体利益与局部利益、长远利益与眼前利益、集体利益与个人利益的关系。三是所有员工的愿景和行动融入到公司、中心的发展大局上来, 才能更好地促进目标的完成。
一群大雁, 不断地克服阻力向前飞, 但它们始终有一个方向。经历了磨难的并且能够继续前进的团队才有可能达到理想的彼岸。一个企业团队的奋斗目标是团队建设的旗帜, 是共同远景, 是企业团队未来发展的前进明灯。我们供电企业要成为一个高绩效、高执行力的团队, 就应该要像一群大雁一样, 相互依托、相互倚重, 通过系统整合构筑整体优势, 以事业为重, 以企业为重, 凝聚团队每个成员为共同的发展目标而努力。
4 提升团队执行力, 必须强化系统控制中三个阶段
提升执行力的三大关键因素之三是“系统控制”。作为执行力, 它是整个系统管理动态过程的一个集中反映, 它体现在企业日常管理的计划、组织、领导、控制全过程中。提升团队执行力, 要对关键的流程进行简洁、实效、操作性强的控制。在系统控制的过程中必须突出强化其中的三个阶段的重点工作。
4.1 在系统控制中的开始阶段, 必须要建立民主决策、科学决策、科学合理的计划项目。
不打无准备之仗是提高执行力的首要前提。确立目标的基础, 前期需要我们做大量的分析工作。由于计划制定的过程是保证日后目标有效执行的重要方面, 因此要坚持民主决策、科学决策, 尽可能让各层次、各方面的员工参与计划目标的制定。这些人员的参与将使制定的目标更具有执行性, 在目标执行前就获得了更多的感情支持和团队认同。事实上有些人往往忽视对计划项目的研究, 往往在任务不清、职责不明的情况下就投入工作, 这样不仅事倍功半, 进而出现了执行不力或工作不到位的情况。因此, 要“吃透上情, 摸清下情”, 根据个人岗位的特点和上级的要求, 认真制定本岗位的目标和计划, 其中计划要具有针对性和可操作性, 否则与实际脱节很容易出现“两张皮”现象, 往往会造成执行不到位。
4.2 执行过程中, 要建立一套科学的控制系统。
科学的控制系统就是要对关键的流程进行有效、操作性强的控制。企业总是由多人组成, 他们在企业中总是各自扮演着不同的角色, 在企业的存在与运行过程中, 彼此总会形成一定的合作和冲突, 这些合作与冲突根本地决定了企业的能力及其作用, 而制度就是对这些合作与冲突的调适与规范, 因此制度的合理性和有效性实质上就决定了企业的能力及其作用。要做到这一点, 我们就必须对企业的业务流程、规范、标准进行科学的设定与划分, 从而建立现代企业管理的基础体系 (也就是理论上的流程再造、工作分析、制度化建设) 。
科学的控制系统必须建立在有一套确保公司各项制度贯彻落实的有效机制的基础上, 这里应该包含三层意思:一层要全面清理、修订现有规章制度。第二层要建立制度执行的监督考核机制, 包括测评、业绩考核、审计监察三个内容;第三层是完善制度执行效果的评价机制。为此, 我们要根据实际, 有的放矢, 判断问题所在, 并及时修正制度, 并且控制工作进展, 确保被受控者朝着目标前进。同时, 要加强不定期的考核与检查督促, 制定一套完善、合理的奖惩机制, 构建发现、纠正、追究问题的机制, 避免执行人员投机行为, 防止“虎头蛇尾”。
4.3 执行结果的反馈与评估。
美国麻省理工学院教授道格拉斯.麦克里格写了一本《企业人性》的书, 在这本书中, X理论明确指出除了要求管理者用严格的管理来使其达成目标, 管理者还要在授权时一定要有一个完整的反馈监控机制, 只有建成“上司对下属随时紧盯 (监控) , 下属随时向上司回报”的授权机制。这样, 授权就会变的“有的放矢”, 以确保被授权者朝着目标完成任务。
这就要求我们还必须要有一套科学的、客观的、可操作的激励和评估系统。首先是要引入有效的激励机制。激励的最大目的就是调动被激励者的积极性和创造性, 从而使组织向既定目标前进。因为, 对于管理者来说, 在与员工的日常沟通中应该多运用软性激励, 让员工在快乐中流汗, 而不是在悠闲中流泪。员工在领导者激励中得到满足感, 领导者的亲和力和凝聚力也随之弥漫到整个公司中, 执行文化便会呈现出一种令人陶醉的人情味, 而变得更加活泼、团结、高效、而且开放透明。对成功者进行奖励是理所当然的, 但对失败者, 也要给予肯定。要会用爱惜的心态批评下属, 指出其错误并帮助他改正, 这也是一种激励。另外, 合理授权是最高的激励方式之一, 能帮助下属自我实现。
其次, 评估结果是一个进一步分析不足、发现问题, 同时, 也是为了总结经验、提炼成果的过程, 是为了承上启下和持续发展, 是保证执行力在系统过程管理中的一个重要环节。因此, 要根据评估结果及时对各项工作进行持续改进 (也就是理论上的绩效考核、持续改进机制) , 并且要针对各个关键岗位人员而建立合理的评估机制, 对每个员工进行科学的评估, 激发员工的潜能, 激发员工的创造力和团队合作精神;调动他人的积极性, 形成工作合力, 减少不必要的工作阻力。
5 建立企业执行力文化, 为提升企业团队执行力创造良好氛围
企业的执行文化, 就是把“执行”作为所有行为最高准则和终级目标的文化。所有有利于执行的因素都予以充分而科学的利用, 所有不利于执行的因素都立即排除。以一种强大的监督措施和奖惩制度, 促使每一位员工全心全意地投入到自己的工作中, 并从骨子里改变自己的行为, 最终使团队形成一种注重现实、目标明确、简洁高效、监督有力、团结、紧张、严肃、活泼的执行文化。这种执行力文化, 就是能影响员工行为, 使企业员工形成自觉的执行习惯和行为认同的企业文化。为了能够更好地为提升企业团队执行力而创造良好氛围, 我们应当以下三个方面入手, 建立企业执行力文化。
5.1 注重培养员工学习力。
从行为主义来看, 学习是行为的改变, 行动是知识转化为成果的关键。孔子对学习有过精妙的论述:“学而不思则罔, 思而不学则殆。”所以说, 执行力是企业学习力与知识力的集中表现。因此, 提高团队执行力素质的根本途径在学习和怎样学习, 要通过不断学习, 由内到外的全方位塑造自身形象, 与时俱进地提升团队成员的能力, 主动适应形势的转折与多变, 认清自己所处的时代, 提高团队成员的应变、创新和执行能力提高自身素质, 从而不断提升执行力。
5.2 要注重培养员工在日常工作中敬业、责任、忠诚、奉献的精神, 努力实现供电公司所倡导“努力超越, 追求卓越”的企业精神。
企业精神是企业宗旨、观念、目标和行为的总和, 体现了企业的精神面貌, 是企业文化的概括。企业有远大的发展目标和企业精神, 个人也要有自己的奋斗目标和精神动力。通过企业精神的建立和培养, 能够激发员工的积极性、能动性和创造性, 让他们有所作为, 使整个企业尽显活力, 从而有力地提升企业执行力。
5.3 注重培养员工的团队协作精神。
企业共性与员工个性的统一, 是企业执行力文化建设的重要内容, 是在尊重员工个性的前提下, 使员工的个性融入到企业共性当中, 共担风险与责任, 形成坚忍不拔的团队。为此, 要通过培育员工的强烈事业心和责任感, 牢固树立一盘棋的观念, 自觉从公司大局出发思考和解决问题, 围绕共同的目标, 最大程度地造就组织的群体优势, 聚积团队每个成员的能量, 创造和培养一种亲密、合作、信任、开放的团队关系, 为共同的发展目标而努力。
参考文献
[1]保罗·托马斯, 大卫·伯恩.执行力.美国.
关键词：提升 国有企业 执行力 对策
序言
国有企业要健康持续发展，除了正确的发展战略，良好的资金、技术及品牌等因素外，更重要的是要具有实施这一战略的执行力。有资料显示，成功企业的发展有一半归功于企业的策划，而另一半则来自于企业各层管理者的执行力。因此，执行力是否到位既反映了企业的整体素质，也反映了管理层领导的观念、素质和心态。一个好的执行团队能够弥补决策方案的不足，而一个完美的决策方案，却可能会因为滞后的执行而使计划失败，从这个意义上说，执行力是企业管理成败的关键。
一、执行力不足的表现及影响
在我市企业发展的实践表明，执行力不足已经成为企业管理中的通病。具体表现在：一方面，在公司项目实施过程中，项目运作周期过长，项目进度落后的现象普遍，上级向下级布置的任务得不到及时执行，严重影响项目进程。另一方面，公司管理制度不完备，制度执行状态模糊及责任推诿现象严重，公司管理倾向于“人治化”管理。
企业管理水平的滞后已经阻碍了企业健康稳定发展，执行力欠缺，导致好的方案得不到实施，好的投资机会白白错过，企业规模化发展受到严重影响。具体来说：首先，执行力作为公司运营的基本功，是公司整体管理状态的直接体现。执行力差使得公司内部管理水平提升缓慢，管理制度推行困难，缺乏有效的管理经验沉淀，导致了公司在拓展过程中缺乏相对成熟的管理经验模式，加大了项目开发风险。其次，执行力不足直接导致具体的工作任务难以按期、有效地完成。从而对后续项目产生积聚性影响，造成成本上升，决策延误，资金回笼速度下降等现象，阻碍公司发展进程，加大了公司营运风险。最后，执行力不足还直接影响了公司对于合作方、公司外围社会关系的响应能力，导致投诉增加，合作方的关系出现危机，从而使得公司丧失社会环境的支持，运作难度大大增加，给公司带来经营运作危机等。
二、企业执行力不足的原因
我司作为转型期的国有企业，在制度建设、组织管理、企业文化等方面的执行能力存在不足，原因有以下几点：
（一）制度建设
1.制度形成环节方面
未能建立一个有效的管理制度体系来保证公司的规范运作，使得员工对公司的运作缺乏信任，同时，制度之间的相互匹配也存在问题，不能构成有机联系；部分制度适用性不高，指令设定的要求偏高，超出员工努力所能达到的程度，不符合工作目标设定应该遵循的“可达到性”和“合理性”原则。
2.制度推行环节方面
在制度执行过程缺乏必要的宣传和学习；缺少合适的评价机制，使得公司中层干部对推行规范化管理缺乏积极性和动力；缺乏必要的激励措施，使得员工产生推行规范化管理就是扣钱和束缚工作行为的错误思想。
3.制度检查环节方面
制度的执行缺乏强有力的监督落实机制，没有具体领导和负责部门来承担监督落实责任，对制度落实效果的考核力度不够，执行与否与员工利益的关联度较低，制度落实缺乏足够的群众基础。
4.制度更新环节方面
制度更新不及时，不能根据公司的发展及时修改并下发执行，过时的制度也影响了制度的权威性；部分制度不够完善，不能适应公司业务发展的要求。
（二）组织管理
1.管理团队职责分工不明确，未能有效起到应有的管理职能；管理人员自身素质、管理水平不足等因素导致管理体系执行能力的下降。
2.部门之间缺乏沟通，协调不够，整体作战能力表现不足。
3.员工向心力不强，缺乏工作热情，欠缺工作主动性和工作效率。
（三）企业文化
1.对企业文化认识不足，有部分员工将企业文化建设等同于精神文明建设，企业文化是单纯的“口号”、“标语”。
2. 对企业文化理解不深，对于团体的意识较为淡薄。员工多表现为拖拉懒散的工作作风，人与人之间相互推卸责任，对于自己所服务的企业没有责任心。
3. 企业不重视文化建设的发展与培养。
三、有效提升国有企业执行力的对策与建议
如何有效提升国有企业执行力，确保企业管理良性循环地发展，本人提出以下几条对策建议：
（一）营造良好的适合公司发展的管理模式及管理机制
随着公司的不断发展，公司管理模式和管理机制也要进行相应的调整，此时就需要建立和完善一个开放、透明的管理制度及顺畅的内部沟通渠道。要形成规范的、有章可循的“以制度管人，而非人管人”的管理制度，只有通过严格的制度管理，才能将管理职能化、制度化，才能提高管理效率和执行力。为此，在去年十月借鉴先进企业的管理经验并结合公司工作实际，根据《中华人民共和国公司法》、《中华人民共和国全民所有制工业企业法》、《中华人民共和国企业国有资产法》、《中华人民共和国劳动法》等法律法规和有关文件精神，制定完成了《董事会制度》、《监事会制度》、《总经理工作职责》、《部门管理制度》、《人事管理制度》、《薪酬管理制度》、《劳动合同管理制度》等四十八项制度的编制工作。通过制度管理实现有序管理，使管理有法可依，并在管理过程中不断完善相关的制度。在这样的前提下，员工以制度为准绳保质、保量地完成工作任务，进一步强化各级管理人员的执行力。
（二）建立良好的管理团队，提高团队整体作战能力
企业发展需要资金、技术、人才，更需要发展企业的支撑点，这个支撑点不是某一个人，而是以某一个人为核心的团队，这个团队是否协调，发挥作用如何，首先取决于这个团队的核心人物，其次取决于这一团队的价值取向和整体素质。团队作用的好与坏，都将对这一团队的工作效率和工作质量，乃至企业的发展产生至关重要的影响。如何培养团队，发挥团队的整体优势，营造有效的执行力，要从两个方面来提高。一要努力营造一种“团队协作”的整体氛围，强调“整体利益为先导”，当发生不协调时，应该“求大同存小异”，多找出共同点。在工作中应发扬“有人负责我服从，无人负责我负责。”的精神，二要全面提升他们的管理技能、理论水平，完成他们思维方式的根本转变。
（三）实现良好的目标管理，提升整体竞争力
一个企业要发展，必须有良好的发展规划和目标管理。不少企业的决策缺少了这一目标管理，管理层不能够有效地督促下级贯彻，而下级部门也不会及时报告方案的进展情况，最终导致对上级意图或方案的执行大打折扣。
根据市国资委提出“管理、管理、再管理，全面开展佛山国资质量效益管理年活动”的工作要求，重点围绕公司“深挖潜、促效益、强管理”的工作方针，在2012年年底公司组建绩效考核工作小组，由考核部门制定的《佛山市电影发展有限公司2013年绩效考核指标及考核办法》，于2013年1月开始实施绩效考核。基层干部的管理工作也从以往的执行层面扩大到日常工作规划与执行的整合层面，因此，基层主管在组织中所扮演的角色更加重要，不仅要把上司交待的工作，具体地分派与执行，并要能解决员工在工作中遇到的困难，指挥他们顺利地进行工作，以完成预期的目标。通过目标管理的实施，不但促进了公司业务发展，调动了全体员工的工作积极性，还为公司的下一步发展奠定了基础。
（四）倡导以人为本的理念、构建和谐团队
一个企业的可持续健康发展和企业文化的建设密不可分。首先，在当前实施“大国资、全覆盖”改革的新形势下，通过塑造公可形象来使公司发展和管理水平再上新台阶。其次，加强公司文化建设。一个企业能否发展，事业能否取得成功，关键是看有没有强有力的企业文化去引领人、团结人，关键是看有没有一个坚强的团队，有没有一支能打硬仗的队伍。李贻伟书记在去年市委十一届一次全会上指出：“古今中外，有所成就的，绝不是在孤军奋战，而是有一个心心相印、互相理解、互相支持、互相配合的团队，这是事业成功的第一条准则”。因此，公司文化建设要凝心聚力。
1.为员工庆贺生日。为创造机会让员工进行更多的交流和沟通，使他们少了一份孤独，多了一份理解与尊重。公司为一线员工建立了庆贺生日制度。凡员工生日，公司当月为他们举办生日会和赠送一封由公司董事长签名的生日卡。“畜之以道，则民和，养之德，则民合，和合故能习，习故能谐，则和谐也”，公司领导对员工情感的投入，不仅起到了固本强基聚人心的效果，还有效控制了不良现象的发生。
2.营造企业文化氛围。公司的员工大部分来自五湖四海，我们明白他们背井离乡的心境。针对员工的特点，公司在企业文化建设方面下工夫，举办法律知识讲座、创建文化墙报和评选服务之星等，营造良好的企业文化氛围，增强了员工的向心力和凝聚力。此外，还将公司的奖励制度与执行力相结合，从而培养出有执行力的文化。
3.注重人文关怀。为切实了解员工的思想动态，公司在去年9月制定《员工晤谈机制》。该机制主要是员工在升迁、调动、离职、调薪、绩效考核或其他因公因私出现思想波动时的思想工作。通过交谈我们及时掌握了员工的思想状况，一方面根据员工提出的问题，进行换位思考，真正地为员工办实事，去为他们解决实际问题，去年，公司员工岑玉良、张海军分别突患重病，需要马上手术治疗，医疗费对他们来说不是一个小数目。面对员工真正遇到困难，公司积极号召员工开展了献爱心募捐活动。从领导到普通员工，大家慷慨解囊，纷纷伸出援助之手，向身患重病的两位员工合共捐款6000多元。此次募捐活动在数额上虽然不大，但对于等待康复的他们来说却是雪中送炭，充分体现公司及同事对他们送上了一份温馨和关爱。公司奉献爱心、传递温暖，关爱员工，增强了员工对企业的认同感和归属感；另一方面正确引导员工围绕公司的工作目标去做好自己的本职工作，让员工明白荣辱与共，鼓励、激发员工工作的积极性，从而稳定员工队伍，保障公司的正常发展。
四、结束语
一个企业有好的管理模式，好的管理机制，好的团队意识和好的企业文化，员工的积极性、主动性、创造性就会得到最大的发挥，管理的执行力就会强化，管理的“平台”就会突破，公司的精神面貌才会焕然一新，公司的品牌影响力才能得以彰显，公司的各项工作才能取得新成绩。
参考文献：
[1]盛洪.现代制度经济学[M].北京：北京大学出版社，2003.
[2]科特，赫斯克特.企业文化与经营业绩[M].北京：华夏出版社，1997.
[3]李宁.企业文化的价值[J].山东经济，2005（1）.
企业如何建设“执行力”基础
“执行力”建设实际上是企业一种执行文化（可大部分时候被曲解为一种“服从”文化）的建设！如何建设一座高楼，“地基”首先建设好，我们不能仅仅把目光锁定在地表层的高大建筑物，而是要真正下番功夫去研究一下地表层下的水泥钢铸建筑结构是否合理和牢固？是否可以支撑得起地表层的高大建筑。如果你不去仔细研究一番，你可能会被表象的繁荣给掩盖或是被蒙蔽，顷刻之间，你辛苦建起来的大厦，可能就化为了乌有！同样的道理，企业要全面提升队伍的“执行力”，那同样不能忘记将企业“执行力”的基础当作一项重要的工程来建设，没有无源之水，没有无根之木，可能会有人会说，照你的理论是企业先什么也别做，等把你说的“执行力”基础建立起来再去经营，这是一个好比是先有鸡还是先有蛋的问题，实际上“执行力”的基础是在企业经营活动过程中逐渐形成的一种企业文化，没有谁先谁后的概念！那么企业执行力的基础是什么？
企业“执行力”的基础就是企业文化，一种“敬业、责任、高效”的企业文化！一种文化的形成，不是喊几句口号，贴几条标语就能够凑效的！文化是什么？企业文化是影响企业行为的潜在导向规则！哲学上有个最基本的原理：物质决 1
定意识，意识又反作用于物质！企业文化就是一种意识类别，如何形成一种高效执行力的文化？实际上就是企业文化建设的内容。我们很多企业的管理者仅仅将其简单的理解成给员工洗脑，如是当前流行很多所谓执行力的书籍，如《致加西亚的一封信》、《自动自发》、《没有任何借口》，《这是我的错》、《敬业》等，实际上我们很多管理者出于某种目的的需要将其曲解为一种“服从”或“绝对服从”的强迫文化，有背离人性管理原则的嫌疑，终究是走不了多远的！毕竟人不是机器！可能一时间能凑效，但用不了多久你会发觉自己实际上正在服毒！严重的扼杀了员工的创造性和积极性，没有创新的企业终究是要玩玩的！前一段时间很多企业将此类书籍人手一册，不是说这种做法不好，而是你是否真正去给予过引导和启发，很多企业的做法大体是将书发下来，写份读后感交差了事，你能说这样就能提高执行力了吗？有家大型食品企业每次开全国销售经理营销会议的时候，老总事先都要定好会议的主基调，写成一句口号，整个会议的组织、安排与主持都可以说是很出色的，但每次会后都让人感觉到空洞，销售经理们下到一线市场光记得口号，却没有实际的行动！这是否说明销售经理们的素质太低，领悟理解能力太差吗？不是！关键的原因是企业仅仅是将指导“精神”提出来，没有将“精神”具体化，物化，而在后来的时间里也就得不到真正的延续！也怪不得销售经理们只
记得空洞的口号和发出有感浪费时间的牢骚，而无法真正理解透管理者的良苦用心。“执行力”文化的塑造，不应该是空洞的口号，我们很多企业还沿用计划经济时的“高炮口号”的做法去建立自己的所谓企业文化，注定是要失败的！曲高和寡的局面毕竟是避免不了了！作为企业的管理者，我们在苦恼企业执行力差的时候，应该更多的去省视我们是否做了将企业文化精神渗透到企业员工行为中的基础工作，是否将“执行”文化的内涵物化成企业每一个员工都能理解的行为准则！
其次“执行力”基础文化的建立需要企业能够建立起相对完善的配套支持系统，比如企业的各项有效管理制度、行政、财务、薪资激励等有效支持系统。目前我国稍大一点的企业就产生“官僚主义”大企业病，在很多企业，一线的营销人员可能经常会遇到这样的情况：一个市场申请报告需要将近半个月的时间才能审批结束，等报告审批结束，市场机会已经流失。这样的系统能产生高效的执行力吗？在很多企业执行力匮乏的原因主要有三：一是有效制度建设相对落后，主要集中在一些中小企业，没有制度支持的执行关键在于执行主体的主观能动性，你无法保证不出现偏差；二是一些相对大型企业虽有完善的有效管理制度，但制度仅仅是束之高阁的摆设，没有有效得到落实，这是一种执行意识的问题。前几天上网看到一篇网贴说：东北有家大型国有企业因
3单选题 正确
1.以下有关战略评述错误的是：
1.2.3.4.A战略制定是最难的B如何将企业的战略目标转化为员工的日常行动，是近30年来战略管理研究的重点C长期以来企业中始终存在这样一个鸿沟——战略制定和战略实施之间的脱节D对战略实施过程进行监督和跟踪的所谓“战略执行部”在企业内部是没有的正确
2.企业在使用财务政策时的两大战略是：
1.2.3.4.A“开源”战略与成长战略B“节流”战略与生产力战略C成长战略与生产力战略D扩张战略与紧缩战略正确
3.在美孚平衡计分卡（集团层面）中，内部流程的战略主题不包括：
2.3.4.建立专营权 B让客户满意C增加客户价值D优异运营正确
4.战略是变革的直接起因之一，可能的表现不包括：
1.2.3.4.A新的首席执行官B全球性扩张C新的高层主管D新的战略方案正确
5.企业实施平衡计分卡不包括以下哪个阶段
1.2.3.4.A 开发公司层面平衡计分卡B开发部门层面与个人平衡计分卡C项目验收阶段D整合管理流程正确
6.美孚的平衡计分卡战略图在学习与成长角度是从以下哪些方面展开的：
1.A人力资本
3.4.资本 C组织资本D以上都是正确
7.业绩不佳是变革的直接起因之一，可能的表现方面包括：
1.2.3.4.A价值观的差距B低劣的产品或客户服务质量C业务操作D以上都是正确
8.管理者使用平衡计分卡明晰战略不需要：
1.2.3.4.A建立领导力团队B组织解冻C打破职能部门偏见D培养“拥护者”错误
9.从结构上看，平衡计分卡包含的因果关系不涉及到以下哪一种：
1.2.A由表及里的因果关系B从上到下的因果关系
4.从左到右的因果关系 D从右到左的因果关系错误
10.实施平衡计分卡可以提升：
1.2.3.4.A战略领导力B实施（执行）领导力C人际关系领导力（影响力）D以上都是正确
11.企业的愿景是指：
1.2.3.4.A我们需要做什么B我们的理念是什么C我们想成为什么样的企业D我们如何实现我们的愿景正确
12.有关平衡计分卡的评述错误的是：
1.2.3.A非财务指标是在考虑股东以外的其他利益相关者目标的基础上形成的B并未将所有的利益相关者考虑进来C对财务指标与非财务指标之间的因果关系进行了详尽的描述
4.D其因果关系的建立解决了经营管理中绩效评价指标之间关系混乱的问题错误
13.美孚制定出的平衡计分卡在以下哪些组织层级中进行分解：
1.2.3.4.A集团管理B事业部管理C共享服务、职能管理以及一线员工D以上都是正确
14.以下有关KPI和绩效考核中指标设定的SMART原则正确的是：
1.2.3.4.AS代表“结果导向的”BM代表“可衡量的”CA代表“时间限制的”DR代表“明确可行的”正确
15.有关战略指标分解正确的是：
1.2.3.A从集团公司到业务单位或者共享的服务单位，这样一层一层地分解下去的B不仅有纵向的分解，还要考虑到部门之间横向的分解C在企业战略指标进行分解的时候会出现四种情况，每种情况都可以通过设置一个类
型的目标来予以处理
执行力是企业贯彻落实领导决策、及时有效地解决问题的能力，是企业管理在实践过程中原则性和灵活性相互结合的重要体现，是企业生存和发展的关键。执行力是决定企业成败的一个重要因素，是构成企业核心竞争力的重要环节。
没有任何借口是执行力的表现，无论做什么事情，都要牢记自己的责任，无论在什么样的工作岗位，都要对自己的工作负责。战略的正确并不能保证公司的成功，成功的企业一定是在战略和执行力两个方面都能够做到位。
（一）导致员工执行力不强的原因：
1、在上级传达了决策内容后，执行者出于畏惧或其他考虑，不懂的地方没有及时询问——这属于心理障碍；
2、在上级传达决策内容后，执行者没有认真思考，想当然认为理解了，没有及时了解细节和重点——这属于经验问题;
3、对决策的内容不能理解，根本不知道从何问起——这属于能力问题；
4、在上级传达决策内容以后，执行者发现了问题，有疑问，但不愿意提——这属于态度问题。
（二）执行力强的员工具备九个特征：
1、自动自发。充分发挥自己的主观能动性和责任心，想尽一切办法把工作做好。
2、注重细节。细节决定成败，1％的失误，会造成100％的失败。
3、为人诚信，敢于负责。诚信是立身处世的准则，是人格魅力的体现，是衡量个人品行优劣的道德标准之一。
4、善于分析判断，应变力强。善于分析、快速应变能力是在竞争日益、变化日益迅速的今天有效执行的必要条件。
5、乐于学习，追求新知，具有创新。学习能力、思维能力、创新能力是构成现代人才体系的三大能力，其中，善于学习又是最基本、最重要的能力。没有善于学习的能力，其它能力也就不可能存在。
6、对工作投入。有了对工作的热忱，在执行中就不会斤斤计较，不会吝啬付出和奉献，而是富有激情，勇于创新，不断进取。
7、有韧性。韧性指具备挫折忍耐力、压力忍受力、自我控制和意志力，能够在艰苦的、不利的情况下，克服外部和自身困难，坚持完成任务，在比较巨大的压力下坚持目标和自己的观点。
8、有团队精神，人际关系良好。团队精神包括：认同别人，主动帮助，无私奉献，团队自豪感。
9、求胜的欲望强烈。欲望是一切行动的源泉，是人生必备的条件，也是支持人生的动力。
（三）提升员工执行力的方法：
员工执行力就是保质保量地完成自己的工作和任务的能力。员工执行力的强弱取决于两个要素：一是个人能力；二是工作态度。
具体来说，要提高员工执行力，应做好以下几个方面的工作：
1、沟通——沟通是前提。有好的理解力，才会有好的执行力。好的沟通是成功的一半。通过沟通，群策群力，集思广益，通过自上而下的合力使企业执行更顺畅!
2、协调——协调是手段。好的执行往往需要一个公司至少百分之八十的资源投入，而那些执行效率不高的公司资源投入甚至不到百分之二十，中间的百分之六十就是差距。这些不仅仅只是在书面上显示的。一块石头在平地上只是一个死物，而从悬崖上掉下时，可以爆发强大的能力。这就是集势，把资源协调调动在战略上，从上到下一个方向，能达到事半功倍的效果!
2、反馈——反馈是保障。执行的好坏要经过反馈来得知。市场被动反馈或者市场主动调研。而反馈得来的效用可以用具体而细致的数据来展示。同时我们又从数据形成的曲线中了解产品销售走势或者市场占有率等情况，以趋利避害!
3、责任——责任是关键。企业的战略应该通过绩效考核来实现。而不仅仅只是从单纯的道德上来约束HR中目标协议书利用KPI关键绩效指标来管理执行力。该协议书以法律依据明白当事人责任，从主要业绩、行为态度、能力等主客观方面来评价个体执行能力。采取奖金、工资调整、轮岗、评选优秀、储备人才培养等具体奖励措施，同时实行一定比率淘汰制，用来更好的管理执行力。
总之，员工执行力的强弱，取决于本人是否有正确的工作思路与方法，是否有良好的工作方式与习惯，是否熟练掌握管人与管事的相关管理工具，是否具有执行的管理风格与性格特征。
关键词：企业管理,财务预算,预算管理,提升执行力
国家的财政部门在2010年出台了《关于企业施行财务预算管理的指导意见》中提出, 不管是国有企业的财务预算管理还是私有企业的财务预算管理, 都要在企业总体战略目标的基础上, 对详细计划进行统筹管理、对整体资金的投入进行宏观调配, 争取调节企业的收支, 增加企业的经济效益。所谓现代化企业管理的一个手段, 提升企业财务预算管理执行力是责无旁贷的, 下文将在分析企业预算执行力受到影响的主要因素并提出增强企业财务预算管理执行力的具体措施。
一、企业财务预算管理执行力受到影响的主要因素
在提升企业财务预算管理执行力的具体工作中存在这一些问题, 影响企业财务预算管理执行力的主要因素有四个方面。
1.企业财务预算编制不具有合理性, 预算制定的不明确
预算编制是企业财务预算管理执行力的基石, 因此如果预算编制不具有合理性就会导致企业的总体战略目标僵化, 甚至导致企业实际的损失。因此在企业财务管理的制定方面, 要对企业的具体情况进行实地的考察与深入研究, 实事求是的完成预算编制工作, 此外由于企业财务管理人员的一厢情愿, 极容易导致在财务预算管理上缺少前瞻性、目光短浅, 漏掉了企业的长远战略目标, 给企业的发展造成不容忽视的损失。企业财务预算管理的战略目光短浅则会导致执行力缺乏弹性, 从而影响企业财务预算管理执行力的积极性问题。把握市场中的机会成本也是企业财务预算编制的一项重要工作, 但是一些企业财务预算部门却忽视了这一点, 只考虑财务预算的编制中业务预算与资本支出预算, 滞后性便显示出来。最终企业财务预算管理执行力僵化会导致企业资金流动的速率降低, 造成企业面对风险的抵御力降低。
2.企业财务预算管理执行机制不健全
企业财务预算管理执行机制不健全会导致预算的执行只停留在表面工作。在企业机制的建设当中财务预算管理执行机制是企业所重视的环节, 因为预算管理执行机制能否取得良好的效果关乎企业的总体战略目标能否实现。但在一些企业里面对财务预算管理执行机制的构建还不够健全, 预算管理执行机构的工作目标缺少长远的规划、或者管理机构的结构松散、没有进行财务预算管理的工作细化都会导致预算管理人员的职责不够明确, 没有发挥出预算管理部门的灵动性, 最终使企业财务预算管理缺乏执行力。此外重视企业财务预算管理的监督机制也是提高企业财务预算管理执行力的一个有效途径, 因为财务预算管理的监督机制不够完善会导致在预算编制的工作中存在着许多显而易见的问题, 而小公司因为考虑到资金的有效性, 会忽视企业财务预算管理的监督机制的建立。这会让预算不能得到很好的评价。
二、提升企业财务预算管理执行力的措施
1.改进预算编制的方法
改进预算编制的方法是为了能够更好的完成企业的战略目标, 从企业的长远利益来考虑, 改进预算编制是势在必行的, 只有更好的预算编制才能平衡好长远利益与资金运转。这样才能让企业在整体上朝着又好又快的方向发展。避免预算编制中的盲目性, 需要相关的预算管理人员深入研究和探讨, 制定更合理的预算编制, 才能够提升企业财务预算管理执行力的积极性。企业预算管理的目标制定要以企业整体的发展战略为基础, 还要以企业在市场环境中的地位, 进行科学的预算编制。
2.构建有效的财务预算机制
重视企业财务预算管理的监督机制也是提高企业财务预算管理执行力的一个有效途径, 只有企业内部的财务预算管理机制的建构才能够有效的避免在实际工作中出现的人员配置问题与工作职能松散的问题。树立财务预算机制的监督部门也是一个企业走向现代化的重要过程, 企业的财务预算管理是一个科学化、合理化的过程。不但要把企业预算管理僵化的部分排除在外, 还要发掘预算管理执行的积极性, 从而协调企业各个部门的运行, 建立起严格的评价系统, 让企业财务预算管理执行力提升一个档次。
3.提升预算管理工作人员的专业素养
企业预算管理工作的主题是预算管理工作人员, 只有提升相关从业人员的专业素养与综合素质, 才能从根本上提升企业财务预算管理执行力的力度。企业应该开展对预算工作人员的培训工作, 定期开展预算管理的讲座让各个部门的从业人员认识到企业财务预算管理执行力的重要性。
4.企业要从多角度来培育企业财务预算执行文化
企业文化是用潜移默化的方式让每一个部门人员融入企业发展总体目标的重要方式, 同时利用企业问题培育预算管理的工作人员的执行文化也是提升企业财务预算管理执行力的一个重要途径, 除了需要企业宣传部门的配合还需要每一个财务预算执行人员的自觉性, 自觉树立起为公司优化资源配置的理念。建立学习型的企业财务管理机制。
三、结语
本文就企业财务预算管理执行力进行深入的探讨, 力求在企业预算管理机制完善、培养具有综合素质的预算管理人员、企业要从多角度来培育企业财务预算执行文化的层面上完善企业财务管理机制, 提高相关从业人员的综合素质, 培养财务预算管理人员工作的积极性, 并分析了在日常财务预算管理工作中存在的问题, 以供从事企业预算管理机制建设的人员参考借鉴。
参考文献
[1]王玉敏.浅议企业预算执行中的问题与对策[J].财会通讯, 2010, (8) :159-160.
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[3]魏佩龙.提升企业财务预算执行力的策略[J].现代商业, 2011, (18) :233
摘 要： “执行力”作为当今人们频繁使用的概念，正日益向经济、政治、社会、文化等领域渗透，并被不断赋予新的内涵。个人执行力决定着每个人的现在和未来，本文从进取心、思想境界、踏实实干、业务素质、道德底线和敬业精业六个方面探讨了提高个人执行力的方法。
关键词： 执行力 提升方法 个人能力 工作态度
执行力就是把想法变成行动，用行动得到结果的能力。执行力决定着你的现在，也决定着你的未来，决定着你能否在工作中有所提升，更决定着你能否成为领导心目中的得力助手、同事心目中值得钦佩的骨干。决定个人执行力高低的因素很多，有个人因素、组织因素、社会因素、家庭因素等。
执行力最重要的两个要素——个人能力和工作态度，能力是基础，态度是关键。我们要提升个人执行力，一方面通过积极学习，巩固拓展个人思维高度和社会实践锻炼，提高综合素质，另一方面也是更重要的一面，既端正个人态度，又高标准实现工作目标。
一、将责任摆在首位，保持向上的进取心
责任心和进取心是做好一切工作的首要条件。责任心的强弱，决定执行力度的大小、进取心的强弱，决定执行效果的好坏。因此，要提高执行力，就必须树立强烈的责任意识和进取精神，坚决克服不思进取、得过且过的心态。把工作标准调整到最高，精神状态调整到最佳，自我要求调整到最严，认认真真、尽心尽责，不折不扣地履行自己的职责，绝不消极应付、敷衍了事、推卸责任。
二、不断更新观念，切实提升思想境界
日常工作中，我们在执行某项工作和某项任务时，总会遇到一些问题，面对问题，基本上有两种选择。一种是不怕问题困难，想方设法解决问题，千方百计消灭问题，结果是圆满完成任务，一种是面对问题，一筹莫展，不思进取，结果是问题依然存在，任务也不会完成。反思对待问题的两种选择和两个结果，我们会不由自主地问自己，同是一项工作，为什么有的人能够做得很好，有的人却做不到呢？综合起来，关键是一个个体思想观念认识的问题。观念决定思路，思路决定出路。观念转、天地宽，观念的力量是无穷的。有什么样的思想观念，就有什么样的工作效果。只有转变观念，解放思想，我们才能始终保持蓬勃旺盛的精力投入工作。由此可见，任何一个团体和个体的发展，各级人员的执行能力都非常重要。比如，对待日常工作，不要总是找借口，必须从自身实际情况出发，既要注重知识的更新，更要注重观念更新，不断分析反思，从反思中汲取能量，认识提高自己，改变懒执行、不作为的不良习惯，自发自觉地做好本职工作。
三、戒懒戒庸求实，保持踏实实干
有些同志对待工作眼高手低，小的事情不愿意做，大的事情做不了，对待群众“脸难看、事难办”，不注意自身素质的提高。古人讲，天下大事必作于细，古今之事必成于实。虽然每个人的工作岗位不同，但只要埋头苦干、兢兢业业，就能干出一番天地。好高骛远、作风浮躁，结果难成一事。因此，要提高执行力，就必须发扬严谨务实、勤奋刻苦的精神，坚决克服夸夸其谈、拈轻怕重的毛病。要真正静下心来，从平凡之事做起、从小事做起，从点滳做起、一件一事抓落实，一项一项抓成效，干一件成一件，积小胜为大胜，从而养成脚踏实地、埋头苦干的良好习惯。
四、改进工作方法，提高业务素质
业务素质是决定执行力强弱的重要条件。要想提高执行力，仅依靠提升思想境界、强化责任心是不够的。古人云，吾生也有涯，而知也无涯。不光要和身边的同事学习一些驾轻就熟的工作经验和工作路子，还要面对自己不断的修正、完善和创新。在工作中要勤动思、多实践，还要在工作中学习，在学习中工作。利用业余时间多读书、读好书，在读书中涵养精神、提高能力。更要在日常工作中，突破固有的思维定势和传统经验的束缚，不断寻求新的思想和方法，使执行的力度更大、速度更快、效果更好，养成勤于学习、反思，善于反思、进步的良好习惯。
五、不做有违良心的事，守好道德底线
这里所说的良心，不是指那种仅仅出于狭隘私利考虑的良心，或哥们义气拍胸脯自以为是的那种良心，而是指既包含对个人特殊利益考虑又以义制利，把个人利益与社会利益统一起来的良心。我们有维护自己的人格和道德的权利，做事要有原则，不能做违背良心和道德的事，就是把好做人做事底线，这也是提升执行力的重要环节，不做亏心事不怕鬼敲门，行得正、走得端，就会愈发有信心做成事。
六、坚守务实标准，爱岗敬业精业
诚诚实实做人，认认真真做事。做人要有一个做人的标准，做事也要有一个做事的原则。但具体到实际工作中，常常是有制度管，有措施束。但个体的责任感强不强，做人是否诚实，做事是否认真的问题，还和个人的经历、定位有一定的因果关系。所以，一定要联系实际提高自我，树立积极向上的态度和心态，诚实认真地执行好上级、领导交办的每一件事、每一项任务。同时，必须紧紧围绕工作成效、目的，抓好工作落实，从而正确履行好分内职责，厘清目标方向。工作无小事，工作就意味着责任，要视服从为美德，没有任何借口，无论做什么工作，无论在任何岗位，都要怀着一份热情、带着一份情感去做，而且要竭尽全力，尽职尽责地做好。无论身处领导岗位，还是普通办事人员，都要牢记宗旨、爱岗敬业，保持干事创业精神。
当然，影响个人执行力高低的不仅仅是个人因素，还有成长环境和社会现实问题，但个人的积极乐观因素是决定自己未来的关键，只要我们在日常工作中，严格遵守职业道德底线，严格执行各项指令，在一桩桩、一件件小事中尽职尽责，充分发挥主观能动性，创造性地开展工作，个人的执行力就会不断提高。
参考文献：
[1]保罗·托马斯.《执行力》[M].北京：国际文化出版社，2003.
[2]周永亮.本土化执行力模式[M].北京：中国出版社，2004.
大家好！很高兴有机会站在这里和大家进行交流，今天我主要就“如何提升教育教学管理的执行力”发表一下个人的一些看法。
什么是执行力？《现代汉语词典》中的解释是：实施；实行（政策、法律、计划、命令、判决中规定的事项）。那么具体到教育教学领域，执行力就是指贯彻落实教育部和学校等上级主管部门的战略决策、方针政策和工作部署的实践能力，即“抓落实的能力”。
从当前学校的管理现状来看，我国大多数学校的管理方式仍然比较粗放，如：管理中有章不循、抓而不紧的现象比较普遍；管的多，引导和指导的少；一事一议、临时突击应付的多，总体规划的少等等。究其原因，既有理念和认识方面的问题，也有操作层面的问题，主要表现在以下几个方面：一是管理制度不严谨，未经认真论证就仓促出台，缺少针对性和可行性，遇到实际问题就朝令夕改，丧失了学校管理层的公信力；二是执行过程繁琐、流程混乱，制度之间不统一，领导职责界定不清，互相扯皮，导致教师无所适从；三是执行不能始终如一，虎头蛇尾，检查工作前紧后松，缺乏有效的监督，检查结果得不到落实等等。
鉴于此，我个人认为提升教育教学管理的执行力，关键是要根据学校实际，采取相应的管理模式，形成有效的教育教学管理执行力体系框架，建立以理念为先导，以制度为保障、以机制为重点、以队伍为关键、以信息系统为平台的组织健全、运行顺畅、保障得力、激励有效的管理体系。
第一，树立与时俱进的教育管理理念，营造学校的执行力文化。学校文化是分布于学校各个方面、各个层次的价值观念、思维方式和行为习惯，是学校的风气和风格。一个赋有执行力的学校文化是其他管理手段所无法取代的，它将从观念和信仰层次调动教职员工的积极性。一个优秀的管理者需要用独特的眼光诠释“执行”，要以一种强大的监督措施和奖惩制度，促使每一位教职工全心全意地投入到自己的工作中，并从骨
子里改变自己的行为，最终使教师团队形成一种注重现实、目标明确、简捷高效、监督有力、团结紧张、严肃活泼的执行力文化。
第二，建立一套有效的规章制度和运行机制，以“计划—控制—考核”为核心，注重宏观策划、强化节点控制、加强评价与反馈，形成高效的教学管理闭环控制系统。
（一）注重宏观策划，强化目标管理
有个故事中讲到，有一个农夫一早起来，告诉妻子说要去耕田，当他走到自家田地时，却发现耕耘机没有油了；原打算立刻要去加油的，突然想到家里的三四只猪还没有喂，于是转回家去；经过仓库时，望见旁边有几条马铃薯，他想起马铃薯可能正在发芽，于是又走到马铃薯田去；路途中经过木材堆，又记起家中需要一些柴火；正当要去取柴的时候，看见了一只生病的鸡躺在地上„„这样来来回回跑了几趟，这个农夫从早上一直到太阳落山，油也没加，猪也没喂，田也没耕„„很显然，最后他什么事也没有做好。这个故事告诉我们，计划是执行的前提，没有计划，或者说没有一个好的计划就不可能有好的执行力。执行任何任务都要制定计划，并确保计划目标清晰，可量化、可度量、可考核、可检查，分清各项任务的轻、重、缓、急，抓住关键性问题进行实施，不能因琐碎小事而影响了应该做的重要工作。在学校管理工作中，决策层应从系统观的角度出发，注重教育教学管理工作的顶层设计和整体布局，明确任务分工和关键环节的任务要求，主要通过制定学校工作计划和重点专项工作实施计划来强化目标管理。
（二）规范制度、流程，强化节点控制
首先，应对所有的规范性、程序性、操作性制度进行充实和完善，对各项管理工作的宗旨、目标任务、管理体制等重要环节做出原则性规定，每年在原文件汇编的基础上进行调整和补充。之后，将影响质量的因素和环节纳入强化管理的范畴。具体可从以下几个方面着手：一是分别在学期初、中、末发布阶段工作通知，提醒学校各部门按计划组织相关工作，做好重点项目的节点管理；二是要求各部门每周召开例会，就上一周的工作
进行总结，及时解决管理过程中出现的问题，部署本周的工作任务；三是加强重点和难点工作的研讨、指导与支持，对教育教学改革中的重点与难点问题，以项目拉动和案例剖析研讨的方式推进，发挥示范辐射作用，以点带面，推进整体建设。
（三）开展（学期）考核，注重数据分析
操作层面应本着“有利于学校发展、有利于学生发展、有利于教师发展”的原则，对教育教学管理人员进行三级教学质量分析和评价工作，把目标管理、过程管理有机结合，实现全面、全程性的质量管理体系。具体可以从以下几个方面着手：一是要每年收集各类重点建设、重大改革的成果，采集各类教学管理数据状态，全面分析成绩，挖掘问题，提出下一步努力方向；二是要每年对学校的目标任务和应达成的各项工作的状态指标，进行中期（学期）和工作两次总结交流，通过交流与比较，寻找不足，修正问题，明确下一步的努力方向。在此基础上年终进行总体评价，评价结果与学校年终考核结合，奖励优秀和进步的部门及工作者。三要对教育教学管理人员按岗位进行考核与评价，采取量化和定性评价法，包括工作态度、合作精神和突出业绩等，每年表彰优秀工作者。
第三，选择合适的人，建设一支优秀的教育教学管理队伍。即使一个学校有世界上最好的理念和策略，但若没有合适较强能力的人去实现，这些理念和策略恐怕也只能“光开花，不结果”。柯林斯在《从优秀到卓越》中特别提到，要找“训练有素，业务精良”的人，也就是将合适的人请上去，不合适的人退下来，充分发挥每个教职工的才能，变“要我去做”为“我要去做”。同时，还应关注整体素质的提升，解决短板效应。一个储满水的木桶，只要抽掉一块木条，木桶里就没水了；假如木桶的顶端参差不齐，那么水只能在顶端的最低部分。用这种效应来看学校也是如此。现在的学校教育质量的提高不是靠一个人、一种资源就能“长治久安”的，而是这个学校的每一个员工都要“精”。因为人是一种替代品，假如每个人的能力、素质都相当强，其整体的替代性就小，核心的人力资本在相对量上将取得优势。因此，学校应该把如何提升整体教师素质作为头等大事，作整体性的规划，要塑“专家型”的教师群体或组织，把人的强势变为一种胜势。
第四．强化信息化建设，构建强化执行力的教学管理平台。
21世纪是信息化的时代，在此背景下很多学校建设了教学管理信息化平台，包括适应学校教学管理模式的教务管理系统、突出管理与服务功能的教学网站、强化宏观指导的教学管理信息披露系统，实现了教学管理的信息化，有效地提高了管理效率和管理水平，提高了管理执行力。因此，强化信息化建设，是提高教育教学管理执行力的重要途径。我们可以通过建设综合教务管理系统，让学生在全校范围内自主选课，在同一门课程的不同任课教师中自主选择任课教师，从而打破教学计划限制，自主安排学习进程，并实现教师竞争上岗；通过建设教学网站，方便教师、学生和管理人员及时了解学校整体安排和具体办事流程与要求，实现资源共享；通过建成学生学业信息披露、教学运行管理信息披露、教学质量状态信息披露等子系统，为学校宏观调控提供信息来源，并实现学校、课程团队和教师的自主管理与个性发展。
以上是我从理念、制度、机制、队伍、信息系统等层面就“如何提升教育教学管理的执行力”提出的一些个人看法，有不足之处，欢迎各位进行探讨与补充。
我的演讲到此完毕，谢谢大家！
XX
执行力、执行力文化、执行流程……，也许是中国管理界时下最流行的话题。但是不同于战略，企业的执行力是很难进行评估和测量的。也许我们能很容易地洞察到一个企业的战略思想和战略重点。可对于执行力就不同，对于一个企业外面的人来说，是很难了解到这个企业的执行力是什么样的，但它的的确确是存在于企业内部的，并对企业的持续成功起着极为关键的作用。
近20年的时间里，国内的企业处于一个空前的增长的阶段，造就了一大批的“航母”级的大型企业，其中海尔、联想、华为、TCL和长虹是其中最为典型的代表。但是，如果从根本上来探究促使这些企业高速成长的基本原因。我认为“外部推动”是这些企业有今天这样的成就的主因。什么是“外部推动”？很简单，那就是市场。几十年的消费压抑导致我们的消费者在各个方面表现出强劲的“消费欲望”，加上如此大的市场规模，于是乎出现一种中国特有的显现：只要你的胆子够大—承担风险的能力，加上一个优秀的战略和一定的资金，成功就成了很自然的事情了。
那么这种缺乏内部支撑的“外部推动”能使其企业获取持久的成功吗？我看很难！有两个原因，一是，消费者的“非理性”的消费因素正在减弱，过分对依赖市场增长，在短期是可以的，但长期不行，三株、秦池和巨人是最好的例子。二是当企业达到一定的规模时，其运营成本和内部管理往往会成为制约企业发展的关键因素，很多企业不是死于外部的原因，而是内部因素。内部的高效执行体系是解决这个问题的灵丹妙药。
战略是一个非常重要的成功因素，但是每个行业成功的主要因素往往可以界定在4-6个，例如，在零售行业中，所有的人都知道产品的选择，品牌形象，管理成本和不动产成本是成功的关键因素。我们经常可以看到在同一个行业内的几个主要的竞争对手采取着相同的战略。那怎么样在这样的情况下获取持久的成功呢？执行是关键！
那么对于中国的企业，如何建立起高效的执行体系呢？我认为关键在下面几点。关于组织执行力和个人执行力的问题
个人执行力的判断是比较容易的，我们只需要去观察他的做事方式和成效就可以了。那什么是组织的执行力？它应该包含什么内容？一个组织在找到一群个人执行力强的员工就一定能建立起高效的组织执行力吗？很显然对于最后一个问题的答案是否定的。而对于个人执行力的重视和对组织执行力的忽视是我们企业的普遍问题。这里讲一个非常有意思的现象就是“浙江职业经理人”的现象。从所周知浙江是我国民营企业最为发达的地方。这几年一些有一定规模的浙江民营企业开始在上海寻找职业经理人，我在GE的几位同事就在这种潮流下加入了这些民营企业，但结果怎么样呢？他们中的很多人不到半年就回到了上海。原因有很多，其中的一个就是组织的执行力的问题。“你简直无法想象那里的部门协调性是如此的 1
差，每个人都是站在自己的立场去考虑问题，习惯了GE的各部门为同一个目标共同努力的环境，我在那里实在是无法忍受。”其中的一位同事这样跟我说。
其实组织的执行力包含的内容非常的广：团队领导者的执行力、企业组织的执行框架、企业的执行流程、执行团队和企业的执行语言（执行工具）等等。
关于“总裁管理”的问题
我始终认为中国的企业家的执行能力非常强的，无论是在战略的制定上还是团队的管理上。我曾同一位研究企业家行为的海外学者聊起过这个话题，他表示出极其的惊讶，中国在这短短的十几年中能涌现出这么多成功的企业家，而且他们能带领他们的企业取得如此快速的增长，这在世界上是绝无仅有的。但是在这些强有力的企业领导者背后我认为隐藏着危机。那就是低下的组织能力或者说低下的企业执行能力。在我国的很多企业中有这样的现象：总裁的话就是战略、总裁的话就是方针。在企业规模较小的情况下，这种现象往往不会成为阻碍企业发展的问题，相反在一定程度上会提升企业的决策速度和反应能力。但是当企业达到一定的规模后，也就是当企业的规模超过企业家个人进行全面管理的能力的时候，这种现象是企业进行持续增长的大敌。组织的真正能力的体现在于其执行流程中，所以对于想获取持续增长的企业，改变这种“总裁管理”现象，提升组织的能力是当务之急。
关于执行流程的问题
企业的执行流程包括：战略流程、人员流程和运营流程。战略流程的目标是保证企业能制定正确的企业竞争战略。运营流程的目标是使得企业在现有的人力资源的基础上和企业竞争战略的前提下制定合适的运营计划，它是战略流程和人员流程的结合。人员流程是企业执行流程的关键。问100个企业家“你认为你公司最宝贵的财富是什么？”，几乎都会回答“人才”，但是，有意思的是，他们每年又会化多少时间在人才的评估和帮助下属进行管理技能的提升上？人员流程不仅仅保证企业能为今天的战略实施找到适合的人才，同时也为企业的长期战略发展储备足够的未来人才。此外，更重要的是，它还必须提供一个完善的论功行赏机制，确保正确论功的前提下，再进行正确地行赏。我很欣赏摩托罗拉的管理理念：企业管理=人事管理，而人事管理=绩效管理，为此摩托罗拉建立了我认为是世上最为完善的绩效管理制度，这也许是这个家族企业长盛不衰的重要因素。人员流程的另外一个重要作用是及时将那些绩效差的人员发现，并区分出哪些人是应该离开公司，哪些人应该调换岗位，并为他们制定技能培训计划。可以这样说，人员流程是企业战略流程和运营流程的基础。所以它是企业执行流程的重中之重。
关于执行工具的问题
国内的很多企业在学习GE，他们在寻找GE的成功因素，并且归纳了很多。但是有一点他们始终是忽略了，那就是GE拥有一个非常完善的执行系统，它包括完善的执行流程和一些高效的执行工具。执行流程保证了GE的所有战略方针得到切实的执行，而执行工具的作
用是确保执行团队能找到企业的问题，特别是一些跨部门的问题，并且赋予执行团队切实有效的方法来找到问题的答案，同时，也是最重要的是，这些工具保证了在这个过程中团队的成员能非常坦诚地进行交流和沟通，从而真正做到对事不对人。例如GE的QMI（快速市场信息）、Work-out（群策群力）和6 Sigma都是一些非常高效的执行工具。我曾经为国内的一些国内企业组织过运用Work-out来解决他们的跨部门问题，都取得及其良好的效果。这些执行工具在GE的企业执行文化建立的过程中和解决跨部门、跨地区和跨事业部的问题时起到了至关重要的作用。
一个企业如果能够建立起这样的执行工具就可以让它的员工按统一的方式来处理工作中出现的执行问题，用统一的语言来进行沟通，从而不至于“你讲你的，我做我的”。
关于执行文化的问题
我们的企业有个非常有意思的现象，当一个企业出现问题的时候，他们往往喜欢从企业的战略和文化上找问题。战略的问题比较容易解决，但是很多企业家发现文化的改变是非常困难的。其实文化首先是个结果，然后才是手段。执行文化更是如此！很多企业家曾经问我如何建立企业的执行文化？他们殊不知整天叫嚷着建立执行文化，认为执行文化建立后就可以为企业带来强有力的执行力，而忽视团队管理者执行力的提升、执行流程的完善和执行工具的开发，执行文化的建立简直就是空中楼阁。事实上执行文化是组织执行能力提升的自然结果，而不必刻意地去追求。而执行文化的建立过程中我认为执行工具的开发是极其关键的，有效的执行工具保证了企业内的员工用统一的语言来进行沟通和解决问题，从而保证了企业执行文化的一致性。
在现实中，每一个企业都会被种种导致执行力低下的问题所困扰，当然更多的企业并未察觉。它们看上去是那么琐碎而复杂，让人焦头烂额，老板们常常如此感叹：“是啊，可又怎么办呢？”其实他们都没从理论上认识到：执行，是企业管理中最大的黑洞。
毫无疑问，现实中存在着大量悄悄衰亡的企业，甚至它们有许多还来不及诞生，就在雄心勃勃的筹划之后不了了之；更有成千上万的企业，默默地按照市场需要努力寻求发展，最终却不知不觉地死亡。
人们通常会把责任归咎于战略决策失误。但在大多数情况下，战略本身并不是原因，因为他们追随的是潮流；策略也没有错，因为他们谙熟并按照正确的利润模式在操作。那么，究竟是什么原因导致企业失败？
（一）相信所有人对下面的说法都深有同感：许多企业常常是策略、愿景一大箩筐，议而不决，光说不练，流于“口号管理”，策略、愿景没有落实到具体的目标、计划上，也未将目标、执行方法列出时间表，更没有根据达到的程度订立赏罚标准。这些公司的管理常常粗而不精，只是按照一些基本的规章制度大而化之地进行。
这样的企业，必然患上一种“组织末梢神经麻痹症”，越到执行最关键的基层，员工越是对工作拖拖拉拉，习惯了不痛不痒、马马虎虎，习惯了得过且过、敷衍了事；一旦认真起来，却又呆头呆脑不知灵活变通。他们会私下给自己找理由：“毕竟，公司于我何有哉！”一旦整顿来临，头一低，风头过了，“又是一条好汉”，依然我行我素。这就是公司基层执行力败落的表征。这样的基层员工，在每个企业中都大量存在。
同时，几乎每一个企业中还活跃着这样一些人，他们是高谈阔论的思想家，他们是牢骚满腹的改革倡导者；他们常常身居中层要职，却将自己的“职责范围”视为“势力范围”；他们左右逢源关心每一个人和事，却最擅长在高层领导和其他人面前搬弄是非，散布谣言。有意思的是，恰恰是这种人，常常对公司决策的执行大打折扣，或是因为他们的既得利益受损，或是不愿接受挑战。这样的人，不但自己执行力欠缺，还影响他人的执行力的正常发挥。
甚至连中国最优秀的企业联想集团，也曾因基层和中层执行不力而险遭崩盘。
联想在1999年进行ERP改造时，业务部门不积极执行，使流程设计的优化根本无法深入。长此下去，联想必将瘫痪。最后柳传志不得不施以铁腕手段，才杀灭企业内部试图拖垮ERP以保全既得利益的阴暗心态。柳在一次“遵义会议”上雷霆震怒：“（ERP）必须做好，做不成，我会受很大影响，但我会把李勤（当时的联想集团副总裁）给干掉！”李勤当即站起来：“做不好，我下台，不过下台前我先要把杨元庆和郭为干掉！”
员工执行不力对企业的影响有多大，于此可见一斑。
这只是一个极端的例子，诸如此类的案例，其实在我们身边早已不胜枚举。
另外，那些活跃在企业中善于搬弄是非的人，还必然使组织陷入一种“办公室政治”之中。更为严重的是，“办公室政治”必然促使“组织末梢神经麻痹症”加速形成，然后是恶性循环，最后是企业的执行力一塌糊涂。
（二）企业执行力低下，还有另外一种表现：
比如IBM。它的战略和具体经营策略天下一流，但在20世纪90年代初期，它却陷入四面楚歌、风雨飘摇之中。原因系统而复杂，但我们可以通过其信用公司以管窥豹。
IBM信用公司是如何为顾客提供融资服务的？首先，现场销售人员获得一名有购买意向的客户，然后电告总部办公室人员，办公室人员将要求记录在一张表格上；第二步，这张表格被送到楼上的信用部，信用部专人将其输人电脑，并审核客户信用度，把审核结果填入表格，然后将表格交给下一环节一一经营部；第三步，经营部接到此表格后，又有专人负责根据客户的申请，对标准的贷款合同作必要的修改填写；第四步，此融资申请单被送到核价员处，他将有关数据输人电脑，计算出对该客户贷款的适当利率，然后连同其它材料一起，转到下一步一一办事组；第五
步，办事组中一位行政人员将所有这些标准装入一个特定的信封内，并委托快递公司送到销售人员手中。
这一流程长则两星期，平均花费7天（后来的“综合办事员”仅4个小时就能完成）。在等待的7天中，销售代表和顾客谁也不知道他的申请公文旅行到了哪个“码头”，电话询问也不得而知。于是没有耐心等待的顾客，最后都离IBM而去。
显然，IBM信用公司组织本身的执行力是低下的。
这样的流程也许曾经是正确的，但随着需求变化，它就会渐渐变得疲软乏力。而大多数企业经营者并不能及时发现，即便发现也不能及时改革，因为他们怕损害既有的利益基础，于是企业在犹豫不决的拖延中江河日下。
事实上，这是许多企业的通病。
还有一些执行力低下的表现，我们早已见惯不惊：比如高层己身不正，虽令不行；管理虎头蛇尾，不能一以贯之；管理制度常常朝令夕改，员工无所适从，导致真正好的制度也得不到有效执行；制度缺乏针对性和可行性，或者过于繁琐不利于执行，企业每定一个制度就是执行者的一个紧箍咒，增加了执行者的逆反心理；还比如流程过于繁琐，缺乏科学的考核监督和奖惩制度……
（三）曾经有一家权威公司做过一项调查：整整一年时间里，许多公司只有15%的时间在为顾客提供服务，其余85%的时间所做工作对顾客而言根本没有意义。换言之，公司为了维护组织自身平衡稳定，将大量的时间和精力花在企业内部协调、开会、解决人事问题、处理各种管理纷争上了，此时企业组织变成了“为了存在而存在”而不是“为了顾客而存在”。然而顾客却必须为159毛的价值，向公司支付100%的货币。显然，这样的组织是没有执行力的，更是没有竞争力的。
在现实中，每一个企业都会被以上种种导致执行力低下的问题所困扰。当然更多的企业并未察觉，领导者们只是觉得，自己总是被一些琐碎、复杂而又突发的事情弄得焦头烂额，他们常常如此感叹：“是啊，可又怎么办呢？
” 其实他们都没从理论上认识到：这是企业执行力低下的表现，是企业管理中最大的黑洞。问题已经发现，怎样才能解决？头痛医头，脚痛医脚当然不行，它只会让企业更加忙乱。根本的解决之道，是建立一种执行文化，让所有文化的终极一一执行文化来影响执行者的意识，进而改变他们的心态，最终让执行者自觉改变行为。
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