完善绩效考核管理机制

完善绩效考核管理机制（精选8篇）

完善绩效考核管理机制 篇1

构建“立体化”绩效考核评价体系

泗阳县地方税务局

现行的绩效考核工作存在着考核名目繁多、质量不高等问题，难以科学、合理的评价人员绩效，有效激发干部队伍活力。完善绩效考核评价体系，解决上述问题，从而保证岗责的有效运转，目标的顺利实现，是摆在我们面前的一道必解难题。

一、构建“立体化”绩效考核评价体系的设想及做法

我们认为，绩效考核评价工作的要求是递进式的，即首先是要积极“做事”，其次是认真把事“做对”，最后才是努力把事“做好”。根据这一理念，我们按照“干没干、对不对、好不好”的思路，有机衔接计划、岗责和奖惩考核，重新构建绩效考核评价体系，着重解决绩效考核工作中“干不好怎么办”的问题。

一是完善计划考核。计划考核是将上级的工作安排、部门的重点工作及日常工作纳入考核内容，采取分级负责、按月督查的方法，由分管领导对机关科室工作计划完成情况，机关科室对基层分局日常工作完成情况，县局督查办公室对机关科室、基层分局承担的交办工作完成情况进行考核。计划考核的对象是各个单位，对未完成计划的单位，按规定标准实施全员扣分，以提醒税干积极“做事”，避免因个人原因给大家带来损失，从而进一步增

1强税干的团队意识，解决“干没干”的问题。

二是创新岗责考核。岗责考核则是将上级的各项考核指标全部融入到个人的岗责中去，作为岗责内容的一部分执行，对不遵守岗责的予以责任追究。确立“自查从宽、被查从严”的原则，采用“单位自查、县局检查、上级考核”相结合的形式，实行递进式加倍处罚，引导单位和个人主动暴露工作中存在的问题并及时整改，督促大家把事情“做对”，解决“对不对”的问题。具体做法为：单位自查。鼓励各单位自查，对自查出的问题按规定扣分，并如实填写《岗责考核单位自查表》，报县局绩效考核办公室，对自查出的问题，被上级检查、考核查出的，不再追究（被责令限期整改但未整改的除外）。县局检查：各科室每月对分局、稽查局执行岗责情况进行检查，对查出的问题，按《泗阳县地方税务局岗责体系》及各单项考核办法规定的标准扣分，并如实填写《岗责考核检查表》。同时，对能整改的问题责令在规定时间内整改，逾期未整改的，加倍扣分。上级考核：主动配合上级考核，对县局检查未查出，而被上级考核时查出的问题，按所扣分值的2倍对直接责任人及县局对应科室（稽查局）全员扣分。

三是实施奖惩考核。在“干没干”“对不对”的基础上，鼓励大家把事情做好、做优、做亮。合理确定奖惩标准，及时登记人员受奖惩情况，实施奖惩考核，适当拉开收入差距，不断增强税务人员争先创优意识，解决“好不好”的问题。

四是确立年终综合考核。计划考核、岗责考核、奖惩考核是以月度考核形式进行的日常考核，解决了“干没干、对不对、好不好”的问题，而年终要科学、合理的评价内工作绩效，奖优罚劣，就必须要确立年终挂钩捆绑式综合考核。具体做法是：根据月度考核结果，年终对各基层分局绩效考核情况实行考核，同时为进一步明确职责，加强对基层分局管理，对局领导班子成员和机关科室实行与基层分局年终挂钩捆绑式结综合考核，与挂钩分局同奖同罚。根据年终综合考核结果，经民主评议，党组研究后，确定绩效考核优秀、优良、合格、不合格的单位。

二、新的绩效考核评价体系实行以来取得的成效

一是提高了岗责的执行水平。鼓励人员自查自纠，并实行递进式加倍处罚的岗责考核方法，进一步增强了税干规范执行岗责的意识，提高了岗责的执行水平，在迎接上级检查时，能够轻松应对，改变了以往仓促、被动应付，甚至编造虚假资料应付的情形。

二是提高了税务人员的自我管理能力。新的绩效考核评价体系覆盖到了系统内的全部工作岗位，并取消了定量计算考核分值的方法。考核时，扣分无底线、加分无封顶，按月及时兑现考核结果，适当的拉开了人员的收入差距，极大地提高了税务人员的工作积极性，增强了他们的工作责任心。

三是减轻了基层的考核压力。在新的绩效考核评价体系中，计划考核每月组织一次，且只考核到单位；岗责考核主要是由个人和的部门自行组织，发现问题还可以采取补救措施进行整改，终了后县局才统一组织考核；奖惩考核则是在实际发生时进行登记考核，此举大大减少了考核次数，减轻了基层负担，也缓解了基层人员的考核压力。

完善绩效考核管理机制 篇2

一、靠学习效果考核自身素质

“四城联创”指挥部办公室是结合重点工作成立的综合办事机构,县委、县政府始终高看一格、厚爱一分、严格一层。我们注重通过学习来提高素质,有针对性地安排学习培训和轮岗锻炼,切实加强对办公室人员的管理教育,定期组织考核考试,促进工作人员练好内功,干好工作,推进各项工作顺利开展。一是学习制度注重规范性。采取集中学习与自学相结合、政治学习与业务学习相结合、理论学习与实地考察相结合,健全了自学、述学、督学、评学制度,建立了学习档案,坚持学以致用,促进知识水平和管理水平不断提高。二是学习内容把握方向性。结合“解放思想、科学发展”主题教育活动,针对“四城联创”工作的特点,我们坚持开展法制培训,通过举办培训班和专题讲座,使办公室全体人员掌握了相关法律法规,提高了依法行政水平;坚持用科学的理论指导工作实践,不断地增强办公室人员分析问题和解决问题的能力;坚持从全局的高度考虑和处理问题,自觉地与全县大局保持高度一致,提高处事不惊的应变能力。三是学习成果体现实用性。打铁还须自身硬。为更好地督促城管各职能部门履行职责,扎实推进“文明城市、园林城市、卫生城市、优秀旅游城市”创建工作,我们努力学习了文明礼仪、园林绿化、卫生监督、旅游推介等相关知识,注重知识更新,钻研业务技能。结合学习内容,我们组织了文明礼仪知识竞赛、卫生知识有奖竞答等活动,激发了大家的工作热情,督促人员素质全面提高,促进了办公室工作日臻完善。

二、用服务水平考核工作能力

“四城联创”工作是县委、政府的阶段性中心工作,我们立足岗位职责,把参谋服务、综合协调、工作落实等情况作为对工作人员的考核内容之一。本着“公开、公平、科学、合理”的原则,健全完善了《年度目标责任制考核管理办法》,对综合组、宣传组、督查组、创建组的目标任务进行量化分解,推行了“主管主任记分制、定期公布制、末位换岗制”三项管理机制,提高了人员的工作热情,促进了各项工作的落实。一是当好“智囊团”,力求参谋到位。为“参到点子上,谋在关键处”,我们集中精力对县城内占道经营、河道治理、洗车点整治、市场整顿等与群众生活息息相关的突出问题分别进行了专题调研。调研过程中,我们注意站在政治的高度观察问题,站在战略的角度发现问题,站在领导的角度思考问题,站在全局的角度分析问题,站在发展的角度解决问题,形成了多篇高质量的调研报告,努力做到挖掘深、剖析深、表述深,注重在谋划发展上出思路、在重点工作上出举措、在焦点问题上出办法,调查问题逐渐进入决策视野,为领导科学决策提供了重要依据。二是当好“总调度”,力求协调到位。在创建过程中,我们充分发挥桥梁作用,对每一项重大活动都坚持精心组织,周密部署,多方协调,确保凝聚起方方面面的力量,共同推进“四城联创”工作的顺利开展。我们积极与城管执法、爱卫办、工商、公安、建设等部门定期交流经验,对在创建过程中发现的难点、重点问题和隐患,予以重点跟踪指导。同时,我们还召开专门整治协调会,分析原因,提出解决办法,积极协调各责任单位科学参与创建,帮助解决创建难题,提升了管理效果。三是当好“助推器”,力求落实到位。注重发挥办公室督查作用,对各项重大决策部署、领导的批示件和领导关注、群众关心的问题,深入一线,真督实查,确保政令畅通。在对“四城联创”工作进行督查的过程中,我们采取分解立项的办法,逐项下发督查通知书,提高了督查实效;对创建工作中的一般性问题和漏洞,我们坚持深入一线,现场办公;对重点和难点部位,我们及时下发《四城联创工作督查通报》和督办通知,限期解决问题,限期上报处理结果。今年以来,我们已组织大小督查检查206次,督促落实各类事项366件。每月将督查结果及时准确地集中汇总,依据督促落实事项的大小、涉及范围、产生效果,以及材料撰写质量、进入领导决策的情况,宣传片、新闻稿在媒体播出或刊出的档次和级别,逐项实行积分制,考核到人,奖优罚劣,末位淘汰,调动了人员的工作积极性,提高了工作能力,保证了工作质量。

三、请群众监督考核工作实绩

“四城联创”指挥部办公室创建伊始,县委、县政府就确立“功在百姓、利在百姓,为群众谋利益、让群众得实惠”的“四城联创”工作指导思想,不为创建而创建,不为牌子而创建,而是要通过创建体现以人为本的执政理念,使创建工作既要经得起上级的检验,更要经得起历史的检验,特别要经得起群众的监督和检验。根据县委、县政府的指导思想,建立和完善“政绩公示”、“公共评议”、“监督举报”等制度,努力创造“四城联创”品牌,让群众来评价我们的工作实绩。一是争先进。我们推行人人“能干事、善谋事、会共事”的工作方法,树立“要干就干最好”的思想,不断进取,顽强拼搏,锐意争先,在县直各部门中不仅要争当先进,而且要走在最前面;在同行业中不仅要争当先进,而且要成为一面旗帜。今年以来,我们编发的《四城联创工作简报》在县直各部门中引起了争相传阅的轰动效应,我们编辑的《卫生城市创建资料汇编》被市爱卫会确定为样板资料,其他地市纷纷到我县参观,学习“四城联创”工作经验。二是创特色。创出自己的品牌,必须有创新意识,努力创造有特色的工作。为实现市容环境卫生的长效管理,我们及时总结经验,不断探索城市管理的方法,完善各种督办、查办制度,促进了各级各部门齐抓共管良好局面的形成,推动了创建工作的健康顺利开展,使“四城联创”工作在县委工作中更加有为有位。三是出成果。不仅政务工作要出成果,事务工作也要出成果。《四城联创工作简报》编发、综合调研、督促检查不仅有更多的观点和预案进入各级领导决策层,还有多篇的作品和文章在省、市级以上刊物发表。我们定期向社会发放征求意见表,让各项工作接受群众的监督和检验,结合群众打分情况,把个人的综合表现采取民主评议的办法,划分出级别和等次,综合后得出总分,对政绩突出的人员给予通报表彰、通令嘉奖或记功等形式的精神奖励,大张旗鼓地进行宣传,并作为选拔和任用干部的重要依据,大大激发了大家的工作热情,促进了“四城联创工作的健康顺利开展。

完善绩效考核管理机制 篇3

一、明确考核目的

一套好的绩效考核,应满足三个根本目的:第一,满足企业经营目标。第二,激励被考核者。绩效考核为员工事先设立了考核目标,并辅以具体的考核细则。当目标设置科学合理时,能使员工产生满足感和成就感,从而提高企业的竞争力。第三,为管理提供信息。通过绩效考核的实施,使企业的经营目标规划从上到下贯彻。同时,了解人员使用的状况,人事配合的程度,进行横向、纵向的调配,使员工的价值自下而上体现。

二、确定考核指标

绩效考核能否有效运行,关键是考核指标建立得是否科学、合理,能否反映各部门、岗位的关键性数据。这些指标应是具体的、可度量的、能实现的,并要有时间限制。作为水务企业,生产指标和服务指标的完成,体现着企业整体的运营情况。

1.严格运行管理,确定生产指标考核

企业的生产运作,涉及企业的各种生产能力。作为供水企业来讲,出厂水量和售水量是关键指标,直接反映了企业的生产能力。

出厂水是供水企业正常运作的基本因素。在这个环节中,产销差是各个水司关注的焦点,产销差率的高低反映了一个水司的综合管理能力。秦皇岛水司更是把控制和降低供水产销差率作为企业管理的一项重点工程常抓不懈,深入分析研究影响供水产销差率的原因,制定了供水产销差率指标管理实施方案,从供水生产、调度运行、管网压力调控、管网抢修维护、查表收费、水质监测等环节,明确了各单位的工作责任指标,各职能部门分别与总公司签订了责任状,建立起相应的成长绩效考核管理体系,实现生产与效益的对接。

作为企业,有了产出就要出售。秦皇岛水司为实现全年售水工作,制定了以售水量为基本考核目标的运营考核体系,将售水量指标按月份解到分公司和营业、稽查等七部门,分别计算当月累计完成年度计划情况,同时参照上年同期及与上年同期相比的累计增减量考核售水单价和售水收入的完成情况,实现有效的过程监管。

2.履行服务承诺,确定服务指标考核

供水工作直接面向客户,客户满意度作为考核供水企业的服务类指标反映企业在市场上的地位,是供水企业社会效益的具体体现。作为服务型企业,秦皇岛水司从加强软硬件建设入手,严格规范服务工作细则,不断优化供水服务环境,确立了以“晓静服务热线”为依托的“一站式”服务的客户服务体系,以用户满意为标准,自下而上考核各职能部门,建立起一套完整的服务考核体系。该体系运作8年来,客户综合满意率达到100%,收到了良好的效果,已显现出绩效考核的作用。

在考核指标的制定过程中,不仅要考虑企业的基本生产数据,更要考虑客户、管理等各个方面的协调发展。企业经营目标和企业总体目标,是企业所有目标的出发点;专项目标和日常目标是企业总体目标的分解和支撑,两者是协调一致的,要避免各专项目标和日常目标为了短期局部利益而忽视企业总体目标的实现。

三、监控考核过程,完善激励机制

企业生产经营指标的考核,既要考核结果,又要监控过程。秦皇岛水司实现了分公司自我监控、职能部门专项检查、总公司总体分析的良好结合。首先,分公司依计划指标特点将其分解落实到各相关单位,确定月度工作目标。月末召开经济分析会对工作完成情况进行分析、总结,形成了自我监控机制。其次,在专项工作的推进中,各职能部门各司其职、密切配合,确保各项工作的落实。同时,为确保总公司年度计划指标的完成,总公司监测其完成情况,发现问题及时解决,确保各部门间沟通顺畅,为年度计划的按时完成奠定良好基础。

考核体系必须获得良好的激励体系支持才能充分发挥作用,使责任、贡献与薪酬挂钩,否则会影响和制约考核目标的完成。企业内部的薪酬管理必须符合劳动付出与报酬相吻合的原则,而准确地衡量“劳”的数量和质量是实行按劳分配的前提。秦皇岛水司的激励机制将月度考核与年终奖惩有机结合,每个月各职能部门依据职责分工分别从安全生产、售水收入、承诺服务、管网维修等方面对各单位的总体工作情况进行考评,实施百分制考核方式,依据考核得分兑现奖金。年终时,完成年度工作计划,兑现目标奖励,较好地调动了各单位的积极性。

四、绩效考核过程中应注意的问题

绩效考核是一个不断修改和完善的过程,任何一种管理方法的应用、管理体系的建立都应有一个渐进的过程,不可能一蹴而就、一劳永逸。如何才能更好地搞好企业员工的绩效考核呢?根据秦皇岛水司绩效考核的运作,笔者认为,绩效考核过程中应注意以下问题:

1.进行工作分析

要发挥绩效考核对整个管理系统的信息反馈作用,首先需确定哪些是完成工作必须的绩效要素。要素明确,才能有针对性地对企业内部的各个工作团队及员工的实际工作行为进行考核,判断其行为与企业所要求的职责规范之间的拟合程度,并以此作为绩效的衡量标准与考核依据。

2.建立绩效考核体系

要使考核工作规范、有序、高效,必须建立科学的绩效考核体系。绩效考核体系的构建是一项系统工程,包括计划、实施、考核、考核结果的反馈及考核结果的处理和应用。首先要认识到业绩是通过一个科学的体系管理出来的;其次,必须结合企业情况科学分析,制定操作性强的定量与定性指标相结合的指标体系,然后贯彻执行。

3.完善绩效工作标准

确保向所有的考核对象提供明确的绩效标准,把员工能力与成果的定性考察与定量考核结合起来,建立客观而明确的管理标准,改变过去员工考核中定性成分过大、评价模糊等不足,定量考核,用数据说话,以理服人。

4.注重绩效考核反馈

考核中,要保证考核者与被考核者有频繁接触;及时将考核结论酌情告知员工;在适当的时候,对工作绩效较差的员工提供正确的指导。

综上所述,绩效考核的建立与实施过程,就是对企业经营目标进行规划和分解以及进行实时调整的过程。要真正把绩效考核落到实处,企业在体系设计与组织实施的过程中,就必须要有系统的眼光和思维,保证供水企业经营目标的有效执行,推动企业可持续发展,使企业成为一个具有现代意识观念、行为模式以及能力结构的成长型企业。

完善绩效考核管理机制 篇4

目标管理绩效考核是加强税务机关效能建设，改变机关作风，提高执法水平，提升工作绩效、挖掘干部潜能的重要手段和保证。在当前各地规范津补贴发放后，如何实施目标管理绩效考核，已成为县级税务机关亟待解决的首要问题，笔者凭借多年从事办公室工作的实践，作了一些思索，供大家参考。

一、当前目标管理绩效考核

射洪县地方税务局2006年印发的《射洪县地税系统季度（半年）工作目标考核办法》，探索建立了目标管理绩效考核机制，通过几年的运行，逐步形成了较为科学、规范，有效促进工作落实的激励约束机制，确保了政令畅通，各项工作得到及时有效地落实，干部工作的积极性、主动性大大提高。今年我们又印发了《射洪县地税系统在职人员工作津贴考核管理办法（暂行）》，主要解决规范津补贴发放后的季度工作考核问题，侧重于履行职责、作风效能方面，一定程度上促进了季度工作的落实。

二、存在的问题

通过这两个考核文件的运行实践，虽然取得了一定的成绩，但也陆续暴露出一系列问题：一是在实际工作中我们的考核实际上就是按所列工作内容 检查其是否完成，忽视工作质量与工作效率。二是考核过程中实施工作系数与完成工作任务相结合的考核，由于工作系数指标体系是按所任职务设计的，工作系数没有完全反映岗位工作量，导致职工个人之间苦乐不均的现象发生。三是对各单位考核指标多，而对局机关各职能部门考核指标少，缺乏能够客观反映工作落实质量和效率的考核办法。

三、几点建议

如何解决这些问题、建立科学、系统、高效、规范的绩效考核机制是摆在我们面前的一个重要课题，借鉴一些县地方税务局绩效与目标管理办法，结合射洪地税实际，提如下几点建议：

（一）明确目标绩效考核原则

坚持下管一级考核的原则、去繁就简考核的原则、分类负责考核的三大原则。

（二）科学设置考核指标

从射洪地税工作实际出发，按照德、能、勤、绩、廉五个方面建立科学完善的绩效考核指标体系，调整和优化岗责体系，优化业务流程和人员配置，配合目标责任分解，制定详细而又具有可操作性的考核指标，重点是围绕绩效目标考核工作业绩。

按照干部职工的工作业绩、工作能力、工作态度及社会评价等进行分类，设置重点考核指标。为鼓励开拓创新、争先创优，增设加分项目。

按照干部职工的工作业绩、工作能力、工作态度及社会评价等进行分类，设置重点考核指标。为鼓励开拓创新、争先创优，增设加分项目。

建议考核指标设置为：

1.工作业绩指标：包括工作数量、质量和工作时效。

2.工作能力指标：包括岗位技能，“一岗两责”的能力等。

3.工作态度指标：包括工作纪律、服务态度、服从领导安排等。4.社会评价指标：包括纳税人有效投诉、反馈意见评价、明查暗访结果等。

5.专项加分指标：重点工作突出贡献、稿件录用等。

建议考核分类设置为：

1.对稽查局、各税务所的考核分类：设队伍建设类、综合管理类、税收征管类三大类。由相关领导牵头，相关股室负责，制定考核内容，细化考核项目，量化考核指标。

队伍建设类，由纪检组长和分管人事、党务的领导牵头，具体含纪检监察工作、人事教育工作和干部培训中心工作、机关党委和工、青、妇等工作。责任股室为监察室、人教股、党委办。

税收征管类，由分管税收业务和法制工作的领导牵头，具体含综合税收管理、税收征管、税收法制工作、税收信息化合纳税服务工作。责任股室为综合股、征管股、法制股。

综合管理类，由分管计财工作和办公室工作的领导牵头，具体含办公室工作、计划财务工作。责任股室为办公室、计财股。

2.对机关各股室的考核分类：每季度机关各股室汇报工作，局领导考评；日常和工作与市局平时通报和年终考核相结合，实施考核。

（三）优化考核系数体系

本着“以人为本、权责结合、多劳多得”的原则，优化现有考核系数体系。建议对各股室和稽查局、税务所的工作总量进行测算，纳入考核系数体系。对相关工作量大、责任重的岗位适当提高考核系数，倡导多劳多得，逐步形成“要我工作”变为“我要工作”的局面。

（四）改变绩效考核办法

以前的考核实行的是扣分制，形成了多干多扣，少干少扣、不干不扣局面，造成职工个人之间苦乐不均现象的发生。改传统的“扣分制”为“加分制”，把考核由“处罚型”改为“激励型”，充分调动干部工作的积极性、主动性。建议实行两级考核监控机制，即单位（部门）考核和县局考核。

建议修改《射洪县地税系统在职人员工作津贴考核管理办法（暂行）》，将侧重于履行职责、作风效能方面考核改为只考核组织地税收入工作。

县局只对机关股室和稽查局、各税务所实施考核。机关各股室和稽查局、各税务所对职工个人进行考核，制定考评标准时应综合考虑职工个人工作量和工作难度。

（五）逗硬实施绩效考核

县局成立目标管理绩效考核领导小组，建议由局长任组长，下设办公室，由县局办公室、监察室、人教股等相关股室人员组成，并确定专人负责目标管理绩效考核日常工作。县局对机关股室和稽查局、各税务所的考核，由绩效考核办定期组织专人对各类材料报送情况、会议落实情况、考勤考绩情况、督查督办情况进行考核，同时抽查机关股室和稽查局、各税务所在实施考核过程中，是否存在考核不客观、不公平等情况。各股室和稽查局、各税务所对职工个人的考核，根据工作人员的工作态度，工作难易度，工作成效等进行考核，并与被考核人进行考核沟通，最后形成绩效考核结果并报县局。通过两级逗硬考核，层层把关，及时发现工作中存在问题，为领导层决策提供翔实的依据。

作者：向 阳 射洪县地方税务局纪检组长 张竟锋 射洪县地方税务局副局长

完善目标责任考核机制 篇5

张迈曾

中央出台的《关于建立促进科学发展的党政领导班子和领导干部考核评价机制的意见》及三个配套办法，在干部考核评价工作进程中是一个里程碑式的文件。目标责任考核工作通过考核，把科学发展观的总体要求变为可操作、可衡量、可检验的具体行动，为全社会产生一种引导的力量和方向性的作用，是为具体落实科学发展观的科学内涵和根本要求服务的。我们要进一步从信息上丰富、思维上完善、制度上周全、措施上跟进、落实上有效，把考核的作用发挥得更好、更科学，使之成为促进科学发展的“推进器”，成为检验各级干部能力的“试金石”，成为抓落实的“指挥棒”，成为考量干部作风的“风向标”。

研究五个问题

如何增强考核的权威性。权威体现在目标责任考核上，就是指标设定要合理、程序设计要科学、最终结果要公正；权威体现在考核办公室工作上，就是要超前谋划，及时研究，制定的政策、提出的措施都要准确和管用，要通过高质量的工作，当好领导同志的称职参谋和得力助手；权威体现在考核过程中，就是要使各单位都不会、也不敢轻视考核工作，领导小组成员单位主动积极地参与考核工作，自觉自愿地为考核工作

做贡献；权威体现在社会影响上，就是要使考核工作不断得到人民群众广泛的认可，成为全社会的一种氛围、一种文化。

如何提高考核的便捷性。便捷就是要做到简便易行，务实管用，避免导入繁琐哲学的窠臼，陷入形式主义的泥淖。抽上几个人，在一个单位干上好几天，在文件、资料、桌上摆的匣匣里打转转，十分不划算。一定要避免出现看似越来越完善，实则越来越繁琐的结果。实践证明，考核要科学，粗了不行，否则搞出来的情况不准确。但也不是越细越好，搞得太细，把一切都量化，就可能陷入数字游戏之中。要注意把定性与定量结合起来，注重量化的结果；把实地考核与深层研判结合起来，以实绩考核为主。考核制度的设计要做到务实管用，简便易行。程序的设计，要卡到要害上，抓住关键点，牵住“牛鼻子”。实施考核，必须考虑行政成本，要尽量减少被考核单位的工作量，减少会议和文件，减少不必要的检查汇报，让被考核单位集中精力，把功夫下在抓落实上。

如何实现考核的公正性。选准用好干部，前提是公正地考核评价干部。考核指标的设定要尽可能体现全省经济社会发展的主要目标，尽可能体现一个地区的骨干指标，尽可能体现一个单位的重要职能。指标之间的分值设定要科学，考核分值相差不能太小，太小拉不开档次，使得不同等次的区分意义不明显，说服力不强。加减分办法要科学。一是加减分的设置要科学，二是加减分之间的设置项目要科学，三是加减分和主体分的比较设置要科学。

如何体现考核的客观性。考核，就其本身内容来说是对一个结果的评判。一个事物的结果出来了，这个事物就成了一个客观实在，脱离了对这个客观东西本身的评价，而附加另外的东西，考核本身就可能偏离准确和公正。因此，从考核工作的起点出发，过程和结果都要强调客观性，要以对客观存在的实际评价为主，尽量减少主观臆断，不给形式主义以发挥的空间，不给弄虚作假的人以利用的机会。

如何突出考核的激励性。考核的目的是为了加快经济社会又好又快发展，加快人民群众富裕安康幸福的步伐，而这些都是需要各级干部和广大人民群众通过持续的努力与勤奋的劳作来实现的。考核可以不断生成和激发大家的工作干劲，使之逐渐变成内生动力，变成人们的作风和习惯。要通过建设长效机制，让目标责任考核成为各单位的基本管理手段和重要工作抓手，让人人肩上有担子，个个身上有责任，使完成目标任务、狠抓落实成为每个人的自觉行动。

处理好五个关系

纵向与横向的关系。考核评判中需要横向比较，但更应注意纵向比较，在纵向比较与横向比较的结果之间，要注重纵向比较结果的运用。对于目标责任考核工作，有三个观点应该牢记：一是列宁说的，没有比较就没有鉴别。考核就是在比较中区分出差距，评优判绌，所以必须实行考核。第二是考核不仅

形式要公平，事实上更要公平，不能忽视地区之间资源禀赋、基础条件、历史形成的不同，不能忽视部门之间承担任务的多少、与国计民生直接或间接关系分量的不同而一概要求，不能眉毛胡子一把抓，只单纯追求指标绝对量上的数字，而忽略了指标对不同地区、部门实现的内涵的不同。第三是逻辑上讲的同一律。对不同的部门要注意归类和分类进行比较考核，不能公说公有理，婆说婆有理。可以纵向看进步，横向看差距，从纵向中看跨越发展的幅度，这样更有说服力。小部门、经济不发达的地区如果任务完成得好，照样可以拿优秀。因此，考核要更多地进行纵向比较，提倡突破自我，超越自我，提升自我。这种纵向比较应该是复式的比较，既看指标的完成情况，又看今年指标与历年特别是上年指标的比较情况。进行比较还要注意确定好比较的内容和结构，从反馈的情况看，经济总量大的市主张看对全省经济贡献，一些小市主张看增幅，人口少的市主张看人均水平等，这就需要我们反复论证，拿出科学的解决方案。

过程与结果的关系。考核要重结果，更要重过程。要把功夫下在平时，不要被动地等待一个结果。如果只重结果，考核一个既定的事实，事实已经形成，再考核也改变不了这个事实了，考核的价值意义就衰减了。所以，考核工作不能给人的印象只是年底评一下，给一个结果了事。而是要全面履行职能，全过程发挥作用，抓好平时考核，全年都要保持工作的张力，对工作过程进行实时的监控，加强对重点项目、重点指标完成的督查，并把督查的结果及时反馈给被考核单位。从某种意义上说，抓住了过程就抓住了结果。对过程的考核还可以使我们更准确地掌握第一手情况，为年终考核积累信息。

指标与实际的关系。指标是我们的尺子，衡量结果要经常把尺子拿出来具体量一量，在考核工作中要把握好指标与进度的关系，二者要紧密联系起来，把指标放在左手，把进度放在右手，左右进行对照，查找既定指标与实际结果之间的差距，时刻做到心中有数。考核指标是刚性的。指标一旦确定，轻易不要变动，附加的东西太多，随意性就大了。当然，有一个原则性和灵活性的关系处理问题，指标是年初下达的，是一个计划指标，在执行的过程中，在任务推进过程中，上级有新交办的任务，占时占人占精力，年终可以综合分析评判，但基本指标不应变。

客观与主观的关系。一定要十分看重客观成果，减少主观臆断和主观评判。要按实际指标完成情况来评判，指标当然要尽量考虑周全。考核指标一旦审定，就是一个客观。考核结果一旦出来，也是一个客观。不应在客观实在之外再随意增加条件，随意通过文件、讲话等来调整、改变对这个客观实在的评判。主观上要十分小心谨慎，主观空间大，惹的矛盾就大。民意调查和社会评价，前提是要保障群众的知情权。要把握好民主测评、民意调查、社会评价所占的比重，强化“考实”，适

度扩大民调的分量，但是要注意科学确定民调的对象、内容和方式，增强民调的准确性，既要充分发扬民主、保障群众话语权，又要掌握主观评价因素占考核分值的权重，把握好度，防止因民调不当而使考核结果失真。

如何完善干部平时考核机制 篇6

党的十八大对深化干部人事制度改革，建设高素质的执政骨干队伍作出了全面部署，强调要完善干部考核评价机制，促进领导干部树立正确政绩观。贯彻落实十八大精神，要求我们必须以改革创新的精神，解决新问题，探索新方法，进一步建立完善干部平时考核机制，不断提高干部管理工作科学化水平。

进一步明确平时考核的重点。一是考核干部的德。通过平时考核，从干部在贯彻落实上级重大决策部署、完成重大任务、面临重大考验、应对突发事件、对待个人职务的进退留转等方面的表现，以及个人日常学习、家庭生活、情趣爱好、人际关系等情况，了解分析干部的个人品德、职业道德、社会公德、家庭美德。二是考核干部的工作实绩。重点了解干部在平时工作的现实表现，掌握完成工作的数量、质量、效率和所产生的效益，用第一手资料，实景式真实具体地观察干部、判断干部的工作实绩。三是考核干部的勤。通过干部履行工作职责的情况和平时的表现，了解干部的责任心、工作作风、精神面貌、学习态度、实干精神。

科学运用平时考核方法。一是与目标监控相结合，在工作目标运行中了解干部。组织部门要与目标管理部门建立密切联系，掌握不同部门、不同班子、班子每个成员承担的具体工作任务和职责，参与到平时目标运行监控工作中去，记录干部的工作目标完成情况，通过目

标完成情况来量化比较干部的实绩，考察干部的工作能力和水平。二是专项工作考核，在完成重点工作、重大任务中识别干部。对涉及全局的重大活动、重点工作、中心性任务等，在检查、观摩、评比时，组织部门应参与进来，现场了解干部的表现，了解干部在具体工作中发挥了什么样的作用、出了哪些思路、用了什么样的办法、工作取得的实际成效，从中评价干部的德才素质。三是建立组织部联系领导班子制度，在近距离接触中考核干部。按行业、系统把考核权限内的单位分片划组，组织部门采取科室分包或选派，选派思想政治素质好、有一定工作经验和组织协调能力、熟悉组织人事工作、具有一定的综合分析能力的同志分包联系的方式，通过参加所联系单位的民主生活会、讨论决定重大事项的班子会、定期到联系单位走访、座谈、开展工作调研等，了解领导班子的运行情况，掌握干部的现实表现，发现优秀干部，掌握存在的问题。

建立完善平时考核的配套机制。一是建立干部实绩公示制度。把领导班子和领导干部落实上级部署，承担的工作目标及完成情况、组织处理重大突发事件的表现等，定期在一定范围公示，接受群众评议和监督。二是横向联系制度。建立组织部门与目标管理机构、专项工作领导小组、重点工作或中心性工作的组织机构，以及人大、政协、社会治安综合治理、信访、统计、环保等职能部门建立定期联系通报机制，系统收集、综合各部门的统计数据、评价意见，掌握人大代表、政协委员的评议、视察意见，变组织部门考核为多部门联动。三是建立平时考核分析制度。平时考核了解掌握的情况，要及时进行

完善绩效考核管理机制 篇7

关键词：高等院校,绩效考核,绩效管理

原标题:创新高校管理人员绩效考核机制的构建思路

收录日期:2012年11月2日

绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准, 对员工个人或小组的工作状态及结果进行考核与评价, 并对结果进行反馈的过程。高校管理人员主要是指从事教学、科研以外的行政管理工作的员工。绩效考核作为员工评价和选拔工作的基础环节, 一直是人事工作的重点和难点。长期以来, 高校管理人员绩效考核基本上沿用政府部门行政干部考核的标准和体系, 未能体现大学与一般公共行政部门的区别, 难以全面、公正、客观地评价管理人员的工作实绩, 影响了管理人员积极性的发挥, 弱化了绩效考核的功能。因此, 探讨高校管理人员考核体系存在的问题对于推进高校人事制度改革, 提高高校管理水平, 促进高校办学目标的实现具有重要意义。

一、当前高校管理人员绩效考核体系存在的主要缺陷

(一) 过度追求“量化”标准与管理工作难以量化之间存在突出矛盾。

当前, 我国高校普遍存在“绩效至上”倾向, 即在绩效考核中对教学、科研和管理人员的考核均采取考核标准量化的做法, 也就是追求建立一种大而全的绩效标准, 力图把不同岗位、不同职称的教学、科研及管理人员的工作通过绩效分解的手段建立起标准的、量化的绩效分值, 各项教学、科研、管理工作均有固定的权重和换算值并最终体现为量化的分数, 达到相应分数的人就有晋职、续聘或加薪的机会, 反之则要承受各种负面的影响和压力。在这种大而全的绩效考核体系中, 管理人员的绩效和教学、科研人员一样, 是一组可以计算、描述、并能相互比较的数据。在实践中, 决策者和管理人员制定绩效考核标准时基本上是从所在部门的工作目标和要求出发, 但管理工作自身的特点以及越来越多的跨部门合作行为使得这种量化的绩效考核标准的精确性大打折扣。

事实上, 正是由于缺乏可操作性, 在当前高校行管人员的绩效考核中, 完全实施量化考核的比例并不高。国家教育行政学院的一项调查显示, 在对高校干部的具体考核测评中, 有具体考核指标、有平时绩效统计的, 占13.77%;有具体考核指标的, 占30.43%;有平时绩效统计的, 占10.14%;凭大致印象的, 占23.91%。上述结果表明, 高校对考核标准的规定大多停留在定性的层面上, 没有根据不同部门、不同职位的具体情况和特点对考核要素进行量化, 制定合理的考核指标体系。如有的高校对管理干部“优秀”的标准规定为“正确贯彻执行党和国家的路线、方针、政策, 模范遵守各项规章制度, 熟悉业务, 工作勤奋, 有改革创新精神, 成绩突出。”这样的笼统规定, 伸缩性太大, 难以对管理人员的德才表现和工作实绩进行客观公正、实事求是的评价, 很难区分出真正的优劣。

(二) 考核指标难以准确反映员工业绩水平导致考核结果失真。

高校管理人员是组织决策和组织目标的执行者, 其工作体现出专业化及流程化并存的特点, 流程原则上要服务于核心业务流程 (教学科研) , 主要为支持、服务。相对于教学、科研绩效考核的标准量化模式, 管理工作的考核标准则存在广泛的模糊化、歧义化界定, 无法准确衡量管理人员的真实绩效, 具体体现在以下几方面: (1) 工作的非量化。高校管理人员的很多工作, 无论是过程还是结果, 很大程度上不能定量衡量, 往往需要通过大量定性指标来判断, 否则难以保证考核过程中的客观性。 (2) 工作的过程化。管理工作内容往往为某项事件的过程, 其结果具有滞后性, 成果在当期考核中不能充分体现, 这将影响考核者对管理人员工作绩效判断的精确度。 (3) 工作的临时化。在日常管理工作中, 管理人员参与与本职工作相关的临时性、突发性工作较多, 长期计划执行的准确性受到严重影响, 直接影响考核者对管理人员绩效效率及重点的评价。 (4) 工作的跨部门化。高校中行政职能部门往往需要纵横协调相关职能部门才能开展本部门的工作, 协调的质量会影响到相关部门的业绩, 甚至整个组织的业绩, 反过来其他职能部门的工作也会影响管理部门的绩效, 因此对其工作质量的衡量可能会有多个考核者, 需要不同的考核者框定各自正确的考核范围, 否则, 就可能出现考核结果失真现象。

(三) 考核内容缺乏针对性弱化了绩效考核的激励效果。

在绩效考核体系中, 考核内容是对某一岗位人员的具体要求, 是考核体系的中心环节。但目前很多普通高校对不同级别的管理人员的指标体系、指标项目和权重没有区别或区别不大。这样势必导致产生两个方面的弊病:一是只注重对管理人员共性的要求, 忽略了个性方面的要求;二是考核重点不突出, 该考核的内容没有考核, 该重点考核的内容却淡化了。此外, 目前虽然全国绝大部分高校已经实行了校内岗位津贴制度, 一定程度上体现了考核结果的刚性原则。但另一方面, 因为岗位津贴发放标准与考核结果的挂钩, 有的单位和部门抱着“多一事不如少一事”的思想, 搞“轮流坐庄”, 皆大欢喜。在考核形式上, 偏重于听述职报告、民主测评、个别谈话、查看资料等静态考核方法, 缺少实地的、跟踪的动态考核, 使考核者对干部情况的了解还是较多地停留在感性认识阶段, 缺乏应有的深度和广度, 很容易导致被考核者对其结果的认同度不高, 最终考核工作也难以达成“促进、改善、提高”的目的。

必须明确, 在高校的人事分配制度改革中, 绩效考核是手段, 激励才是目的。绩效考核应遵循有利于激发被考核者积极性和创造性的原则, 但许多高校行政管理工作人员的绩效考核往往流于形式。一方面现有的岗位津贴只能维持高校管理人员生存、安全等低层次需要, 偏低的收入一直是引起高校管理人员普遍不满的原因, 导致对高校管理人员的激励缺乏必要的基础, 从而使绩效考核的作用发挥得并不明显;另一方面由于对考核结果相对保密, 缺乏对表现优秀、政绩突出和正面典型的宣传和对问题严重的反面典型的剖析, 导致考核激励机制缺失。

二、新时期高校管理人员绩效考核体系的构建原则

(一) 考核体系设计的科学性原则。

科学性体现在考评指标和体系合乎高校党政管理的客观规律, 具有严谨、精确、周全、逻辑性强的特点。用于考评同类对象时, 内容是可比的, 付诸实施时, 是可测定的, 同时, 考评的方法和手段是先进的。在绩效指标设置上, 主要包括定量指标和定性指标两个方面。高校管理干部的工作绩效比较复杂, 有些指标不好定量。如思想品质、工作能力等, 只能以定性的描述为主。但在整个指标体系的设计中必须坚持能定量的必须运用数学方法和手段进行定量, 使定性和定量相结合, 这样的考核结果才更有说服力。因此, 在考核评价干部时, 应将定性考评和定量考评有机结合起来, 二者结果必须相互参照, 在此基础上再进行综合分析。

(二) 考核指标引导的发展性原则。

高校管理人员考核的目的主要有两个:一是鉴别被考核者的履职表现;二是发现被考核者的优势与不足, 协助其改进。在美国教育评估标准联合委员会所公布的员工评估标准中, 限定用途、建设性导向和促进专业发展被看成是评估所要达成的重要目标。因而, 考核指标体系的建构要充分考虑引导和促进管理人员的素质和能力发展。同时, 还要考虑到管理人员自身发展与部门发展的结合。特别是要关心青年管理人员的成长, 切实构建一套适合青年人才成长规律的体制, 激发青年人才潜能和创造活力, 引导高校青年管理人员走上可持续的职业发展道路。

(三) 考核指标设计的差异性原则。

高校管理人员绩效考核指标的设定要能够充分体现高校目标及其在不同部门的分解, 要使考核指标与高校发展目标高度契合。要达成这样的目的, 可以尝试使用“平衡计分卡”的方法, 改变传统绩效考核片面注重财务指标的做法, 将绩效考核指标划分为四个相互平行的维度:财务、客户、内部流程、学习与成长, 将这四个指标统一在大学发展的战略目标下。考核指标应具有非常好的区分度, 既能区分作场景的差异, 又能区分出干部素质和能力的差异。要对德、能、勤、绩、廉五个维度进行科学地细化, 准确地确定关键绩效指标, 然后再逐步分解到部门, 再由部门分解到岗位。同时, 根据不同部门和岗位特点确定不同指标的权重。

三、新时期高校管理人员绩效考核体系的构建路径

(一) 从“绩效考核”到“绩效管理”:

创新绩效考核的管理理念。长期以来, 绩效考评虽然是一种被广泛应用的管理方式, 但在实践过程中也暴露出了诸多弊端。正如有学者所指出的, “多数正在运用的绩效考评系统都有许多不足之处, 这一点已得到广泛认可。绩效考评的明显缺点在于:对绩效的判断通常是主观的、凭印象和武断的;不同考评者的评定者的评定不能比较;反馈延迟会使员工因为好多绩效没有得到及时地认可而产生失败感, 或者因根据自己很久以前的不足做出的判断而恼火。”针对绩效考评存在的缺陷, 学术界和实务界逐渐提出了绩效管理的概念。绩效管理是管理组织绩效和员工绩效的综合系统, 是包括绩效计划、绩效实施、绩效考评、绩效反馈和绩效结果应用等一系列环节的一个完整系统。在高校, 推动实现从绩效考评到绩效管理的转化, 有利于充分调动高校管理干部的积极性和主动性, 有利于促进促进管理者与教职工之间的沟通与交流, 形成开放、积极参与、主动沟通的组织文化, 增强学校的凝聚力, 达到提高组织和个人的绩效, 激发管理人员的潜能, 增强团队的凝聚力。

(二) 从“过去导向”到“未来导向”:

最大限度激发高校管理人员的工作热情。高校管理人员是学校管理中的重要资源。在构建管理干部绩效考核体系中, 高校应摈弃过度依赖奖惩制度而忽视人文关怀的做法, 充分尊重行政管理人员的人格, 相信他们具有积极向上的追求与潜能。实践表明, 在绩效考核中, 过度依赖奖惩制度, 简单地把绩效考核同奖惩行为联系起来, 会带来许多消极的影响。最直接的也许是人们把绩效考核更多地看作是一种分配机制, 养成人们之间不比贡献业绩, 只看待遇多少的习惯, 要么是斤斤计较, 要么是风水轮流转。这样一来, 绩效考核的着眼点———提升员工素质, 激发员工积极性, 提高工作业绩———反而被淡化或掩盖起掉了, 完全背离了绩效考核的初衷。事实上, 在实际工作中, 极少有人因惩罚而改善其绩效。处处是雷区, 反而会带来种种问题:比如行政人员改善绩效的动力来自于利益的驱动以及对于惩罚措施的惧怕;过分依赖制度而削弱了各级管理者对改善绩效方面的责任 (失去责任主体) 。目前, 高校普遍存在的职业倦怠就是上述做法所造成的恶果之一。只有让高校管理队伍中的每一个成员切身体会到制度化信任与人性化关怀, 才能从根本上激发员工的成就动机和工作热情, 在实现自身职业发展目标的同时, 为高校未来发展目标做出最大贡献。

(三) 从“平面化”到“立体化”:

全面推广“360度绩效考核法”。目前, 高校管理人员绩效考核指标设置相对单一, 不能完全反映考核对象履行职责, 创造业绩的全貌。例如, 目前高校一般从“德、能、勤、绩、廉”五个方面对高校行管人员进行考核。然后, 根据不同部门的管理人员所处职位的要求和不同的工作职责, 分别设计相应具体的考核指标以及指标中的权重分配, 实行分级分类考核, 增强考核的可操作性。虽然从形式上看, 考核内容较为全面, 基本能反映了考核对象所做业绩的状况。但由于高校管理人员的工作效率和工作结果很难量化, 直接影响到考核结果的客观性。如何才能使考核结果更加客观准确?采用“360度绩效考核法”是一种较为流行和有效的途径。“360度绩效考核法”是指从被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息, 以此对被考核者进行全方位、多维度的绩效考核的过程。其核心是由被考评者的上级、同级、下级或服务对象 (包括机关、院系, 甚至有关学生) 等熟悉的周边同事担任考评者对其进行评价, 从四面八方对被考评者进行全方位的考核。多角度、全方位的选择考评者将使考核信息的来源更全面、更详细, 也更具体。同时, 各类信息之间能否相互补充、相互验证, 从而保证绩效考核的可靠性和有效性。为此, 要增加绩效考核的透明度, 以便于接受利益攸关方的日常监督。同时, 还要破除行政工作的垄断性。当前, 由于部分高校绩效考核的不公开, 使绩效评价缺乏透明和公众监督, 为全面推广“360度绩效考核法”创造必要良好的制度环境。

参考文献

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煤炭企业绩效考核机制的构建思路 篇8

【关键词】绩效考核；考核机制

作为煤炭企业来讲，完善的绩效考核评价体系，不仅可以为各管理层之间搭建良好的沟通平台，而且更能加深彼此之间的相互理解和信任，促使上一层管理者更加关注下属的工作和企业的发展。通过绩效考核，员工一方面可以更好地了解自己，增添高效工作的动力，更好地掌握自己和个人发展的方向；另一方面，通过管理者与被管理者之间经常性、系统性的沟通，可增强员工对企业的认同感及归属感，有效地调动其工作的积极性。多数煤炭企业用人多、包袱重，科技水平含量偏低、装备水平相对落后的劳动密集型和粗放型作业的现状，仍是制约企业改革发展的突出瓶颈，亟待形成一套务实管用、具有煤矿特色的绩效考核体系，促进企业全面、协调、可持续发展。当前，从现实情况看，煤炭企业虽然也相应建立了一些考核机制，但在实际工作中，不是存在着较大的片面性，就是起不到应有的作用，还没有形成一套完整的、科学的绩效考核体系。

1.目前煤炭企业在绩效考核机制存在的问题

一是考核内容简单笼统。考核内容没有明确的量化标准，缺少可操作性和针对性，对不同单位、不同岗位考核方法千篇一律，不能全面反映管理人员工作实际情况。

二是考核形式死板。对管理人员考核通常采用一次性集中考核，考核过程中偏重于听述职报告、民主测评、个别谈话、查看资料，特别是在查看文字材料一项，被考核单位和管理人员为应付考核，有临时编造和补充材料现象，更有甚者设专人来应付考核，完全是为了考核而考核，缺乏经常性、跟踪性的工作绩效考核。

三是考核方法缺乏灵活。在考核企业管理人员时，往往只注重于目标管理和效益考核，而忽略了业绩辅导（或基本上没有做业绩管理和员工指导），因而导致企业人才流失，企业持续发展能力和竞争力下降。

四是考核对象较为片面。考核大多数仅限于企业中层以上管理人员，对基层专业技术人员和一般管理人员考核方式不仅简单，甚至没有考核标准，不进行考核。

五是考核结果不够科学。单一的考核方法使得结果缺乏真实性；人为设置优秀率，出现了“老好人”现象，个别的管理人员遇事不敢坚持原则，怕得罪人，不研究工作，只注重人际关系，甚至个别的拉帮结伙，除个别有特殊情况（如有生产、安全、重大事故，或受到党纪政纪处分者）被评为不称职外，其他人员大多数在考核中被评为称职或优秀，大大制约了考核工作激励作用的发挥。

六是考核工作认可度不高。上一级管理难以听到真实声音，致使很难全面了解到真实情况。如不少职工在参加管理人员民主评议时，不严肃对待，敷衍对付，甚至有的明确表示对测评表的打勾打叉不感兴趣，认为是走形式、走过场。

上述倾向和问题的原因是多方面的，既有主观因素影响，又有客观因素制约，但如果得不到及时解决，企业就难以建立科学有效的绩效考核体系。为此，笔者认为煤炭企业在绩效考核的构建上，必须突出考核标准和考核机制两个关键环节，才能促进绩效考核的科学性，从而推动企业快速健康发展。

2.制定科学的绩效考核标准

一是考核标准要体现全面性。要根据煤炭企业各岗位特点，全面体现企业对管理者德、能、勤、绩、廉等方面的要求，在整个指标体系的设置上要反映企业管理人员全面发展情况，不能片面地用某些经济指标（如：原煤产量完成情况、投入成本节余情况）考核干部，甚至以“一俊遮百丑”，煤炭企业有其特殊性，煤炭产量的高低、职工出勤率等与生产条件有直接关系，若以单一经济指标作为考核标准，会失去公平性。要根据不同类别、不同岗位、不同层次的管理人员所履行的不同职责，提出不同的考核要求，制订不同的绩效考核标准，并建立相应的激励约束机制和体系。对企业各类管理人员考核目标体系可从四方面来考虑设置：个人综合素质指标（主要反映管理人员履行岗位责任所必须的素质状况）；企业可持续发展指标（重点考核企业管理人员落实科学发展观的要求，构建持续、和谐的企业发展模式的情况）；工作绩效指标（主要考核企业各级管理人员所承担上级部门的目标任务完成情况和岗位履责情况）；党的建设目标（主要针对企业专职党群工作管理人员，重点考核各级领导班子自身建设、基层党组织建设、党风廉政建设、精神文明建设、民主管理、作风建设等），否决指标（主要考核各级管理人员岗位责任制中设置的相关处罚性指标）。

二是绩效考核标准要体现科学性。考核标准要能够集中反映管理人员素质和水平的关键性内容，对综合性强、涵养面广的主要指标，可赋予较大的分值。指标的设置要与对管理人员的客观要求相符合，与其岗位职责的内容相一致，做到责权统一，客观公正；考核指标必须清晰具体，凡能量化的指标都要量化，不能量化的也要提出明确具体的要求，做到考核指标定性与定量有机结合，避免过于笼统或过于繁琐。

三是绩效考核标准要体现准确性。具体做到“三个结合”。一是显性与隐性绩效相结合。既要考察看得见“显性绩效”，也要把那些默默无闻，踏实工作人员的“隐性绩效”考核出来，记在功劳簿上，以此，最大限度地调动广大管理人员的积极性和工作热情；二是要与“无功就是过”的现代人事管理理念相结合。通过绩效考核，剔除那些没有突出作为、不敢负责的人员；三是资本投入和效益产出相结合。考核管理人员，要有成本观念，关注业绩的同时，要做“减法”（从业绩中减去成本），看创造的绩效是否以加重职工群众负担为代价，防止出现得不偿失的“负业绩”。

一要坚持绩效考核经常化、规范化。要不断加强对管理人员的日常考核，实行以重点工作督查为主要内容的管理人员绩效考评制度，通过对管理人员的工作督查，不仅能够有效地促进重点工作的开展，也能够及时、准确地了解管理人员的工作作风、工作成绩、工作环境等方面的问题，进而达到客观评价管理人员工作绩效的目的。

二要坚持考核人员专业化、高效化。考核者的思想品德、业务素质决定了考核质量的高低。要从思想政治素质好、组织纪律观念牢、知识面宽、鉴别力强的干部中挑选骨干，并对其进行强化培训，提高其职业道德，改善其知识结构，增强其鉴别能力，培养一支政治素质过硬、专业水平较高的干部考核队伍。

三要坚持绩效考核沟通联系及公示。考核过程中，一方面要广泛听取群众意见。比如，考核前进行考核公示，公布被考核人的相关情况和监督电话，便于群众了解；考核中尽量扩大面谈范围，扩大考核内容，不仅考核工作时间内，也要考核其生活圈和社交圈，力求全面掌握情况；考核后要公示考核结果，接受群众监督。另一方面，还要坚持组织考核与业务主管部门考核相结合。把上级业务主管部门的评价作为管理人员绩效评价的重要组成部分，并注重听取纪委、工会等有关部门和人员等意见。