物业公司物管工作总结

物业公司物管工作总结（通用8篇）

物业公司物管工作总结 篇1

物业管理公司提供物业管理服务，收取物业管理费是天经地义的事。但由于各种原因，时有一些业主拖欠或拒缴物业管理费的现象发生，物业管理公司则采取停水停电的方式逼迫小区业主缴交物业管理费。

物业管理公司在物业管理合同上主要享有的权利是收取物业管理费，其主要的义务在于提供合同约定的物业管理包括保安服务、清洁服务等。

而实际工作中，物业管理公司往往基于委托而向业主代收水费和电费，物业管理公司经常采取停水停电的办法催缴物业管理费。而且，物业管理合同也往往订有停水停电条款。因此物业管理公司普遍认为业主不缴物业管理费，物业管理公司停水停电，既是合同的约定，也符合常理，并无不妥。即使是小业主也大多往往对此表示认同。

事实上，小区业主供水供电合同的相对人应当是供水公司和供电公司。根据权利义务一致原则，用水用电人有义务缴水费电费，而供水供电人有义务依约供水供电。也就是说，用水用电人享有要求供水供电的权利，而供水供电人则享有收取水费电费的权利。根据合同履行的抗辩原则，如果用水用电人不履行缴水费电费的义务，则供水供电人当然享有拒绝供水供电的义务即停水停电的权利。享有停水停电之权利人为供水供电人。

物业管理公司不属于小区内的供水供电人，其不享有停水停电权。停水停电权是供水供电企业的一项重要的合同履行抗辩权。在物业管理合同中，双方即使约定在业主欠费情况下，赋予物业管理公司以停水停电权，这显然侵犯了供水供电人的权利。在合同法上，这属于涉他合同条款。依法理，这种条款一般应经得第三人即供水供电人同意。否则，即为无效。物业管理公司之所以收取水费、电费，这种“收费权”只是受供水供电人委托。由于供水供电义务所对应的是缴水费电费义务。此时，即使供水供电人授权物业管理公司以停水停电作为收缴管理费手段，由于供水供电业务所对应的只是缴水费电费的义务，同样也不能以停水停电催缴物业管理费。

物业管理有其特殊性，其服务针对全体业主而不能分割，在单个业主不履行缴管理费义务时，物业管理公司不能依合同履行抗辩权拒绝提供物业管理服务。这样，势必侵犯其他业主的利益。

物业公司物管工作总结 篇2

1. 预算管理的含义

预算管理主要以企业的战略目标为指导, 通过对企业经营活动的分析和预估, 将企业的经营活动情况、监控工作的执行情况及最终结果的展现情况以数据分析的方式表达出来, 从而作为企业管理者进行战略决策的依据和企业最终目标利益达成的标尺, 对企业的可持续发展和战略目标的实现起到积极的作用。

2. 预算管理的特点

预算管理能够通过对企业的与物流和信息流的有效整合, 很好的控制企业经营活动, 在事前、事中、事后的各个环节发挥着积极的作用, 确保了经营活动的运转正常、有效, 其表现出来的各项特点也尤为明显。

(1) 能够为企业制度的建立打下良好的基础

预算的编制、执行、控制和评价的整个过程, 涉及了企业运营的全部部门及业务活动, 可以全面的反映出企业的实际情况, 通过各环节实际情况的控制管理, 建立全员遵守的行为规范, 能够为企业的制度建立, 打下良好的基础。

(2) 能够作为管理层战略决策的依据

企业的发展依靠企业各部门的共同协作, 因此各部门之间是紧密相连的, 作为企业的管理者可以通过各部门的预算执行情况, 清楚的了解各部门的实际情况, 最终了解整个企业的实际情况, 可以同通过这些预算数据的变化和分析, 对未来的经营进行预估, 并进行战略性决策。

(3) 能够协助企业进行资源优化配置

预算的制定过程其实是整合企业资源, 实现资源的最优化配置的过程, 通过预算管理, 可以将有限的资源进行合理的配置, 使得其发挥最大的效用, 提升企业整体经济效益。

(4) 能够作为企业绩效管理的参考数据, 协助提升工作效率

预算管理过程中, 各项预算数据均为量化指标, 企业可以根据预算数据制定各部门相应的考核指标, 完善考核奖惩制度, 可以通过这样的方式提高员工工作积极性, 提升工作效率。

二、物业服务企业目前全面预算管理过程中存在的问题

1. 计划与预算概念混淆

从实际情况来看, 很大一部分物业服务企业并没有充分认识和了解预算管理工作, 仅仅作为企业的整体经营计划, 缺乏必要合理的管控, 使得预算管理脱离实际, 成为了企业各部门的负担, 既耗时、耗力有没有实际的积极作用, 影响企业的发展。

2. 预算管理体系不完善, 管理制度不健全

目前, 物业服务企业的预算管理工作主要由财务部门负责预算管理职能, 并没有建立专门的部门进行相关管理, 这样预算管理机构的缺乏就是的预算工作难以有效执行, 同时, 预算管理的相关制度并不健全, 导致在预算管理过程中, 常常出现问题无人协调, 问题无法解决的情况发生。

3. 预算实用性不强, 影响预算决策能力

在物业服务企业的实际预算管理过程中, 我们发现, 在预算的制定过程中, 并没有联系企业的实际情况, 而是随意进行填写, 甚至与实际完全不符, 这就导致预算数据的失真, 无参考价值, 即使部分企业的数据真实, 但在执行过程中却未有效管理, 甚至是可以随意更改, 使得预算的控制功能失效。

物业服务企业的管理者的预算管理意识淡薄, 实际管理人员的预算分析能力较弱, 预算数据被企业作为实际运营工作的数据记录, 并没有进行有效的数据分析, 无法为企业的管理着提供合理的分析报告, 企业管理者也很难做出合理有效的决策, 直接影响企业的可持续发展。

4. 预算管理过程缺乏必要的监管

由于部分物业服务企业的预算管理体系不完善, 缺少必要监管机构, 使得预算管理的整个过程仅由财务部进行代管, 并没有任何监管部门介入, 缺乏必要的监管约束, 容易造成财务部的权限过大, 存在管理风险。

5. 缺乏预算考评与奖惩机制

预算考评工作可以对企业各部门工作表现进行评定, 预算奖惩工作可以对提升员工工作热情, 对企业的发展极为有利, 但由于部分企业对于预算管理工作的认识不够, 导致并未制定相关的考评和奖惩制度或制定的考评奖惩制度不合理、不科学, 使得预算管理工作毫无意义。

三、加强物业服务企业全面预算管理工作的具体建议

随着物业服务企业的不断发展, 全面预算管理工作将不断地被企业引入, 那么我们将如何规避掉文章中提到的问题呢?接下来将从以下几个角度来提出具体应对建议, 供交流探讨:

1. 加强全面预算管理培训, 提升员工对预算管理工作的认识

在企业引入全面预算管理体系前, 应当进行专业的全面预算管理培训, 将全面预算管理进行细致的剖析, 明确每位员工在全面预算管理工作中的责任、义务及从中获取的利益, 使得每位员工都能充分认识到全面预算管理工作的重要性, 以达到“粮草未到, 兵马先行”的效果, 避免因对全面预算管理工作认识不到位影响企业正常发展的情况发生。

2. 完善预算管理体系, 健全预算管理制度

对于引入全面预算管理体系的物业服务企业来讲, 需要根据实际情况对企业内部的管理结构进行调整, 必要的情况下, 可以新增相关的专职管理部门, 加强预算管理体系的管理力度, 完善适合自己企业的预算管理体系, 并建立相对应的管控制度, 以此来提升员工的工作热情, 从而提升企业整体的管控能力。

3. 引进专业人才, 提升员工预算管理分析能力

物业服务企业应当适时的引入相关的专业人才, 使得在预算编制、执行、评估、考核的整个管理过程中都能够充分发挥最大效用, 保证获取的各部门的数据真实有效, 再经过科学的分析和预估, 最终获得准确的合理的分析报告, 以此作为企业管理者最终决策的依据, 有利于企业的稳定有序发展。

4. 建立预算考评及奖惩机制

一般情况下, 企业会以发放奖金的方式作为员工激励的主要手段, 很直接也很有效, 因此, 物业服务企业在进行绩效考核工作过程中, 应当将预算管理工作纳入到绩效考核中, 制定相应的考评机制和制度, 进一步完善企业的考核制度, 当然, 具体制定过程中应当考虑一下几点:第一, 考评过程应以公平、公开、公正的原则进行;第二, 预算考核指标应以预算管理指标为标准进行;第三, 物业服务企业需要根据预算实际执行情况与行业发展趋势等情况综合制定考核指标;第四, 针对预算执行过程中存在的问题, 应当保留相关数据, 并进行具体分析, 同时制定必要的整改措施, 为下一年度的预算管理工作积累必要的经验。

随着物业服务企业预算管理体系的不断发展与完善, 预算管理工作将逐渐成熟, 因此, 预算管理必将成为物业服务企业管理者管理公司的主要工具和法宝, 相应的管理制度也将成为企业的基础性管理制度。

参考文献

[1]蒋承斌.论如何做好企业全面预算管理工作[J].现代商业, 2012, (11) :109.

[2]张依群.企业预算管理目前存在的问题及改进措施[J].会计师, 2013, (3) :56-57.

[3]刘明香.论物业公司的会计核算和财务管理[J].北方经贸, 2011, (9) :9-12.

物业公司物管工作总结 篇3

2011年工作总结

桃花落去，梅雪冬阳……2011年在忙忙碌碌中渐渐的过去了，佳阳物业犹如生命演化的进程，有生命诞生后的喜悦，有牙牙学语时的懵懂，有蹒跚学步中的艰辛，更有成长期的叛逆和傲气。这一年来，我们物业全体员工在公司正确领导下，团结一心，艰苦奋斗、勇于拼搏、不断创新，进一步完善和改进了物管部的管理和服务质量，取得可喜成绩；组建了一支优秀的物业管理团队，创建了一种科学的管理模式和先进的管理理念、管理方法、以及严格的质量标准和工作程序；形成了服务与管理相结合的专业分工体系。一年以来，我们紧紧围绕战略规划、品牌建设、内部管理、信息沟通，服务绩效来展开一系列的工作。

一、全力配合公司地产开发，小区品牌不断提升

今年，为了配合公司的物业发展，按照董事长提出“佳阳物业力争挺进阳逻物管行业前三名的目标任务”，物管部调整了发展战略，奉行“先品牌、后规模”，把工作重心放在改进物业的服务品质的思路，集中优势资源确保为公司开发的楼盘提供配套的精品物业管理。为此，重点抓好以下几方面工作。

1、惯彻按物业管理ISO体系的有效运作。物管部上半年便做

好了质量的策划，明确了董事长提出的质量要求，以及所想达到的目标，以最合适的服务质量去满足业主及使用人的要求。一年来，物管部始终按照ISO9000和ISO14000的要求为奋斗目标，同时也进一步向业主及使用人展示了佳阳公司相关方面优质的形象，打造佳阳国际、湖滨花园物业品牌。

2、形成以客户满意为中心的质量体系，建立佳阳国际、湖滨花园物业零缺陷的目标。一年来，物管部一直把“客户满意、业主至上”作为工作中心，进一步确定了以客户为中心的经营服务理念，并经过反复讨论和研讨，认为要想做的独特，就须把工作做到零缺陷；服务零缺陷；操作零缺陷；设备零故障；安全隐患的零缺陷；明确了业主不总是对的但永远是最重要的客户需求，充分做好达到需求的各种准备，积极预防可能发生的问题。

二、组建好物管队伍，完善各项规章制度，与职工建立和谐的劳资关系

1、一个成熟的物管队伍应有较高素质的人员结构、完善的物业管理体系以及全方位的密切配合，而人力资源则是物业发展的重要保证。根据这一思路，二月份开始，我们通过调查、梳理、分析、透视对现在的物管队伍大动手术，剔除糟粕，组建一支较为健康的物管团队。物管部始终把提高物业服务水平、扩大服务范围、由内部服逐步走向外部服务发展，争取从市场中获取效益当作今后可持续性发展的必由之路。而要实现这一目标，优质的服务是根本的基础所在。为此，我们本着实事求是的原则，建立

了一系列适应市场经济发展需要和物业发展需要的《岗位工作质量标准》、《效绩考核检查落实制度》、《员工奖惩条例》、《值班人员工作制度》、《业主回访工作制度》、《投诉接待处理制度》、《考勤制度》、《员工培训制度》等二十多项规章制度，并加大落实力度，使各项工作有计划，有方法、有依据、有目的的稳步展开；同时，为了建立完善的内部管理机制，采用“走出去、引进来”的方式，组织管理人员到阳光明珠、东城明珠学习参观，在汲取先进管理经验的基础上结合我们实际情况，对各部门每个管理岗位的职能作用，工作范围作了明确的划分，从而将各项工作细化到每个人，促进了职工的积极性、主动性和创造性，使各级管理人员在工作实践中不断得到锻炼，业务管理水平不断得到提高。全体员工的素质稳步提高，服务意识明显增强，业主满意度渐渐提升。目前我们公司有国际、湖滨两小区，那么2-3年之内会有港城新都和摩尔城，到时，我们随时可以拉出自己的物管队伍，而不依赖于外驻的物管公司。

2、与职工建立和谐的劳资关系，工资与工作态度。违纪违规挂钩的长效激励机。佳阳物管部、既要服务于公司，也要服务于业主，还要服务于询房的广大市民，对员工自身素质要求较高，而管理人员光靠口头说教，水里按葫芦的工作方法难以达到目的。2011年物管部狠抓了这项工作，迫使职工在自己的岗位上兢兢业业工作，认认真真干活，现在再不会是每月工资表上一片红，而是有奖有罚，有多有少的激励工资；也不会是以前领导求职工上

班，而是各项工作从布置到实施，大家抢着干的局面.完成了陶总的夙愿:“佳阳物业应成为公司战斗队、抢险队、后勤保障队。”国际小区房屋拆除，物业人员通宵达旦清理清扫场面恢复原貌；湖滨洪涝塌方现场，物业人员涉泥趟水抢险抗灾；山庄十套客房物业人员加班加点抢在客人入住之前完成开荒清洁之任；港城新都开工庆典，物业人员饿肚忍渴做好善后工作；国际小区业主汽车自燃火灾，物业人员冒着生命危险短时间内扑火灭灾等等突击性任务。充分体现了物业人员是我公司特别能吃苦，特别能战斗的队伍。

三、着力疏通内部管理流程，开源节流、降低成本、提高效益

1、建立物管工作、水电费、物业费收取电子台帐、系统进行统一管理。2011年以前，物管部内部管理松散，各类资料零乱，入户钥匙难找，物业费收缴起止时间以及各类数据没有归档。客户走进物业门，感觉我们的物业不规范，办事难的尴尬局面。针对这一情况，物管部今年着力疏通内部管理流程，规范工作程序，将各类工作分配到各员工，各司其位、各负其责。首先从办公室环境卫生抓起，彻底清除乱丢、乱放、上班玩游戏的陋习。

2、加强各项费用的收缴工作。鉴于物业管理是一个高投资、高成本、低回报的服务行业，要确保物管部工作持续正常进行，必须做好物业管理各项费用控制，并保证按时定额收缴。2011年物管部在扭转了原天立物业撤走后物业费收缴的混乱局面。公司

一本帐，三个收费窗口信息共享、相互配合，理顺了天立物业遗留下的物业费收缴状态下存在的不少问题，并加大2011年业主及房屋使用人所欠物业费的收缴工作。截止2011年12月底止，全年水电费收缴率达到98%以上，物业费收缴率达到95%以上，湖滨物业费全年收缴约317499元，国际物业费全年收缴约317037元，两小区全年共收缴物业费约63.45万元；因房屋销售促销以及公司往来关系户全年免收物业费51337元，公司购房正式职工物业费60326元，还尚未收缴。

3、厉行节约、降低成本。今年物管部全体员工，继续发扬佳阳的传统，时刻树立成本意识和节约意识，严格控制各项费用的支出，使各项费用支出降低到最低限度。

4、进一步寻求新的经营项目，突破常规、对外发展、提高小区收费附加值。2011年物管部拓开经营思路，在湖滨引进儿童游乐中心，小商品展销，移动宽带覆盖，共创利56000元。实践证明，展开多种经营思路是行之有效的，这是一种双盈思路，既增强了小区人气、又为公司创造了利润。佳阳物管部将在现有基础上更加放开手脚，对各种经营活动突破常规不只是局限于小区内，将对外横向发展，利用现有资源为公司创造每一份利润。

四、国际、湖滨、山庄、新港四维合一、通力合作、紧紧围绕物管部全新部署开展工作

1、佳阳物业上有公司、下有业主；物业就是中枢站和联络处，上要完成公司指令性下达的任务，下要完成与业主签订的有关物

业管理服务合同内容。物业承载着沟通、协调、反馈、落实、监察、汇报、处理、处置、统计的重大使命，其任务之艰、责任之大、要求之高是物业管理工作中的首当工作内容。物业每天会遇到矛盾，但不回避矛盾，而是面对矛盾想尽办法去解决矛盾，为了减少公司领导压力，尽量做到矛盾不上交，对公司，对业主“以诚相待、信守承诺”开展全新的创造性物管工作。一年来，经物业之手处理了象湖滨二号岗被撞，保安受伤，公司财产损失的仲裁、索赔；国际小区飘窗坠落伤人事故的小额赔偿；国际小区公司总进水水表被压坏的索赔恢复；国际商铺购买业主与租户的矛盾协调；湖滨业主打保安，国际保安严重违纪等大大小小二十几起突发事件。完成公司下达65套未售房源的全面整改；国际飘窗全面整改；湖滨、国际绿化景观区、步行街进出路口钢制路障的制作与安装，湖滨一期、二期防盗设置的制作与安装；火锅城户外广告的移迁；湖滨二期商城卫生大清除及刷线漆；国际小区车库的创建及守护；步行街商铺清扫清除杂物；国际商铺被强占的清除；山庄十套客户、国际总统套、健身房的改造及植物的配置；湖滨二期北面大路的路基及混凝土的浇灌等等大大小小百多起指令性工作。

2、工程维修、秩序维护、环境管理、园林绿化四位一体。这四块是物业管理日常事务性工作，物管部着重抓好四块责任人，秉持的理念是：“严把巡查检查关、密切监控四块运行状态”。

物业公司物管工作总结 篇4

物业费的诉讼时效有多长？

房产证没下来业主可以拒交物业费吗追讨物业费的诉讼时效有多长(逾期未办房产证可能存在的4大问题)

一、房产证没下来，业主可以拒交物业费吗？ 案例

因开发商没办出房产证，再加上与物业公司没有签订正式的物业合同，业主老王借机拖欠8年物业费没交，物业公司无奈状告王某，要求支付物业费用共计4500余元。法院审理后认为，物业公司已提供了事实上的物业服务，业主理应缴纳物业费，最终原告诉请获支持。

2004年起，甲物业公司开始对某小区实行物业管理，因为小区业委会当时还没成立，故没有与业主签订正式的物业服务合同。起初，物业费标准是0.35元/平方米/月，到了2006年起调整为0.45元/平方米/月。可面对如此低的收费，还是有业主拖着不交，老王就是其中一户。

刚入住小区之初，老王还及时缴纳，持续了两年，老王便开始拖欠，一拖就是好几年。其间，甲物业公司以上门张贴或投入信箱的形式催促满一年不缴纳物业费的业主，而且每年上、下半年各发送一次催款通知，却始终没有任何效果。最后，甲物业公司只好起诉到法院，要求老王支付2006年1月起至2013年12月的物业费共4500余元。

老王倒是理直气壮，表示不缴纳物业费自然有他的道理：一方面，他2004年就购买了该小区的房子，可开发商却始终没有办出房产证，一直到2014年老王提起诉讼，开发商才将房产证办出。另一方面，他并没有与甲物业公司签订有效的物业合同，一直认为是开发商在对小区进行物业管理，2004年-2005年的物业费也是交给开发商，但开发商具体管理到何时他并不清楚，所以甲物业公司必须出具对小区进行物业管理的书面依据。基于上述理由，老王表示他不会支付一分钱的物业费。

法院审理后认为，虽然双方并未签订物业服务合同，但根据原告实际上为被告提供了事实上的物业服务，可以取得相应报酬。被告作为系争小区业主享受了原告提供的物业服务，理应缴纳物业费用，最终判决被告支付原告物业管理费4500余元。

案例解析：房产证没下来，业主可以拒交物业费吗？ 房产证下没下来和交不交物业费是不相干的两件事情。开发商不办房产证，业主可以起诉，要求给予赔偿，但不能以此为由拒交物业费。

根据《商品房销售管理办法》的规定，房地产开发企业应当在商品房交付使用之日起90日内，将需要由其提供的办理房屋权属登记的资料报送房屋所在地房地产行政主管部门。房地产开发企业应当协助商品房买受人办理土地使用权变更和房屋所有权登记手续。

由于开发商的原因造成购房者未在合同约定的期限内取得房产证;或者期房预购人在房屋交付之日起90日内未取得房产证或者已竣工商品房的买受人自订立合同之日起90日内未能取得房产证的，开发商应当承担违约责任。

二、物业公司追讨物业费的诉讼时效有多长？

根据《民法通则》的规定，追索物业服务费案件应当适用普通诉讼时效，即两年。同时，诉讼时效还存在中断的情形，即诉讼时效因提起诉讼、当事人一方提出要求或者同意履行义务而中断，从中断时起，诉讼时效期间重新计算。

三、逾期未办房产证可能存在的4大问题？

1、法定要件不齐。可能缺《国有土地使用权证》、《建设工程规划验收核实证》、《建筑工程竣工验收备案证》。

2、企业拖欠税款缺《销售不动产发票》，且可能擅自挪用代收代缴购房人办证税款。

3、企业将已销售的房屋再行设置抵押或司法查封。

4、企业倒闭、注销，无人牵头办理。（微资讯摘编整理自《物业社区》）《小区物管》1月最受欢迎的资讯 ‖ 不是我耍赖不想缴费，你告诉我，物业公司应该做哪些事？物业不管的事、管不了的事该谁管？‖ 你说你道德高尚，不差钱，浑身流淌着道德的血，那你为啥到现在还不主动缴清物业费？‖ 我亲爱的物业兄弟姐妹，这一年，你累吗？‖ 催缴物业费的9个经典技巧，轻松提高收费率！‖ 公用下水管被堵一楼浸水，肇事者不明楼上共同担责！‖ 新房未入住要交物业费吗？业主没在小区住也要交物业费吗？‖ 世界上最长的路就是催缴物业费的艰辛路！‖ 业主以这些理由拒交或拖欠物业费，小区物业该咋办？‖ 我就是一个看门、扫地、干维修的物业人，您对我的要求这么高，让我承担的责任这么大，您说，我该怎么办？！‖ 屋面漏雨、窗框变形、电闸开关坏了、私搭乱建、占用绿地等等，这些住房烦心事到底归谁管？‖ 春节了，小区物业巡查检查工作落实了吗？‖ 以德报怨物业公司新年致小区不交物业费业主的一封公开信‖ 国家取消物业二级及以下资质审批事项

物业公司物管工作总结 篇5

造之模式

有人说，王石是偶像，是不可复制的，万科模式也是不可复制的！这点证明了市场中“只有第一，没有第二”的铁律。随着王石完成了“7＋2”的创举和万科逐渐地做大做强，万科的知名度和美誉度更加遍布全国各级城市，其神奇的影响力居然能够使得万科股票在大熊市的背景下稳健走强；可见品牌的力量。

作为服务行业的物业管理来说，万科物业模式是否可以得到复制，答案是肯定的。可以，而江苏新城物业管理公司就是将此作为企业的初期目标而运营的，其作为江苏新城房地产有限公司的麾下企业，在管理面积、国优项目等硬性指标方面均以达到国家一级物业管理资质的要求，并且已经获得一级资质。目前，新城物业的发展重点从量向质方面转变，其通过自身管理的科学化，服务的精细化逐渐走向品牌建设之路。其品牌塑造模式分为十步来走：

第一，物业品牌与地产品牌同步建设，均符合集团品牌创建战略和在计划体系内。

企业在发展到一定的阶段，就开始涉及到品牌建设的问题，而物业管理公司作为集团内部的一个下属企业，其品牌建设问题是否能够提上集团品牌创建战略和计划体系之中，显得非常关键。而一般房地产开发企业的品牌建设将会在试水项目（即第一个项目）之后的第二个项目开始，这也一般是集团品牌建设的重点，如果能够实现物业公司品牌建设与其同步建设，至少能够在下面的几步中实现事半功倍的效果。

第二，物业品牌的CIS必须与集团品牌有差异性。

物业品牌建设确定之后，首先要设计出自有的CIS系统。虽然企业识别系统的主要目的是在企业自我同一化方面获得实现，但是并不意味着是没有差异性。“企业识别”就是指环绕着企业的多层关系者，透过商标等视觉要素对大家所产生的态度及所造成的效果的总和。CI是企业对内、对外塑造形象的工具；对内有所区别，对外有所统一。实现这点就是一个很好的系列策划。物业CIS在与集团CIS的标准色和标准字体等方面一致，而在具体的造型和设计方面应该显示出一定的差异。至少在社区标识方面，让业主们能够明显地感觉到这种差异与相似点。

第三，房地产开发必须为物业品牌提供合格完善的产品。

物业管理的对象是物业与社区秩序以及外来人员，而物业服务的对象是业主和物业使用人。根据目前，物业管理引发冲突的原因之中，很大一部分是物业企业无力承受和解决的。其中作为房地产开发企业必须承担其自己的责任，不能抱有“以物业管理作为房屋质量的防火墙和缓冲地带”这种心态。在集团内部协调好，房屋开发建设和管理服务的明显界限和相关责权利之后，将会使得物业管理服务的提供起点很高，以便于今后快速地提升社区形象，增加知名度，产生口碑效应。

第四，物业企业不以经济效益最大化作为目标。

物业企业在塑造品牌阶段在企业目标中必须有“先投入，后产出”指导思想，这样将会使得其在工作分配阶段以及相关资源投入使用方面实现科学合理化，而不会出现“攒着元宝供起来，偷着乐”的状况。这点也就说明了，在品牌建设阶段，物业企业必须有相当的投入，没有投入是不可能快速地塑造品牌的。同时，也应该注意，物业企业投入的重点和民众的心理承受能力，避免出现上电视做广告那种过犹不及的窘况。

第五，提供管理服务的过程中，注意流程之际，更加应该注意细节。

物业企业在项目前期介入阶段，如果能够实现以上各个步骤，则从入伙阶段和装修阶段就开始正式与业主们接触了。而这个集中管理的过程中需要尽量做到在物业管理基本流程方面没有纰漏，符合相关规定之外；还要突出最能够体现出物业服务特色的细节管理问题。细节可以明显地区分开与其他物业企业的特征，利于超出业主们的心理期望，实现一种惊喜的效果，从而获得业主们起点较高的评价。

第六，在媒体宣传过程中，既要与项目品牌、地产品牌捆绑式宣传，又要单独宣传。

房地产项目产生之后，媒体宣传的重点是围绕着项目的宣传，目前流行做法就是采用以项目促销和带动企业知名度的方式进行，而项目媒体宣传过程中，以销售为目的均注明开发企业、设计单位、施工单位、整合推广单位以及物管单位。而物业企业能否上到这类媒体宣传过程显得非常关键，若不是名企，一般都是省去物管单位的。而作为开发商企业物管公司必须要争取到这个机会，否则是一种无法弥补的损失。

而社区一旦成熟稳定之后，视项目大小而定，大约在入伙1年之后，就是物业企业开始重点宣传社区和自身了，此刻投入资源不需要太多，只是需要有新颖的亮点罢了。物业品牌就能伴随这社区的成熟区别于地产品牌而剥离于项目品牌了，逐渐地与社区品牌一起成长起来。

第七，有一直相当素质的服务提供和服务保障团队。

物业企业品牌的建设不是假设和宣传就能够塑造的，还是需要工作基础的；而实现工作的基础不是先进理念，而是一只善于战斗的团队，既有专业的技术人士，又有创新思维的具体实践者，还有兢兢业业而又威武专业保安队伍等等。而其中以服务中心人员和保安队伍最为重要，社区品牌的形成首先要有社区安全感，其次才是文化感和家园的感觉。

第八，必须有在当地属于创新行为的管理创新和服务创新。

每个地区的物业管理市场中都存在着地区差异和水平高低的问题，而如何能脱颖而出，成功地塑造出社区品牌，进而通过两、三个社区品牌的积累实现物业企业品牌的提升。物业企业应通过量体裁衣，因地制宜的社区项目服务和创新行为，实现社区管理服务的细腻化，并制造出亮点来。而这种亮点的发掘凭借一种认真负责的态度和拿来主义就可以实现了，其过程虽然可能反复，但结果和效果是值得期待的。

第九，在当地形成较强的行业影响力。

物业企业在基于以上过程的条件下，应该尽力参与国优项目考评和资质评定的行业地位定性类的活动，不断地提升自身的在行业中的地位，尽量扩大自身在当地物业管理市场和行业中的影响力。最终形成专业企业和品牌企业的行内认可，再配以良好的社会口碑，从而可以全面、健康地

塑造企业品牌形象。这点就是区别于很多企业，目前有一部分优秀的物业企业，因其发展主导策略以不接管外面的楼盘为主，所以很少参与行业活动，在缺少行业内部交流的状况下，让外界感觉其朦胧与神秘。这样与企业的品牌战略是不相符的。因此，优秀的企业必须大胆地走出去，增加与外界的交流和沟通，互换信息。

第十，回顾物业品牌塑造之路，修订相关计划，并制定下一步规划。

物业企业塑造品牌的过程是长期的，少则3～5年，多到8～10年。这就注定了，塑造品牌是一个周而复始的过程，因物业管理服务的内容和媒体宣传渠道等局限，也说明了物业企业品牌提升的过程是一个螺旋式上升的路程。特别是没有成熟的社区品牌之前，不能操之过急；反之，更加不能因为有一定的品牌度，而放弃了后续的保有和提升的必要过程，如项目国优的考评、管理服务的创新之类的企业行为。

物业公司物管工作总结 篇6

一、物业管理企业进行品牌建设的模型

物业管理企业进行品牌建设主要依靠两种力量, 一种是技术力量, 一种是功能力量。技术力量主要包括物业管理方面的知识、技能、服务人员的技术水平、智能化系统;功能力量主要包括企业的对外形象, 内部关系的协调, 员工提供服务时的态度、接触、行为等, 只有这几个方面相互呼应, 与服务质量相一致, 才能实现品牌建设的根本任务, 提高物业服务质量, 具体内容如图1所示。使业主可感知的服务质量、业主认可的服务质量和业主预期的服务质量相一致, 或者优于业主认可和业主预期的服务质量。需要说明的是, 随着物管行业的日益成熟和不断规范, 技术力量和功能力量正在不断改进和完善, 这就需要企业对员工进行长期的培训和指导, 因没有了“人”的企业终究会成为“止业”, 员工是品牌建设的中坚力量, 是不可或缺的企业资源和宝贵财富。

二、物业管理企业进行品牌建设的关键

(一) 强化三种服务意识

1. 物业服务工作是一个系统工作。

根据系统论的原理, 任何一个系统都是由相互作用和相互依赖的若干组成部分结合成的具有特定功能的有机整体。物业服务就是这样一个系统, 它具有管理、维修、服务、信托、经纪等方面的功能。这些功能相互作用和依赖, “一荣俱荣, 一损俱损”。任何一项功能的欠缺或不正常都会导致整个系统运转的失误与偏差。因此, 不论从事哪一项服务, 工作效果的好与坏都与整个系统紧密相连。这里必须强调服务工作的整体意识, 即要认真做好每一项工作, 同时, 又要把自己从事的具体工作与其他工作结合起来, 不能“各人自扫门前雪, 哪管他人瓦上霜”。要求每一个员工, 每一个职能部门间的工作要充分配合、相互协调地完成共同目标———为业主提供最佳服务。

2. 物业服务质量必须精益求精。

就业主而言, 服务质量只有好坏之分, 不存在较好较差的比较等级。因为, 业主不希望在掏钱享受服务后留下丝毫的遗憾。所以, 这就要求物业服务的提供者——物业管理企业在工作过程中要注重细节、做到精益求精。具体来说, 要实现良好的服务效果, 要做到以下几点:

(1) 把握时间。在经济活动中, 时间就意味着效益, 不能够无理由地浪费业主的宝贵时间, 这也表明了我们工作的诚恳态度及良好的工作效率。

(2) 干脆利索。在一个物业活动中, 包括准备、组织和管理及后续的追踪服务及评估等诸多环节, 工作内容多而且较为复杂。这就要求我们在提供服务的过程中一定要讲究效率, 否则, 将会发生“自乱阵脚”的不成熟现象。

(3) 少说多做, 巧妙回避。物管企业在服务过程中, 有些承诺如果不能保证兑现, 那么这时候就要学会巧妙回避, 不可夸大其词, 否则将会使企业的声誉受到不利影响。与些同时, 我们应尽力去完成业主提出的合理要求。

(4) 说到做到, 学会总结。不论何时、何地、何人对何事承诺了, 就一定要言而有信, 且要言必行、行必果, 这样才能保证提供令人满意的服务。此外, 完成承诺的服务内容后, 要及时总结, 以便发现不足, 日后改进。

(5) 全面调试, 不留隐患。在物业活动中, 少不了一些设备、设施的使用。在服务前一定要进行全面调试, 并派有专人负责, 不能留有丝豪的隐患, 以确保物业服务活动顺利进行。

3. 争取所有业主的满意。

物业服务工作的整体性以及服务质量的等级不可分离性, 使服务质量的评定难以进行。但是有一点是肯定的, 即令人满意的服务必须是高品质的、全方位的。为此, 物管企业应树立服务观念, 按照市场化、专业化的要求来进行服务运作。物管企业是以服务业主形象出现的, 特别是客户服务中心可以帮助业主解决具体各种问题, 包括投诉。只要是业主需要的, 物管企业就应该想到做到, 只有得到业主的信任和支持, 物管企业才能实现自身的发展和壮大。此外, 物管企业不可缺少的要为业主提供一本优质的物业服务手册。这本服务手册制作的既要通俗易懂, 更要标准规范, 把一切可能想到的问题和解决方案都要写进去。这样方便实用又信息完整的物业服务手册, 可以节省物管工作人员和业主的时间, 减少摩擦。

(二) 掌握七大服务技巧

1. S代表smile (微笑) 。

以笑脸面对业主, 使业主有亲切感, 微笑使得两方都在轻松的环境下实现服务和享受服务。在实际工作中, 微笑不但给人以亲切感, 还使微笑者本人以更轻松更自信地面对工作, 而管理者对被管理者的微笑则体现了有情管理与情商管理。可以说, 微笑是物业服务的伴侣。

2. E代表excellent (出色) 。

这是对物业服务工作的要求, 只有出色的服务才会给业主以深刻印象, 从而形成服务的知名度、美誉度, 这也正是领导型物管企业的根本要点所在。可见, 出色是物业服务的标准。

3. R代表ready (准备) 。

不打无准备之仗, 说的就是在物业服务前要进行充分的准备, 在服务过程中较好地解决各种问题及突发事件。只有如此, 方能得心应手地实现物业服务的目标和业主的要求。可见, 准备是物业服务的基础。

4. V代表view (看待, 一视同仁) 。

就是说优质的物业服务应该一视同仁, 即服务不能因业主社会地位、服饰、经济实力、个人关系的不同而有所变动。服务态度和礼节规范应始终如一, 这是最起码的职业道德。可见, 一视同仁是物业服务的根本。

5. I代表inquire (征询) 。

征询要求向业主了解物业服务项目和服务效果的意见, 征询也要求向同行和行业专家了解“他山之石”, 征询还要求向员工了解他们对物业服务管理和改进的建议。征询是了解, 征询是学习, 征询是改进……可见, 征询是物业服务的要求。

6. C代表create (创新) 。

物业服务离不开创新, 创新要求我们不能因循守旧, 必须不断进取, 不断开拓, 创新是效率的发动机, 也是物业服务不断发展的必经之路。可见, 创新是物业服务的提高。

7. E代表eye (交往) 。

交往是员工与业主的沟通, 是管理者与被管理者心灵的撞击, 交往说的是要想业主之所想, 急业主之所需, 交往是完善物业服务的点睛之笔。可见, 交往是物业服务的保障。

综上所述, 物业服务集微笑、出色、准备、一视同仁、征询、创新、交往为一身, 更好地满足业主的需求, 在为业主服务的过程中充分体现了物业服务的准则与技巧。

三、品牌建设的实效检验

品牌建设是一个不断完善的过程, 在这个过程中需要物业管理企业定期就自身提供的服务质量进行测评, 在实践中都是采用满意度这一指标来衡量的, 并以此不断完善品牌建设工作, 具体操作如图2所示:

此外, 需要说明的是, 品牌建设不但是一门艺术, 更是一种技术, 它是物业管理行业的日益成熟的重要标志, 也是物管企业永恒的追求。

参考文献

[1]中国物业管理协会2009年工作要点[J].中国物业管理, 2009 (3)

[2]中国物业管理协会2008年工作总结[J].中国物业管理, 2008 (3)

[3]傅林, 张晓丽.2008年中国物业管理行业部分品牌企业发展浅析[J].中国物业管理, 2008 (11)

物业公司工作总结 篇7

尊敬的董事长及各位领导

2009年度工作在全体员工的忙碌中匆匆而过，甚至来不及等我们回首一眸。2009年全年工作是物业公司寻求发展的重要而关键的一年。在董事长和董事会的直接领导和大力支持下，我公司围绕“没有最好的服务，只有更好的服务”宗旨和“零拒绝”服务理念和发展思路，创新工作模式，强化内部管理，外树公司形象，努力适应新形势下对物业管理工作的发展要求，在强调“服务上层次、管理上台阶”的基础上，通过全体员工的共同努力，较好地完成了全年各项工作任务。现将我公司2009年主要工作总结如下：

一、2009年工作任务完成情况

今年,为了配合集团的地产开发,从集团战略需要出发，物业公司调整了发展战略,奉行“先品牌、后规模” 的思路，把工作重心放在配合集团开发，提高物业的服务品质上,集中优势资源确保为集团开发的精品楼盘提供配套的精品物业管理。为此,公司进行了一系列的调整,重点抓了以下几方面工作:

（一）完善各项规章制度，建立健全内部管理机制，进一步深化企业管理体制改革

2009年是我司走向实质性物业管理工作的关键年，我公司敢于迎接挑战，主动把握机遇，在加强物业管理和内部管理上做文章，按照现代物业企业的标准和要求深化管理体制改革。我们经过对目前形式的认真分析和准确定位，转变以前仅做好日常维护管理的单一工作模式

和发展思路，把扩大服务范围、提高物业管理水平、参与集团开发品牌建设，迅速融入到集团产业链条中作为今后可持续性发展道路，为此，我们建立健全了一系列适应公司自身发展需要和市场竞争需求的规章制度，如《各岗位作业标准及规范》、《各岗位考核细则》等，为公司发展的规范化和可持续化奠定了基础。

同时，本着开源节流、提高小区管理服务水平的原则，在我公司管理的小区内建立并推行了厉行节约，杜绝浪费和人人都是保安员、人人都是保洁员、人人都是管理员的活动，实践证明，该项活动不但减少了业务成本，而且激发了物业公司全体员工的积极性，提高了他们的工作能力和效率，保证小区物业管理的良性、高效运作。此外，我公司还统一规范了各小区服务人员的服饰，加强礼仪培训，公司的对外形象焕然一新；推行了早点名制度，为建立更优秀、精干的员工队伍奠定了基础。同时，我们也清醒的认识到制度建设的关键在于落实，因此，我公司不断加大检查和执行力度，发现问题不回避，及时纠正，确保各项工作有计划、有依据、有落实地稳步展开。

（二）加强企业文化建设，构建环境整洁、管理有序的和谐小区，打造卓越物业品牌

2009年公司企业文化活动和社区文化活动依然有序进行。公司积极参与了集团组织的各类活动,先后参加了集团蓝球赛、文艺汇演等活动，充分展示出物业公司公司员工精诚协作、团结互助的良好精神风貌

小区的社区文化活动方面,经物业公司积极协调联系了辖区派出

所、居委会、有线电视公司、移动公司等,就辖区安全、落户、电视整转等开展了一系列的活动。方便了业主生活,增进了与业主的交流,得到了小区业主的好评。在2009年,我们遭遇了甲流疫情,物业公司全体员工为防抗“甲流”做了大量的工作。如坚持对小区进行消杀、消毒,向全体业主宣传抗“甲流”知识,努力为业户创造一个健康安全的生活环境。此外，我公司积极与开发公司沟通努力完善小区配套设施设备，为小区居民提供了良好的生活环境，为构建和谐小区创造了条件。

（三）积极拓展物业公司业务

从目前物业公司所管理的规模来讲，还不能维持物业公司的正常运行，为了努力减少亏损，物业公司积极主动参与到集团后勤和一些资产管理的工作中，物业公司主动承担了集团办公的日常设备设施的维修及保洁、保安工作，为集团十堰总部良好的工作环境和后勤服务提供了有力保障。目前，物业公司正积极的参与集团原办公楼和原武警办公楼的出租工作，努力将这两块资产盘活，让其产生最大效益。

（四）加强员工队伍建设和人力资源储备，构建团结共进团队 在员工队伍建设方面，公司一方面严格管理，对不能胜任本职工作的人员坚决进行撤换；另一方面，开展人性化管理，合理进行岗位调整，营造良好的工作氛围。我们通过集团人事部持续有效沟通，为公司进一步发展储备了人力资源；安排员工参加了多种培训，提高公司工作人员的业务能力和综合素质。

我公司重视团队建设，一方面通过参加各种活动让员工感受到集团大

家庭的温暖；另一方面，让员工认识团队价值，将自身利益和发展与公司的兴衰相关联，促使全体员工形成一支富有战斗力的和谐共进团队，以满足公司不断变革创新和成长发展的需要。

（六）强化安全意识，始终把安全作为一切工作的根本

确保服务社区住户的人身和财产安全是物业管理工作的基本要求，也是至关重要的工作内容。为此，公司一方面非常注重提高全体员工的安全服务知识和安全防范技能，对全体员工进行经常性的安全生产教育；另一方面，联系辖区派出所、居委会来小区宣传、指导，并建立联保机制，确保为小区创建安定的居住生活环境。

二、存在的主要问题及难点

（一）我公司目前管理规模较小，而在短时间内仍无法得到扩展，致使物业公司在相当一段时间内仍会处于亏损状态，如何把握物业服务水平和减少亏损的平衡点，仍需不断的摸索和调整。

（二）我公司各项管理与考评制度仍有待于在实践中不断改进，企业文化与社区文化建设处于起步阶段，缺乏经验，仍然需要不断探索和总结经验。

（三）物业管理员工队伍变动相对频繁，他们一方面对新环境不能及时适应，沟通协调不足，另一方面大多没有接受比较专业的物业管理技能培训，工作能力欠缺，导致工作效率较低。

三、2010年工作计划与思路

2010年，物业公司将继续以配合集团的地产开发,从集团战略需要出发，奉行“先品牌、后规模” 的思路，把工作重心放在配合集

团开发，提高物业的服务品质上,集中优势资源确保为集团开发的精品楼盘提供配套的精品物业管理为指导思想，一方面认真完成董事长和董事会交给物业公司的各项工作任务，另一方面，继续加强公司自身的各项制度建设，进一步拓展业务范围，提高服务质量，创建有信誉、有实力的物业管理品牌。

（一）进一步创新工作机制，苦练内功，使公司的发展再上一个新台阶

经过这一年的努力和发展，以及董事长和董事会的大力支持，物业公司各项工作不断规范，业务范围进一步扩大，2010年我们将进一步创新完善工作机制和管理模式，进一步强化内部管理水平，继续巩固及完善现有各项制度，深化内部机制改革，拟试行定员定岗定酬及费用包干制度，试行小区经营目标责任制及管理目标责任制，向管理要效益；依托集团，充分发挥自身优势，希望能在继续做好每年日常工作的基础上，把进一步开拓物业管理新市场当作一项重点工作来抓，促使公司的发展状况和经济状况有明显好转。

（二）加强企业和社区文化建设，打造卓越物业品牌

物业公司在完成中心工作任务的基础上，2010年继续将重点放在企业文化与社区文化的建设上，继续努力搞好小区的社区活动，把深入拓展企业文化与社区文化的建设作为物业公司拓展服务深度与提升服务质量的突破点，不断加强小区的物业管理工作，提升市场竞争力。

（三）加强人力资源的培养与人才队伍建设

要加强培训和学习力度，以提高其业务素质和整体管理水平；加强对

高技术、高能力人才的引进，并通过培训挖掘内部技术潜能，发现、培养和储备技术人才，加强人才队伍建设。

各位领导、全体同事,09年工作改进业绩让我们坚定了发展的信心,我们也清醒的知道,成绩是在集团领导正确领导下,全体员工努力拼搏的成果。与08年相比,我们在企业规范建设、基础管理等方面取得了一定的成效,但我们仍然存在很多的问题和不足:卓越物业管理品牌品质与集团地产的精品要求还有差距；基础工作仍然不够规范、扎实;管理执行力与目标要求的差距还较大,人才队伍建设也还不能满足发展的要求等等,这些都是公司发展面临急待解决的问题,也是公司今年的重点改进工作。

10年,我们还有很多事情要做,我们的工作还需要不断地改进:公司物业管理除了继续做好日常,今年还将全面推行定岗定编,推动计划考核体系调整完善,使工作计划与岗位职责结合起来;品质管理要抓好文字规范和行为规范,通过流程规范去实现品质与成本目标;加强公司基础管理等等。

各位领导、各位同事,09年已将过去，10年我们迎来新的目标、新的任务、新的挑战,面对机遇和挑战,我们有理由相信在集团公司的支持、关爱、帮助下,通过全体员工的精诚努力,协同奋进,开拓进取,卓越物业管理未来发展前程似锦,在跟随集团公司发展的同时卓越物业管理公司以及公司全体员工将得到更大的发展,实现公司和员工价值的最大化,实现公司经济和员工事业的可持续性发展。

物业公司物业管理工作经验汇报 篇8

我们玉山物业公司成立于1996年，隶属于胜利油田胜中社区管理中心。现有职工361人，公司下设3个机关部门、4个物业站以及5支专业化队伍，目前辖区占地总面积128万平方米，其中建筑面积62万平方米，绿化总面积23万平方米；管理着14个自然住宅小区，居民总户数为9027户。近几年来，在日益激烈的物业管理市场竞争中，面对新经济条件下业主对物业管理服务水平的新要求，我们始终坚持以“居民至上，服务第一”为宗旨，不断强化公司的内部管理，积极创新具有玉山特色的“GIN”绿色物管新思路，为玉山物业公司搭建了坚实的发展平台。经过多年来的实践与探索，我们建立和完善了一套科学的小区管理制度，内部管理服务质量控制体系和运行机制，使物业管理走上了科学化、规范化、标准化、专业化的发展轨道。公司于XX年9月通过了ISo9001国际质量体系认证，公司近年来还先后多次荣获山东省、东营市和管理局“创安工作先进单位”、“文明建设先进单位”、“庭园绿化先进单位”、“油田道德示范点”、“先进基层党组织”等60余项荣誉称号。XX年，公司还被山东省评为“职工职业道德先进单位”。公司所管理的雅苑小区被评为“国家级示范住宅小区”，翠苑、舒苑和清苑三个小区被评为“省级优秀住宅小区”。精细的管理锤炼出了过硬的队伍，XX年，公司的雅苑物业站被评为管理局“十佳示范队”，综合维修队被评为管理局“名牌基层队”，治安保卫队和办公物业管理队被评为管理局“行业一强”。几年来的实践使我们意识到，一个物业公司要想发展必须依靠其内部的严格管理，公司的发展过程同时也是管理创新的过程，物业公司只有不断的创造出新的管理模式、新的操作流程，以实现各管理要素的合理组合，才能够健全体魄，去抢占日益广阔的物业市场。

下面，我将玉山物业公司近几年来在强化内部管理工作中的一些主要做法向大家做如下汇报：

一、深化一个“精”字，进一步夯实了公司管理工作的基础所谓“精”，就是要求我们的工作要在原来的基础上，加以提炼、总结，取其精华，发扬继承，要做到精益求精，力求完美。物业公司在日常的管理服务过程中，每一个步骤都要精心，每一个环节都要精细，每一项工作都是精品，精心是态度，精细是过程，精品是成绩。在油田深化改革、重组改制、市场化运作机制逐步形成的新形势下，我们从提高企业生存竞争能力的高度，不断加强对公司管理工作的精确计划、精确决策和精确控制，不断健全各项管理工作的运行机制，不断加强内部管理工作的过程指导，全面夯实了公司管理工作的基础。一是在运行机制上下功夫。一套科学有效的机制是企业的“筋骨”，是企业实现快速发展的基础保障。几年来，我们紧跟油田和社区改革步伐，不断加强内部管理体制和运行机制的转换，逐步形成了以物业站为甲方，各专业队为乙方的“一拖N”管理模式。原来由物业站大包大揽的各项维修、保洁、绿化、治保等服务工作与小区工作相分离，分别形成专业化队伍，变原来的统一管理为甲乙方合同关系，各专业队成为服务的提供方和承包方，双方按照合同约定进行考核与被考核。内部模拟市场机制的运行，使物业站和专业队之间责权更加明确，考核更加严格，迫使专业化队伍必须用优质快捷的服务到接受服务的物业站去挣取服务成本。在用人机制上，我们重点突出各单位、各部门的职能作用，设置了较为科学、合理的运行机构，严格执行“三岗制”动态管理办法，通过对人员的优化组合，充分挖掘人力资源的潜能，进一步提高劳动效率和管理效率，增强员工队伍的风险意识，仅XX年，公司就优化下来多名职工充实到了门卫、绿化等原来家属的岗位上，既节余了费用，又安置了富裕人员；在利益分配机制上，我们彻底打破了“大锅饭”的现象，结合岗效薪点工资制度的实施，在维修队实行了工时制，坚决做到了“干和不干的不一样，多干和少干的不一样，会干和不会干的不一样”，平时不干活的职工奖金将出现负数。

二是在素质培训上下功夫。物业管理说到底是为业主提供各项满意的服务，而这一切都要取决于服务者素质的高低和能力的发挥，也取决于人力资源是否科学、有效运用。因此搞好人力资源管理、加强人才素质建设是抓好其他各项管理的基础，也是确保企业长盛不衰的关键。XX年我们对公司部分机构和人员进行了相应调整，优化了人员结构，简化了管理流程。我们一是通过加大对基层干部的培训力度，建立健全了公司培训考核体系，调整优化人员结构，把政治强、业务精、懂经营、善管理的优秀人才选拔到了管理岗位上，通过扎实有效地培训，使公司每一个站、队长都学会了标书编制、成本测算，与居民沟通的技巧和独立投标的技能，全部具备了独立经营管理的能力。二是加大了对职工队伍的培训力度，各基层单位都建立了“一人一课”、“导师带徒”等简单有效地培训办法，激发了职工学习业务的热情。目前，在公司的员工中，大专以上占21.4%，中专占17.8%，技校以下占60.9%。

三是在品牌建设上下功夫。近几年来，管理局对社区的费用补贴逐渐压缩，XX年实现零补贴和物业企业实现改制分流的严峻形势已经不可避免的摆在了我们面前，再想走坐享其成的老路是不现实的，仍然存在临时抱佛脚的思想也是行不通的。因此，我们通过企业文化和学习型组织的创建，经过几年的探索，逐渐形成了具有玉山特色的文化体系，并通过不断的锤炼，公司在“塑造品牌、发展品牌”上迈出了坚实的一步，已经巩固形成了“心连心”、“彩虹”、“银盾卫士”以及“广厦之星”等一批服务精品，进一步增强了玉山形象的影响力和渗透力。

二、把握一个“细”字，进一步促进了公司管理工作的规范所谓“细”就是要求我们的工作组织要严密，管理要细致入微，不能只浮于表面，而要扎实深入，管理到位。目前的物业管理与服务水平的差异往往是体现在细节的管理上。我们物业公司每天处理着数不清的事情，保洁、保安、绿化、维修等，件件琐碎，看似无关紧要，小事一桩，可是小事一旦因为某个环节、某个细节处理不好，很可能转化为大事，影响信誉。相反，每个细节、每一个环节、每一件事情都能做到位，我们的整体管理水平就能提高。对于任何一项工作来说，构建设想是前提，落实到细处却是关键。近年来，由于区域的整合以及不断的发展，玉山物业公司的管理面积逐渐变大，管理难度也随之增加，为确保工作质量不降，公司狠抓了细节管理，将管理延伸到了每一名员工的每一个动作、每一次微笑当中，进一步促进了公司管理工作的规范。一是以ISo9001质量管理体系为基础，细化了管理服务的标准。近年来，公司依据ISo9001体系的要求，在服务标准的制定上，明确了具体的操作程序和质量责任人，使每个岗位都有了工作职责、任职要求、服务规范和工作标准，都有相应的检查制度和考核细则，都有质量持续改进和纠正预防控制措施，实现了标准化、程序化、规范化，每一名职工都知道自己干什么，应该怎么干，干到什么程度，由谁来管理考核，出现问题将受到什么处罚，由谁来处罚等，做到了“事事受控，时时受控，人人受控”。我们将工作人员入户要穿鞋套，要怎样敲门、要怎样问好、工作服要全部纪扣以及工作证的佩戴位置等等琐碎细节都做了规范要求，ISo9001质量管理体系的推行，更新了服务理念，各岗位都按照“写自己所要做的、做自己所写的、记自己所做过的”的基本要求履行本职工作，进一步完善了各项管理制度、操作规程和激励约束机制，把物业管理工作提高到了一个新的水平。二是以开展承诺服务为切入点，增强了员工为居民服务的意识。物业管理的产品是服务，谁的服务得到业主的认可，谁的服务就更广阔，产品就卖的多，就有市场。几年来，公司全面实施了承诺服务制，公开了承诺内容和服务标准，要求维修人员在接到居民的报修或咨询后，在服务范围之内的必须在20分钟内赶到现场处理解决，需要协调其他部门的必须在24小时内通过电话或者走访等形式给用户一个肯定的答复。同时提出并推行了“首问责任制”，各基层单位分别建立了“首问负责制”日常工作记录本，要求首接责任人对接待的人和事以及处理方式和结果等信息作好详细记录，客观地反映出处理解决问题的全过程。在全员中树立了“为他人服务是愉快”的观念，从而增强了员工为居民服务的意识。三是以先进的服务理念为着眼点，促进了管理与服务的人性化。近年来，我们依靠企业文化的影响力，以深化“GIN”绿色物管为核心，从环境、服务、文化三个方面构筑了最佳的人居环境，变物化管理为人文关怀，以先进的服务理念为着眼点，促进了管理与服务的人性化。在小区维修方面，公司组建了“彩虹服务队”，在同行业率先开展了以预防为核心的“主动式”维修服务。在治安工作方面公司全面推行了“准军事化管理”，设立了24小时报警值班室。在物业管理工作中，公司实行了“区块值守法”，赋予了职工充分的管理权，变执行者为管理着，提高了职工主动参与管理的积极性。同时公司还通过建立“定期回访”、“居民访谈日”等制度和异彩纷呈的黑板报、宣传栏，有效地促进了居民与物业之间的沟通与交流。为给居民提供更加人性化的服务，公司在雅苑小区建成了胜利油田第一个智能化管理小区，水电气三表实现了远程抄录，小区建设有电子大屏、背景音乐以及周界防范系统等，物业站也基本实现了信息化管理，建立了雅苑网站，居民可与物业站随时进行网上沟通和交流，体贴入微的服务使居住在小区的居民倍感温馨。

三、坚持一个“严”字，进一步提高了公司管理工作的水平所谓“严”就是严格管理，从领导做起，从小事做起，做到点滴不漏，将每一项制度与措施毫不递减的执行到公司的每一个角落。实践使我们意识到，强化内部管理，关键在于严格落实各项规章制度，只有实施严格的考核与监督，才能够确保管理措施的到位，才能够提升公司的整体管理水平。一是通过建立三级考核网络体系，促进了管理水平的持续提高。监督考核对工作过程的控制以及管理轨道的通畅起着至关重要的作用，是影响管理水平持续提高的关键。为此，公司领导层始终重视考核体系的建设，打破了原有的监督考核体系，建立健全了“三级”监督考核网络，即对小区内出现的包括治安、环卫、维修等问题，首先责任全部落实到物业站，再由物业站对专业队进行分项考核，这样就使物业站既自觉的加强日常管理，又在考核专业队时自觉的严格起来，同时专业化队伍为挣取劳务费用而主动的加大细节管理和强化人员素质。“三级”监督考核网络的运行，既使各类矛盾问题象“倒三角形”一样由物业站逐层递减并最终解决消化在基层；又使责任压力象“正三角形”一样由物业站逐层递增最终增强基层职工的责任意识，使管理干部减轻压力，轻装上阵，甩开膀子更好的为公司献计谋策。为使考核更加科学、更加严格，我们还出台了《玉山物业公司日常考核细则》和《日常考核奖惩兑现办法》等一系列制度，把每周物业部的自查与社区的周考核、双月考核相结合，把日常考核与集中考核相结合，对小区的治安、环卫绿化以及维修等工作进行全面检查考核，发现问题及时处理，真正做到了“罚不心软，奖不心疼”。成绩出在平时，出在严格的管理之中，XX年，在社区组织的四次考核中，玉山物业公司全部名列前茅，在油田公共事业部的居民问卷调查中，玉山物业公司居民满意率高达98％。二是通过建立绩效考核激励机制，激发了管理工作的有效性。随着市场竞争的日趋激烈，作为绩效管理理论重要环节的绩效考核已越来越被一些企业所借鉴和运用，已充分显示出了它的重要性和时代性。对于物业管理企业来说，我们所提供的无形产品质量的好坏更多的取决于人的因素，而适当的绩效考核将是充分调动员工积极性、确保公司整体目标达成的重要手段。因此，公司从各基层单位抽调了10余名骨干集中购买了书籍并系统学习了绩效考核的理论实质，通过不断的吸收、消化，逐渐建立健全了符合玉山实际的绩效考核体系，建立了一套具有人性化、灵活性、操作性强和能够充分调动职工积极性的绩效考核办法，同时把岗效薪点工作与职工的绩效考核有机的结合起来，努力在调动人的一切积极因素上下功夫，不断提高了员工个人的业绩能力，充分激发了公司管理工作的有效性。三是通过建立严格的成本考核体系，增强了队伍的成本节约意识。随着XX年补贴费用的大幅压减和XX年“零补贴”的即将到来，为公司的成本管理工作提出了更高的要求。为使有限的资金发挥最佳效益，公司将全年的成本费用指标，经过科学合理地测算后，将成本构成的每个要素，横向承包到有关部门，纵向层层分解到基层队、班组及个人，签订成本费用承包合同，形成人人肩上有指标、点点滴滴降成本的倒逼机制。针对公司机关人员大事小事都用车的现象，公司在认真调研的基础上，退回了车队的两台车，只留一部值班车，并由综合办公室严格把关、统一调度，对路程近的骑自行车，对路程远的集中安排，降低了车辆的往返率以及费用的支出。公司要求各单位全部实行日记录、月分析、季兑现。公司成本检查考核工作小组定期对各单位的费用支出情况进行检查，帮助分析节超原因和制定费用计划，确保各单位的费用支出控制在规定指标之内。年末，公司对各单位费用发生情况统计分析，严格按规定落实节奖超罚，进一步增强了队伍的成本节约意识。截至XX年5月份，公司共撤除多余固定电话7部。XX年全年节余成本近百万元。精细的管理是企业实现发展的保障，多年来的实践证明，一套科学有效地管理是企业效益的根本，玉山物业公司正是通过不断的强化内部管理，不断的优化内部结构，使公司在发展道路上越走越宽。近几年来，玉山物业公司凭借着良好的市场信誉和品牌形象，在激烈的市场竞争中抢占先机，已成功地接管了胜利日报社、东营区政府、辛店街道办事处、东营区检察院、建设银行、计算中心、油城广场、鑫都置业等一批高标准的非住宅物业，XX年创造了150多万元的外部市场收入。XX年元旦，公司还主动瞄准省内市场，实施“走出去”战略，先后组织人员对济南、青岛等地的物业管理市场进行了前期调研和考察，为公司今后进一步抢占省内市场提供了极具价值的参考。目前，胜利油田的社区物业管理正处于发展的初级阶段，在今后相当一个时期，服务市场发育不成熟，物业管理收入不足，将是各物业管理公司生存发展的最大障碍。基于现状，物业管理公司应在不断加强内部管理的同时，一是要坚持企业化经营，服务与创收并重。一方面加强内部管理，搞好服务创收，努力克服油田减少补贴所带来的压力和困难；一方面要在零补贴后，通过管理和创收实现自立生存和发展，通过创收不断扩大经济规模，提高自立生存能力。二是要坚持市场化运作，引入竞争机制。通过市场上激烈的角逐和较量，将企业追求自身经济利益的内在要求转化为外部压力，并将这种压力变成动力，激励各物业管理企业提高管理服务的水平和素质。三是要坚持社会化服务，实现经济目标和社会目标的协调发展。