企业愿景和使命价值观（精选7篇）
开篇：诺亚方舟的故事
几千年前，诺亚得到上帝的启示，洪水将要冲毁森林，便造了一艘大船，一个风雨交加的夜晚，洪水将要来临的时候，把森林中的动物装入大船，驶往远方的大陆。
风雨过后的早晨，天刚刚放亮，啄木鸟第一个从睡梦中苏醒，“哈，这麽大一块木头”。已经一天没有进食了，它展开翅膀，开始在大船的木板中找起虫子来，渐渐地，一个个小洞开始出现在船身。天色大亮，诺亚突然听见船上有“咚咚咚”的声音，“怎磨回事？”诺亚一骨碌爬起来，发现其他的动物早就起来了，津津有问地看着啄木鸟啄着已经千疮百孔的船板。诺亚抓起一个网兜，冲到船头，但是年龄大了，身体也不灵活了，啄木鸟跳来跳去，诺亚始终够不到一根毫毛。
其他的动物却都袖手旁观，老虎、狮子呆呆的看着诺亚，没有任何行为。鸵鸟和大象东张西望看着大海，小鸟觉得这艘船已经要沉了，开始摆动翅膀逃离。猴子身体灵活，可以很容易帮助诺亚捉住啄木鸟，但却看着这个情景，乐的东倒西歪。
如果企业比作这艘船，诺亚是这个公司的老板，这样运营下去会有什么结果呢？
结果一定是凶多吉少，老板冲在第一线，员工却无所事事，遇到问题和困难时，员工不仅不能和公司团结一致，反而出现了破坏者，大多数员工选择袖手旁观，甚至有人幸灾乐祸，将公司遇到的问题当作闹剧，也有一些员工认为自己翅膀硬了，这艘船不行了，干脆飞离这艘船，各奔前程。
如何解决呢？下面列举三种方法： 方法一：压力
警告猴子，如果你不来抓住啄木鸟，这艘船就要沉了，大家都活不了。万一此招不灵，就威胁猴子，如果你不来帮我抓啄木鸟，我先把你抓住，扔进大海。在销售部门，主管有时也采用类似的办法，如果你再不能完成任务，就请你走人。指令往往是给予员工压力的方法，当指令被完成以后，压力就得到释放，因此，压力在短期有效。这样为了保持压力，主管就不断思考新的指令，并检查员工执行的结果。如果带领团队仅仅依靠压力，员工服从于主管的命令，指令将妨碍员工主动积极的思考，抑制他们的创造性。
总结：压力是暂时的，很快会见效，但对员工起作用的时间比较短，压力稍逝，员工往往恢复到以前的工作状态。方法二：激励
告诉猴子，只要你帮我抓住啄木鸟，我就送给你一个香蕉，如果猴子不为所动，就再加一个苹果，直到打动他为止。在销售团队中，我们为每个销售人员设置销售目标，达到目标后，销售人员就可以得到提成或奖金。设定目标是激励的基础，我们为销售人员设定每个季度或目标，他们各展所能，设法达到各自的目标，而且在这段时间内，他们将会保持积极的心态。
总结：激励往往在中期有效。从为员工设置目标到达成目标的过程中，与压力相比，激励见效的时间要长一些。方法三：理想和信念
告诉猴子，虽然现在我们缺衣少食，但是只要再航行几天就会到达新大陆，新大陆上有一座花果山，上面有瀑布和河流，河流两岸有鲜花和树木，树木上结满各种各样、闻所未闻的水果，山上有很多猴子，生活的很快乐。只要我们一起努力航行到达新大陆，就可以从此过上幸福生活。猴子如果接受了这个理念，啄木鸟就成为实现理想的绊脚石，他不仅会立即动手赶走啄木鸟，而且每天一早起来就划桨拉帆，希望尽快到达那块大陆。员工工作不仅仅是为了收入，他们也在思考自己的价值，以及自己的价值有没有在公司得到体现，当自己的理念与价值与企业一致的时候，工作转变为员工的事业，他们不仅仅在工作，而是在发展自己毕生追求的事业。
总结：与压力和激励相比，理想和信念持续的时间要长的多。维持共同理想和信念的人们组合在一起，成为一个志同道合的团队，这样的团队式取得任何伟大成绩的基础。
那么，这个理想和信念是什么呢？就是企业的使命、愿景和价值观，而且是被企业全体共同认可，被顾客认可，甚至要被所有利益相关者认可的。
一、企业愿景
（一）什么是企业愿景：
企业愿景就是企业期望成为什么，即对企业期望最终成为什么所作的描述，勾勒出组织的未来，它是使命的基础，也反映了一个企业的价值观和志向。
（二）愿景的作用： 1.明确组织目标； 2.指引和激励员工；
（三）如何制定愿景： 1.内外部环境分析（1）外部机会（2）内部能力 2.角色定位及应承担的责任
3.经营哲学定位：
4.愿景描述：
（1）确认角色（目标）■行业导向型
万科：成为中国房地产行业领跑者
厦门金龙：成为具有全球竞争力的客车产业集团 ■顾客导向型
苹果电脑公司：让每人都拥有一台个人计算机 华为公司：丰富人们的沟通与生活 ■社会导向型
通用电气：使世界更光明 ■员工导向型
麦当劳：在世界上任何一个社区都成为我们员工最好的雇主 ■复合型
索尼：为包括我们的股东、顾客、员工，乃至商业伙伴在内的所有人提供创造和实现他们美好梦想的机会。（3）确认经营哲学（个性）■创新型
苹果公司：创造伟大梦想 ■竞争型
柯达：只要是图片都是我们的业务员（4）愿景描述
二、企业使命
（一）什么是企业使命：
企业使命就是企业存在的理由，即为实现企业的角色和应承担的责任，企业应该选择什么样的业务及价值，指明了一个公司从事的和想要从事的业务，以及所要服务的顾客，为企业确立了一个基本的经营指导思想、原则和方向。
（二）企业使命的作用：
1.使员工对公司的目标、方向和机会达成共识；
2.提升企业凝聚力，指导员工在独立工作的同时，为实现公司的目标而共同努力； 3.为确定业务优先顺序、制定战略、拟定计划和分配工作提供基础参考，是设计管理工作岗位和进一步设计管理组织结构的起点； 4.为企业有效、高效配置资源提供基础依据和标准；
（三）制定企业使命的步骤：
1.选择目标业务（为什么是这个或几个业务，而非其他）把重点集中在有限的几个目标上
2.选择公司的主要价值（为什么是我们而不是别人）强调公司的主要政策和价值 3.确立竞争范围（将面临什么）■行业范围： ■产品和服务范围 ■竞争力范围 ■细分市场氛围 ■垂直范围 ■地域范围
4.采用一个长期观点，并形成简单、好记、有意义的描述
（四）企业使命的特征 1.具体 2.个性 3.可变性
举例说明：（优秀公司的使命描述）麦肯锡：帮我们的客户成为最杰出的公司 保洁：让我们生活的更好
微软：致力于提供使工作、学习、生活更加方便、丰富的个人电脑软件 惠普：为人类的幸福和发展做出技术贡献
沃尔玛：给普通百姓提供机会，使他们能与富人一样买到同样的东西 迪斯尼：使人们过得快乐
高盛：给主要公司提供卓远的投资和发展建议
华为：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。
谷歌：整合全球信息，使人人皆可访问并从中受益。
三、企业价值观 1.什么是企业价值观
企业价值观是指企业及其员工的价值取向，是指企业在追求经营成功过程中所推崇的基本信念和奉行的目标。是企业全体或多数员工一直赞同的关于企业意义的终极判断。价值观和企业的经营哲学密切相关，且使支撑企业实现愿景的价值判断标准。2.价值观的特征：
（1）价值观是企业所有员工共同持有的，而不是一两个人所持有；（2）企业价值观是支配员工精神的主要的价值观；（3）企业价值观是长期积淀的产物，而不是突然产生的；（4）企业价值观是有意识培育的结果，而不是自发产生的。3.价值观的制定原则：（1）利益共同体共同参与；
（2）确保价值理念确实反映了公司的长远目标；（3）价值理念应该激励人心；（4）注重价值观的关键驱动因素；
（5）找出那些会引起企业价值观朝理想方向转变的行为和管理；（6）在企业价值观中采用能为管理运用的概念和术语；（7）确保使用简单易懂的语言；
（8）确保企业价值观的各要素能明白无误地转换成行为； 4.价值观的制定步骤：（1）调研 ■基础价值观提炼
企业运行到现在已形成的优秀的价值观 ■目标价值观提炼
企业实现愿景需要具备的价值观 ■核心价值观 履行企业使命需要具备的价值观
（2）价值观测试（适用性-重要性测试），举例如下：
（3）价值观的实践意义描述
举例：一些企业认为企业的价值在于致富、企业的价值在于利润、企业的价值在于服务、企业的价值在于育人，那么，这些企业的价值观可称为致富价值观、利润价值观、服务价值观、育人价值观。
如对一个强调利润价值观的企业而言，在利润、效率与创新发生矛盾时，它会自然选择利润，使效率和创新让位。5.优秀企业价值观： 迪斯尼：健康而富有创造力
至少我们对音乐的认知和理解的水平应有哲学的高度。长期以来, 在音乐的学习、教学和科研中, 我们发现:对音乐的认知和理解存在着普遍的误区。我常常思考, 由多大程度上我们的音乐是被扭曲的, 是不健康的或者说处在一个尴尬的稚嫩的位置。听诊于音乐的健康问题, 人们浅薄和粗俗认知和理解。音乐的价值核心被一再的忽略。人们不把目光放在伟大的作品本身, 也不会试图解读音乐本身所蕴含着的高尚的养分。一味的模仿甚至扭曲和误读着音乐的精神实质。音乐的本来特征被一再的虚无化, 音乐的社会使命被弱化, 甚至被利用, 与主流的社会思想脱节。在音乐里流动着的不再是文明的精华, 却一再沦落到没有思想, 没有理想, 没有责任, 不负责任的空洞苍白和乏味中。我说, 那应该是一个没有中心的沼泽地。我说, 音乐的驾驭与精神的高度应该是统一的。作为音乐的前提, 不单是敏感的天赋, 不单是刻苦的练习, 更为重要的是我们内心所想。我们对于世界的认知和思考得高度。这是我们应该担心的, 音乐或者被束之高阁, 或者落入虚无与颓废的泥潭, 或者被不断的庸俗化。庸俗化还好, 更有严重的音乐本身所负载的在音乐中流动的不再是启迪人类思想的号角, 不再是积淀着人类文明的营养, 而成为传播病菌和毒素的黑风。如果说音乐的产生和存在是基于人类精神的不满, 那么人类思想和情感是被自身所一再提升和推进的过程。我们知道海神的女儿赛任的歌声只会把人变成猪猡。所以音乐的首先应该考问的就是一个不断辩证, 不断上升, 不断被扬弃的, 高于我们的生命的精神内核。
各种社会思潮的并存, 价值观的多样性以及社会变迁所造成的精神迷失。物质的、后现代的等等本身没有被及时思考的人性轨迹。有很多的音乐学习者, 音乐学院的大学本科学生, 他们自身的思想及其脆弱和不稳定。在他们的精神层面上没有什么扎实的和坚定的, 没有理想, 没有社会责任感, 不确定, 不稳定的心理状态是普遍的。也许很多类似状态是青年时期的固有特征, 但我们更多的是没有方向的担忧。因为音乐本身就是人类情感和精神的载体。我们籍着音乐来流传人类文明的节拍。
艺术的生命力的问题即内涵在他本身孕育和成长的过程中。我想, 什么样的艺术什么样的音乐是有生命力的考究是遵循着一个规律的, 我称之为音乐哲学, 人类的全部历史都闪烁着思想的辉光。音乐是人性的还是做作的, 是振奋的还是颓废的, 是浅薄的模仿还是在精神高度上的演绎、还是饱含忧虑的思考与创造。音乐的生命力是穿插在人的认识基点上的循环与超越。对音乐的学习和训练的无目的性则正是基于认识上的停顿和迷失。我们姑且称之为描述性的, 照着葫芦画瓢式的音乐。在我的声乐教学过程中, 出于无奈, 这样的描述是最普遍的, 因为没有更多的思想和认识的冲突和思辨, 描述性的训练和学习, 把音乐更多的理解为技巧。
在练习一个伟大的歌剧片段的时候, 虽然我也更为注重学生认识上的不断提升和翻新。但认识是需要一个更宽广的基础的, 我们变得无法去要求更大的提升, 而只力求在模仿和技术上的逼真, 一种形而上的逼真。精神性被一再的剥离。技巧的处理造成了对我们不断地把没有灵魂的剥离了精神的甚至虚假的模版搬进了音乐本身。声音很美, 技术的处理很娴熟, 这是我们最终达到的状态。而这样的艺术是被阉割了的, 没有创造的, 没有生命力的。这就是我们的音乐与音乐教育的迷局。笨拙而幼稚, 无法触动我们内心, 间或那作品的情绪和我们的情感有一些碰撞, 也只是没有延续的断裂。
我们寻找着艺术的动力, 我们寻找着音乐的本源。也许在滥觞处我们可以再度认识到我们倒挂了的现实和艺术的分界点。那是粗燥并鲜明的舍本逐末式的描述。那么如何让精神的养分在音乐里流动。而不是让颓废的形而上的病毒在那里流传。我想在我们的音乐教学一味的讲求训练和模仿的同时, 能有更多的对社会的反思, 对时代的把握, 但各种价值观的认识和凌驾, 对人类共同情感和精神的理解, 等等, 我把他们归为音乐哲学。它将保证我们的音乐是有方向的, 是真实的, 是来源于现实高于现实的。那么艺术的支点才不流于虚假。艺术的本质和它固有的特性才有动力的源泉。我们才能在哲学的高度上回归音乐的真实性。
参考文献
编者按
9月10日，马云在湖畔大学推出了第一堂公开课。第一堂课，马云没有讲企业应该如何赚钱，如何营销，如何设计商业模式。马云认为，使命、愿景和价值观，是企业的“三板斧”。
有价值的东西就能赚钱
首先分享两个故事。
我曾在日本的一个小店里，看到门口挂了一块牌子，写着“庆祝本店152周年”。我很好奇，这家店竟然有152年？跑进店里一看，店面不超过20平方米，一个老大爷和一个老太太在做糕点。
我问：“你们这个店有152年啊？”他说：“152年。我们家的糕点提供给了日本皇宫。”我说：“怎么不想做得大一点呢？”他说：“挺好的，我们几代都在这个地方经营，挺享受的。”我问：“你们家孩子呢？”原来他们的孩子在京都念大学，不过毕业以后，也得把这个店经营下去。我无比地感动，他们过得是如此快乐、舒适。
另外一个故事，是星巴克的创始人舒尔茨跟我分享的，我觉得这个故事很经典，值得每个人思考。他说有一次在伦敦最繁华的一条街上，看到有一家很小的门面卖奶酪。奶酪在国外就像我们的盐和酱油一样，根本不可能在那么贵的地方卖。这就像在北京最贵的地方开了个酱油店一样。
然后他就跑进去，想看看这家店怎么付房租的。里面有一个老大爷，边唱着歌边切奶酪。舒尔茨问老大爷：“你这个店开在这里，交得起房租吗？”老大爷说，你先买20块钱奶酪我再告诉你。等买完了奶酪，老大爷把他引到门外说，你看街这头到那头，都是我们家的。我们家几代就在这卖奶酪。除了卖奶酪，我对其他生意没兴趣，也不会做。我就买下很多门面，结果边上的很多店，都租了我的门面，我依旧卖我的奶酪，我觉得无比快乐。只有你热爱，只有你坚持，知道自己什么碰什么不碰，才能做好。
其实，企业做大，不一定快乐；做小，不一定不幸福。很多时候，我们都在说，企业要做好、做大、做强。其实阿里在早期，在我最迷茫的2002年至2004年，一分钱都没有赚。
1999年到2000年时，我最头疼的是，投资者天天问我商业模式是什么？营收、利润是多少？那时候，我觉得最大的收入是，每天能收到很多感谢信，感谢我让他们挣到了钱。虽然我从他们身上没挣到钱，但他从我这挣到钱了，我觉得这东西有价值。只要有价值的东西，一定能赚到钱。
使命是“变态”的
你一定要想明白，你有什么？你要什么？你能放弃什么？
这三个问题决定了你这家企业的使命。要想做战略，离开了这些问题，一切都是空的。
如果你没有准备好，给你10万、5万、1万个员工，你是非常不快乐的。企业做战略时，第一个问题，要先想明白：你有什么、你要什么、你能放弃什么。我把这称之为“使命感”。只要是一个组织，他要能生存下来，一定有一个坚强的使命。
我跟阿里巴巴招来的员工讲两家公司，一家是GE（通用电气），一家是迪士尼。GE在100多年前创立的时候，爱迪生发明了电灯泡，他们公司第一个使命就是“让天下亮起来”。
那时的电灯泡，大概只能亮两三分钟，里面的灯丝马上就烧没了。所以每个人，从老板到员工，都希望这两分钟的亮，能延长到二十分钟。公司的每个人都认同这个事。到今天为止，加入GE的人，都充满着“我的工作是让世界亮起来”的荣耀感。
迪士尼的使命是，Make the world happy（让世界快乐起来）。所以，他们招进来的员工都是很开心的人，悲观的人没办法进这家公司。他们的戏剧、电影，所有东西都是让大家开心。如果你有这样的使命，招聘的角度是完全不一样的，所建的组织也是完全不一样的。
如果公司员工都认为，他们是为老板打工，那公司基本上就死了。我最怕阿里巴巴的人是为马云打工，那是很累的。我们共同确定为什么要有这家公司。所有的人围绕这个使命去打工，我也一样，我所做的一切，都是围绕我们共同的使命展开。
我去看一家公司的时候，无论创始人讲得多好，我比较关心的是，他身边的人，到底相不相信他讲的东西。阿里巴巴的使命，是让天下没有难做的生意。这个使命听起来好像很宏大，但是你真正相信，才会有人相信。若老板都不相信，那公司基本上就会垮掉。
使命，在公司面临生死悠关、重大利益抉择时会发生作用。使命不是写在墙上给别人看的，是你骨子里的。使命不论公司大小。开个饭馆卖馄饨，你的馄饨就是让吃过的人都高兴，你会想出一切办法让他高兴。这个是“变态”的，没有一种“变态”的执着和热爱，是不可能在后面孤独的路上走下去的。
愿景是有阶段性的
使命，可能听着觉得是空头支票，但是愿景有阶段性的，5年、10年、20年会怎么样。愿景不是说我明年业绩会涨20%就行了，这不是愿景，这是目标。
愿景和使命碰在一起，会发生化学反应，激发很多有意思的东西出来。公司所有员工只有把自己点燃了，觉得做这件事有意义，才会努力做下去。
千万不要听人讲那些空对空的战略，每家公司的战略是不一样的，战略是绝不能复制的，能复制的都是复制品，不能复制的才叫战略。既然是战略，就要公布给世界，我要做这件事，这是我的使命，这是我的愿景，还有我的价值观。如果今天的电子商务被腾讯或百度拿去了，他们照样做了一个出来，那肯定就是阿里做错了。战略是不可复制的，所有可以被复制的东西都是不值钱的。
阿里刚成立的时候，我们提出的愿景也蛮奇怪，我们说这家企业要活80年；要成为世界十大网站之一。这是我们的两个愿景，愿景不能太多。
我那时觉得，人生活80年就差不多了，朦朦胧胧觉得企业如人。但后来，我们提出了活102年。我们是1999年成立的，活102年就可以横跨三个世纪。
我们当年“恬不知耻”地要成为世界十大网站之一，当然为这个东西我们辩论了很多次，讨论有没有可能做成。我们花10年时间去干，今天从各方面来看，确实做到了。
若没有明确的使命、愿景，今天张三来，你跟着张三走了，明天李四来，就跟着李四去了。而且你还找了非常好的理由，我们先活下来再说。这其实是很痛苦的选择，阿里在创立之后的前10年很痛苦，有很多诱惑和选择。
我们完全可以做一个解决方案，跑去说服一个老板，拿200万元帮他做，然后吃回扣。那到底是选择吃回扣，还是坚持做交易平台，点点滴滴地熬下去？这是完全两种不同的路。
我们说，如果做的事不是我们想要的，不是开心的，那完全可以明天就把公司关了。现在我越来越明白这个道理，如果我做的事情不是我开心的，不是我愿意做的，我自己都看不起的事情，我不可能坚持那么久。
不考核价值观那是瞎扯
我问招进来的员工，我们的使命同不同意？同意；愿景好不好？好！接下来就约法三章，我们做事是否讲究诚信、是否讲客户第一、是否讲拥抱变化。
价值观是什么？价值观是我们前进路上的操作方法，是创始人及第一拨人制定的。价值观不是虚无缥缈的东西，是需要考核的。若不考核，价值观就没用。企业文化也需要考核，如果企业文化是贴在墙上的，也不知道怎么考核，那全是瞎扯。
10多年来，我们每个季度都考核价值观。我们的业绩和价值观是一起考核的。每年的年终奖、晋升，都要和价值观挂钩。你业绩好，价值观不行，是不能晋升的。你热爱公司，因为帮助别人导致自己业绩没有完成，那也不行。只有这两个都做好了才行。这是一整套考核机制。
怎么考核呢？我们小时候的教育，基本上都是靠制度进行的。公司肯定也要建立很多制度。但在公司内部，是制度重要，还是文化重要？一定是文化重要。制度是来强化文化的。有哪个人是看了刑法，读了宪章知道不许杀人，看了法律说不许杀人，才不杀人的？你从爸爸妈妈那里知道，从平时的生活习惯中，知道了很多事情是不能干的。
你的制度，是强化使命、愿景、价值观的。如果你做得好，制度可以少制定很多，因为大家知道这个东西，不用讲大家也不会犯。如果制度能很好地强化使命、愿景、价值观，那么基于这三样东西，你再来考虑公司的战略。
世界著名企业使命、愿景、核心价值观集锦
联想集团的愿景是：未来的联想应该是高科技的联想、服务的联想、国际化的联想。
联想电脑公司使命：为客户利益而努力创新。
联想公司价值观——成就客户、创业创新、精准求实、诚信正直
· 成就客户—致力于客户的满意与成功
· 创业创新—追求速度和效率，专注于对客户和公司有影响的创新
· 精准求实—基于事实的决策与业务管理
· 诚信正直—建立信任与负责任的人际关系
麦当劳的愿景：控制全球食品服务业
柯达的愿景：只要是图片都是我们的业务
索尼公司的愿景：为包括我们的股东、顾客、员工，乃至商业伙伴在内的所有人提供创造和实现他们美好 梦想的机会索尼公司使命：体验发展技术造福大众的快乐
索尼公司价值观——体验以科技进步、应用与科技创新造福大众带来的真正快乐；提升日本文化与国家地位；做先驱，不追随别人，但是要做不可能的事情；尊重、鼓励每个人的能力和创造力。
IBM公司使命——无论是一小步，还是一大步，都要带动人类的进步
IBM公司价值观——成就客户、创新为要、诚信负责
通用机器（GE）愿景：——使世界更光明
通用电器使命：以科技及创新改善生活品质
微软公司愿景（使命）：计算机进入家庭，放在每一张桌子上，使用微软的软件；
福特公司愿景（使命）：汽车要进入家庭；
中国移动通信使命：创无限通信世界，做信息社会栋梁，迪斯尼公司愿景：成为全球的超级娱乐公司
迪斯尼公司使命：使人们过得快活
迪斯尼公司价值观——极为注重一致性和细节刻画；通过创造性、梦幻和大胆的想象不断取得进步；严格控制、努力保持迪斯尼“魔力”的形象
波音公司愿景：——在民用飞机领域中成为举足轻重的角色，把世界带入喷气式时代（1950年）
波音公司价值观—— 领导航空工业，永为先驱；应付重大挑战和风险；产品安全与品质；正直与合乎伦理的业务；“吃饭、呼吸、睡觉都念念不忘航空事业”。
苹果电脑公司愿景——让每人拥有一台计算机
苹果电脑公司使命——藉推广公平的资料使用惯例，建立用户对互联网之信任和信心。
苹果电脑公司核心价值观——提供大众强大的计算能力
华为公司愿景——丰富人们的沟通和生活
华为公司使命——聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。
· 创造世界最优秀、最具创新性的产品
· 像对待技术创新一样致力于成本创新
· 让更多的人获得更新、更好的技术
· 最低的总体拥有成本（TCO），更高的工作效率
万科愿景——成为中国房地产行业领跑者
万科(宗旨)使命——建筑无限生活
万科价值观——创造健康丰盛的人生
1.客户是我们永远的伙伴
2.人才是万科的资本
3.“阳光照亮的体制”
4.持续的增长和领跑
荷兰银行使命——透过长期的往来关系，为选定的客层提供投资理财方面的金融服务，进而使荷兰银行成为股东最乐意投资的标的及员工最佳的生涯发展场所。
荷兰银行的价值观与经营理念——诚信、尊重、团队与专业，扮演了贯彻使命与实现愿景的重要角色。
微软公司使命——致力于提供使工作、学习、生活更加方便、丰富的个人电脑软件
惠普公司使命——为人类的幸福和发展做出技术贡献
惠普公司价值观——“我们对人充分信任与尊重，我们追求高标准的贡献，我们将始终如一的情操与我们的事业融为一体，我们通过团队，通过鼓励灵活与创新来实现共同的目标——我们致力于科技的发展是为了增进人类的福利”
耐克公司使命——体验竞争、获胜和击败对手的感觉
沃尔玛公司使命——给普通百姓提供机会，使他们能与富人一样买到同样的东西
麦肯锡公司(愿景与使命合一)——帮助杰出的公司和政府更为成功
1.为高层管理综合研究和解决管理上的问题和机遇。
2.对高层主管所面临的各种抉择方案提供全面的建议。
3.预测今后发展中可能出现的新问题和各种机会，制定及时且务实的对策。
摩托罗拉公司价值观——保持高尚的操守，对人永远地尊重
讨论企业文化离不开使命和愿景，但人们常犯以下两大错误：
一是没有企业所从事的产业特征，如“振兴民族产业”过于宽泛，大家无从知道你是干什么的？二是以企业远大目标替代愿景，如“世界500强”、“行业老大”等，无法引起广大员工、特别是顾客或社会的共鸣。
让我们回顾一下沃尔玛这一著名案例。
1945年，27岁的山姆?沃尔顿用从岳父手里借来的2万美元，在美国的一个小镇开设了第一家杂货店，并于1962年正式启用沃尔玛的企业名称。1970年，沃尔玛公司股票在纽约证券交易所挂牌上市。
对7岁就开始卖报纸、送牛奶的沃尔顿来说，薄利多销才是商业成功的不二法门，“天天低价”成为公司经营哲学的基础。他的追求是：给普通百姓提供机会，使他们能买到与富人一样的东西。为此，他为公司制定了三条座右铭：“顾客是上帝”、“尊重每一位员工”和“每天追求卓越”。
1989年，沃尔顿被诊断出患有恶性骨髓癌，当年公司销售额为243亿美元，而主要竞争对手凯马特的年销售额为284亿美元。1990年，他做出了沃尔玛10年发展规划：到2000年，公司的销售额将达到1290亿美元，成为世界上最有实力的零售商。
上世纪90年代，沃尔玛增长势头非常强劲，1997～2000年的历年销售额增长率分别为12%、17%、20%和20%，远高于凯马特1995～2000年间3.34%的平均增长率。2000年，沃尔玛销售额达到2000亿美元，列《财富》杂志全球500强排行榜第二位，次年又跃升为第一位。
创始人沃尔顿的目标实现了，可他在1992年便离开了人世。
要注意，支持山姆?沃尔顿的成功关键，不在于他提出了10年发展规划，而在于其愿景的朴实与伟大：使普通百姓能买到与富人一样的东西！
上述愿景无疑能够最大限度地实现与客户分享、并鼓舞人心，同时也能分解出可以落地执行的“天天低价”策略及三大“座右铭”。
我们知道，使命（Mission）说明一个组织或个人存在的目的和理由，或其存在的独特价值。愿景（Share Vision）则是一个组织或个人将使命付诸实践、为之奋斗不已，而希望达到或创造的理想图景。
二者的联系和区别在于： 第一，对组织或个人来讲，使命与愿景都是其核心价值观念的体现和提炼，也就是说有什么样的价值观，就会有什么样的使命与愿景。而且，愿景应当建立在确认使命的基础之上，它又是将使命付诸实践的动力源泉。
第二，使命是组织或个人凭主观努力就基本可以做到的（虽然可能异常辛劳），而愿景则是组织或个人不懈追求、却可能永远也达不到的一个宏大目标。
比如，“救死扶伤、治病救人”是医生的使命，而其愿景则是“疾病面前人人平等”、“使天下百姓病有所医”。愿景往往带有理想化的色彩，也正因明知其难而孜孜以求才得以感人、得以伟大。
要注意，达到这一理想状态的主体绝非组织/个人，而是你服务的客户或奉献的社会！也就是说所谓Share Vision，理想的图景（Vision）是你与客户或社会共同分享（Share）、后者得到或享有的，绝非企业家或企业自个找乐的。
要解决上述问题、或避免以上错误，确定使命或愿景、塑造企业文化就必须注意以下问题。
一、必须体现产业特征与客户利益
宋江上梁山，给江湖好汉们带来的最大变化，就是有了使命和追求。一面“替天行道”的大旗，指明了绿林英雄们的使命，解决了为什么上梁山的问题；仅靠忠、义的道德准则，凝聚不起千军万马的浩大队伍，吸引不了大批社会精英人士。
也正是由于官吏出身的宋江始终没有提炼出组织愿景（“大碗喝酒、大块吃肉”显然太低俗），没有夺取政权、改朝换代的政治主张，最终沦落到受“招安”和分崩离析的结局。
对一个企业而言，愿景概括了企业的未来总体目标、使命及核心价值观，它可以团结人、激励人，并把企业凝聚成一个共同体，支撑企业长远发展。
对沃尔玛而言，公司上市、赶超行业老大仅仅是发展目标，而真正促使、推动企业跨越式发展的却是使命与愿景：给普通百姓提供机会，使他们能买到与富人一样的东西。
这一理念看似平凡，但非常伟大——伟大的企业往往有着平凡的抱负，即为大众民生谋福利。而且，上述使命、愿景体现了沃尔玛的产业特征——零售。
要使普通百姓能买到与富人一样的东西，就必须“天天低价”；而要做到“天天低价”，就必须坚持“顾客是上帝”、“尊重每一位员工”和“每天追求卓越”等原则，并推行员工“持股分享计划”。
在亨利?福特之前，汽车只是极少数富有者的奢侈品。福特预见到提供廉价交通工具的潜在收益，并立志：“我要为大众生产一种汽车，他的价格如此之低，不会有人因为薪水不高而无法拥有它，人们可以和家人一起在上帝赐予的广阔无垠的大自然里陶醉于快乐时光中。当我实现它时，每个人都能买得起，每个人都将拥有它。马会从我们的马路上消失，汽车理所当然地取代了它”。
这就使福特的伟大愿景：工薪阶层都可以买得起车，以便“在上帝赐予的广袤大地上自由徜徉”。
为此，福特发明并大力推广流水线革命，使单车生产周期从1908年的12个小时，降低到1913年的93分钟，1925年更是减少到15秒——这简直不是制造而是在“印刷”汽车！同时，福特把T型车的售价由1909年的900美元，降低到1914年的440美元、1924年的290美元！
还有，1914年，美国非熟练工人的日工资一般为1美元，熟练工人日工资为2.5美元，而福特却付给工人5美元的日工资。
老福特没有高喊“振兴民族汽车产业”，也没有在商业模式创新上下功夫，更没有在营销策划革命上动脑筋（不排除“忽悠”消费者），而公司汽车销量却从1909年的5.8万辆，迅速攀升到1916年的73万辆。到1926年T型车停产前，年产量已达200万辆。在20年的时间内，福特公司的T型车合计生产了1500万辆！
福特的文化理念是渗透在企业战略、组织、文化和激励之中的，是可以并一定能够落地开花、生根发芽的！
长虹电器曾长期以“产业报国、民族昌盛”为己任，这一使命的责任感突出，但缺乏独特性。2006年4月，长虹静悄悄地将企业使命更新为“快乐创造C生活”，这体现了长虹从事的消费电子产业特征。
“万家灯火、南网情深”，表达了南方电网公司的供电业务特征。
然而，长虹、南方电网的共性问题在于，我们始终看不到他们所提炼、宣导的企业战略愿景。从我们的认识出发，“让每个人都能享受C生活”，“让光明照亮世界上的每一个家庭”，应当是具有一定借鉴、参考价值的战略愿景。
二、愿景必备的四大基本特征
“愿景”理论的提出者胡佛教授，曾研究过许多公司及非营利性组织。他发现，有些企业能够依靠三个特征发挥作用并获得成功，在有些情况下甚至只依靠两个特征。但他认为一个真正伟大企业的愿景应具备四个基本特征，即清晰、持久、独特与服务。
企业愿景不仅是独特的，而且是清晰且持久的，并辅以服务精神。清晰、持久、独特和服务精神便构成了愿景的四大要素和支柱。愿景作为一种理念，要能真正存在于企业的意识之中，还需要足够的动力支持。于是，胡佛又在四大要素之外加上了“热情”。他认为，对工作的热情是保证企业愿景常在、并具有生命力的重要原因。然而，如何让企业中的每个人保持热情却是胡佛未能说明的问题。
我们认为，愿景的基本特征应当是：道德、责任、规则和追求。
（一）道德
道德是一种基本准则，它说明哪些事情可以做，哪些事情不能做。“黑社会”之所以不长久，首先是因为其非道德性。
上世纪90年代，在帮助美国运通集团等企业员工发展“情商”（EQ）的过程中，莱尼克等人发现，虽然情商可以使人具有高度的自制力和人际交往能力，但它在大部分情况下是价值中立的，不能帮助人们区分“对”还是“错”，以避免人们做错事。安然公司崩溃及随后接连不断的大公司财务丑闻，更说明价值判断能力的重要性。
德商概念（MQ）的意义体现在以下三个方面：
1.它是个人和企业行动的“道德罗盘”。
就象罗盘一样，德商可以帮助人们确定行为和目标的方向，使人们在茫茫商海中驾驭自己的资源、情商、智商和技术，以规避风险而获得成功。
我国台湾地区进行的“1000家大企业用人调查”显示，企业主用人最先考虑的就是属于MQ的“德性”（占54.9%），然后才是属于EQ的“相处”（占13.2%），属于IQ的“能力”只占2%。
2.它有助于提升企业形象，增强企业竞争力。
企业对社会责任的积极参与，有助于员工树立正确的人生观、价值观和责任意识，并增强团队合作性；其中所表现出来的人文关怀，又会渗透到企业的各个环节，成为道德建设的重要组成部分，强化员工的荣誉感、归属感和凝聚力。
第三，企业应警惕“道德性弱智”。
一份研究报告显示，当美国人了解到一家企业在道德层面有负举动时，比例高达91%的人会考虑购买其他公司的产品或服务，85%的人会把这方面的消息告诉家人或朋友，83%的人拒绝投资该企业，80%的人拒绝在该企业工作。
（二）责任
责任是一种主动的担当，是企业长期奋斗的使命追求。使命与愿景的主要区别就在于，使命主要体现企业的社会责任，并不涉及企业的追求和长远目标。
愿景包含或作为使命，就必须体现（社会）责任，这种责任是对客户、对社会（包括自身员工）的承诺，而不是企业组织内部的理想。因此，所谓“振兴民族产业”、“争取充分就业”及“支持环境保护”等，均是企业社会责任的体现；所谓“中国第一”、“世界领先”与“令人尊敬”等，都只能作为企业家的个人追求和理想，不能作为组织使命或愿景，没有说明企业能为社会、顾客做何种事情。
以企业理想（某种精神意义、甚至是企业家的个人精神）代替使命，既不能操作执行，又不能指引方向。
美国航空界以劳资纠纷不断而著称，唯有西南航空公司从未发生过严重的劳动纠纷，而且也从未摔过一架飞机。
西南航空公司的人员配备是以淡季为标准的，坚决反对在旺季时大量招聘临时工、在淡季时则辞退员工的做法，认为这样做会使员工没有安全感和忠诚心。一旦旺季到来，所有员工都会毫无怨言地加班加点，空姐甚至飞行员帮助地勤人员打扫机舱的场面屡见不鲜。
为了保持独特的企业文化，西南航空有一套非传统的雇佣程序。当有人问是否招收工商管理硕士（MBA）时，CEO凯勒尔直率地说：“只要我掌权，就不可能。我们的企业文化发端于心，并非来源于脑。”
西南航空不仅向员工提供稳定的职业，而且对内建构了一个完整的社会网络，白兰地、墨西哥菜肴和垒球应有尽有；对外推出社会服务工程，大到奖学金，小至旅行包。公司每两年举办一届“文化节”，面对外界好奇而好学的询问，凯勒尔回答：公司的秘密正在于没有秘密，除了给人真情和笑意之外没有固定的模式。
总部设立在伦敦的非赢利会员组织Account Ability只有11年历史和40名员工，但影响日隆：世界500强的CEO们要小心翼翼地阅读其发布的《年度公司责任排名》，政府首脑也将其发明的“国家责任和责任竞争力指数”作为重要决策依据。Account Ability不鼓励企业“大肆行善”，也不以揭露公司黑幕或丑闻为荣，而是始终围绕着“企业管理层对公司行为负责”这一主题，致力于建立责任领域的“公认会计准则”，鼓励企业家将责任与业务目标结合起来，深刻认识到责任是未来竞争优势的来源，并在责任领域做出最精明的选择。
富有社会主义思想的福特，1914年开始实行利润分享计划，每年把3000万美元分给职工。他设立了设备完善并拥有专职人员的医疗部门和福利部门，1916年在工厂中开办职业学校，1926年在职工中实行每周劳动5天、共4O小时的工作制度；1936年创建了福特基金会，用于资助科学、教育和慈善事业、以扩大福特本人和福特汽车公司的社会影响。
（三）规则
规则有两个方面的涵义：一是组织内部运行规则的建立，没有秩序的组织不成其为组织，就不可能持续性发展；二是企业组织对社会秩序、商业规则的遵守，蔑视法规的企业必将受到惩罚。
不论是在任期内还是在卸任后，杰克?韦尔奇对通用电气忧心忡忡的不是赢利能力、不是灵活机制，而是企业诚信，是对商业游戏规则的严格遵守。他对“诚信”问题不仅喋喋不休地挂在嘴边，而且再三重申：业绩不佳者可以给机会，但文化不兼容者必须走人。
社会主义市场经济体制建立以来，我国不少知名企业“其兴也勃、其亡也忽”，曾红极一时的“沈阳飞龙”就很有代表性。从1986年开始，依靠“地毯式”广告轰炸的营销手段，沈阳飞龙的“延生护宝液”一夜之间家喻户晓。1995年，飞龙的资本运作多年无果而终，3年后更是因抢注“伟哥”与国家药监局发生法律纠纷，致使企业彻底崩溃。
1997年，闭门思过后的创始人自陈20大失误：决策的浪漫化，决策的模糊性，决策的急躁化，没有一个长远的人才战略，人才机制没有市场化，单一的人才结构，人才选拔不畅，企业发展缺乏远见，企业创新不利，企业理念无连贯性，管理规章不实不细，对国家经济政策反应迟缓，忽视现代化管理，利益机制的不均衡，资金“撒胡椒面”（分散使用），市场开拓的同一模式，虚订的市场份额，没有全面的市场推进节奏，“地毯式轰炸”的无效广告，以及国际贸易理想化，云云。
上述罗列式总结让人如坠云雾。有学者通过对沈阳飞龙、山东三株和四川托普等企业成败史的深入、系统研究，一针见血地总结出其失败根源：这些企业普遍缺乏对道德感和人文关怀的尊重，普遍缺乏对规律与秩序的尊重，普遍缺乏对系统的职业精神的尊重。
这才是问题的本质所在！
让我们再审视一下默克公司的“座右铭”：公司的社会责任；公司在所有方面都绝对优异；创新以科学为基础；诚实和正直；利润，但利润应来自于对人类的贡献，保护和改善人类生活。
（四）追求
责任的履行必须依靠充满热情、坚持不懈的追求。
1996年，3M公司廉价卖掉了自己的一些大型成熟产业，此举震惊了商业新闻界。3M公司的动因很简单，就是要把资源重新聚焦到其永恒的追求上：创造性地解决那些悬而未决的难题。正是这一看似过于执着的追求，常常把3M公司带入新的事业领域。
波音公司不仅仅是展望了其民用喷气机所统领的未来，还在707飞机上进行了一番努力，后来才有了747飞机。耐克人不仅仅讨论击败阿迪达斯的想法，他们还把实现这个目标作为一种事业而为之奋斗。上世纪50年代，菲利浦?默里斯公司的烟草市场占有率仅为9%，行业排名第六位，确立的目标就是打败世界排名第一的RJR烟草公司，果然最终在全球范围内击败了强大的竞争对手。
三、如何战略愿景？
有三个人同在一个建筑工地工作，做着完全一样的事情，有人问他们在做什么。第一个人说“我在砸石头”，第二个人说“我在挣钱糊口”；问到第三个人时，他说：“我在建造教堂”。
世界第一CEO韦尔奇曾说过：“优秀的企业领导者创立愿景、传达愿景、热情拥抱愿景，并不懈推动，直至实现愿景。”
愿景必须具备道德、责任、追求和秩序等四大特征，而要成功地实现战略愿景，还要满足以下条件。
第一，愿景的制订必须“好高骛远”。愿景代表着企业为之奋斗不已的未来图景，这种图景未必一定能实现（需要努力加运气），更不可能在短期内达成。因此，制订企业愿景不应该只停留在现有经营能力和环境层面上，而需要高瞻远瞩、胸怀博大。“目标永远不可能实现”这一事实，恰恰意味着组织不可能停止变革和发展。
不难想象，如果沃尔特?迪斯尼公司把公司的宗旨确定为“制作动画片”而不是“让人们快乐幸福”，我们可能就不会有米老鼠、迪斯尼乐园及阿纳海姆巨鸭曲棍球队了。
对于战略愿景的制订，有人提出了BHAG方法。该方法代表着宏伟（Big）、惊险（Hairy）、大胆（Audacious）和目标明确（Goal）。也就是说，制订的战略愿景应该是鼓舞人心的、充满刺激的和大胆明确的。
另外，对愿景的描述应当生动形象、引人入胜。它是一个组织共同努力的目标，目标本身有着极强的吸引力，无论你对它怎么阐述，每个人都能很容易地理解它。你可以把它视为对愿景规划从文字到图画的翻译，形成一种人们可以装载到自己头脑中随处携带的形象。
“制订愿景要好高骛远”还有一层意义，即防止企业骄傲自满。
很多优秀、甚至领先企业往往会患上“我们已经成功了”综合症，进入一种骄傲自满、排斥创新的状态。新成立的公司在有了一定知名度、或当生存已不成问题后，也可能出现这一症状。登上月球之后，下一步要做什么呢？
在成功地实现了“汽车大众化”之后，老福特开始沾沾自喜、故步自封。当人们对创造奇迹的T型车黑颜色一成不变抱怨不已时，老福特如此让步：“汽车是什么颜色都可以，只要它是黑的”。当自己的儿子带人开发出V6发动机、而要取代传统的4缸发动机后，老福特到现场绕了几圈，亲手抡起锤头砸个稀烂。
老对手通用汽车公司则借机崛起，在上世纪30年代一跃而成为世界第一，把福特公司甩到了身后。
第二，愿景的执行必须持之以恒。
在索尼公司创立初期，井深大阐述了公司经营理念中的两个关键成分：“我们将迎接技术难题的挑战，并关注那些对社会有重大价值的高精尖技术产品，不管投入多少；我们应该重视能力、工作绩效和个人品质，使每个个体都能发挥出最大的能力和技术水平。”
在40年后提出的“索尼先锋精神”中，井深大对其核心经营理念是这样阐述的：“索尼是时代的先锋，永远不追随别人。通过不断发展，索尼要为整个世界服务；索尼应该一直是未知世界的探索者，索尼的原则是尊重和鼓励个体的能力，不断发挥人的最大潜能，这是索尼的关键力量。”
40年过去了，同样的核心价值观，不同的表达方式。进入新世纪，索尼公司的口号是“娱乐全人类——成为全球娱乐电子消费品的领导者”。其中“娱乐全人类”是其战略愿景，而“成为全球娱乐电子消费品的领导者”则是其战略定位。
据一份调查显示，在以可口可乐、IBM、宝洁和耐克等为代表的全球50家大品牌中，品牌历史达到10年的有13家，达到20年的有5家，在25～55年的有16家，在55～100年之间的也有16家。这组数据说明了一个什么问题呢？
很明显，这些在全球市场叱咤至今的强势品牌，无一不是多年一贯制地坚守对消费者做出的承诺，几乎从不轻易的改弦易辙。即使他们在某个阶段犯了错误，也能立即改正，并通过具有亲和力的公关策略来挽回与消费者的关系，从而使品牌形象得以在消费者的心智中经久不衰。
2) 劳动创造财富，精诚丰收辉煌。
3) 如果没有今天，怎么会有未来。
4) 今日努力做事，明日高兴拿钱。
5) 凝聚我们的力量，收获明日的辉煌。
6) 如今拼搏于未来，未来享受于如今。
7) 同甘共苦创明天，齐心协力每一天。
8) 态度决定成败，团结创造未来。
9) 热爱创造奇迹，努力铸造成功。
10) 辛辛苦苦工作，踏踏实实赚钱。
11) 小配件，大作为，技艺精湛，收获金秋。
12) 关注你所专注，放心你所用心。
13) 细节决定成败，习惯成就未来。入殓师影评
14) 丰收田野新理念，真情服务是关键。
15) 我与企业共勉，企业与我同在。
16) 辛辛苦苦工作，踏踏实实赚钱。
17) 努力为客户打造更给力的明天。
18) 今天不好好工作，明天工作都难保。
19) 今天不好好工作，明天工作都难保。
20) 今日辛苦一点，明天多拿一点。
21) 做全行业的榜样，收获金色的希望。
22) 今天种下努力，明天收获成绩。
23) 做精做细，做快做好，做大做强。
24) 今天播种希望，明天收获快乐。
25) 凡事不问能不能，成功在于肯不肯。
26) 人人都是创新形象，个个都是创造力量。
27) 今天播种希望，明天收获快乐。
28) 细节决定成败，选择成就未来。
29) 丰收田野新理念，真情服务是关键。
30) 如果没有今天，怎么会有明天。
31) 播下春的希望，收获秋的喜悦。
32) 一日努力是胜利，刻刻坚持成永恒。
33) 创新引领发展，科技成就收获。
34) 一点一滴铸就成功，同心同德营造辉煌。
35) 现今每一滴汗水，未来每一份感慨。
36) 如今拼搏于未来，未来享受于如今。
37) 用双手开拓进取，用能力创造未来。
38) 如果没有今天，怎么会有未来。
39) 在收获的关键时刻，我来给您持续支持。
40) 你的产量有多少，看你配件好不好。
41) 纳百川成就海业，思进取赢得未来。
42) 望今朝踟躇满志，盼明朝硕果累累。
43) 在收获的关键时刻，我来给您持续支持。
44) 奋进没有旁观者，你我都是实践者。
45) 今天种下努力，明天收获成绩。
46) 热爱创造奇迹，努力铸造成功。
47) 做全行业的.榜样，收获金色的希望
48) 望今朝踟躇满志，盼明朝硕果累累。
49) 互帮互助像螺母，松里松外靠不住。
50) 创新业绩你我他，成就丰收靠大家。
51) 创新奋进心牵手，收获辉煌共拥有。
52) 敬业从心开始，贡献从行出发。
53) 纳百川成就海业，思进取赢得未来。
54) 人人都是创新形象，个个都是创造力量。
55) 诚信放飞梦想，精艺收获希望。
56) 举手投足间，为你我创造价值。
57) 企业的未来，就是我们的明天。
58) 奋进没有旁观者，你我都是实践者。
59) 播下春的希望，收获秋的喜悦。
60) 做精做细，做快做好，做大做强。
为建设强盛通钢而共同奋斗
加快建设和谐通钢，实现又好又快发展，是企业持续健康发展的内在需要，也是职工群众长远利益和根本利益的有效保证。近年来，集团公司党委提出了“”的愿景目标，与首钢重组以后又构建了“学习首钢、融入首钢，实现精细化管理”的发展理念和“三创、四比”的目标要求，当前按照“我与企业共命运，扭亏增效做贡献”主题实践活动按排，在员工中开展“比愿景、比践诺、比贡献”活动中，如何提炼员工个人愿景，达到与通钢愿景的和谐统一，最终实现共赢，是我们当前需研究的课题，根据以往的工作实际及创建学习型企业的要则，我认为应做好以下几方面工作：
一、强化员工对“”这个共同愿景的认知
1、加强企业共同愿景的宣传。企业愿景是企业发展中的共同目标，是企业的灵魂。对共同愿景的宣传，应从领导做起，在实际上工作中要通过会议、谈话、员工培训等形式时时谈及，把它做为对员工的引领和激励，而不能做为一个口号高高挂起。同时对共同愿景的宣传也不能是简单的文字告知，而要从真诚告知入手,通过宣传、感召、测试、沟通“由浅入深”步步推进，直到企业上下一致认同并开始为实现一共同愿景而努力奋斗。
2、让员工受益。我们制定企业共同愿景的目的就是促进企业更好地发展和给员工带来更多利益，但不会直接把员工的利益在其中进行具体的表达，所以我们要向员工宣传它的意义的同时还要将共同愿景给员工带来的好处予以逐步兑现。这样，员工才能真正相信和真切感受到共同愿景对自己的益处。否则，员工会认为有无共同愿景纯
粹是企业的事与他们并没有什么实质性的关系。大家通过从逐级实现企业愿景的过程中得到的价值、利益，从而使企业共同愿景成为员工认同的共同奋斗目标。
二、有效建立个人愿景
1、要激励和鼓动员工树立个人愿景，并形成氛围。个人愿景是指个人对自己未来发展的一种愿望，是个人持续行为的内在动力。我们要以当前开展的“我与企业共命运，扭亏增效做贡献”主题教育为契机，做好建立员工个人愿景的发动工作，鼓励员工谋划个人职业发展规划，制定个人发展愿景，员工个人有了目标，才会有动力，并会积极认真地去实现。
2、制定合理的个人愿景。员工制定个人愿景时，要给予指导，要保证科学合理，有超前性、引导性、有渐变性，这样才会让大家看到希望未来，能够看到自己的奉献。好的愿景，能鼓舞人心，把大家凝聚在一起，激发员工的积极性，激发员工发自内心的感召力、凝聚力、向心力，使员工产生一种自豪感，一种激情与干劲，为实现目标而努力。
三、实现“个人愿景”与“企业愿景的”有效结合“企业即人”，人是企业实现发展的根本，二者相互依存。共同愿景的实现过程其实也是个人愿景的实现过程。实现二者的有效结合，应做到：
1、为员工搭设实现个人愿景的平台。一是搭建好员工自学成才平台。可充分利用各种教学资源，大力开展“读书自学、周反思、先进经验示范推广”等活动，拓宽职工学习渠道。二是搭建好员工岗位成才平台。应结合岗位特点，围绕生产经营活动，有针对性地开展名
师高徒结对、岗位练兵，岗位专业技能培训和岗位工作经验交流活动等，提高职工整体素质。三是搭建好高技能人才的成才平台。应继续鼓励一线优秀员工参加高级工和技师的考评，评选“技术明星”、“创新、创效标兵”，激励员工不断超越自我。只有企业的员工都具有一种不断自我超越的欲望，高于个人愿景之上的共同愿景才会有激励动力，才会产生万众一心的力量，实现企业和个人“双赢”。
2、注重员工个人愿景与共同愿景结合。
1）要大力开展以增强职工对企业归属感、认同感为主要内容的企业理念和价值观、人生观的教育活动，让职工确信积极参与企业发展的同时能够实现自我价值，从而心情舒畅，干劲冲天。
2）逐步改善员工的工作、生活环境和条件,不断提高他们的生活待遇。要把员工的绩效考核、企业奖惩、晋升制度 ,薪酬福利制度的运作与共同愿景的实施密切结合起来 ,使员工真实地感受到企业向共同愿景迈进过程给他们带来的多方面的益处。
员工在实现个人愿景过程中找到与共同愿景的结合点，个体积极性就会高涨，团队创造力就会迸发。
3、树立企业的诚信形象。
1）建立公平、公正的竞争和激励机制，可以有效激起每个员工建立与实现个人愿景的斗志,并能减少由于不公正的产生导致员工的怨言与挫折感;而给予员工在实现个人愿景方面的帮助则会大大增强其实现愿景的信心 ,同时也增加了员工实现个人愿景的可能性。如果员工都能为实现个人愿景全力以赴工作 ,这会产生强大的创造性张力,这种张力会同时加速企业共同愿景的实现进程 ,而企业共同愿景的实现，又反过来会促进员工个人愿景的实现。
2）有一个优秀的领导班子。首先班子要团结，形成领导合力；其次要务实，要实实在在、勤勤恳恳的工作。要对员工、对企业有敬业精神；有超前正确的决策、超前的思维，不要停留在现状；要终身学习，有积极向上的心态。一个优秀的领导班子，员工才能对你产生信任感和对企业的认同感。否则不信任领导者，不信任企业，愿景实现之路自然是通畅不了。
四、通过员工个人愿景的实现推动企业愿景的实现
1、满足员工需要，为实现个人愿景提供保证。根据需求论人的需求：一是提供的合理的薪金、健康的工作环境和各种福利制度，满面足员工生理上的自然性需要；二是要经常开展各种活动文体及娱乐活动，来满足员工的社交需要；三是建立建成全各种规章制度来满足员工对尊重需；四是让员工参与企业决策和发展规划等来充分满足员工对自我实现这一需要的需求。员工的需求论得到满足，主观能动性充分发挥，会为企业的发展带来强劲的动力。
2、员工要实现个人愿景需做到以下几点：
1）夯实基础，提高自身素质。加强理论知识、专业知识及其它科学知识的学习，提高专业技能水平，拓展知识和视野，增加实际工作中处理问题和解决实际问题的能力，促进员工自身综合素质的提高。
2）注重养成。一是养成规范化的工作习惯，规范化的工作习惯是自我管理的基础。我们每一项工作时都要有计划、有执行、有检查，有反思。二是养成条理化的工作习惯。工作有计划性，能提前完成的决不推后，避免工作手忙脚乱，尽量做到有条不紊，确保各项工作的按时完成。三是养成精细化的工作习惯。工作树立零差错目标。
3）实现自我突破。一是在挑战中实现自我突破。工作中有责任感，勇挑重担。二是在实践中实现自我突破。工作树立高目标，积极进取。三是在反思中实现自我突破。在反思过程中，寻找发现自己存在的不足和差距，制定措施，迎头赶上。
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