蒙牛企业的电子商务案例分析

蒙牛企业的电子商务案例分析（精选9篇）

蒙牛企业的电子商务案例分析 篇1

蒙牛和伊利作为国内乳业的两大巨头，自从蒙牛诞生的那一天起，他们之间的竞争便十分激烈。在今天，乳业作为一个朝阳产业，发展潜力巨大。牛奶作为一种技术含量并不明显的产品，进入的门槛也相对来说比较低。很多多元化的集团公司都有乳业投资，可是越是进入门槛比较低的行业，竞争压力也越大。国内从事乳业生产的公司很多，但是真正称得上是乳业品牌的也就只有蒙牛，伊利和光明三家。比较这三家乳业公司，如果单从企业规模和市场知名度上说，光明已经失去了与蒙牛、伊利的可比性。蒙牛和伊利是两家有着特殊关系的企业，他们之间的竞争尤为激烈。这单单从他们的对外广告便可看出，甚至可以用针锋相对来形容。有人说蒙牛和伊利的关系相当于可口可乐和百事可乐的关系，这时很有道理的。他们都作为行业的龙头老大，都想在激烈的市场竞争中取得领先地位，但是他们谁也没有绝对的实力将对方打败，所以彼此只能进行跷跷板似的你争我斗。可口可乐和百事可乐各自有着不同的广告诉求和目标消费者，而且他们似乎也在默认对方存在的合理性。即这个世界上，不应该只有一家如也巨头。相应的，拿这种观点来说蒙牛和伊利的关系时，也可以说中国不应该也不会只有一家乳业巨头。他们的共同存在将是长久的事实。在广告的诉求方面，蒙牛和伊利也采取定位和适应自己企业的方式。

蒙牛和伊利的广告策略虽然有很多不同的地方，但也有很多相同的地方。通过分析他们的不同和相同，我们便可以知晓这两家乳业公司的不同特征以及形成这些不同特征的原因。甚至在某种程度上说，对这两家公司的比较分析，将会帮助我们对整个乳产行业有一个较为清晰的认识。具体分析如下：

一、不同点。

1、广告诉求的目标消费者不同

伊利作为一家比蒙牛历史更悠久的乳业公司，他有着先进入行业的优势。即公司有着广泛的社会信誉度，在普通消费者的心中有着绝对的权威。所以他的广告诉求力求争取最广大的普通消费者。他通常将广告的诉求与普通民众关心的话题相联接，这一点单从他的奥运宣传上便可看出。通过某一位有巨大影响力的运动员的代言，而进行狂轰滥炸式的宣传，力求在短期内受到巨大的效果。

蒙牛则采取了细分消费者的战略，这是蒙牛一直坚持的广告战略。从超女开始，蒙牛便将酸酸乳定性为年轻人的产品，特别是年轻女性，如广大中学生，大学生和白领。以至于蒙牛的酸酸乳与伊利的优酸乳在争取广大年轻消费者的竞争中取得了绝对的领先地位。当然蒙牛的这一广告定位也给自己的产品带来了反面的影响。这可能是蒙牛酸酸乳的营销策划者也没有意识到的，那就是他们无意当中将蒙牛定位成了一个具有高度女性化的产品，无论是产品的名字“酸酸乳”，还是他的广告口号“酸酸甜甜就是我”，都体现了这一特点。使酸乳这种本来没有性别区分含义的产品变成了具有性别区分的一种产品，与蒙牛合作的娱乐节目超女以及他的品牌代言人张涵韵都是具有高度女性化的形象。而蒙牛的竞争对手伊利将酸乳定名为优酸乳，品牌代言人有易建联，潘玮柏，刘亦菲，男女搭配的选择，让优酸乳成为一个很中性的产品。扩大了目标消费者，但是同时也弱化了具体的消费者的概念需求。所谓利弊的抉择，在这一点上得到了很好地体现。

2、对奥运商机的不同利用

不能否认的是，奥运会是这几年全体中国人关注的焦点，取得奥运赞助商的地位，无疑在抢夺奥运商机的激烈竞争中拔得头筹。伊利很顺利地取得奥运会的赞助商，所以他这些年的广告活动都紧紧围绕奥运会展开。但是个人的感觉是，伊利并没有很好地在广告宣传上体现自己作为奥运赞助商的地位。只在电视广告中印上赞助商的标志，而没有深入去开拓奥运会赞助商这样一种特殊的地位给企业带来的机遇。他的形象代言人也多为体育运动员，如刘翔，易建联，通过广大民众对奥运和运动员的关注，而推销自己的产品。这是很多奥运赞助商都会采取的广告方式。

相反的，蒙牛针对自己不是奥运赞助商的劣势，避开与伊利的正面碰撞，而采取迂回战术，尽最大能力运用奥运会给企业带来的机遇。这主要体现在以下两点：首先，他不是奥运赞助商，失去了奥运会这样绝佳的推销平台，对蒙牛的影响应该是相当大的。但是，所谓有利也有弊，弊处也是利处。没成为奥运赞助商，使得蒙牛节省了一大批广告费，他可以将这批广告费用于其它的广告支出方面。这在蒙牛所赞助的“蒙牛城市之间”便可知道。毫不吝啬地说，蒙牛的这一个举动，可以说是蒙牛一直所进行的赞助大型活动广告理念的延续。从最初超女的辉煌，到“城市之间”的全民参与，蒙牛所进行的每一个广告赞助都收到了很好的效果，在社会上有很大的影响力。与伊利单纯的传统广告方式不同的是，蒙牛的采取了新型的赞助大型活动的广告方式，鼓励消费者的亲自参与，试图通过广告赞助的活动给消费者一种亲近的

感觉。伴随着整个广告行业的发展，蒙牛这种赞助大型活动的方式，力求企业的广告以一种隐性的方式与观众互动，将是未来广告的发展方向。其次，蒙牛采取了打奥运擦边球的方式，将自己的广告和奥运联系起来。蒙牛苦于自己不是奥运赞助商，不能将自己的产品与奥运紧密地相连。但是又不甘心失去奥运这块大蛋糕，只能采取擦边球的方式运营自己的广告。他所赞助的城市之间也秉持了这样一种理念，即运动的宽泛化。奥运会只是带给了国人一个运动的概念，而蒙牛将运动概念进行延伸，拓展，具体化。不是单纯的就运动而说运动，而是强调普通民众的参与。这无疑体现了蒙牛企业领导人的高明之处。

3、形象代言人的不同选择

伊利形象代言人的选择紧紧围绕奥运这一理念而展开，即多为又巨大影响力的运动员。如刘翔，易建联。在奥运会这样一种氛围下，形象代言人的运动气息，无疑与奥运会所倡导的理念合拍。对于观众也更有吸引力，广告的效果无疑也会得到最大的体现。但是，其实这是一种相对简单也相对保守的广告方式。以运动员作为自己的形象代言人，奥运赞助商可以使用，非奥运赞助商也可以使用。况且，在奥运会氛围的推动下，运动员的代言费无疑地也会水涨船高。

为了合上奥运的节拍，蒙牛对自己的形象代言人也进行了调整，与超女时代超女独行天下不同的是，蒙牛在代言人的选择上也呈现出多元化的趋势。如徐静蕾代言的蒙牛真果粒，强调的是知性和白领人士的生活方式。而SHE的代言，则是对青春女性目标消费者的进一步巩固。可能是为了更加注重男性消费者，蒙牛起用了吴克群代言巧克力。稍微仔细的分析一下，便会发现，这些代言人多为影视明星和歌星。更能体现蒙牛的独特的是，与伊利单纯的启用运动员做广告不同的是，蒙牛塑造了一个运动小奶人的形象，这样一个生动活泼的奶人形象，无疑会在消费者心中留下更多深刻和新鲜的感觉。这无疑是蒙牛打奥运擦边球的又一体现。

二、相同点

产品的多元化，是蒙牛和伊利都在不遗余力进行的一个企业战略。牛奶作为并没有多少技术含量的产品，要想占有更多的市场份额，只能从产品的概念上下手。即很多广告人说的“不要卖产品，而要卖概念”。两家乳业公司都深知概念的重要性，对产品的概念进行了深入的开展。具体说就是产品的多元化，针对不同的消费者，开发同一品牌下的若干小品牌。其实这一战略，并不新鲜。宝洁公司是这一企业战略运行的领先者，不同的产品，强调不同的诉

求点。针对消费者有早上和晚上喝牛奶的习惯，蒙牛和消费者都开发出了早餐奶和晚餐奶。早餐奶和晚餐奶究竟有多大的区别，恐怕只有两家公司的高管才知道。消费者只是针对产品包装上的早餐和晚餐两个字，而简单地认为早上宜喝早餐奶，晚上宜喝晚餐奶。认为其他没有把早餐奶和晚餐奶区分的乳业公司，意味着产品质量的落后。这多少是因为心理的因素在作怪罢了，可是这心理因素的力量确实也大得吓人。而这心理因素的力量却来自于企业策划人员的概念而已，说企业的产品营销进入到概念阶段，并不夸张。针对高收入者对高品质牛奶的需求，蒙牛和伊利采取了差异化的策略，分别开发了特伦苏和金典两个优质品牌。家电和汽车的营销方式，已经悄然地进入了乳产品这样一种日常性的商品。

总结：

蒙牛企业的电子商务案例分析 篇2

成长能力模型的提出

(一) 成长能力研究现状

近年来国内外学者对企业成长能力的研究比较重视, Penrose (1959) ——现代企业成长理论的开创者和奠基人, 她认为企业是一个资源合体, 企业的成长是由自身使用资金资源所产生的管理能力和创新能力等所推动的, 而不是由市场的均衡力量所决定的, 它体现为企业的内生成长。我国学者对成长能力的研究也有一些成果。汪强 (2003) 认为企业成长能力应是企业综合经营要素和经营成果的发展, 并将其总结为经营规模的扩张、收入的增长、利润的提高。郭蕊等 (2005) 从成长性、持续性和创新性这三个方面概括了企业成长能力的内涵, 其中成长性表现为企业组织规模的扩大、资产数量和质量的增长、经营业绩的提高;持续性表现为企业在时间维度上的发展;创新性以技术、产品服务、管理、组织、文化的变革为指标, 企业发展的基本动力是知识和创新。孙烨 (2007) 认为成长能力是公司受到内外部制度和结构安排影响后表现出来的一种表象, 是公司在内部和外部因素共同作用下的现有状态。它既包括衡量公司成长状态的财务指标, 也包括非财务指标。从财务角度看, 一个公司具有合理的资本结构、强劲的市场竞争能力、优越的行业地位、逐年扩大的规模、控制得力的成本、稳步攀升的经营业绩等特征, 人们才认为它具有较高的成长能力。林瑞富 (2009) 认为企业成长能力:一方面是“量”的扩大, 即经营资源单纯量的增加, 体现为销售量的增加、盈利的提高、资产的增值、人员的增加等;另一方面是“质”的变革与创新, 即结构的重组、经营资源的性质变化、支配主体的革新等, 比如对环境适应能力的增强、创新能力的增强。

从以上有关企业成长能力的研究文献可以看出, 目前无论是理论界还是实务界都非常重视企业成长能力的研究, 并且取得了一定的成果, 均为以后的研究奠定良好的基础。但是还存在一些不足:首先, 对于企业成长能力的理解存在分歧;其次, 对影响企业成长能力衡量标准的指标设置也存在不同意见。笔者认为, 企业成长能力是指企业未来发展趋势与发展速度, 它反映的是企业资产规模扩张速度、持续经营的能力。

(二) 企业成长能力指标的构建

由于对衡量成长能力的指标缺乏一定的标准, 不同学者在研究企业成长能力时可能有些不同, 但一般都采用复合指标的方法, 以减小指标选取不当对研究结果的影响。一般情况下, 当企业在生产能力、资产规模及利润保证等达到某种程度的整体增长状态时, 就认为该企业拥有良好的成长能力。因此, 本文选择销售增长率、净利润增长率、总资产增长率、净资产增长率等指标, 作为企业成长能力评价指标。

结合对企业成长能力指标研究的相关文献, 本文收集了伊利集团和蒙牛集团2008年~2012年公开发布的财务报表信息资料, 以上述评价指标为依据, 通过对比, 分析两家公司在成长能力方面的优劣。

伊利集团和蒙牛集团成长能力对比分析

伊利全称为内蒙古伊利实业集团股份有限公司, 成立于1993年, 1996年3月在上海证券交易所上市。全国有130多个分公司及子公司, 旗下拥有雪糕、冰淇淋、奶粉、奶茶粉、无菌奶、酸奶、奶酪等1 000多个品种, 主营液态奶、冷饮、奶粉、酸奶和原奶, 是目前中国产品线最全、规模最大的乳业领军者, 也是唯一一家先后为奥运会及世博会提供乳制品的中国企业。蒙牛全称为内蒙古蒙牛乳业 (集团) 股份有限公司, 成立于1999年, 2004年6月在香港联交所上市, 成为中国乳业首家在香港上市的企业。主营乳制品和冰淇淋, 短短十年蒙牛由1999年中国乳业排名的第119位, 到2005年起跻身于“中国乳业两强”之一, 销售收入十年增长了几百倍。

伊利集团和蒙牛集团处在同一行业, 具有相似的竞争环境, 同质的产品和服务, 行业地位也在伯仲之间。下面本文就销售增长率、净利润增长率、总资产增长率和净资产增长率这四项财务指标, 对伊利集团与蒙牛集团的成长能力进行对比分析。

(一) 销售增长率

销售增长率是衡量企业经营状况、市场占有能力, 预测企业经营业务拓展趋势的重要指标, 也是企业扩张增量资本和存量资本的重要前提, 该指标越大, 表明其增长速度越快, 企业市场前景越好。

从表1可以看出, 两集团的销售情况良好, 从2009年开始呈现大幅上升, 到2011年达到近几年的最高点, 2012年之后有所下降, 2012年末伊利集团降幅达到12.12%, 而蒙牛集团降幅达到-3.5%。从总体来看, 伊利集团销售收入的成长能力较好。

(二) 净利润增长率

因为企业的最终经营成果还要受到营业成本、期间费用等因素的影响, 所以, 销售收入的增长并不一定能代表企业业绩或利润的增长, 因此仅仅通过评价销售收入增长率这一指标来说明企业在成长能力方面的优劣有些片面, 所以, 本文在选择销售收入增长率指标的同时, 也选择了净利润增长率。

从表2可以看出, 这五年两集团的净利润增长率波动较大, 在2008年, 伊利集团净利润增长率跌至-3315.38%, 蒙牛集团跌至-183.39%, 这主要是由2008年9月曝光的“三聚氰胺”事件对我国乳制品行业造成的重大影响所致。2009年两集团净利润增长率均达到最高点, 2010年两集团净利润增长率均出现大幅度下跌, 主要是由于中国的宏观环境中通货膨胀过高, 使产品材料成本增加, 产品的利润空间受到压缩。2012年末伊利集团净利润增长率跌至1.43%, 蒙牛集团跌至-19.33%, 蒙牛集团净利润下降幅度之大, 是因为前两年乳业市场上不断曝出的产品质量和安全问题, 为了重塑消费者信心, 蒙牛放慢步伐, 作出的战略性调整。

(三) 总资产增长

总资产增长率又名总资产扩张率, 是企业本期总资产增长额与基期资产总额的比率, 反映企业本期资产规模的增长情况, 该指标越大, 表明资产规模扩张速度越快。

从表3可以看出, 伊利集团从2008年到2010年总资产增长率较为平缓, 到2011年达到这几年的最高点29.73%, 之后的2012年总资产增长率跌到-0.57%, 从总体上来看, 这几年伊利集团资产规模没有发生太大的调整。而蒙牛集团2008年到2009年总资产增长率较大, 从2010年开始有所回落, 到2012年跌幅至-6.02%, 这几年的数据显示蒙牛集团的资产规模发生了大规模的调整, 其收益也跟着起伏不定, 蒙牛集团应当处理好资产规模与收益增长之间的矛盾。

(四) 净资产增长率

企业资产规模的扩张既可以通过对外融资增加负债, 又可以通过盈利增加净资产。然而, 净资产增加是企业规模扩张的首选方式, 净资产增长率是代表企业发展能力的一个指标, 同时也是反映企业资本规模扩张速度的指标。

从表4可以看出, 蒙牛集团前两年净资产增长率高于伊利集团, 但随着其净利润增长速度的放缓, 从2009年后半年开始, 其净资产增长率下降, 之后的三年均低于伊利集团的增长率, 说明伊利集团的资产保值增值情况优于蒙牛集团。

对伊利集团和蒙牛集团发展的建议

从上述各增长率指标来看, 伊利集团的成长能力总体上优于蒙牛集团。

伊利集团作为中国乳制品行业的领导者, 显示了强劲的增长势头。但通过对其成长能力的分析, 伊利集团也有需要改进的地方:首先, 伊利应优化资产结构, 提高资产的利用效率, 它可以借鉴蒙牛引入国有资本, 这样不仅可以帮助其摆脱经营风险, 而且也会给其发展壮大带来很大好处。其次, 伊利在今后的发展中, 在注重质量的同时, 应更加注重对成本的控制, 提高生产效率, 以获取更大的利润空间。最后, 伊利集团应努力提高产品创新的能力, 以确保在激烈的竞争中继续保持领先地位。

蒙牛企业的电子商务案例分析 篇3

关键词：收购；纵向一体化投资战略

1、绪论

众所周知，我国乳制品企业发展能力巨大，然而婴幼儿奶粉占企业生产的奶粉总量较低。而中国已成为世界第二大婴幼儿奶粉消费大国，需求巨大。庞大的市场容量吸引了国际奶粉品牌的进入以及一些乳制品企业进军奶粉市场，使得奶粉市场竞争日益激烈。国外奶粉品牌利用自己的品牌、渠道、产品等优势吸引众多消费者，成为婴儿奶粉市场的领军者，加剧奶粉市场的竞争；国内奶粉厂商却深陷质量安全的泥潭面临生存危机。政府历来高度重视乳行业的整改及国产品牌的建立，因雅士利品牌奶粉属于贴牌奶粉不符合产业政策，其被收购是必然的，而蒙牛发展为了进一步发展需要补足奶粉短板，因此在工信部的牵头下，蒙牛乳业以每股3.5港元的现金即总代价124亿港元收购了雅士利51%的股权，成为雅士利第一大股东，成为2013年最大的收购案。

2、文献综述

渠立榕.黄丹（2007）从行业角度对台湾地区食品、电子、钢铁等6个行业的上市公司研究，发现不同行业纵向一体化战略影响程度不同，有些行业不适合该战略。

赵伟（2011）以常州广益布厂为研究对象研究近代中国后发棉纺织小企业的纵向一体化战略，认为该战略能使错过发展黄金期的小企业成为中型企业，能降低成本，是近代中国后发小企业壮大的战略选择。

闫玮（2008）发现不完整的产业价值链、不完善的市场经济及社会信誉缺失是中国企业选择纵向一体化的原因，实施这一战略要注意纵向链条的组织问题、定位问题及专业化问题。

田青（2006）以万马集团为例将纵向一体化投资战略进行分类，发现纵向一体化对企业发展具有巨大推动力量，分析影响该战略选择的经济学因素，通过动态分析的方法以示例的形式回答了企业面临发展机会时如何确定发展战略。

关树永（2006）以一典型的国有纺织企业A公司为例，通过SWOT分析并进行战略匹配，发现A公司应选择盈利高、风险低并有行业壁垒的产业链环节，而且因A公司处于产业链中游低利润区，可通过实施一体化战略促进企业发展。

3、蒙牛集团纵向一体化投资战略的实证研究

3.1原因分析

蒙牛作为中国乳业巨头之一，其主要的竞争对手是伊利。2012年蒙牛实现销售收入360多亿，其中80%多来自液态奶，奶粉销售额只达2亿。伊利销售额突破400亿，奶粉产品销售额约50亿元，达到企业销售收入的八分之一。2008年后我国国产奶粉市场份额达到40%，其中2012年，伊利以21%的市场占有率居于中国奶粉市场第一位。两者在营业额以及奶粉占比上数字的巨大差距是蒙牛加大奶粉产业投入的重要原因。与此同时，国家整顿奶粉产业为蒙牛的发展提供了契机，使蒙牛未来加大奶粉业务的投资力度。

雅士利因属于贴牌产品，不符合国家的产业政策，其被收购是必然的。雅士利经过长年发展具有一定的市场消费群体、品牌形象和渠道资源，在国内奶粉市场中占据一定的市场地位。蒙牛通过收购能弥补在奶粉业务的缺陷，迅速进入市场，而且能利用雅士利的渠道资源、品牌形象等销售原先蒙牛的奶粉产品，缩小与伊利之间的差距，提升蒙牛的核心竞争力。

除此之外，蒙牛采取纵向一体化投资战略还有其他的原因。

（1）范围经济

长期经营使得蒙牛对上游和下游各阶段企业的经营、技术、管理等特点有一定的了解，因此蒙牛通过收购一方面向上延伸产业链，迅速进入奶粉市场；另一方面获得了进军奶粉市场协作产业的相关技术与知识，能够带来范围经济，使交易内部化，降低成本与控制损失，增加经济效益。

（2）市场份额

如果蒙牛集团不通过一体化进军奶粉市场，抢在竞争者之前占领市场份额，那么市场份额将会被其他企业所垄断，就会提高蒙牛集团的成本，从而带来损失。

（3）垄断

蒙牛公司通过收购雅士利进行纵向一体化，将雅士利的渠道优势与自身的品牌地位相结合，增加自身竞争力，提升外部企业进入该市场的壁垒。

3.2实施过程

为了弥补奶粉市场的短板，发展奶粉业务，蒙牛打算通过收购进军奶粉市场。此时，国务院于2013年5月31日召开会议，对奶粉质量进行GMP改造，工信部发布《提高乳粉质量水平 提振社会消费信心行动方案》鼓励企业重组兼并。蒙牛借着国家鼓励的东风对雅士利进行收购。

因蒙牛在乳制品行业中的巨头地位加上此次国家鼓励奶粉行业整合的号召，蒙牛获得了较低的贷款利率，最终通过银团贷款利用独家投资的方式收购雅士利。2013年6月17日蒙牛乳业与雅士利联合宣布通过要约收购最终以每股3.5港元的现金即总代价124亿港元收购了雅士利51%的股权，成为雅士利第一大股东。蒙牛这一举措意味着蒙牛获得了逾30亿的奶粉收入，挺进了奶粉业第一梯队，国产奶粉市场进入蒙牛和伊利“两分天下”的局面。

3.3有利与不利影响

蒙牛的纵向一体化投资战略具有如下有利影响：

（1）实现“双赢”。将相关行业纳入企业的控制范围之中，形成相互支撑，互相利用彼此的优势整合资源，增加协同效应，利于企业进行资源的分配和统筹规划，提高资源的利用效率。

（2）节省交易成本，稳定交易关系。通过收购避免了因谈判而带来的协商成本和因监督双方行为而建立的合同成本。另外，将奶粉业务纳入企业能降低市场交易面临的不确定性，保证交易关系的稳定。

虽然纵向一体化能为企业发展注入活力，但是该战略的实施在一定程度上对蒙牛集团带来了一定的不利：①奶粉业务开展、市场建设需要蒙牛有足够资本来支撑，易造成资产过于庞大或企业不堪重负，延长资金链，降低企业的资产效率及灵活性；②经营范围的扩大增加职工数量、职能部门，造成内部组织结构繁杂、臃肿，提高企业的成本和控制损失；③产品增加、业务扩大及市场广阔增加了蒙牛面临来自不同市场、不同竞争者竞争冲击的风险。

4、结论

本文以蒙牛收购雅士利实施纵向一体化投资战略为研究对象，通过分析蒙牛在奶粉市场上与伊利之间的差距、雅士利在奶粉产业中的地位及蒙牛自身在市场份额、垄断、范围经济的特点，说明其填补奶粉短板的必然性，在此基础上评价蒙牛实施纵向一体化的投资战略的有利与不利影响。综合来看，蒙牛所面临的优势和机会大于劣势与威胁，而且通过收购能利用雅士利的品牌、技术、资源、渠道等优势，使蒙牛迅速的占有奶粉市场份额，缩小伊利之间的差距，在最短的时间内填补奶粉业短板，提升市场竞争力。因此，纵向一体化投资战略是蒙牛集团的正确选择，它能够延长企业生命周期，完善产业价值链，推动蒙牛的长远发展。（作者单位：上海师范大学）

参考文献：

[1] 渠立榕.黄丹.纵向一体化战略绩效实证研究—以台湾地区为例[J].安徽农业科学.2007

[2] 赵伟.论近代中国后发棉纺织小企业的纵向一体化战略—以常州广益布厂为例[J].贵州文史丛刊.2011

[3] 闫玮.中国企业纵向一体化行为分析[J].生产力研究.2008

[4] 田青.企业纵向一体化战略研究—以万马集团为例[D].浙江大学2006

浅析蒙牛集团的企业文化 篇4

一、蒙牛集团的简介

1999年8月，内蒙古蒙牛乳业（集团）股份有限公司（简称蒙牛乳业集团）成立，所属行业为快速消费品行业，企业性质为大型民营股份制企业，属中外合资企业。总部位于呼和浩特市林格尔县盛乐经济园区，占地55万平方米，建筑面积为14万平方米，目前拥有资产20多亿元，员工2万余人，乳制品生产能力达330多万吨/年。至今，在全国15个省市区建立生产地20多个，拥有液态奶、冰淇淋、奶品三大系列300多个品相，产品以其优良的品质获得“中国名牌”、“民族品牌”、“中国驰名商标”、“国家免检”和消费者综合满意度第一的荣誉称号。

自2000年开始，蒙牛集团以每年利润实现复数增长的势头开始飞速壮大，经过短短5年时间地运作，2005年销售收入超过100亿元人民币，在中国乳业界排名从1999年的1116位成为仅次于内蒙古伊利乳业集团的第二名，成为中国民营企业成长冠军。

二、蒙牛集团的企业文化

1、特点：

诚信：百德诚为先，百事信为本，诚信是蒙牛文化的核心。

感恩：滴水之恩，涌泉相报，感恩报恩是蒙牛做人的原则。

尊重：建立互相尊重的蒙牛拇指文化，让人人都感到伟大和崇高，在工作中感受生命的意义。合作：两人为仁，三人为众，人字的结构就是互相支持，在合作中共赢是蒙牛人的做事原则。分享：一个人最大的智慧就是与别人分享的智慧，只有分享的思想才有力量，没有分享，就没有团队的成长。

创新：创新是旧的资源新的整合，创新是蒙牛事业发展的灵魂，与时俱进是创新的最佳体现。

2、核心内容：

（1）经营理念：百年蒙牛 强乳兴农

（2）企业精神：学习沟通 自我超越

3、企业宗旨：

对用户：提供绿色乳品，传播健康理念

对客户：合作双赢共同成长

对股东：高度负责长效回应

对员工：学习培训成就自我对社会：注重环保回馈大众

管理理念——科学化、市场化、系统化

人才理念——国际化、专业化、品牌化

质量理念——产品人性化、标准全球化

4、企业文化综合表述

以诚信构筑蒙牛文化的核心：以强乳兴农为蒙牛的使命；用学习沟通和自我超越的企业

精神打造百年蒙牛品牌，用5~10年的时间成为中国和世界乳业的领先品牌。

5、文化三大管理思想

（1）98%法则：蒙牛提出，品牌的98%是文化；经营的98%是人性；资源的98%是整合；矛盾的98%是误会。

蒙牛的成长有三大法宝：用文化凝聚人心、用制度驾驭人性、用品牌成就人生。其中最重要也是最基础的就是用文化来凝聚人心。

高尚的企业才能成就高尚的事业，蒙牛的文化大纲正是抓住了这一点，提出一系列新颖的价值理念，如：以蒙牛事业为己任，不以蒙牛利益为己有；倡导绿色蒙牛、奥运精神等。这些为蒙牛的发展提供了精神动力。

优秀的企业必须有优秀的管理理念，蒙牛的文化大纲借鉴并创新了海尔和联想的管理思想。也正是这些管理思想、管理制度给蒙牛的发展带来了物质动力。

（2）三个三原则：中国传统文化中认为，一生二、二生三、三生万物。三是最稳定持久的数字，因此，蒙牛的“三个三原则”寓意是做百年事业。

（3）奥运精神+木匠观点：① 奥运精神。蒙牛在企业范围内倡导“公正、公平、公开”的奥运原则；宣传“参与竞争合作、更高更快更强”的奥运主题；并提出了“在竞争中成长，在合作中共赢”的育才观念。②木匠观点。蒙牛在用上方面提倡“走进大森林，无材不能用，人人都是人才；经历过挫折和磨难的树，树纹更加美丽，因而更具有独特珍贵的价值”。

6、企业文化的12字方针：

（1）服务：为集团全员实现成功人生提供全方位的服务。

为事业本部提供促进业务发展的资源整合服务。

为事业本部提供保障正常运作的综合管理服务。

（2）协调：协调集团与外界大环境的关系如各级政府，行业新闻金融公众等。

协调事业本部之间、事业本部与各职能部门间的滋芽分配与合作关系。

（3）激励：在集团内部培育和推广以实现双赢为目的的具有蒙牛特色的激励文化。

在集团内部建立和推广面向全员、有形与无形价值相结合的激励体系。

（4）管理：负责高层人力资本的管理及集团内部高层管理人员引进任免考评培养发展负责

蒙牛核心品牌的管理。

蒙牛品牌的开发与执行管理、企业形象宣传、品牌维护。

（5）监督：对事业本部的产品质量进行全方位、全过程的监督和检查。

对事业本部的产品质量进行全方位、全过程的监督和审计。

（6）控制：深入研究集团发展战略、做好超速成长过程中的战略控制。

建立风险预警防范系统，做好超速成长过程中的风险控制。

三、蒙牛文化的三个组成部分：

1、学习型企业文化（文化力－－灵魂）

2、市场化利益机制（竞争力－－方法）

3、差异化品牌战略（形象力－－目的）

基因的构成：

“一两”基因超过“一吨”教育，健康基因决定企业的可持续发展。企业基因由两个关键因素组成：

①企业文化；②经营机制。

基因优化的重要意义：

基因决定企业的成长。但在企业发展过程中，有可能发生基因的突变，产生不健康的基因。基因优化工程的目的即在于通过主动、持续的团队学习和自我超越，使企业基因向积极、健康的方向演变。

蒙牛被评为近3年来中国企业的成长冠军，究其快速成长的原因，主要有三点：

（一）快速成长的成因：

健康基因——文化、机制、战略

用双赢文化凝聚人心

用现代机制驾驭人性

用大道行简的业务流程落实战略

（二）持续成长的动因：

持续模式——理念、创新、流程

强化诚信，渗透理念

创新机制，整合资源

聚焦目标，建设流程

（三）永续成长的原因：

永续原因——环境、质量、品牌

大草原无污染的绿色环境

国际领先的高科技绿色产品

以强乳兴农为使命的特色品牌

蒙牛百年事业

健康基因 + 成长模式 + 特色品牌

核心理念

市场永远在变，诚信永远不变。

以蒙牛事业为己任，不以蒙牛利益为己有。

四、蒙牛集团取得辉煌成就的原因（从企业文化的角度）

做人要讲“为人之道”，做企业要讲“经营之道”。企业文化就像人的基因，无时不在，无处不在。一台机器、一笔资金、一车原料，从进厂那天起，就被植入了这个企业的基因，它们按照什么逻辑运转，要看这个企业的文化。

1、大象无形，大道有痕，高尚的企业才能成就高尚的事业。

蒙牛企业文化的精髓，就是“与自己较劲”。“与自己较劲”与“与别人较劲”，是两种不同的文化观，前者的着眼点是提升自己，后者的着眼点是遏制对手。一个好的品牌，不是他消灭对手的结果，而是消费者选择的结果。谁为消费者创造了更有价值的产品，消费者就会选择谁。因此，无论出现什么问题，不许怨天尤人，一切原因从自己身上找！如果你脸上挨了一巴掌，不要忙着声讨打脸的手，先要检讨挨打的脸。

蒙牛从诞生第一天起，就把自己定位成“百年蒙牛”，就在寻找“长寿基因”。寻找的结果，觉得所有长命企业都有一个共同的特点，那就是：不仅运筹企业，而且运筹事业，运筹社会。也就是说，“功夫在诗外”。所以，我们提出三个“大”：造大品牌，讲大道德，顾大利益。

造大品牌，就是建设好内蒙古这个大品牌。“不谋全局者不足以谋一域，不谋万世者不足以谋一时”。根据呼和浩特人均牛奶拥有量居全国第一，牛奶增速也居全国第一的实际，蒙牛提出了把呼和浩特建设成“中国乳都”的主张。

讲大道德，就是讲正气，把企业塑造成一个道德高尚的集体。蒙牛讲“经营人心”，但只准向下经营，不准向上经营，例如拜年，只准上级给下级拜年，不准下级给上级拜年。同时反对在经营之外搞任何形式的“钱财大循环”，婚丧嫁娶，过生日迁新居，请客可以，但一律不准收受礼金、礼品。要求人人确立一个座右铭。董事长的座右铭是：“小胜凭智，大胜靠德。”

顾大利益，就是在战略决策中，将股东、银行、员工、合作伙伴和社会“五满意”作为企业立身之本，这在蒙牛被概括成五句话：“股东投资求回报，银行注入图利息，员工参与为收入，合作伙伴需赚钱，父老乡亲盼税收。”通过这五句话教育每个人，在利益面前要换位思考、换心思考、换向思考。

在大利益格局中，居核心位置的是消费者的利益，这是实现所有其他利益的源头活水。所以，蒙牛强调对消费者实实在在讲诚信。例如，为了保证草原牛奶的原汁原味，1999年在建厂资金捉襟见肘的情况下，蒙牛率先建起了国内第一个奶车洗浴车间，虽然每年为此多支出几百万元，但赢得了更多的消费者。

2、观众方者成良医，观众器者成良匠，学习型文化让企业站到巨人的肩膀上。

在蒙牛厂区，你可以看到上百个标语牌。如：“如果你有智慧，请你拿出智慧；如果你缺少智慧，请你流汗；如果你既缺少智慧，又不想流汗，那么请你离开本单位。”“产品质量的好坏就是人格品行的好坏。”“发射自己的光，但不要吹熄别人的灯。”这些标语取自“上下五千年，纵横八万里”，在潜移默化中规范着每个员工的思想和行为。

当然，继承古今中外，仿其形易，得其神难，科学的继承是批判和扬弃，是否定之否定。所以，最重要的不是得到知识，而是得到思想的方法。

3、学我者生，似我者死，超我者成大业，创新型企业文化铸就领袖型企业。

“学我者生，似我者死”是齐白石老人的话，我们再补上一句，就是“超我者成大业”。

蒙牛在学习古今中外的同时，也力图有所创新。例如，在决策管理上，提出人人都是盲人的“全盲定律”；在资源整合上，提出处理智力、体力、财力三者辩证关系的“三力法则”；在企业运作上，提出目标决定过程的“目标倒推法”；在选人用人上，提出无缺点就无优点的“变形虫理论”„„

在经济全球化大背景下，全球企业面临统一大市场，商品无国界，人才无国界，资金无国界„„要在全球竞争中获得文化竞争力，在文化定位上就必须坚持全球视野，做好三个“工程”：奠基工程，嫁接工程，转基因工程。

蒙牛企业文化口号 篇5

3.销售部门的则是“老市场寸土不让，新市场寸土必争”

4.“太阳光大，父母恩大，君子量大，小人气大”, “看别人不顺眼，首先是自己修养不够” 5.“从最不满意的客户身上，学到的东西最多” 6.“产品等于人品，质量就是生命”

7.“管理是严肃的爱”

8.“事前计划，事中控制，事后检查，事完评价” 9.“勉强成习惯，习惯成自然” 10.“培训是最大的福利”

11.“有德有才破格重用，有德无才培养使用，无德有才限制使用，无德无才坚决不用” 12.“尊重人的品德，重视人的智慧，承认人的价值，珍惜人的感情，维护人的尊严，提高人的素质”

13.“如果你打算剩饭，请不要在这里就餐” 14.财散人聚，财聚人散

15.“关心下三层”的规则：关心你的下级、下级的下级、下级的下级的下级。16.“兵不斩不齐，将不斩不勇”，“小慈”乃“大慈”之害。17.小胜凭智，大胜靠德

蒙牛企业牛根生名言 篇6

认真做事，诚信做人。

质量的百分之九十九是靠人心

企业的百分之九十九是靠文化

矛盾的百分之九十九来自误会

资源的百分之九十九依靠整合有德有才坚决录用，有德无才破格录用

有才无德限制录用

无才无德坚决不用

先做人，后做事。

这其中价值观很明显符合现代企业管理的逻辑，创业时先订立企业目标，然后从企业文化入手（企业精神），创立企业品牌，实现企业价值，担负企业责任。

蒙牛是做食品的，当然它的质量就是他的生命线。所以他把质量当作企业文化的一部份。

曾仕强一直认为，企业靠人治是无法经历大风大浪的，因为人总有自己的特殊喜好，成全一些人势必得罪一些人，靠文化（理念）来管理公司，凝聚力要强得多，在企业困难的时候，人们首先考虑的是自己奉献的结果是否能够保全，而企业文化则恰恰是强心剂。

马云的阿里巴巴的理念很奇特

1，建立一个生存80年的公司

2，建设一家为中国中小企业服务的公司。

3，建立世界最大的电子商务公司，进入全球网站排名前十

巨人史玉柱的“成功至上，生存第一”和万科王石的成功是除臭剂，可以除掉过去你所有的气味“则是另一种管理理念。

蒙牛企业的电子商务案例分析 篇7

一、我国乳制品行业的资产负债分析

(一)经营资产与投资资产结构分析

对企业的经营资产与投资资产的结构进行分析,有助于我们了解企业的经营战略以及相应的资产产生对应的利润情况。对于经营主导型企业,其经营资产应该占绝大多数,对于投资主导型企业,其投资资产应占主要部分。据此,编制了我国乳制品4 大企业的经营资产与投资资产的结构分析表,如表1和图1所示。

单位:亿元

由表1 和图1 可知,四大乳制品企业都是经营资产占主导地位,投资资产仅有一小部分。可见,以上企业都是经营主导型企业。即主要通过经营资产来创造企业的利润。

(二)上下游关系管理

1.下游关系管理

企业与下游顾客的关系可以从资产负债表的应收账款、应收票据和预收账款的本年度变化情况来探知。通过以下公式可以简要估算:

从下游客户占用总资金=本期应收票据增加额+本期应收账款增加额-本期预收账款增加额

据此,可以编制相应的从下游客户占用资金的比较分析表,如表2和图2所示。

单位:亿元

由表2和图2可知,四大乳制品企业中,伊利在2013年对下游企业有很强的议价能力,占用了下游企业6.46亿元资金。在现代买方市场的情况下,伊利能占用如此多资金,可见其存货的竞争实力与企业的议价能力是很强大的。2012年,由于宏观经济的影响,以上企业都没能从下游顾客中占取到太多“便宜”。蒙牛集团前两年对下游企业的控制力不强,但是在2013 年占用下游企业资金8 亿多元,可见2013年蒙牛集团的竞争实力有了大幅度增长,这种增长是昙花一现还是可持续性的控制还得借助以后年度的经营来分析。三元集团对下游企业的控制力强大,也没有让下游企业占用太多“便宜”可能与其严格的销售策略有关。光明集团在前两年没有体现出对下游企业的控制力,但是在2013年占用了下游企业3亿多元的资金。

2.上游关系管理

企业与上游供应商的关系可以从合并资产负债表的应付账款、应付票据、预付账款和存货年末余额情况来探知。首先,通过以下公式可以简要估算四大乳制品企业占用上游供应商的资金额。

从上游供应商占用总资金=应付票据期末余额+应付账款期末余额-预付账款期末余额-存货期末余额

据此,可以编制相应的从上游供应商占用资金的比较分析表,如表3和图3所示。

由表3 和图3 可知,伊利集团和蒙牛集团对上游企业的竞争实力较强,在经营过程中占用了上游企业的资金。而三元集团这种竞争优势则不明显。光明集团与上游企业的竞争能力显得不是很稳定,2011 年和2013 年被上游企业占用了资金,2012年则占用了上游企业的资金。一般而言,在现代买方市场的经济条件下,对于三元集团和光明集团却显示不出这种竞争优势,可见,公司的议价能力与利用商业信用支持企业经营活动的能力还是和伊利集团与蒙牛集团有差距的。

(三)母公司与合并报表分析

在母公司与合并报表分析中,主要分析乳制品企业母公司控制性资源撬动增量资源的效应,通过以下公式可以简要估算:

控制性投资增量总额=母公司控制性投资-合并报表控制性投资

单位:亿元

伊利集团2013 年合并报表资产总额328.8 亿元,母公司报表总额276.4 亿元,中间52.4 亿元差额为子公司的资产总额。从伊利集团母公司报表的控制性投资(长期股权投资、其他应收款、预付款项)来看,三者增量总额为126亿元。即伊利集团用了126 亿元,撬动了子公司的增量资源52.4 亿元。

蒙牛集团2013 年合并报表资产总额392.4 亿元,母公司报表总额188.4亿元,中间204亿元差额为子公司的资产总额。从蒙牛集团母公司报表的控制性投资(应收一家子公司款项,于子公司的投资,来自子公司贷款)来看,三者增量总额为137.3亿元。即蒙牛集团用了137.3 亿元,撬动了子公司的增量资源204亿元。

三元集团2013 年合并报表资产总额35.2 亿元,母公司报表总额37亿元,中间有-1.8亿元差额,可见,三元集团合并报表资产总额不及其母公司资产总额,子公司经营业绩糟糕,亏损过大。

光明集团2014年资产总额128.8亿元,母公司报表总额94 亿元,中间34.8 亿元差额为子公司的资产总额。从光明集团母公司报表的控制性投资(长期股权投资、其他应收款、预付款项)来看,三者增量总额为24.6 亿元。即光明集团用了24.6 亿元,撬动了子公司的增量资源34.8亿元。

综上所述,伊利集团母公司的控制性资源撬动增量资源的效应不强;蒙牛集团母公司的控制性资源撬动增量资源的效应强大;三元集团合并报表资产总额不及其母公司资产总额,子公司经营业绩糟糕,亏损过大;光明集团母公司的控制性资源撬动增量资源的效应较强。

二、我国乳制品行业的利润分析

(一)我国乳制品行业的利润结构质量分析

1.伊利集团

伊利集团部分与利润相关的指标如表4所示:

单位:亿元

从2011~2013年,伊利集团的核心利润相对于营业外收入和投资收益而言,一直居于主体地位,表面伊利集团利润结构清晰,核心业务强势,存货竞争实力强大。可能在2012 年受宏观经济不景气影响,在2012年净利润下降,但是在2013年随着经济形势的好转其利润强势回归。但是虽然核心利润居于主导地位,其营业外收入对净利润的贡献也很高,并且营业外收入多数是政府补助,这些补助持续性相对而言较差。

2.蒙牛集团

蒙牛集团部分与利润相关的指标如表5所示:

单位:亿元

蒙牛乳业从2011~2013 年其净利润与核心利润大体相当,再结合其投资资产只占总资产的一小部分,由此我们可以估计蒙牛集团的投资收益和营业外收入数额很小。显示出蒙牛集团其主营业务突出,核心竞争能力强健。与此同时,与伊利集团类似,在2012年其核心利润和净利润相对于前后两年均有回落,因此,更能肯定这种回落与宏观经济环境的变化是密不可分的。

3.三元集团

三元集团部分与利润相关的指标如表6所示:

单位:亿元

从以上指标可以得出,从2010~2013 年,三元集团的核心利润一直为负,表明其核心的经营活动不好,入不敷出。而其净利润却也一直在零附近徘徊,再从其营业外收入可知,营业外收入对净利润贡献巨大,从另一个侧面表面公司经营业绩惨淡,只能依靠一些非经常性项目来补亏。投资收益对净利润的贡献作用更加巨大,也表明公司主营业务缺乏盈利能力。

具体分析其核心利润一直为负的原因,发现有以下几点:

(1)三元集团的销售市场过于单一,相当部分销售收入集中于北京市场。与此同时,受伊利,蒙牛等其他品牌的“入侵”,三元集团在北京市场的占有率却一直下降。

(2)三元集团的毛利率处于行业平均水平以下,导致其盈利能力较弱。毛利率较低的原因可能是产品的定价较低或者产品的成本过高。如果是产品定价过低,再结合其北京市场占有率的持续下跌状况可知:三元集团的产品定价低,却卖得不好,可见其产品的竞争能力在持续下降。如果是产品成本过高,则表明三元集团的内部成本控制水平不高,徒增了大量非增值成本。

4.光明乳业

光明乳业部分与利润相关的指标如表7、表8所示:

单位:亿元

光明乳业从2011~2013年,其核心利润与净利润一直持续增长,并且投资收益和营业外收入占利润的一小部分,显示其主营业务突出,并且出现了稳定增长的势头。而且光明乳业的毛利率在四家企业中是最高的,虽然规模不及蒙牛和伊利,但也具备自己独有的竞争实力。

(二)杜邦分析

表9为我国乳制品行业的杜邦分析数据:

在2013年,四大公司中伊利集团的净资产收益率最高,比较其他三家上市公司,发现伊利集团的销售净利率和总资产周转率最高。从这个指标可见伊利集团的产品竞争实力很强,资产利用效率最高。光明集团的毛利率最高,但是其销售利润率却不高,可见其期间费用的利用效率没有蒙牛集团和伊利集团高。三元集团的净资产收益率为负,主要为销售净利率为负导致,而且亏损较大。

三、我国乳制品行业的现金流量分析

(一)充足性分析

充足性指企业具有足够的经营活动现金流,并且可以满足企业的正常运转以及规模扩张的需要。企业的血液就是经营活动现金流量,是企业的主要经济业务活动的保障。

企业经营活动现金流量的充足性主要表现在企业经营活动现金流量能够支持企业正常运转。因此,企业若想仅靠内部积累维持目前的生产经营能力,其经营活动现金流入量必须能够弥补当期的下列支出和费用。

(1)本期经营活动现金流出量

(2)固定资产折旧

(3)无形资产和其他长期资产摊销

(4)相应的利息,股利支出

只有这样,其经营活动现金流量才具备充足性的特点,现有规模下的简单再生产才能得以持续。

1.伊利集团

以下表10 是与伊利集团经营活动现金流量充足性相关的数据。

单位:亿元

由表10可以看出,伊利集团近几年来经营活动现金流量非常充足,体现了其强大的经营能力以及存货的竞争实力。在三大现金流中,伊利集团的主要现金流入为经营活动,主要现金流出为投资活动。再分析其投资活动现金流出的具体项目发现,在2011~2012年,主要为“购建固定资产、无形资产和其他长期资产支付的现金”,在2013 年,主要为“支付其他与投资活动有关的现金”,有89 亿元,从附注中得知这部分资金为“购买理财产品本金”。而其“购买理财产品本金的收回”有60元,在附注中“投资收益”看到其中“理财产品的投资收益”有1亿元,可见这部分理财产品多数是一年之内的短期投资,并且这60 亿元一年内产生了1 亿元的收益。从另一角度来说,伊利集团在2013年闲置了大量的资金,没有找到更好的投资方向,只能投资短期理财产品获取低微的回报。

2.蒙牛集团

表11 是与蒙牛集团经营活动现金流量充足性相关的数据。

单位:亿元

由表12可以看出,蒙牛集团经营活动现金流量充足,能够满足未来期间相应固定资产与无形资产的补充,并且经营活动现金流量稳定,能支持企业未来的长期发展。

3.三元集团

表12 是与三元集团经营活动现金流量充足性相关的数据。

单位:亿元

由表12可以看出,三元集团的经营活动现金流量充分性不足,不能弥补企业未来期间的现金流出。可见其经营状况不佳,经营业务不强。未来很可能出现经营危机。并且筹资活动中现金流入主要为“取得借款收到的现金”,其“吸收投资收到的现金”为0。然而其经营活动又不能提供充足的现金流,只能借新钱还旧钱,并且借来的资金还要支持企业的发展,可见其面临巨额的现金短缺压力。

4.光明集团

以下表13 是与光明集团经营活动现金流量充足性相关的数据。

单位:亿元

由表13可以看出,从2011~2014年,总的来说光明乳业经营活动现金净流量是充足的,其经营活动现金流量波动幅度较大,反映企业的经营业务不是特别稳定,经营环境,竞争格局复杂多变。

(二)匹配性分析

1.伊利集团

表14反映了伊利集团三大现金流量结构。

单位:亿元

表14 可知,伊利集团投资活动现金流,经营活动现金流和筹资活动现金流有良好的匹配性,投资活动的流出能及时有相应的资金支持,并且在2013年中,“吸收投资收到的现金”为61亿元,“取得借款收到的现金”为53亿元。可见伊利集团吸收投资的能力极强,表面其公司经营能力被广大投资者认可。但是稳定的筹资现金来源还是“取得借款收到的现金”,虽然充分利用财务杠杆,未来可能会有高报酬,但是也有到期还本付息的压力。

2.蒙牛集团

表15反映了蒙牛集团三大现金流量结构。

单位:亿元

筹资活动现金流量和经营活动现金流量能够满足企业的扩张需求。在2013 年蒙牛的投资活动现金流出与筹资活动现金流入剧增,原因是在2013年蒙牛集团收购了国内奶粉企业排名前十的雅士利集团,旨在发展其婴幼儿配方奶粉的业务。但是其融资的主要方式是银行贷款,从管理层的角度分析,通过债务杠杆而不通过权益方式融资,愿意独自承担风险,可见企业管理层对未来的经营活动有充分的信心。但是不可避免地,企业会面临更大的风险。

3.三元集团

表16反映了三元集团三大现金流量结构。

单位:亿元

三元集团在2011年主要向外借钱投资,在2012年经营活动现金流量不能满足企业投资活动和到期还本付息的压力,在2013年三大现金流量都为负数,可见,企业现金紧张,尤其是经营活动现金流量,难以支持企业的长期发展。

4.光明集团

表17反映了光明集团三大现金流量结构。

单位:亿元

由表17得知,光明乳业的投资活动一直是巨额的现金流出,而这部分现金流出主要为“购建固定资产、无形资产和其他长期资产支付的现金”,可见光明在迅速发展自己的公司规模,为以后的发展奠定基础。并且其投资活动现金流出用经营活动和筹资活动现金流入来满足,可见其现金流有很好的配合性。但是美中不足的是,其筹资活动现金流入主要是靠“取得借款收到的现金来满足的”,取得这部分现金要面临到期还本付息的压力,而“吸收投资收到的现金”只是一小部分,可见,光明乳业吸收投资的能力欠佳或者避免高成本的股权投资。

四、主要结论和建议

(一)主要研究结论

纵观我国乳制品四大企业,伊利集团作为行业的龙头老大,其强大的经营能力以及存货的竞争实力让其他企业望尘莫及,对上下游企业也是具备两头吃的能力,但是其母公司的控制性资源撬动增量资源的效应不强。其主营业务突出,盈利能力强,利润结构符合企业的发展战略,现金利润结构符合企业的发展战略,现金流量充足,但是过多的现金让伊利集团却有资金闲置的压力而不得不投资短期理财产品以获取微薄的收益。

蒙牛集团其经营能力以及存货的竞争实力虽不及伊利集团,但是也显示了强大的实力,表现为母公司的控制性资源撬动增量资源的效应强大,主营业务突出,盈利能力较强,利润结构符合企业的发展战略,现金流量较为充足。对上游企业具备良好的控制能力,对下游企业的控制力表现不太明显。再结合其2013年收购雅士利集团的股份,可见蒙牛大有不断扩张之势头。但是这种势头主要由银行的借款贡献,企业将面临巨额到期还本付息的压力。

三元集团对上下游企业的控制力不强,合并报表资产小于母公司资产,子公司经营业绩糟糕,亏损过大。其核心利润为负数,净利润也一直在零附近徘徊,非经常性项目对净利润贡献巨大,经营活动现金流量充分性不足,不能弥补企业未来期间的现金流出。

光明集团对上下游企业的竞争实力不稳定,没有“两头吃”的能力,但是在上游企业占用资金的情况下,能从下游企业弥补;在下游企业占用资金的情况下,能从上游企业弥补。其母公司的控制性资源撬动增量资源的效应较强,用了24.6 亿元,撬动了子公司的增量资源34.8 亿元。其核心利润与净利润一直持续增长,毛利率最高,但是其销售利润率却不高,可见其期间费用的利用效率没有蒙牛集团和伊利集团高效。经营活动现金流量波动幅度较大,可能表明企业的经营业务不是特别稳定,经营环境,竞争格局的复杂多变。

(二)建议

针对我国乳制品上市企业的综合分析,“马太效应”在四家公司中体现得淋漓尽致。伊利集团各方面经营活动都十分强势,为企业不断积累了大量的资金,但是,大量的资金如何处置,伊利集团或许有比投资短期理财产品更为明智的选择。对于行业龙头企业,其母公司的控制性资源撬动增量资源的效应却显得十分无力,因此,伊利集团应更为有效利用其老大哥的地位来撬动子公司的增量资源。

蒙牛集团竞争实力虽然不及伊利集团,但是其经营能力也不容小觑。只是对下游企业的控制力应当加强,这不仅需要蒙牛的议价能力,更需要蒙牛的存货更加有市场前景。面对未来巨额的资金偿还压力,蒙牛应当在以后经营活动中更为谨慎,保持经营现金流入的稳定性。

对于三元集团,首先应当不断扩大其产品在京外的影响力,来提升三元集团的知名度。其次,得奶源者得天下,三元集团的奶源分布不像伊利蒙主要在北纬47 度的黑龙江和内蒙古,而是在北京周边,奶源不及行业龙头。最后,液态奶的毛利率在中国不及10%,而奶粉的毛利率在中国能达到70%,因此三元集团应大力发展奶粉制品而不是液态奶。

蒙牛企业文化特征、架构、内涵 篇8

3、什么蒙牛是的特征：有胸怀、有远见、有思维、有品格

4、胸怀：草原一样辽阔（胸怀多宽，事业多宽）

5、远见：雄鹰一样高远（登高望远，举重若轻）

6、思维：骏马一样驰骋（思维超前，观念创新）

7、品格：哈达一样高尚（洁白无暇，坦荡真诚）

8、蒙牛座右铭：小胜靠智，大胜靠德；以事业为己任，不以利益为己有

当今社会，观念与思维方式的革命，远比技术、软件和速度的革命更重要

做正确的事情，再把事情做正确，有所为有所不为

大道行简，把复杂的事情简单化，把简单的事情做完善。

世界上没有奇迹，只有专注和聚焦的力量。

广告定位：草原、时尚、健康的倡导者

企业广告语：自然好味道 百年蒙牛，强乳兴农。

蒙牛是草原、诚信蒙牛、绿色蒙牛、科技蒙牛

9、蒙牛文化的绿色文化

绿色是大自然的本色，健康生活第一色，以统一的草原绿为蒙牛的基本色。绿色承诺、绿色责任、绿色关爱，蒙牛是草原。

10、蒙牛文化的四大管理思想 1）98%法则：

品牌的98%是文化。经营的98%是人性，资源的98%是整合。矛盾的98%是误会

2）三个三原则：一生二，二生三，三生万物。三个三原则意味做百年蒙牛。三子：孔子：克己复礼；孙子：不战而胜；老子：上善若水；

三洗：洗面-----时尚形象；洗脑----全球观念；洗手----两袖清风。

三力：体力----产品经营；财力----资本经营；智力----品牌经营。3）奥运精神：是一种让全世界60亿人口为之振奋的精神；原则：公开公平公开。主题参与竞争合作，更高更快更好。育才观点：把用人工作变成为育人工作，在竞争中成长，在合作中双赢。木匠观点：走进大森林，无材不能用，经历了挫折与磨难的树，树纹更加美丽，因而更具有独特珍贵的价值。

4）1+1》2精神：蒙牛在大团队建设中，特别强调战略伙伴关系和结构调整效益，伙伴关系的实质不仅是平等，更是互补、结构效益大于单个效益的总和。

四、蒙牛企业文化的无形资产

1、正确的战略，独特的品牌，科学的模式，卓越的客户，学习的团队，创新的文化，科学的模式，超高速持续发展，必须有规划，有步骤地不断进行无形资产的建设。

2、蒙牛文化的价值链：为股东创造价值为客户创造价值为社会创造价值为员工创造价值

3、蒙牛文化的自我超越的持续过程：系统思考，团队学习，共同远景。战略创新，与时俱进，自我超越。

五、蒙牛企业亚文化的解析

1、战略文化：专注乳品事业，打造核心能力，强化危机意识，实施百年创业

2、人才文化：搭建成长平台，强化学习培训，实施大师计划，成就员工价值。

3、经营文化：以需求为导向，以双赢为目的，以质量为核心，以服务为手段

4、竞争文化：倡导宏观联合，坚持协同竞争，在竞争中发展，在合作中双赢。

5、产品文化：以品质取得信任，以品牌提升价值，以创新制造差异，以成本赢得竞争。

市场文化：客户就是市场，人心就是市场，家门口就是市场，企业价值链之间竞争本质是文化力的竞争。

营销文化：80%的是营，20%的是销，营造一种文化概念，率先深入人心，便是市场营销的一切，营销不仅是要深入，而且要“神”入。

蒙牛经典的融资案例 篇9

1999年，在中国乳业老大伊利当了10年生产经营副总裁的牛根生被开除了。失业的牛根生决定自己创业！凑集启动资金是创业者遇到的第一道坎，几个人跑遍全国、东拼西凑了900万元，于1999年8月18日注册成立了“内蒙古蒙牛乳业股份有限公司”。包括牛根生在内的10位创业者有5位是来自伊利，可谓经验丰富、往绩彪炳。900万元相对于创业者心中的宏大目标实在太寒酸了，但牛根生们对乳品行业的运营规律有着的深刻认识和把握，他们拥有广泛的人脉关系和可资利用的市场渠道。蒙牛在第一个年头剩下的3个半月就实现了3730万元的销售收入。过了这道坎蒙牛就没有什么办不到的事了，它的销售收入开始以223%的年复合增长率上升。2000年是2.467亿元，2001年升至7.24亿元、2002年再升至16.687亿元，2003年跃过40亿元！产量由初期的5万吨增至2003年的90万吨。根据AC尼尔森在中国24个省份的调查，2004年1月蒙牛液态奶的市场份额为20.6%（以销售额计）。

有种笑谈：资本是狗，你追它追不上，它追你跑不掉。当初牛根生为凑900万元历尽了千辛万苦。2002年已驶入快车道的蒙牛对资金仍然十分渴求，资本的注入对其成长至关重要。当时国内握有数亿资本的投资人不在少数，而蒙牛却是被顶级国际投资人相中的。今天看来摩根们选择投资目标的功夫令人佩服，他们不愧是最精明的“猎狗”。牛根生当然没有跑，2002年10和2003年10月，摩根、英联、鼎辉分两次向其注入了约5亿元资金。点评：用自己的钱滋养自己的梦

常有些人拿着一项技术甚至仅仅是点子来寻求资金开创他们的事业。这其实非常的困难，简单地说难在三个方面：技术或点子的可行性以及创业者的执行能力尚未在实践中得到验证；投资人的利益缺乏有效保障；投资人与创业团队难以就剩余索取权分配达成共识。所以不论中外，创业者都是靠自己及亲朋好友的积蓄起步的。世界500强中的许多企业都是自掏腰包从自家车库里做起来的。蒙牛最初的启动资金来自至爱亲朋，承载着亲情、友情和信任。即使创业失败牛根生也肯定会设法清偿，他和他的团队也是在用自己的钱创业。别人不会为你的梦想买单，你只有用自己的钱滋养自己的梦。当年出资380万元的南方谢姓老板从未参与管理，如今已从蒙牛获得十亿身价，这是蒙牛创业故事中最具人情味的部分。首轮融资

蒙牛的业绩得到投资机构的认可，但是钱并不是直接投给蒙牛的。因为根据中国法律合资企业的股权转让需由商务部批准，并且两次交易的时间间隔不得少于12个月。也就是说中外合资企业的股权根本无法自由交易，更不必说在国际上流通了。为了接受这三家机构的投资必须进行一系列的企业重组。

首先，需要在境外建立一个框架，以便安放各方利益。2002年6月5日，开曼群岛公司在开曼群岛注册成立，而于2002年6月14日，毛里求斯公司在毛里求斯注册成立。毛里求斯公司自注册成立以来一直由开曼群岛公司全资拥有。2002年9月23日，金牛和银牛于英属处女群岛注册成立。金牛和银牛在注册成立时，其股东包括发起人和其它人士，包括蒙牛的投资者、业务联系人和雇员。在三家金融机构投资者投资前，金牛和银牛各自拥有开曼群岛公司已发行股本的50%。下图载列首轮投资之前蒙牛的股权架构：

下图载列首轮投资前开曼群岛公司、金牛、银牛及毛里求斯公司的股权架构：

在三家投资机构进入前金牛、银牛的股东组成与“内蒙古蒙牛乳业有限公司”的股东及高管组成是重叠的。在企业重组后他们对蒙牛的控股方式由境内身份直接持股变为了通过境外法人间接持股，这种安排为开曼群岛公司以“红筹”方式在海外上市铺平了道路。中资企业不经批准是不可以在海外上市的。合资企业的境外母公司是否可被视为外国公司，要看其股东的身份和向大陆投入资金的来源。当年祝维沙为了让裕兴以“红筹”方式在海外上市，购得南太平洋某小国的护照成为了外国公民。解决股东身份问题后，还须提供在境外合法获得资金的相关证据，这在严控资金外流和打击洗钱的大环境下谈何容易。三家外资机构注入资金使蒙牛境外上市的身份问题举重若轻地解决了。

2002年10月17日，三家投资机构以认股方式向开曼群岛公司注入约2597万美元（折合人民币约2.1亿元），取得了90.6%的股权和49%的投票权。该笔资金经毛里求斯公司最终换取了大陆蒙牛66.7%的股权，其余股权仍由发起人和关联人士持有。“内蒙古蒙牛乳业有限公司”得到境外投资后改制为合资企业，而开曼群岛公司也从空壳演变为在中国大陆有实体业务的控股公司。

任何投资者与企业的谈判都会遇到企业估值这个核心问题。许多人至今还习惯以净资产为依据给企业估值。其实，只有能产生效益的资产才有价值，沉睡的资产只能在向银行贷款时充当抵押品。企业的价值在于它的赢利能力，成熟投资者对企业的估值是建立在对企业以往业绩的评判和未来业绩的预期上。在租来的房间办公、净资产只有几十万的公司，凭良好的业绩可能被估值为几千万元。目前主流的估值方法是“自由现金流折现法”，其它更复杂的模型却也未见得准确。有一种十分简单的算法，是从股票市场借用来的：即以公司预期利润乘以“市赢率”得到该公司的估值。这种说法不见得严密，但我们的企业家听得懂，在引资和并购中常爱就“市赢率”的高低讨价还价。蒙牛2001年税后净利润3344万元。３家投资机构投入资金约合人民币2.15亿元间接获得大陆蒙牛60.4%的股权（90.6%X66.7%），对蒙牛的估值为3.5亿元。新蒙牛资产中的2.15亿元是外来投资者注入的，所以对蒙牛本身的估值为1.35亿元。以2001年净利润为基准“市赢率”正好是４倍，对风险投资来说是相当不低的。这主要是因为蒙牛经营已历时３年，发展势头迅猛，可以被认定是一家十分优秀的企业。３家投资机构给出４倍的“市赢率”本来不低，但如果以2002年7786万元的利润为基准计算出的“市赢率”只有1.7倍。在估值方面不顾及蒙牛业绩的高速成长显然是不公平的，也不利于调动管理团队的积极性。另一方面对被投资企业来说，外来投资人占有90％以上的股权了是无法接受的，那样岂不是等于被收购了？

三家投资机构设计的精巧安排解决了这两个问题。首先是股权与投票权的差异化安排： 三家金融机构投资者透过认购开曼群岛公司的B类股份，投资25,973,712美元，同时，管理层股东认购开曼群岛公司的A类股份。于2002年10月17日完成此项投资后，开曼群岛公司的已发行A类股份全部由管理层股东持有，而已发行B类股份则全部由三家金融机构投资者持有。A类股份持有人每持有一股股份可投十票，而B类股份持有则每持有一股股份可投一票。故此，三家金融机构投资者持有开曼群岛公司取得了90.6%的股权和49%的投票权，但管理层股东持有51.0%投票权。其次，三家投资机构为蒙牛设定了“表现目标”，达到这个目标时每股A类股票可转为10股B类股票，管理团队享有的股权和投票权将统一为51%。“表现目标”的具体细节没有披露，只知道蒙牛用一年就跨越了这个目标。A类股票转

为B类后三家机构间接持有大陆蒙牛32.7%的股权，对蒙牛的估值约为6.5亿。扣除外部投入后，对蒙牛的估价为4亿元。如“市赢率”仍为5倍，可反推出“表现目标”规定的利润指标大约是8000万元，较2001年增长了130%。蒙牛只用一年时间就完成了表现目标令人震惊！三家机构投资令国人为之一振，国际顶级投资机构的钱我们的民营企业也能拿到了！

附注：

(1)此等百分比指按面值计算占本公司已发行股本的股权。

(2)此等百分比指本公司各股东的投票权。管理层股东合共持有本公司约51.0%投票权。此等百分比亦指A类股份转换成B类股份一事全面生效情况下占本公司已发行股本的股权。(3)在蒙牛余下的33.3%股权当中，发起人合共直接持有25.3%，另外的19位个别人士持有8.0%，此19位个别人士中有15位亦是金牛和银牛的股东。

点评：资本有性格、企业有性情

资本是有性格的，这种性格由资本所有者的性格和他们对风险和收益的偏好决定。我们常说的“外商”其实分为产业投资者和金融投资者。前者本身是某一（些）行业的强势企业，它们向中国企业投资主要通过主导企业的经营管理来获得收益，为自己的全球扩张战略服务。向蒙牛投资的三家投资机构属于后者，它们的投资不限于特定行业、一般不参与企业的经营管理。他们从企业快速成长带来的股权升值和从股权交易中获利，关心的是股权能否方便地交易和流通。三家机构用于投资的基金均来自极为富有的私人，这类资本具有追求高收益不惧风险的性格。从三家机构相中蒙牛到一系列繁复的安排，人们分明可以看到资本的成熟、老辣。

企业是有性情的。企业在选择投资人自觉或不自觉地会考虑拟引入资本的性格是否适合自己。产业投资者适于硬件较强而软件相对较弱、经营个性不明显的企业。比如经济效益不理想的国营企业或成长中触到玻璃天花板的大型民营企业。产业投资者带来的不仅仅是资金，还有技术、管理、品牌，战略等。金融投资者则适于那些软件强而硬件弱的企业。蒙牛团队的经营管理、品牌运营、质量控制、市场战略都十分出众、并已取得骄人成绩，蒙牛缺的只是资金。如果和达能这样的产业投资者合作必然会出现文化和经营管理方面的矛盾，肯定没有今天的蒙牛了。

次轮融资

获得第一轮投资后，蒙牛的业绩增长令人惊讶。激烈的市场竞争中企业不进则退，迅速成长中的蒙牛对资金的需求仍然十分巨大。虽已上市在望，但一年的等待将使蒙年错失发展良机，三家机构再次向蒙牛注资。这是他们向蒙牛这只篮子里再次放入鸡蛋，风险累积并放大了，故第二轮投资的风险控制方式可谓登峰造极。

富可敌国的三家投资机构仍然结伴而行，通过认购开曼群岛公司的可换股证券注资3523万美元（折合人民币2.9亿元）。与第一轮投资不同，三家机构为了避免风险，在第二轮注资时没有采取认股形式。“可换股证券”说白了就是对被投资的公司没把握。你经营得不好我的投资仍表现为债权，到期还我本利。你经营得好，我就将债权转为股权（在开曼群岛公司股份首次公开售股完成日期后第180天以后，可转换当时由任何持有人持有的可换股证券最多30%；首次公开售股完成日期起计满一年以后，可转换其余部份。），享受股票升值及股息收益。三家投资机构认购的可换股证券更复杂一些。

首先，这笔可转债是以蒙牛海外母公司－－毛里求斯公司的全部股权为抵押的！未转为股票的证券作为债券，蒙牛有义务还本付息。这在最大程度上减少了三家机构的投资风险。其次，本金为3523万美元的票据在蒙牛上市后可转为3.68亿股蒙牛股份，按2004年蒙牛的IPO价格3.925港元计算这部分股票价值达14.4亿港元。三家机构取得巨额收益的同时还获得增持蒙牛，巩固控制权的机会。最后，为了进一步确保可换股证券的权益还设有强制赎回及反摊薄条款。2003年10月，经过以上一系列复杂安排，第二轮投资注入了蒙牛。

由于蒙牛业务发展神速超过预期，2003年预计可实现税后利润2亿元以上。开曼群岛公司亦于次轮投资完成前，就所有已发行普通股宣派股份股息。在分派股份股息及次轮投资完成以后，管理层股东拥有开曼群岛公司65.9%已发行股本，并控制开曼群岛公司的相同投票权，三家机构则占股34.1% 下图载列分派股份股息及完成次轮投资以后本公司及其主营子公司股权架构： 附注：

(1)本公司四位执行董事及五位发起人合共直接持有蒙牛其余18.9%投票权的10%以上。于2004年3月23日，牛先生与三家金融机构投资者订立一份买卖协议，藉此： ■ 以象征式代价1.00美元从 MS Dairy 购入5,816股普通股； ■以象征式代价1.00美元从 CDH 购入1,846股普通股；及 ■以象征式代价1.00美元从 CIC 购入1,054股普通股。

因此，牛先生持有8,716股普通股，占开曼群岛公司已发行股本总额约6.1%。

此等收购事项，代表着三家金融机构投资者肯定牛先生过往对本集团业务的贡献，以及日后对本集团业务的重要性。同日，牛先生：

■分别向三家金融机构投资者各方承诺，在上文所述完成购入开曼群岛公司股份后五年内，或在三家金融机构投资者各方仍然持有他们在拟定上市日期合共持有的本公司股权最少25%的日子内（取较短期间），其不会加盟本公司或蒙牛的竞争对手；及

■ 分别向三家金融机构投资者各方授出认购权，让他们购买蒙牛注册资本中的经议定股数。三家金融机构投资者各方可于十年内，一次全数行使或分多批行使有关认购权。此等认购权的行使价相等于根据中国法律获准的最低价，但不低于下列各项中的较低者：(i)在行使时蒙

牛的经评定资产净值乘以一个分数，该分数的分子是该次行使涉及的有关蒙牛股份数目之总数，分母是行使之时蒙牛已发行股份总数；及(ii)人民币200万元乘以一个分数，该分数的分子是该次行使涉及的经议定蒙牛股份数目，分母是牛先生授予之认购权于2004年3月23日涉及的蒙牛股份总数（并就该日后蒙牛股本的任何变动作出调整）。下图载列本段所述牛先生购入股份后，开曼群岛公司的股权架构：

附注：

(1)本公司四位执行董事及五位发起人合共直接持有蒙牛其余18.9%投票权的10%以上。2004年，牛根生对三家机构承诺五年内不会加盟蒙牛的竞争对手。背后的含义是如果蒙牛不能续写业绩增长的神话，摩根最终对牛根生团队失去耐心，完全有能力象新浪罢免王志东那样对待牛根生。而牛根生被五年内不加盟竞争对手的承诺限制，就无法再一次“因失业而创业”了。

2004年，三家国际投资机构取得了在十年内一次或分多批按每股净资产（摊薄前为1.24港元/股）购买上市公司股票的权利。认购权涉及的数额没有披露，但三家投资机构对蒙牛资产和股权的觊觎不得不防。点评：私募投资的钱不好拿

两轮融资的复杂安排让人感觉国际大投行的钱真是不好拿。其实不仅仅是大投行这样，业内人士都知道私募难度大于公募。公募要符合的是上市监管条例。法律规定会计师、律师、保荐人等各中介机构都应对企业进行严格的尽职调查。但实际操作时上述专业机构总有在不触犯法律的前提下尽量帮助企业过关的利益驱动。私募则不同，企业面对是精明的投资管理专家。专家们的职责就是看好用好客户的钱并让它保值增值。

投资机构对企业十分苛刻，90%的项目会在第一个照面被淘汰。除了对企业进行严格的财务审计，他们还会对投资对象的业务模式和管理团队进行深入的研究。关于企业和创业者的所有信息都在他们收集之列，甚至包括团队每个成员的做息时间。企业经过这番严格的体检还要面临艰难的投资谈判，谈判过程中还会有意无意地让创业者遍尝喜怒哀乐，以便进一步考察他们的脾气品性。企业的自信和勇气经过私募的洗礼会大大增强，而投资人会为企业提供全方位的财务顾问服务、把握适当时机安排企业上市。企业发展早期通过私募与投行机构成为战略伙伴是一条既快速又稳健的阳光大道。

上市融资

到2003年，蒙牛上市已经水到渠成，丰硕的果实等待着收获。上市前的股权重组在两个层面进行。开曼群岛股权层面的重组完成各方利益的分配，金牛、银牛股权层面的重组实现对管理团队的持续激励。开曼群岛股权层面，三家机构共割让6.1%的股权奖励牛根生个人，以表彰他对蒙牛的贡献。金牛和银牛各自制定了“权益计划”在高管人员、供应商和投资者之间进行利益分配。此外，金牛和银牛分别设立了“牛氏信托”和“谢氏信托”，让上千名关联人

士分享了收益。值等注意的是两个信托的受益人只享有股票的收益权，而投票权则交托给了牛根生。按重组方案，蒙牛管理团队及关联人士将在上市公司合共持股54%。

为筹备全球售股，本公司于2004年2月16日注册成立。根据于2004年5月14日订立的证券交换协议，在本公司股份获批准在联交所上市的前提下，本公司已同意，按确切股份比例及类别，向管理层股东、牛先生及三家金融机构投资者配发及发行股份，以换取管理层股东、牛先生及三家金融机构投资者当时持有的开曼群岛公司股份，及向三家金融机构投资者发行可换股文据，以换取三家金融机构投资者持有的开曼群岛公司可换股证券。三家金融机构投资者有权在全球售股完成六个月后转换最多30%可换股文据为本公司股份，另可在全球售股满一年后全数转换可换股文据。

2004年6月蒙牛股票在香港持牌上市了。本次共发售3.5亿股（发售完成后总股份达10亿股），股价3.925元。获得206倍的超额认购率冻结资金280亿港元。在香港股市一直低迷、蒙牛股票定价偏高的情况下（市赢率高达19倍）。蒙牛克服上述不利发行条件的出色表现，充分说明香港乃至国际资本市场对大陆优秀快速消费品企业的投资热情及接纳能力。

此次出售的3.5亿股当中有1亿股是三大国际投资机构出售的已发行股票，他们此次可套现3.925亿港元。出售另外的2.5亿股可募到约9亿资金。这笔资金将通过增资大陆蒙牛的方式注入。由于外资增加持股比例需经中国商务部批准，且两次增股间隔不少于12个月。大陆蒙牛上次增资发生在2003年9月，所以此次募集到的资金只能在海外帐户上趴到2004年9月，多少有点远水不解近渴。

摩根、英联、鼎辉三家国际投资机构是最大的赢家。三家机构两轮投资共支付６１２０万美元（４．７７亿港元）。本次ＩＰＯ原计划售出１亿股蒙牛股票，由于市场反应热烈三家机构如果全额行使“超额配股权”增加售股额至1.525亿股，可套现近6亿港元。上市后，三家机构执有的股票市值为2.3亿港元。第二轮投资是以认购可换股票据形式注入的，将于上市后12个月转换为3.68亿股，总股份将达13.68亿股。必将蒙牛2004年赢利摊薄，并按20倍市赢率计算，该部分股票价值约16亿港元。也就是说在蒙牛上市之日三家机构获得的现金及持有的权益估值合计近25亿港元！由于仍持有相当数量的蒙牛股份，三家机构还将在不增加投资的情况下从蒙牛下的业绩成长中获益。

与“三大国际投资机构”的丰厚收益相比，蒙牛的创始人牛根生只得到价值不到两亿港元的股票，持股比例仅为4.6％。2005年可转债行使后还将进一步下降到3.3%！好在牛根生握有牛氏信托和谢氏信托股票的投票权，使他最终可控制的投票权达到39.5%。稍高于三家机构所持的34.9%，属于相对控股。

下图说明在紧随全球售股后本公司的企业组织和控股实体： 附注：

1.本公司已分别向三家金融机构投资者发行若干单位的可换股文据。该等可换股文据须在若干不履约事件出现时或在发行日期起计满五年时赎回。换股权利须待上市日期后六个月才生效。

2、本公司四位执行董事及五位发起人合共持有蒙牛其余18.9%投票权的10%以上。

下图载列在紧随上市日期六个月后的企业架构，假设三家金融机构投资者各方已经转换所获发行的可换股文据的30%：

附注：

1.毛里求斯公司完成认购蒙牛股份之后，估计毛里求斯公司将拥有蒙牛注册资本总额84.3%。

下图载列在紧随上市日期十二个月后的企业架构，当中假设三家金融机构投资者各方已经转换所获发行的全部可换股文据：

附注：

1.毛里求斯公司完成认购蒙牛股份之后，估计毛里求斯公司将拥有蒙牛注册资本总额84.3%。

点评：中国民营企业的骄傲

蒙牛是中国最优秀民营企业与国际最成熟资本的一次经典合作。牛根生为首的管理团队以发展事业为重在个人权益上做出了许多让步。对摩根来说蒙牛只是一支小牛，但这支小盘股却创造2004年二季度最高的超额认购倍率。冻结资金量相当于当季度前五个融资1亿美元以上的IPO项目的总和。这是中国民营企业的骄傲，为其它民营企业在国际资本市场上公开发行股票开了个好头。

重重套牛索

三家投资机构把自己的利益保护得滴水不漏，对牛根生等蒙牛高管的限制严苛得令人发指。粗略说来有以下五类：

一是对蒙牛管理层售股的限制。本来《上市规则》对新上市公司控股股东设有6个月的禁售期，而且在禁售期满之后的6个月内也不允许其因减持而失去控股地位。上述规定根本无法满足三家投资机构对蒙牛管理层售股的限制欲，他们分别对金牛和银牛的股东制定了限售规则。对金牛股东出售股票的限制极为严苛：售股比例永远不得高于三家机构的售股比例且累计出售股份不得高于6330万股（2004年5月14日金牛持有股份数的30%）。也就是哪怕三家机构仅持有一股蒙牛股票，金牛股东所持股票的70%就不能变现。对银牛股东售股限制略有松动：上市第一年内不得售股，第二年最多可出售1亿股，第二年加第三年合共可售2.68亿股。上市满三年后银牛股东才可自由出售所持的股票。蒙牛管理层被牢牢拴在资本的战车上，与资本共进退。

二是可换股票据：三家机构的第二轮投资是以认购可换股票据来完成的，按约定可在蒙牛上市12个月后转为约3.684亿股。如果蒙牛业绩继续保持增长势头，三家机构通过转换股票后将持有总股本的34.9%，而管理层持有的股份从54％被稀释到39.5%。这样管理层就推去了绝对控股地位，只以4.6个百分点的优势保住了第一大股东地位。而三家机构通过债转

股既分享蒙牛的成长，又加强了对其的控制。如果，蒙牛业绩不理想三家机构可放弃转股，由上市公司赎回票据并支付利息。

三是对赌合约：三家投资机构为了进一步保护自己的利益，设计了所谓重新估值方案。蒙牛2004、2005、2006三个年度的复合利润增长率如果超过50%，金牛股东将按超额完成的情况获得投资机构奖励的股票。反之,金牛股东要割让股份给三家机构。奖惩股票最高数额为7830万股。如果管理层被罚7830股，他们合共所持的股份将由5.4亿降至4.6亿，所占比率相应地由39.5%下降到33.8%。同时，三家投资机构合共所持的股票将由4.77亿上升到5.55亿，所占比率由34.9%上升到40.6%。此消彼长，管理团队将失去对上市公司的控制权而投资机构就有了罢免他们的主动权。如果管理团队能使利润每年增长50％，2006年度利润将达6.75亿。管理团队得到奖励的7830万股，双方的股权分别为45.2%和29.2%，管理团队的控股地位得到巩固。三家机构虽然割让了所持股份的16％，股价却可望飙升至10元以上，令投资机构所持股票的市值超过40亿、赚得盒满钵满。

四是服务限制。2004年，牛根生对三家机构承诺五年内不会加盟蒙牛的竞争对手。背后的含义是如果蒙牛不能续写业绩增长的神话，摩根最终对牛根生团队失去耐心，完全有能力象新浪罢免王志东那样对待牛根生。而牛根生被五年内不加盟竞争对手的承诺限制，就无法再一次“因失业而创业”了。

五是获取蒙牛股份的认购权。2004年，三家国际投资机构取得了在十年内一次或分多批按每股净资产（摊薄前为1.24港元/股）购买上市公司股票的权利。认购权涉及的数额没有披露，但三家投资机构对蒙牛资产和股权的觊觎不得不防。

点评：鞭打快牛令人心痛

上市后蒙牛股东持有的54%股份市值约21亿港元，与三家投资机构持有的权益相当。但双方拥有资产的质量大不相同，投资机构的资产风险小，并掌握着套现退出的主动权。蒙牛管理层则退无可退，只有把业绩做上去一条路。问题是蒙牛的高速增长还能保持多久。如果保持每年50%的复合利润增长，2006蒙牛销售收入需在160亿元以上，我们的蒙牛还能为国际投资机构挤出多少奶？

总结：

2004年6月蒙牛在香港成功上市，这家从一开始就引人关注的优秀企业算是修成了正果。两年来苦心孤旨的三家国际投行机构也取得了丰厚的回报。在此水落石出之际，回味蒙牛融资中的得失，对我们埋头创业的企业家会很有意义。首先，蒙牛引进战略投资者的举措是非常正确的，特别是在快速消费品行业，没有雄厚的资金支持蒙牛不会有如此神速的进步。其次，选择金融投资人而不是选择产业投资人对蒙牛来说是适合的。而且三家投资机构对蒙牛管理层在经营中的决策都给予极大的支持，让牛根生们最大程度地释放了自己的才智。如果说在第一轮投资、第二轮投资时三家投资机构有一定的风险，并采取一些风险控制措施是合理的。而在蒙牛IPO之时，三家机构已经完成收回了当初投资的本利，在未来股权安排方面就应以利益共享、风险分担为基调。但蒙牛的创业者都没有能争能自己应有的权利。所有安排的都是责任、风险由管理层承担，收益由双方分享，这显失公平。任何交易的达成都是以双赢为基础的，双方会有各自的心理底线。由于蒙牛发展过程中极度缺钱，遇到的又

是国际上最成熟的投资机构。所以管理层的收益被压至底线，而投资机构获得的利益却远高于他们的预期，可谓喜出望外。如果蒙牛当初聘请中国优秀的机构或个人充当财务顾问，完全可与国际投资机构分庭抗理，为我们的创业者争得更多的利益。

最后一点建议：

投资蒙牛的三家国际机构是最典型的风险投资者。它们的资金来自极为富有的私人。这类资本的性格是不惧风险，追求超高回报。三家机构的本性注定它们只是截取企业价值上升最迅速的一段，他们不想成为被投资企业的“终身伴侣”。蒙牛业绩不可能永远高速增长，总有一天摩根们会认为在蒙牛的几十亿权益套现投入其它项目更为有利。到那时摩根们会毫不犹豫地这样做，与其到时措手不及不如早做打算。如果蒙牛管理团队与国际同行接触，探讨合作的可能性。让合意的伴侣将自己从摩根赎身出来，就此走向国际化成为中国的达能。

上市融资后

2004年6月，蒙牛乳业在香港上市，共发售3.5亿股，其中香港公开发售部分原定为10%，因获得206倍的超额认购，后将这一部分比例提高到50%；面向机构投资者部分也收到超过20倍认购。这给蒙牛的融资故事画上了一个完美的句号。上市后，蒙牛管理团队最终在上市公司持股54%，国际投资机构持股11%公众持35%。（发行价定为3.925港元，13.7375亿IPO融资中3.925亿被摩根士丹利等分走了）

2004年12月16日，摩根士丹利等国际投资者行使第一轮“可换股文据”，即3.67亿股蒙牛乳业可转债的转换，债券转换股票价格为每股0.74港元的30%。增持股份1.105亿股。增持成功后，国际投资者立即以6.06港元的价格抛售了1.68亿股，套现10.2亿港元。2005年4月6日，鉴于蒙牛业绩迅猛增长，摩根士丹利决定提前终止对赌协议，向由公司管理层组成的金牛公司转让约598.8万美元的可转换债券，换成股票后近6261万股股份。2005年6月15日，摩根士丹利等国际投资者行使全部的剩余“可换股文据”，共计换得股份2.58亿股，并将其中的6261万股奖励给管理层的代表——金牛（BVI）。同时，摩根士丹利等跨过机构把手中的股票几乎全部抛出变现，共抛出3.16亿股（包括奖给金牛的6261万股），价格是4.95港元，共变现15.62亿港元。而蒙牛管理层业获得了3.1亿港元的私人财富。三机构共剩余131万股，占不到0.1%。

盘点这其中的整个过程可以发现，在蒙牛的融资过程中，摩根士丹利等国际投资机构两轮共投入了6120万美元，折合约4.77亿港元。上市时共出售了一亿股蒙牛的股票，套现3.925亿港元；2004年12月，共出售1.68亿股，套现10.2亿港元；2005年6月，最后出售2.5亿股（未记入其帮助金牛出售的6261万股），套现12亿港元。

三次套现总金额高达26.125亿港元，摩根士丹利等国际投资机构的投入产出比近550%。

有关银牛的投票及信托安排

在银牛注册成立时，谢秋旭（是发起人之一，但没有参与管理）按面值认购银牛31,761股股份（占银牛约63.5%已发行股本），而其中一部分是以信托方式持有的股份，有关信托的受益人是由蒙牛执行董事推荐的及包括雇员（约占84%）及业务联系人（约占16%）和他们各自的联系人合共约1,000人。谢秋旭先生为其本身利益实益保留1,721股银牛股份，并就余下的股份声明谢氏信托。有关谢氏信托的正式檔已于2004年初订立。由于谢秋旭已确认，其

所持信托资产（即银牛股份）乃自银牛注册成立以来其以信托方式为谢氏信托的受益人持有，故并不影响谢氏信托在签立正式文件前期间的合法性和有效性。于2002年九月谢氏信托成立之时，受益人获分配权益，受益人并于2002年谢氏信托成立之时获口头通知有关各自在谢氏信托中所占的权益。受托人持有受益人全部详情的记录及就着谢氏信托发出的全部文件。谢氏信托中所持股份的投票权，由谢秋旭或获谢秋旭付托投票权的任何人士持有。谢秋旭在声明谢氏信托时，将股份投票权（包括其本身实益拥有的股份的投票权）交托牛先生，牛先生凭此可在银牛的股东大会上投票。因此，自银牛注册成立以来，牛先生控制着其63.5%投票权。

谢秋旭对全部的信托资产连同出售该等以信托方式为受益人持有的信托资产所得款项保留绝对控制权。谢秋旭作为谢氏信托的受托人的其它权力包括：

■ 决定是否及何时向受益人转让信托资产，转让所依据的条款及条件以谢秋旭全权认为恰当者为准；

■ 在其全权决定下改变或修订谢氏信托的条款或条件，或就信托资产签立新的信托声明，以使谢秋旭对信托资产的管理保留绝对控制权，但如未经受影响的受益人同意，不得剥削任何有关受益人在信托资产中所持权益。

受益人可转让、质押或以其它方式变卖其于信托资产中的实益权益，但须事先获谢秋旭同意。此外，如获谢秋旭同意，受益人可免去谢秋旭作为谢氏信托受托人的身份。

谢秋旭与牛先生已有长时间的业务联系。谢秋旭是本集团长期的投资者，就本集团的业务方面会征询牛先生的建议及意见。谢氏信托成立时，谢秋旭除了向牛先生付托股份所占的银牛股东大会投票权以外，亦委任牛先生为谢氏信托的保托人。

牛先生作为保托人的角色和职能，主要是给予受托人建议及方向，确保受托人妥善履行职责。一般而言，受托人在行使谢氏信托赋予的权力时，会咨询保托人，征求其意见。受托人须确保谢氏信托在所有时间均有保托人，而倘若牛先生被免去此身份，必须由发起人中任何一位或发起人可能提议的其它人士（受托人除外）或谢氏信托任何一位受益人接任。

牛先生的策励举措 — 牛氏信托

为着进一步策励和酬谢一群主要包括雇员、业务联系人和他们各自的联系人的人士对本集团业务的贡献，牛先生于2004年3月23日声明牛氏信托，以该等人士为受益人持有其本身拥有的若干资产。该等资产包括：

■ 23,019股金牛股份（占金牛约27.97%已发行股本）。根据牛氏信托，牛先生将会拥有该等股份的投票权，毋须先行征求牛氏信托受益人的指示。

■ 透过金牛于2004年3月22日采纳的公司权益计划以1.00美元代价授予牛先生的9,099份金牛权益（行使该等权益时有权认购9,099股金牛股份）。因行使该等权益而获发行的股份的投票权，会仍然属牛先生所有。

■ 透过银牛于2004年3月22日采纳的公司权益计划以1.00美元代价授予牛先生的17,816份银牛权益（行使该等权益时有权认购17,816股银牛股份）。因行使该等权益而获发行的股份的投票权，会仍然属牛先生所有。

根据牛氏信托，作为受托人的牛先生，对于全部的信托资产，连同根据金牛公司权益计划及银牛公司权益计划授出的权益获行使后成为信托资产一部分的金牛股份及银牛股份，以及出售该等以信托方式为受益人持有的信托资产所得款项，保留绝对控制权。牛先生作为牛氏信托的受托人的其它权力包括：

■ 决定是否及何时行使金牛公司权益计划及银牛公司权益计划下的权益及向受益人转让信托资产，而转让所依据的条款及条件以牛先生全权认为恰当者为准；

■ 在其全权决定下改变或修订牛氏信托的条款及条件，或就信托资产签立新的信托声明，以使牛先生对信托资产的管理保留绝对控制权，但如未经受影响的受益人同意，不得剥削任何有关受益人在信托资产中所持权益。

受益人可转让、质押或以其它方式变卖其于信托资产中的实益权益，但须事先获牛先生同意。此外，如获牛先生同意，受益人可免去牛先生作为牛氏信托受托人的身份。

牛氏信托成立时，各受益人获受托人口头通知有关各自在牛氏信托中所占的权益。分配权益予受益人的准则由牛先生决定，当中考虑了每位受益人对本公司业务发展的贡献。自牛氏信托之授权安排完成后，受托人持有受益人全部详情的记录及就着牛氏信托发出的全部文件。

可换股文据的主要条款及条件如下： 发行人：

本公司

认购人： MS Dairy、CDH 及 CIC 本金额： 35,233,827美元

利息：当股份持有人获派股息，可换股文据持有人将可同时获派利息，总金额等同所宣派的股份股息总额乘以此数：（P ÷ C）OS 当中，P = 当时尚未换股的可换股文据的本金总额；C = 当时适用的换股价；及OS = 当时的已发行股份总数。惟若派付可换股文据利息后会使本公司陷于资不抵债，则不得派付有关利息。

换股权：可换股文据的任何持有人有权按下文所述，转换可换股文据（全部或部分）成为股份：(i)股份在联交就此所上市后满六个月当日后，当时随时及不时未转换的本金额（加就

此累计及未付的利息）的30%；(ii)股份在联交所上市满一年后，随时及不时未转换的本金额（加就此累计及未付的利息）的全部或部分；及(iii)有若干重大公司交易进行，例如兼并、合并、投标出价或收购出价。

换股价：可换股文据尚未换股的本金额，按等同每股约0.096美元之换股价转换为368,416,473股股份。

强制性赎回日期：股份在联交所上市满五年当天。

选择性赎回： 若有下列情况，可换股文据持有人可以选择，由本公司按等同12%内部回报率或资产净值1.2倍（取两者中较高者）的美元价格，随时赎回本金额等同当时未换股本金额51%或以上的可换股文据：(a)本公司、开曼群岛公司、毛里求斯公司或蒙牛的兼并、合并或整合；或(b)有投标出价、收购出价、安排或其它业务合并；或(c)本公司普通股或开曼群岛公司、毛里求斯公司或蒙牛之普通股，有自愿发行、出售、转易、交换或转让之情况，而其后本公司、毛里求斯公司或蒙牛当时的股东并无保留最少过半数投票权。额外可换股文据的地位： 可换股文据为有抵押，并且比本公司股份有较高优先次序。抵押品： 本公司支付到期赎回金额的责任，或在可换股文据期满时支付有关金额的责任，以毛里求斯公司全部股份之质押作押。

可转换性：可换股文据可以出让或转让，惟须遵守上市规则及所有有关法律、法规及审批规定。

投票权：可换股文据持有人无权投票。