企业管理职能论文

企业管理职能论文（精选8篇）

企业管理职能论文 篇1

5.统一指挥原则和权力制衡原则

6.集权与分权相结合的原则

在进行组织设计或调整时，既要有必要的权力集中，又要有必要的权力分散，两者不可偏废。集权是大生产的客观要求，它有利于保证企业的统一领导和指挥，有利于人力、物力、财力的合理分配和使用，而分权则是调动下级积极性、主动性的必要组织条件。

(三)人员配备

人员配备是组织根据目标和任务需要正确选择、合理使用、科学考评和培训人员，以合适的人员去完成组织结构中规定的各项任务，从而保证整个组织目标和各项任务完成的职能活动。

1.人员配备的任务

(1)物色合适的人选。

(2)促进组织结构功能的有效发挥。

(3)充分开发组织的人力资源。法律教育W

2.人员配备的程序

(1)制定用人计划。

(2)确定人员的来源。

(3)对应聘人员根据岗位标准要求进行考察，确定备选人员。

(4)确定人选，必要时进行上岗前培训，以确保人选适用于组织需要。

(5)将所定人选配置到合适的岗位上。

(6)对员工的业绩进行考评。

3.人员配备的原则

(1)经济效益原则

(2)任人唯贤原则这是组织不断发展壮大、走向成功的关键。

(3)因事择人原则

(4)量才使用原则

企业管理职能论文 篇2

“君子之度己则以绳, 接人则用曳。度己以绳, 故足以为天下法则矣;接人用曳, 故能宽容, 因求以成天下之大事矣。”这句名言出自《荀子·非相》, 为一句管理名言, 意指管理者在执行管理职能时, 应引导他人, 做到宽广包容。

所谓管理职能, 是管理过程中各项行为的内容的概括, 是人们对管理工作应有的一般过程和基本内容所作的理论概括。根据管理过程的内在逻辑, 管理职能可划分为几个相对独立的部分———计划 (P1anning) 、组织 (Organizing) 、领导 (Leading) 和控制 (Controlling) 4个职能, 且相互联系、相互制约。而领导职能是其重要职能之一, 从管理学的定义上看, 领导是指在一定的社会组织和群体内, 为实现组织预定目标, 领导者运用其法定权力和自身影响力影响被领导者的行为, 并将其导向组织目标的过程。作为管理中最为重要的核心之一, 领导在企业运作中发挥着重要的作用, 有其“哲学”的存在。

二、领导的“哲学”

领导的本质是一种影响力, 是下级的追随和服从, 其作用主要表现为以下四个方面:

1. 指挥作用

马克思曾指出:“一切规模较大的直接社会劳动或共同劳动, 都或多或少地需要指挥, 以协调个人的活动, 并执行生产总体的运动———不同于这一总体的独立器官的运动———所产生的各种一般职能。一个单独的提琴手是自己指挥自己, 一个乐队就需要一个乐队指挥。”可见, 在企业经营活动中, 需要一名领导者, 拥有清晰的头脑, 能够纵观全局、运筹帷幄, 指挥、带领员工实现组织目标。

2. 协调作用

协调, 顾名思义便是照顾到各级员工的需求。领导职能的协调作用, 就是领导者在了解员工需求的情况下, 在不影响组织目标实现的前提下, 尽量满足各方面需求, 从而使下级能够心情舒畅、精神愉快, 能够在工作中投入全身心, 实现组织目标。

3. 激励作用

对于企业来说, 绩效是最为重要的。而好的绩效水平不仅仅取决于员工的个人能力, 还与企业的激励机制有很大的关系。激励还可以挖掘人的潜能, 满足人自我价值的实现。作为一个领导者, 要基于企业的经营状况及其工作经验, 根据员工的具体状况, 以适当的激励机制激发员工的工作热情, 调动积极性, 实现组织的目标。

4. 凝聚作用

企业作为一个庞大的组织, 拥有众多的员工, 团队的凝聚力十分重要。同时, 企业面对复杂的现实, 会遇到众多困难与挫折, 当受到打击与重创时, 员工士气会低落, 此时领导职能的凝聚作用显得更为重要。

三、领导力的提升

1. 领导者需要提升自我素质及领导管理能力

何谓领导?美国前国务卿基辛格 (Henry Kissenger) 博士说:“领导就是要让他的人们, 从他们现在的地方, 带领他们去还没有去过的地方。”这话可以理解为, 领导便是领导者要发挥其领导才能, 带领其追随者开辟一个新天地, 改革创新, 为组织谋求新发展。所以, 领导者作为一个组织或团体的核心, 其自我素质与能力决定着其领导的能力, 极大程度上会影响甚至决定着组织的发展。

一方面, 领导者的受教育程度及其工作经验对其领导管理有一定影响。领导者需要不断提高自身的受教育程度, 不仅仅指其学历, 更多的是其在工作之余吸取的经验教训, 在闲暇时从他人的领导活动中总结的“领导之道”。领导者要提高领导职能的自觉性。恩格斯曾说过, “推动人去从事活动的一切, 都要通过人的头脑, 甚至吃喝也是由于通过头脑感觉到饥渴引起的, 同样通过头脑感觉到饱足而停止。”这说明, 行为的先导是头脑, 即思想, 人的一切行为都是由人的思想所支配的。领导者只有在提高自我素质与能力的前提下, 提高职能履行的自觉性, 深刻认识领导的必要性和重要性所在, 才能真正发挥领导的作用。

另一方面, 领导的才能不仅仅局限在其领导者本身的素质, 还有其识人、用人的能力。古时, 秦始皇虽然擅长激励士兵, 却忽略了招致贤士的重要性。秦始皇削平六国, 六个国家都不是小国, 也各有其人才, 却没有任何降臣降将任用了秦朝廷之中, 也无任何地方官吏是前朝遗留。所以引起相当多的怨怼, 以致陈胜、吴广揭竿而起, 天下就沸腾了。可见, 宽仁对待贤士, 让他们物尽其用, 人尽其才也非常重要。引人有术、识人有惠、尽人之能、用人不疑、留人有道, 领导者需做到此“用人五道”, 提高其领导管理才能。

2. 基于企业文化, 营造在组织中营造一种共有的文化追求和价值观

特伦斯迪尔与阿伦肯尼迪所著的《企业文化———现代企业的精神支柱》中提到, 企业文化是一个企业所信奉的主要价值观, 是一种含义深远的价值观、神话、英雄人物标志的凝聚。而现代企业文化从狭义上可以理解为企业的使命与愿景、企业共有的价值观与理念等。企业文化作为一种软实力, 是企业核心竞争力的基础与灵魂, 对企业经营与发展有着重要的作用。

文化对于人的影响是潜移默化的。领导者正应该利用文化的作用, 基于企业文化, 在组织中营造一种共有的文化追求和价值观, 由此将其命令渗透到员工的价值观与追求中, 将把组织的目标有效地沟通到每一个组员中。以企业的价值观为本, 培育领导者与员工的认同价值观, 使其认同企业的价值观, 理解企业的宗旨、愿景、使命、理念, 努力做到使客户满意, 从而实现领导者领导力的提升和企业利益的最大化。

3. 善于沟通, 提高员工的忠诚度

领导能力由两方面构成:一是领导者, 二是心甘情愿的追随者。所以在领导的过程中, 领导者不能只看到领导权力的部分, 更应注重追随者的需求。领导者要善于沟通, 了解并满足底下员工的需求。领导的艺术, 不在于强权, 在于融合。领导人大而化之有两种类型, 一种是孔雀型的, 以个人魅力取胜;一种是老虎型的, 以发号施令树威。笔者更倾向于孔雀型领导者。马云就是这种类型。无论在外界如何被误解、无论公司陷入如何的困境, 追随的人始终没有放弃掉对他们的信心。外人看来忽悠的马云, 对阿里巴巴的18罗汉却是有着不寻常的煽动性。“无论什么时候看到他, 你在他眼中看到的都是自信, 我一定能赢的信心。你跟他在一起就充满了活力。”

沟通是一种自我推销能力, 是一种良好的口头表达能力, 作为一个伟大CEO, 须具备卓越的沟通能力, 因为只有沟通才能消除隔阂, 消除不理解, 最终达成默契, 最终在执行的过程中, 大家步调一致、统一行动。而我们能在马云身上看到这一点。从最初的小小的电子商务站点到如今的阿里巴巴帝国集团, 马云以其自身的魅力和出色的领导力集合这一个团队, 直到现在, 阿里巴巴都带有浓厚的“马云”味道, 因为他, 是公司的战略决策者和精神导师。

四、结语

企业中, 领导哲学运用存在举足轻重的作用。只有在发挥好领导者领导职能的前提下, 才能实现企业绩效的最大化。而具体企业领导的细化问题也值得我们进一步探究。

摘要：企业发展离不开管理职能的运用, 更离不开领导职能的发挥与执行。领导具有指挥、协调、激励和凝聚的作用。在企业经营过程中, 领导者的能力有着重大的影响。而在现代社会发展过程中, 企业的领导力面临巨大的考验, 需要多方面的提升。笔者将通过论述领导职能的作用及能力提升的方式来说明领导的“哲学”问题。

关键词：企业,领导职能,能力

参考文献

[1]《管理学基础》[M].人民邮电出版社, 2012

[2]特伦斯·迪尔, 阿伦·肯尼迪.《企业文化——现代企业的精神支柱》[M].上海科学技术文献出版社, 1989

[3]韦秉超.简谈领导职能[J].江苏商业管理干部学院学报, 1993

[4]蓝浩溥.基于企业文化的领导力培养[J].沿海企业与科技, 2010, (08)

做实企业高层职能 篇3

不管是企业运营管控还是公司治理，如果不能解决“企业高层管理职能”虚置，如果不能把企业高管层、决策层、治理层的精力和注意力放到他们该放的地方上——关注企业外部发展环境变化、关注企业未来发展布局、关注企业立足于未来的能力建设等，企业的兴旺难免就是过眼烟云。

最早认识到企业高层职能的重要性、将之有效付诸实践的西门子创始人乔治？西门子（George Siemens）曾这样总结他的管理心得，“没有有效的高层管理，企业只不过是一堆应予拍卖的办公室家具而已。”而在管理大师德鲁克看来，如果不把高层管理的任务看作是一种独特的职能、一种独特的工作，并按此进行组织，它就不能完成。

双重障碍

很多企业实际上也建立了高管的职责体系，对其高管职责进行了具体的描述和界定。但是，为什么这些企业的高层管理职能在实际的运行中，依然会出现虚化、弱化、空心化的问题呢？究其原因，有两类重要的制约因素不容忽视：一个是过去成功的惯性，包括组织惯性和个人惯性；一个是组织发展带来的系统僵化。

成功的惯性。就组织的发展惯性而言，过去成功的企业，往往通过运营效力的提升，建立起竞争对手不具有的成本优势。而这也常常演化成为一个重要制约因素，制约企业及时推出新的产品和服务。因为新产品的研发是一种低效力的活动，会削弱其当下的竞争力或者影响企业当下的业绩。过去成功的企业，往往通过多年的尝试和犯错培养出了目前的组织能力，并利用这些能力建立了市场优势。他们也往往善于利用（甚至是下意识地依赖于利用）现有能力来认识新市场和新需求、开发新产品和新服务。一旦市场游戏规则发生转变，老的能力将不再是成功的关键驱动因素，以前积累的学习曲线优势也会丧失殆尽。

就高管个人的成长惯性而言，由于很多高管的提升是基于其过去的业绩表现。所以，他们即使担任了高管的职位，也常常会下意识按照过去的“成功经验”来指导自己的工作行为。

组织系统的僵化。当一家企业经历了一段平稳甚至辉煌的运行后，它便会趋向于形成固化的组织架构，从而形成一种特有的信息生成、传递和过滤机制。这种机制能有效地促进与现有业务开展有关的信息交流，但却极有可能对新趋势、新需求的识别，对新产品、新服务的设计与交付产生障碍。企业发展越久，其职责分工越细，与之相关的激励制度也日益与具体业绩挂钩。

一系列严格的制度虽然保证了企业的运营效力，降低了企业的经营风险，却也常常表现出缺乏足够的灵活度，给予员工的自主权也非常有限。各种为确保现有运营活动绩效而采取的监控措施，让实验性的活动和创新性的尝试行为大大减少。

突破7%魔咒

研究表明，一旦公司由于各种原因，增长陷入停滞或出现了下滑，只有7%的可能性重新恢复原有增长，而约有2/3的停滞公司将难逃被并购或破产的命运。这个现实很残酷，却在不断发生。那么，如何突破企业的成长障碍，让企业在停滞或下滑之前，就能提前进入下一轮的增长呢？答案只有一个：真正有效开展企业最核心的那些高层管理职能。

把握发展方向。德鲁克说，一个公司能按照老套路活下去的时间越来越短，公司的最高管理者至少需要对未来5年的前景有所认识和动作。

笔者调研的一家企业，当年在手摇机产品时代处于行业老大，企业高层对已经出现但尚不成熟的智能机不屑一顾，还做出决策，倾其所有大举兼并、收购、外加自建生产基地，扩大手摇机的生产规模。结果两年之后，当市场不再接受手摇机、只要智能机的时候，企业不但没有储备任何相应的人才、技术、市场资源，而且以前攒下的全部家当也都变成了无人问津的成品或半成品库存，以及闲置或荒芜的过剩产能，企业的唯一出路也只剩下了被人兼并。因此，要想避免掉入这种陷阱，就需要企业在发展方向的把握上，把战略规划看作两个不同的过程，一个过程是发展现有核心业务，另一个是发现和利用下一个增长机会。而且，为了保证这一职能得到充分有效的履行，需要企业在公司治理和运营管控体系的建设上将其制度化和流程化。

从公司治理的角度看，把握发展方向，要求首先做实董事会，让董事会及其专业委员会（特别是战略和发展委员会）真正有效地运转起来。要能够切实指导企业高管层对企业的经营管理形势做出正确的分析和判断；真正密切监督他们的职责履行；时时提醒他们把企业的短期发展和长期发展结合起来。要确保高管层对企业未来的思考不是“线性的”；要质疑高管层是否对趋势变化保持足够的敏感并给予充分的重视；要质疑高管层对企业的发展是否有清晰的想法、可靠的战略、深思熟虑的业务计划。

从运营管控体系的角度看，把握发展方向，还需要在运营流程的设计上，把对当前经营计划的管理和对未来发展机会的把握做一个有效的区隔和有机的联系。比如，在艾默生，为了保证领导者能够一只眼盯着当前发展，一只眼看着未来的机会。他们在自己的运营管控体系中一前一后设置了两个相互关联但有彼此独立的管控环节：一个是“子公司增长会议”，立足于当前的发展，用以检查研究和分析当前业务发展的质量，质询子公司管理团队，讨论最重要的行动措施，鞭策管理层面对难题；一个是“子公司战略评估”，立足于未来发展机会的捕捉，对各种潜在的机遇进行评估、选择和取舍，确保资源的正确投放和有效利用。

建设组织能力。一个组织的最核心能力有三个组成部分：制度、机制、架构与流程的能力；文化、理念、价值观的能力；领导者梯队的领导力（特别是高层领导力）。在这三个组成部分中，最容易被忽视的是文化、理念、价值观所代表的“软实力”。然而，这种组织软实力的建设，高度依赖于组织的领导力，特别是最高层的领导力。正如天外伺郎所反思的，“能否让职工热情焕发，关键要看最高领导人的姿态。索尼当年之所以取得被视为‘神话’的业绩，正是因为有井深大。”而索尼的衰落则恰恰是因为“井深大的经营理念没有系统化，也没有被继承下来。”对卓越绩效企业的研究发现，它们一个最大的共同点就是：高度关注企业领导力的建设、传承和进化。这些企业投入巨大的精力来培养、选拔、评估CEO，更重要的是借此来进化企业的高层领导能力，进而进化企业的组织能力。

人才开发储备。随着企业不断发展、走向成熟、走向规模化，挑战和不确定性越来越少，规则、制度、流程逐渐取代了个人的自我发挥，固化的企业结构和管理层级逐渐形成，这种成熟的管理结构和管理体制常常难以吸引和保留那些充满激情、愿意面对更多挑战的创业型、创新型员工，而他们的激情、智慧、经验，恰恰是推动企业创立新业务、实现发展转型必不可少的。因此，最常见也最有效的做法，就是为创新型业务和创新型人才提供一个相对独立的发展平台，并且指派一个决策层的高管来参与领导这项事业。这方面最成功的案例莫过于搜狐的搜狗业务和腾讯的微信业务了。

管理的计划职能 篇4

计划是管理的首要职能。计划是对未来方案的一种说明，包括目标、实现目标的方法与途径、实现目标的时间、由谁完成目标等内容，是管理工作中必不可少的重要内容。计划贯穿于整个管理工作中，具有如下特点：目的性，即计划工作为目标服务；第一性，管理过程中的其他职能都只有在计划工作确定了目标后才能进行；普遍性，计划工作在各级管理人员的工作中是普遍存在的；效率性，计划要讲究经济效益；重要性，计划是管理者指挥的依据，进行控制的基础。

计划工作也是医院管理的首要职能，主要包括确定医院目标、实现目标的途径和方法等，而目标又可分为医院的整体目标和部门的分目标。按照计划所涉及的时间分类，可以分为长期计划、中期计划和短期计划。长期计划是战略性计划，它规定医院在较长时期的目标，是对医院发展具有长期指导意义的计划；短期计划通常是指计划，它是根据中长期计划规定的目标和当前的实际情况，对计划的各项活动所做出的总体安排。中期计划介于长期计划和短期计划之间，是指今后一段时间内，医院的发展步调、重点任务等。

按照计划内容来分，可分为整体计划和部门计划。整体计划是对整个医院都具有指导意义的计划，如医院总体发展规划。部门计划是医院科室和部门的工作计划，如医疗计划、药品计划、财务计划、人员调配计划、物资供应计划、设备购置计划、基建维修计划等。

计划管理部职能 篇5

一、计划管理部职能：

1、制定计划管理系统战略规划；

2、核算、平衡生产产能；

3、评估回复订单交期；

4、协调营销部门，做到均衡生产；

5、协助营销部门，做好客户售后服务；

6、协助营销部门做好退货、换货、折扣等分析工作；

7、制定主生产计划；

8、编排订单生产计划，下达生产任务单和备料单；

9、跟踪生产进程，统计汇总报告生产异常，编制生产日、周、月报表，参加经营协调会；

10、指导车间新产品上线，参加产前会；

11、计划生产物料需求，追踪订单物料按时到位，确保生产不断料，同时控制物料成本；

12、有效控制存货，盘活周转资金；

13、协助财务做好订单成本结算；

14、推行生产信息化管理:ERP等

15、追踪新品进度，参加技术转移会；

16、上级领导安排的其他工作。

二、计划管理部组织图：略

三、计划管理部人员岗位职责：

（一）、计划管理部经理职责：

1、根据公司总的战略规划，拟定本部战略规划；

2、拟定主生产计划；

3、核定公司生产产能，提出设备、人员调整计划，做到前后段平衡生产；

4、协助供应链副总，进行产品别车间设置，以便开展精益生产；

5、根据营销部门信息，制定产品规划；

6、根据客户需求和生产空间，确保交期；

7、下达产品上线、加班、休假等指令；

8、生产排程的审定，掌控生产进度；

9、协助品管部，进行产品不良分析；

10、推行生产信息化管理:ERP等

11、参加经营协调会、订单评审会、技术转移会

12、计划管理资料的保管；

13、做好生产系统各个部门的协调工作，具体领导计划管理部人员开展工作；

14、为生产副总、总经理提供详实的报表数据，给上级主管当好参谋；

15、上级领导交待的其他工作。

（二）、生产计划员职责：

1、生产产能测定，制定各生产车间的产能表，并适时更新；

2、订单的承接，分析与回复；

3、根据产能空间，编排生产计划，4、填写生产指令单和备料单；

5、参加订单评审会和产前会，确定生产交期；

6、收集车间日报表，制作生产进程报表；

7、生产计划进度控制，针对生产进度滞后者，提出并要求相关单位实施补救方案；

8、成品出货的协调；成品库存的控制。

9、报表资料制作和归档；

10、上级安排的其他工作。

（三）、物控人员职责：

1、制定物料需求计划；预测，储备，生产物料需求计划下达

2、OEM产品计划，委外物料计划制定。

3、制定物料安全库存表，并控制物料到仓时间，确保无超安全库存而囤积物料；

5、制定批次时段物料计划，追踪采购欠料按时到料；

7、库存控制，库存分析及呆滞物料处理。

8、ECN物料管控。

9、报表资料制作和归档；

10、上级领导安排的其他工作。

四、计划管理部运作图：略

五、计划管理部功能定位：

计划管理部门是生产型企业的综合指挥中心，是司令部，中心枢纽部门，是公司举足轻重的部门。计划管理部是参谋者，计划管理部必须认真详实地统计生产前、中、后发生的一切数据，从中分析，找出利弊，同时对均衡生产和平衡产能提出建议，为上级领导和其他部门领导作决策时参考。

计划管理部是协调者，计划管理部对营销部、生产部、采购部、设备环保部、品管部、开发部、人力资源部和财务部起到协调作用。

计划管理部是指挥者，计划管理部对相关部门下达指令，执行物料计划，指挥产品上线、下线和协调出货等。

计划管理部是督导者，计划管理部对生产计划实施监督、及推动落实进度。

路政管理所职能 篇6

一、根据分局及分局路政管理机构制定的工作计划及目标考核指标，制定本段路政工作计划及完成考核的措施。

二、宣传贯彻《公路法》、《西藏自治区公路条例》、《道路交通安全法》、《条例》、《细则》、《规定》和有关地方性路政法规，对公路沿线的单位和个人进行爱路护路教育。

三、负责本辖区内公路用地、公路建筑控制区内建筑，电（光）缆埋设、穿跨越公路、平交道口、广告牌的控制、审核、上报许可事宜及负责辖区内超限运输车辆行驶公路管理工作。

四、依法查处违反《公路法》、《西藏自治区公路条例》《道路交通安全法》、《条例》及其《规定》和其他地方性路政法规的违法行为，保护公路产权。

五、确保每月20天（包括节假日、星期天）的时间上路巡查，加强路政工作的现场管理。

六、按规定上交缴纳的公路损坏（害）赔（补）偿及罚没款并根据公路损坏（害）的程度编制返还路产损失预算，参与用收取的公路损失赔（补）偿费恢复的公路路产验收工作。

七、负责路产路权的调查摸底工作，建立路产档案、违法建筑档案，负责上报路政统计数据、工作总结。

八、负责专兼职路政管理员的政治思想、业务和文化学习工作，加强队伍建设。管好车辆、装备器材、票证以及经费的使用工作。

九、完成上级组织交办的其他工作。

所长岗位职责

一、所长在公路管理分局及分局路政主管部门和公路段领导下工作，对管辖的公路路政管理、路政执法负总责。

二、认真贯彻执行党的新时期路线、方针、政策和上级的文件精神，用“三个代表”和“十七大”及“保持共产党员先进性教育”的精神指导路政管理工作；依法保护路产、维护路权、保障公路安全、畅通。

三、根据公路管理分局及公路段工作安排、目标任务，制定本段路政管理目标计划及完成目标任务的措施。

四、负责管辖范围内的路政管理执法检查、监督、财务管理。

五、负责公路路政法律法规宣传和执法人员教育、培训、考核、证件、标志的组织和发放。

六、组织审核辖区范围内的公路控制区建房，管线、电（光）缆、埋（架）设和搭接平交道口、设置广告等，并按程序上报许可，办理行政许可等手续。

七、负责公路路政案件查处、案件诉讼、案件复议、公路巡（督）查和综合执法工作。

八、负责辖区内的公路路政管理检查、督查工作，做好各工区（道班）兼职路政员的培训，教育工作。

九、负责协调好和当地人民政府的关系，处理好各单位的友邻关系，完成上级领导交办的其他工作。

副所长岗位职责

一、认真贯彻执行党的新时期路线、方针、政策，用“三个代表”和“十七大”、“保持共产党员先进性教育”的精神指导路政管理工作。

二、在段领导下，协助所长抓好辖区内的路政管理业务、综合治理、安全生产、队伍建设等工作。

三、对路政管理所工作的计划、目标、建设等提出建议。并积极参与目标考核、检查，对存在的问题提出整改措施和意见。

四、参与辖区路政执法检查、监督、处理路政案件。

五、参与超限运输管理的指导、监督、检查；督促路政巡查员搞好路政巡查、清除路障，监督、保障公路畅通。

六、协助所长组织路政执法人员业务培训，督促案件查处部门及时办理投诉、举报、来信来访案件。

七、所长不在岗时履行所长职责，全面搞好管理工作。

八、完成上级和所长交办的其他临时工作。

路政外业巡查人员岗位职责

一、按照《中华人民共和国公路法》、《西藏自治区公路条例》、《中华人民共和国道路交通安全法》、《西藏自治区公路路产路权保护办法》、《西藏自治区实施（超限运输车辆行驶公路管理规定）办法》、《西藏自治区公路及附属设施损坏赔（补）偿暂行规定》等规定，依法制定管辖内公路路政管理规划，行使公路巡查，维护辖区内的公路路产路权。

二、坚持日常巡查，每月不少于20天（包括节假日、星期

六、日）的时间上路巡查，认真填写巡查日志。

三、上路巡查执法，必须着装整齐、持证上岗、亮证执法、树立全心全意为人民服务的思想。

四、实施公路路政巡查时，路政管理人员每组不得少于2人。

五、维护交通秩序，协助公路施工单位搞好施工路段的安全管理，保障行车安全。

六、巡查中发现路障应及时处置，对违法行为应及时准确地做好现场勘验、调查取证等工作；重、特大案件及时报科、局领导处理。

七、监督、检查已批准的许可证，对未按许可（协议）要求履行的行为及时纠正，限期不改的要依法查处。

八、在巡查中不准利用工作之便谋取私利，不准超越权限进行处罚，不得刁难当事人。

九、完成领导交办的其他工作。

路政内业人员岗位职责

一、按照《中华人民共和国公路法》、《西藏自治区公路条例》、《中华人民共和国道路交通安全法》、《西藏自治区公路路产路权保护办法》、《西藏自治区实施（超限运输车辆行驶公路管理规定）办法》、《西藏自治区公路及附属设施损坏赔（补）偿暂行规定》等结合辖区内的实际工作进展情况制定工作计划并通过文字和数据的记载，统计、分析反映本部门路政工作的全面情况。

二、路政内业人员必须勤奋好学、全面精通路政业务，有较强的事业心、责任感，对外业收集到的资料进行精心分类归档，督促外业补充取证，完善资料，协助外业做好结案工作。

三、内业人员必须有耐心和细心，有一定的工作能力和文化水平，同时还要勇于创新。

四、编制路政管理图表。

五、加强收费票据、路政专用器材以及经费和各种路政档案的管理。

企业会计监督职能思考 篇7

一、企业会计监督的现状

(一) 企业会计监督体系有待完善

会计监督体系采取的是三位一体的形式, 即“单位内部的会计监督、社会审计监督、政府部门监督”, 三者之间相辅相成, 共同构建会计监督体系。随着企业集团投资控股及参股等企业产权多元化局面的形成, 越来越多的经济利益相关者出现了。但此时的会计监督却未充分体现这一部分利益成员的监督意识, 他们行使会计监督的手段稍显单薄。唯一可信赖的监督机构是监事会, 监事会是股东大会领导下的公司的常设监察机构, 执行监督职能, 监事会对企业会计的监督是明文规定, 有章可循的, 但现状是监事成员往往履行义务不够, 只是企业决策会议上的坐上宾、门前客。那么来自利益相关者的这一部分外部监督就非常疲软, 不能充分体现出有监督动机的外部利益相关者的会计监督作用。

(二) 审计监督重于企业会计监督

外部审计是会计监督的组成部分, 但是很多企业将外部审计作为会计监督的重要部分, 希望通过审计监督代替企业内部的会计监督, 过分强调审计监督, 偏重于审计结论, 而轻视单位内部的会计监督。很多企业认为, 外部审计事务所有权威性, 审计结论有说服力, 能客观公正地反映企业经济活动现状。但是审计监督是对会计监督的再监督, 它侧重于事后监督, 两者有着本质的区别, 对同一经济事项的监督有着截然不同的效果。而会计监督从理论上来说是与企业经营并行的, 也就是贯彻始终的, 从企业自身来看, 企业内部会计监督更适用于企业的经营管理。另一方面外部审计监督仅仅是一种服务过程, 从严格意义上来说, 要审计机构来承担对企业的监督职能无论是从动机还是能力上来说都是不合理的。会计监督不能代替审计监督, 审计监督也不可能代替会计监督。

(三) 会计监督职能弱化

目前会计监督职能趋于弱化表现在:其一, 企业人员了解会计技术层面知识太少, 从领导到一般员工对会计职能的认识不够, 势必使会计人员的监督得不到领导的支持和员工的理解与积极配合, 特别是面对“合理而不合法”这种问题的时候, 会计人员往往就会偏离了会计监督职守;其二, 企业内部管理机制存在问题, 所有者与经营者之间的监督关系建立不完善, 企业内部控制制度不健全, 对一些内控问题不落实、不执行、不考核、不追究, 导致会计监督职能难以发挥;其三, 企业是社会经济的基本单位, 独立性强, 部分企业的经营者、领导者独断专行, 一言堂现象严重, 致使错误指令、错误行为缺少监督, 甚至违法乱纪、徇私舞弊, 有些经营者还授意或威逼会计人员办理违法会计事项。企业会计人员知晓或参与一些经济案件, 都是由于利益冲突和领导专制, 从而放弃会计监督。

(四) 会计人员自身素质有待提高

会计人员的职业地位、职业能力和职业操守是影响会计监督的根本原因。从职业地位来说, 一些企业管理者的会计知识甚少, 没有认识到会计本身的规律性及其在企业生产经营过程中的重要性, 认为会计就是记账, 任何人都能胜任, 未从根本上认识到虚假会计信息对企业乃至国家经济良好运行的危害。而且在一些企业中会计人员不能进入企业经营中心层, 只能唯命服从, 甚至会计的监督行为会受制于企业当局的压力, 那么部分会计人员就会认为人微言轻, 政策法规抵不过领导一句话, 无法平衡自己利益与集团利益, 而主动放弃监督阵地。二是职业能力, 部分会计人员缺乏执业风险意识, 职业判断能力弱, 往往是根据领导的意思来办事, 没有根据事实说话, 会计人员的知识结构、学历结构和业务水平也有待提高。在信息数据处理繁杂的今天, 违纪违规行为更加智能化、隐蔽化, 对会计人员的监督能力要求也越来越高。三是职业操守, 会计这个职业, 职业操守很重要, 部分会计人员监督意识不强, 自认为“事不关己、高高挂起”, 不能正确对待个人利益与集体利益、企业利益与国家利益, 法律意识淡漠, 不懂法、不学法、不执法, 不能真正履行会计监督的职责。

二、强化会计监督职能的思考

(一) 加强对会计监督的认识

政府部门一直在大力宣传《会计法》、《企业会计准则》, 其目的也是加强会计监督的职能, 对企业来讲, 一是应该在各级层次的员工中, 增强各级领导干部和财会人员的守法意识, 树立正确的理财观念, 增强市场竞争能力。特别是针对企业领导者, 要大力宣传会计法律、法规知识, 让其充分了解会计法律法规所覆盖的内容, 合法决策;对会计人员也要加大会计法规的培训, 提高专业人员对会计法律的熟悉程度, 对业务的判断能力, 让其执法必正、必严。二是充分发挥企业文化中会计文化的作用, 将会计作为企业文化的重要部分, 在全体职工中普遍明确会计职能、会计依据、会计流程, 特别是对一些与经济业务有紧密联系的部门, 如销售、供应等部门, 要让其了解会计法律、基础会计实务等会计基础知识, 开展工作有章可循, 有法律约束。笔者在实际工作中, 通过组织编辑《财务特刊》这种企业文化宣传形式, 达到了宣传会计法律、解释会计知识、建立会计文化的目的。通过期刊这个宣传阵地, 长期对会计相关内容进行普及, 使法在人心、循章办事。三是通过加强对会计监督的认识, 让各层面的人员认识会计职能的管理核心作用, 提高会计人员的管理地位和自信心, 企业要充分为会计人员履行职责提供权力保障、法律保障、措施保障。通过这些举措, 逐渐从会计的认识向认知转变。

(二) 完善公司治理结构

现有“产权不清晰、代理不明确”的公司治理结构是造成会计信息失真、监督不力的重要原因。要加强会计监督, 就必须明确股东会、董事会、监事会和经理层的职责, 充分发挥所有权人的会计监督职能, 形成所有者、决策者、经营者各负其责, 协调运转, 有效制衡的公司法人治理结构。要使监事会在法人治理结构中处于重要地位, 不能作为花瓶虚设, 要不受经营层的干扰, 要充分赋予监事会经营审查权、意见反馈权、职务弹劾权, 以保护出资者的权益, 真正形成企业内部的制约力量。在董事会内设立高级财务董事或财务委员会, 由董事会直接管理, 向董事会负责, 对企业的日常经营进行必要的财务监督, 维护财经纪律, 防止企业经营层营私舞弊行为的出现。要处理好经济利益中会计监督权力委托关系, 即所有者对经营者的权力委托, 经营者对会计人员的权力委托, 主张权力委托中的会计责任, 形成权力能力和行为能力相一致的责任义务承担。明确并追究经营者的权力代理会计责任。对企业团体内部形成的权力委托关系进行必要的会计责任制约, 有效保障赋予了权利责任的会计人员自下而上实施监督职能的实现。

(三) 建立、健全内部控制体系

内部控制体系是指各级管理部门在内部产生相互制约、相互联系的基础上, 采取的一系列具有控制功能的方法、措施和程序, 并形成规范化、标准化和制度化的一整套严密的控制体系。健全的内部控制体系包括核算、审查、分析及报告的所有程序与步骤, 能有效地防止错误行动或故意舞弊行为的产生, 减少人为造成的损失。一是在制度建设方面, 企业应在遵守会计法规的基础上, 结合本单位的实际情况, 设计和制定出合理的货币资金、存货、费用支出、固定资产、往来结算、报表编制、内部稽核和岗位责任等制度, 从而保证财产物资的安全和会计资料的真实、合法、完整。二是要充分发挥会计监督的职能作用, 通过完善内部控制体系, 将不相容的职务分离, 使各部门的工作必须共同协调, 相互监督, 通过以会计监督体系为中心, 做到以各环节为程序控制, 会计为中心控制, 充分让会计体系贯穿整个经营体系过程, 落实会计监督的事前、事中、事后的控制, 把监督工作落到实处。三是规划好流程控制, 用流程将利益关系群体区分开来, 通过各环节的相互监督控制减少舞弊行为, 然后伴以现代会计网络体系, 利用以财务管理系统为核心的信息系统, 提高企业业务处理的自动化程度, 杜绝业务流程中的人为因素, 保证会计系统按业务实际情况真实完整地进行记录、核算、反映, 做到有据可查。四是完善和利用好审计监督体系, 审计监督是现有的三位一体的会计监督体系的重要方面, 在会计监督中单纯强调内部监督是不够的, 也必须强化对会计工作的外部监督, 也就是加强社会审计监督, 通过外部审计对企业经济事项的独立思考, 可以将隐藏较深的风险行为加以纠正, 通过外部审计风险管理专业化较强的特点, 帮助企业实现会计监督, 规避经营风险。

(四) 加强会计人员的监督独立性

加强会计人员的会计监督独立性, 从根本上来说, 就是要有相应的制度来保证会计人员的会计监督不受企业的干扰。一方面, 从企业会计责任主体来讲, 有些企业领导作为会计责任主体不懂业务、不懂法律, 不能区分会计事项的合理性和合法性, 认为会计上的事情自己说了算, 授意、指使、强令会计机构、会计人员按照自己的意愿办事, 出了问题又借口自己不懂会计事务或会计人员没解释清楚将责任一推了之, 严重干扰了会计监督的独立, 阻碍了会计监督工作的正常进行。因此作为会计责任主体, 必须要懂管理、懂业务、懂财务, 熟悉有关经济法规, 对自己负责, 对企业负责, 对法律负责, 保证会计信息真实, 保障会计人员独立行使会计监督职能。另一方面, 从企业会计人员的管理体制上来讲, 会计人员多是附属于企业的, 那么权力是企业赋予的, 利益是企业负担的, 这样就造成了会计人员对企业的依赖和畏惧, 将会计人员置于一个不知可否的地位, 会计监督就难以落实到位。现在很多集团企业实行会计负责人委派制度, 将个人利益与所在企业分开来, 将监督权力与服务利益来源相分离, 提高了会计主管人员的监督积极性, 减少来自企业的内部利益压力, 提高了会计监督的实效性, 但是其他会计人员仍属所在企业, 难免有管理权架空的局面。现阶段, 会计人员不能归属于所在企业这个利益主体, 只能以独立身份出现, 在会计法律法规的约束范围之内, 向投资人负责, 真正摆脱会计人员与所在企业之间的依附关系, 从而使会计人员可以排除干扰, 依法办事, 正确履行会计职能, 更好地发挥会计的监督职能。

(五) 培养高素质的会计人才

管理职能理论的发展 篇8

法约尔的地位是毫无疑问的，但是，他对计划、组织、指挥、协调、控制的论证和介绍太过简单。在他的经营生涯里，没有遇到过像泰罗那样必须面对的质疑，更没有遇到工会造成的带有敌意的反抗。所以，法约尔在很多地方只是告诉经理们“应该”怎样做，很少论证“为何”这样做。雷恩认为：“人们很容易低估法约尔的工作。他的主张和术语在现代的管理文献中实在太平凡了，因而常常被看成是极为一般的东西。”对于一个什么也不懂的大学生来说，看法约尔的书往往会认为不过是老生常谈。但是，对于一个在现实中饱尝管理活动酸甜苦辣的经理来说，则会为法约尔那些睿智名言所折服。而且越是接近高层管理，对法约尔的论述可能感触越深。所以，从法约尔思想开始传播后，就有不少学者着手补充、完善、发挥法约尔的学说。关于管理职能的论证和分析，就是这样展开的。从一定意义上说，管理过程学派在发展进程中，关于管理职能的讨论，比这一学派同其他学派的争论还要普遍。

仅仅从30年代到50年代，关于管理职能到底包含哪些方面，在管理学界成为一个持久的讨论议题。比如，有着深厚实践经验的通用汽车高管穆尼（James D. Mooney），认为协调、等级、职能构成组织的最一般的原则。古立克（Luther Gulick）的七职能说（POSDCORB）对法约尔体系进行了补充和发挥，很快就在美国流行开来。戴维斯则强调职能内部的逻辑结构与关系，在读了法约尔的书后经过认真琢磨，提出了“有机职能”的概念，职能数量也减少为三个。而经过同样认真思考的特里（George Terry），在管理职能数量上前后变化，起先主张六职能，后来又归并为四职能。这种争论一直持续到孔茨时期，而孔茨提出五职能说，也没有能够终结这一讨论，其后，关于管理职能的讨论一直在进行（参见下表）。管理过程学派中，几乎每个管理学家都要在管理职能问题上发表自己的见解，而且互相之间往往有一些差异。尽管表面看来是大同小异，但他们对这种差异进行辨析的认真劲头，令人叹为观止。

这种职能辨析到底有什么意义？有许多中国人对此不以为然，非学界的人，往往把这种辨析看作繁琐哲学；而学界的人，往往看重职能差别的名词表象而忽略其内涵实质。比如，曾经有教科书堂而皇之声称：本书采用四职能说，是鉴于四职能说简明清晰。这种说法的荒谬显而易见——既然追求简明清晰，三职能说比四职能说更简明更清晰，为何不用？还有一些学者，试图把自己的一得之见插入这一职能体系（比如创新等），以显示自己的功力。殊不知没有对管理职能体系的认真研究，这种对职能的调整，会造成不同职能之间的逻辑关系断裂或者错位。所以，了解西方管理过程学派的职能辨析，对于促进管理学概念体系的科学化和准确化，具有积极作用。孔茨在管理职能上的贡献，就是推进了这一概念体系的完善。他和奥唐奈编撰的教材最有吸引力的地方，在于管理职能框架的调整。后人尽管可以对孔茨所说的管理职能进行相应的再调整，甚至可以增删变化，但是，从法约尔创立这个范式后，经过三代人的努力，到了孔茨的时候，学科意义上的管理职能范式已经相对稳定。

孔茨和奥唐奈认为，管理就是通过别人使事情做成的各项职能。管理过程可以分为计划、组织、人事、领导、控制五项基本职能。所谓计划，“就是预先决定做什么，如何做和谁去做”，是所有管理职能中最基本的职能。计划包括目的或任务、战略、政策、程序、规则、规划、预算等内容。所谓组织，就是把人们承担的所有任务组合成一个体系，以便使人们共同为实现企业的目标而工作。所谓人事，包括对人员适当而有效的选择、考察和培养，以便实现组织所规定的任务。所谓领导，就是引导下级人员有效地领会和出色地实现企业的目标。所谓控制，就是按照标准衡量计划的完成情况，纠正计划执行中的偏差，以确保目标的实现。在论述这些职能时，孔茨尽可能吸收了其他学派的相关理论和方法。

孔茨对管理职能体系的调整，在逻辑的严密性上，最初还比不上戴维斯的有机职能说；在内容的全面性上，最初也比不上古立克的POSDCORB。但是，戴维斯的有机职能说抽象度太高，接近于管理哲学，对于以实用为目标的管理学来说，难免有曲高和寡之弊。古立克的POSDCORB，在孔茨之前非常流行，已经对法约尔体系做了很有价值的补充，而且本身也比孔茨的五职能说内容更丰富，但这种自洽带来了一定的封闭性，导致其难以接纳其他学派，尤其是在研究方法上兼容性较差。孔茨有一个戴维斯和古立克都比不上的地方，就是孔茨赋予五职能说以高度的开放性。

在孔茨的《管理学》初版之时，其内容的法约尔痕迹还十分明显。这本书的早期版本，基本上是通过经验总结，丰富和补充每个职能对应的管理原则。比如，在组织职能中，强调权责对等原则和命令统一原则（这很明显来源于法约尔）；在计划职能中，强调战略因素原则（这很明显是接纳了后起的战略研究）。然而，到后来，尤其是丛林之争以后，这本书的每次修订，都吸纳了大量其他学派的成果。行为科学、决策理论、运筹学、战略研究等方面的内容，不断被吸收融汇进孔茨的各项对应管理职能，其结果是把管理过程学派变成了一个具有巨大包容性的理论体系。这种开放性（管理活动的开放性和管理学科的开放性是两个概念），正是孔茨五职能说的活力之源。这种不断修订教科书的态势，在孔茨去世后，被他的合作者韦立克保持了下来。如果把孔茨《管理学》初版和最新修订版比较阅读，就会发现，这一职能体系的开放性和兼容性，是其他管理学教材难以比拟的（笔者读过的教材中，只有罗宾斯的《管理学》在开放性上可以同孔茨相比）。从研究的深度和观点的新颖来说，孔茨有可能比不上与他齐名的其他一些管理学家，但在包容其他学派的努力上，孔茨是首屈一指的。雷恩评价说：“孔茨和奥唐奈的教科书，成了探索系统的管理知识体系不朽的、不可或缺的组成部分。”

当然，孔茨对其他学派的吸收，并不是简单地拿来主义，而是有自己的融会贯通和创造发挥。比如，在谈到人性假设时，孔茨不仅对经济人、社会人、麦格雷戈的X&Y理论以及沙因的人性研究等内容进行介绍，而且对人性问题作出了自己的界定。他强调，了解人性应当承认以下前提：①个人事务是人们自己所主要关心的事情；②如果利益超过代价，那么个人会为满足他们的需求而工作；③个人是能够受人引导的；④个人对生活和工作的社会环境有相应的要求；⑤个人促进组织的创建和发展，以服务于自己的需要；⑥一般的抽象的人并不存在，把人假设成相似的，试图对人进行算术平均，是注定要失败的；⑦个人能够应付对他们的全部能力的挑战。由此可以看出，孔茨实际上对经济学的理性假设、社会学的情感假设、权变理论的复杂性假设等等，都能兼容并收，同时渗透进自己的观点。但其基本思路，还是保持着法约尔奠定的经验概括和实践验证风格。