关于人力资源管理的心得（精选15篇）
一、选人时的匹配度问题
所谓匹配度又可分为三个方面：一是应聘人员与岗位要求的匹配度，二是新增员工与整个企业各组织机构均衡发展的匹配度，三是新增人员与企业人力资源管理能力的匹配度。
二、求职者的目标追求与利弊分析
在求职者追求的诸多目标中，“高权益保障”和“高增值空间”总是排在前列的。
“高权益保障”体现在高底薪和高职位上，强调的是眼前利益。如果把“高权益保障”放在第一位，求职者往往会丧失很多宝贵的机会，尤其是在跨行业跳槽的情况下。因为绝大多数招聘单位都不具备人员鉴定的能力（就连国家的劳动部门都不具备这个能力），并且也没有充裕的时间进行“相马”。这样，大多数企业就只能以“相马”为辅，以“赛马”为主，也就是说“是骡子是马拉出来遛遛！”这些企业只会把你过往的经历作为参考，对你是否能委以重任、给予高薪，则要拿业绩说话。先安排在职务低、薪水低的基层岗位上，有能耐你可以每天、每周晋升一级（采用目标管理和承诺制试用办法）。
“高增值空间”体现在快速成长和平台分享上，强调的是长期利益。一个好的事业发展平台必然具有两个必要条件：其一，属于高劳动回报率行业（同一个人，在不同的行业打拼，劳动回报差距很大）；其二，企业决策者追求团队的共赢。一个“高增值空间”的企业，值得员工托付一生。
三、关于试用期的工资水平
试用期的工资水平设定可以分为四种情形，分别是“固定工资”、“高底薪+低绩效”、“低底薪+高绩效”、“承诺制浮动工资”。这是结构类型各有利弊，分别适用于不同的情况。我公司可以在不同的情况下酌情选择。
“高底薪+低绩效”对人的拉动作用较好，但作此选择的新员往往会抱以观望的心态对待新的环境、新的工作。鉴于此，唯有在人力资源管理有保障的情况下才适合采用。
“低底薪+高绩效” 对人的拉动作用较弱，但对一个新人的工作信心和融入企业的欲望是个很好的考验。该类型适合于在人力资源管理薄弱的情况下采用。
“承诺制浮动工资”制度是个很好的折中方案。打个简单的比方：某A，试用期间每月收益不低于2000元（仍可以适度浮动）；如果试用三个月被公司正式聘用，则试用期的总收益按每月5000元补齐。
四、一点提示
在市场经济逐渐深化发展, 知识经济时代大势所趋的历史条件下, 我国人力资源管理已经取得实质性进步和升华, 成就令人惊喜, 但是从我国人力资源发展的历史沿革和研究深度上来看, 依然存在许多根深蒂固、历久弥坚的问题需要注意, 这些问题将持久地影响着人力资源薪酬管理的前进。
1. 薪酬分配方式过于单一。
这薪酬管理难以起到长效作用。我国的人力资源薪酬分配长期以来局限在绩效工资和年终奖金这两种方式上, 整个国家和企业内部都缺乏多元化的绩效激励方式, 这主要是我国企业在管理理念上依然将资本要素作为重中之重, 而没有将劳动力要素看做重要的资源, 也没有将管理技术作为企业发展的重要推动力。部分企业虽然试图将上述几种要素都考虑在薪酬管理和设计的方案之中去, 但是受到薪酬管理制度不完善的限制, 提出的薪酬管理方案依然存在根本性的缺陷和障碍, 这使得企业的薪酬分配方式没有起到预期的效果。企业没有在职工, 尤其是那些对企业发展具有重要骨干作用的人员和经营管理者之间建立起利益共享机制, 员工自然不愿意和企业风险同担, 员工的职业理想和规划与企业的战略、计划难以契合。
2. 薪酬分配形式和绩效管理之间有冲突。
我国企业在薪酬分配过程中有两个突出的问题没有解决:第一, 企业制定的薪酬分配方案做到了以绩效评价为依据, 但是薪酬水平的差距过小, 导致员工没有办法辨别个人绩效考核结果对企业经济效益贡献的程度, 因为二者之间关联性太低;第二, 企业大多按照员工的职称和工作年限来确定浮动奖金薪酬, 这导致年轻员工的工作积极性受到波及, 薪酬管理机制和文件也变为一纸空文, 员工到手的薪酬和企业的效益、员工的绩效没有直接关系, 薪酬管理本身的激励作用根本没有体现。
3. 企业缺乏科学的薪酬管理思想。
大多数企业从目前的管理状况上来看依然对人力资源管理和薪酬管理存在错误的认知, 大多数企业内部根本没有完善的人力资源管理体系和薪酬管理理念, 很多企业将薪酬简化为职工的工资、奖金和其他的一些福利, 他们认为只要给予员工高水平的工资, 那么就能获得员工的支持和认可, 而忽视精神奖励的重要作用, 在这种思想的影响之下, 我国企业的薪酬管理很难取得高水平的管理效果。
二、应对措施
人力资源薪酬管理在实施中存在诸多弊端, 针对这些问题, 笔者从以下几个方面进行措施和对策的分析, 力求为企业人力资源薪酬管理带来有见解的意见。
1. 企业应该树立全面薪酬管理的理念。
薪酬管理机制是要素管理机制的一个重要组成部分, 它需要企业转变理念, 从以优代劣转变为有罚促优, 通过激励和鼓舞的方式来实现考核的目的和管理的期望。全面薪酬管理理念要求企业的管理者在管理手段和管理思想上不断提升, 为薪酬管理的提升奠定良好的基础。企业管理者应该意识到薪酬管理不应单纯地局限在物质方面, 还应该包含能够提供给员工的工作环境、工作条件、发展机遇和培训机会等, 这些非物质奖励起到的激励效果是传统的津贴和奖金薪酬达不到的。现代企业管理所说的全面薪酬就是物质奖励和精神奖励的有机结合, 这也是薪酬在现代的新概念。
2. 企业要树立以人为本的薪酬管理机制。
领导个人的工作能力和领导能力是有限的, 其工作能否取得科学的成效, 在于下属能否有效执行其意愿和倾向, 所以下属的综合素质对于管理效果来说至关重要。领导要认真观察和分析下属, 从下属身上找到优点, 做到人尽其才, 针对不同的人才采取不同的管理方式, 以达到最佳的管理效果。同样的道理, 企业在设置薪酬管理制度时应该考虑到员工的个体差异, 并给予充分尊重。低工资员工应该提升他们的薪金和奖金;高工资员工应该给予其人格上的尊重, 给他们创造创新的环境;那些从事危险工作并处于恶劣工作环境的体力劳动者, 要创造安全的工作环境, 并给予劳动保护, 以此作为有效的激励方式。从上述分析中不难发现, 薪酬管理发挥效用的前提是要了解员工, 领导者要让下属员工的工作积极性得到最大发挥, 首先要尊重他们的需要, 并据此做出恰当的反应, 这样才能做到以人为本。
3. 企业应该从组织文化上促进建立健康的薪酬体系。
人力资源招聘、培训和激励是人力资源薪酬制度创新的重要着力点, 是培养高水平、高素质队伍的前提, 企业要保证团队流动性前提基础上维持员工士气、避免员工负担的重要的压力。企业组织结构的变化会带动薪酬结构和员工绩效目标的调整, 公司在组织结构变更的时候就应该考虑纳入新的薪酬管理体制和模式。员工薪酬激励政策要顺利实施下去就应该确立正确的企业文化, 使公司政策能够保护一线员工的利益。另外, 公司设计的绩效指标应该公正合理、保证目标可控、具有实践性和可操作性。公司还要注重宣传新政策和沟通新政策, 让下级员工能够充分理解和支持新的薪酬政策。
三、结语
企业要向现代企业制度转变, 就要从薪酬管理制度的变革入手, 在管理理念、管理方法和模式上进行创新, 为企业的激励制度提供新的对策和方向。
参考文献
[1]潘朝阳.我国企业薪酬管理存在的问题及原因分析[J].经营管理者, 2010 (7) .
[2]曹永辉.略论我国企业管理的薪酬管理问题[J].现代经济信息, 2010 (14) .
关键词：国企；人力资源；管理
一、建立国有企业人力资源管理体系
劳动力的自由流动是人力资源管理体系得以运行的条件，企业只有在较完善的劳动力市场上才能自由地找到所需要的职工，各种人才也才能自由地选择合适的企业。同时，劳动力的自由流动也给企业和职工以压力，促使企业不断优化其人力资源管理体系以保留住优秀的人才，使企业职工不断努力提高自身素质以适应企业的要求。虽然国有企业在用工用人制度上已有部分自主权，但人事管理上仍然政企不分，国有企业人事部门既对企业负责，又对政府劳动人事部门负责，职工存在就业刚性，严重阻碍了劳动力的自由流动。因此，必须彻底改革国有企业人事管理制度，实现政企分开和劳动力的自由流动，完善劳动力市场，使企业面向市场，根据企业经营需要对人力资源进行自主管理。转变劳动人事部门职能，积极帮助企业人力资源管理体系的建设。在实现政企分开以后，劳动人事部门的职能也应发生相应的变化，从过去直接参与企业人事管理转变为为企业的人力资源管理提供各种服务。
二、建立内部竞争机制和风险机制
在国有企业存在大量机构臃肿、效率不高的情况下，引入竞争机制和风险机制显得尤为重要。它包括了竞争上岗、竞争换岗、竞争培训这样一个广泛的范畴，这是一种业绩的竞争，但更是一种能力的竞争，这种竞争立足于现在，更着眼于未来。发达国家中的一些企业正在发展一种以技能为基础的资酬计划。对企业来说，它可以使企业较容易地在不同工作岗位上调整人力资源配置，或者比较容易地填补因某些员工离开和缺席所造成的空档；而且，当技术更新带来工作过程的变化时那些拥有多种技能的员工更加容易培训和更快地适应新的工作。这对我国国有企业的人力资源管理很有借鉴意义。
根据我们目前的情况，可以考虑建立一种“业绩加技能”双重基础的资酬计划，以鼓励员工逐渐从业绩的竞争转向技能的竞争，从当前的竞争转向未来的竞争。随着竞争机制的引入，也就引入了风险机制，其风险包括上岗风险、换岗风险、培训风险、短期风险和长期风险等等。员工的风险与员工的业绩和技能水平呈反向变动，与企业的风险呈同方向变动。这就把企业的发展、员工的利益和员工的业绩、技能紧密地联系在一起，从而在相当程度上实现“利益共享、风险分担”。
三、建立合理的绩效管理制度和激励措施
目前常用的激励方法有物质、精神、情感、晋升、荣誉激励等。我们知道人的需求从低到高层次包括生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求、个人价值成就需求。不同年龄、不同文化层次、不同价值观、不同职务和经济地位的人对需求的要求是不同的。也就是说上述的几层次需求在他们内心的地位是各不同的，哪种需求在他们身上占的比重大，哪种需求就的给予对他们获得的满足感就大。国有企业的激励不仅是对个人的激励，更是对所有员工的激励，要考虑员工的个体性，也要考虑部门、企业的整体性。激励是把双刃剑，使用不当，不但对员工没有激励性，反而对员工起到负面作用。因此把握企业不同部门人员的需求是关键，根据需求进行整体激励、部门激励、个人激励，定期地、经常的与员工沟通，进行员工满意度调查是不可缺少的，它是激励措施高效运行的强有利保证，同时要注意激励的公平、公正性。要根据部门分工不同及个人需求不同，部门、个人激励方法的权重比例也要随之变化。
四、建立和培养优秀的企业文化
企业文化将企业内部的多种力量，特别是人力资源的管理和使用，统一于共同的指导思想和经营哲学当中，汇聚一个共同的方向，进而激励员工共同努力去完成组织的共同目标。企业文化是进行人力资源战略一个绝对不能忽略的因素，人力资源战略要有成效，一定要得到企业文化的支持，亦要同时支持企业文化的延续。因此说建立和培养企业文化是人力资源战略管理的基本任务之一。
目前，多数国有企业对企业文化的理解还很肤浅，也没有明确的价值观，由传统的口号式宣传演变而来的文化氛围反而显得僵化、保守、流于形式。从员工的角度来看，也就没有提高自身的外部推动力，员工的思想价值观念的形成更多的是受社会的影响及员工之间的潜移默化，良莠不齐，致使企业文化在一个企业中所具有的凝聚力功能、激励功能、约束力功能未能很好地挖掘出来。对于多数国有企业而言，企业文化的建设重点是首先要解除旧有观念，习惯以及制度的束傅，然后建立企业的共同愿景，让员工和企业紧紧的结合在一起。
结语：
4月15—16日这两天时间里，来自北京的温文尔雅的黄青榕讲师，与我们共同分享了这个我从未接触过的话题：非人力资源经理人的人力资源管理。
人力资源管理是站在企业经营管理层面上对人这个经营要素做科学化的管理，是在经济学与人本思想指导下，通过配置、任用、开发、报酬、保护等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，实现最优的组织绩效。组织绩效是通过个体绩效的有机组织来实现。人力资源管理体系包括战略目标、企业文化、选人、用人、育人、留人。人力资源管理的四种技能：人力盘点、找到对的人、用好人育好人、激励人留住人；三把利器：胜任能力、绩效管理、支持沟通;两个原理：冰山原理、需求层次；一大资源。人力盘点首先要掌握人力资源的宏观状况，然后进入个体分析，建立岗位序列、岗位说明书，评估胜任能力，利用九宫图进行人才盘点。识人三方面：业务胜任能力、任职动力、性格与工作作风。面试尚需要一定技巧，面试之前要回顾工作职责，设计面试目标，确定所需面试次数；并开会决定分配面试责任，详细阅读应聘者的简历；并设想他可能的优缺点，设计询问的问题顺序。面试之中，要建立和谐的气氛，帮助应聘者缓和情绪。面试之后，要所有面试者共同讨论综合各项结果再做决定。绩效管理是指各级管理者和为了达到组织目标共同参与的绩效计划制度、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，目的是持续提升个人和组织的绩效。平衡计分卡包含四方面的关系：财务方面，我们如何看待所有者提出的财务目标？为确保财务的成功，我们应如何面对股东？客户市场方面，我们如何看待希望吸引到的客户？为完成使命，我们应如何面对客户？内部管理方面，为了客户，我们必须在何处有优秀的表现？为使股东和客户满意，我们必须在经营程序上超越什么？人员与发展方面，我们如何取得更好的发展？为完成使命，我们将如何保持变化与改进的能力？绩效管理循环圈（戴明循环）PDCA,即计划、执行、检查、改进。个人成长三途径：在工作实践中学会，在被指点中领悟，在自我内省中领悟。建立支持性沟通要做到，判断事，不论断人;坦诚负责，非虚以应付；具体描述，非笼统概括；积极建设性，非消极武断性。马斯洛的需要层次理论认为人有五个层次的需要，首先是生理需要，包括呼吸、水、食物、睡眠、生理平衡、分泌、性；其次是安全需求，包括人身安全、健康保障、资源所有性、财产所有性、道德保障、工作职位保障、家庭安全；再次是归属需求，包括爱情、友情、性亲密；再次是尊重的需求，包括自我尊重、信心、成就、对他人尊重、被他人尊重；最后是自我实现，包括道德、创造力、自觉性、问题解决能力、公正度、接受现实能力。总之，人力资源管理最要的内容就是怎样识人。
1、企业经营的好坏不是取决于员工，而是管理者的智慧和能力。管理者无为，员工再努力也没用
”管理者是一切问题的根源“，这也是在公司里经常强调的字眼。员工工作不出绩效，就是经理的问题。管理者是一切问题的根源，管理者没有智慧，员工再努力也没有用。所以首先，管理者要想管理公司，首先是要管理好自己，也就是自律。
对自我管理的规则
”他律“：小和尚的境界，被人管理
”自律“：方丈的境界，自我约束
”律己“：罗汉的境界，追求完美
”律他“：**的境界，影响他人
我是哪个境界呢?但凡是高僧，不仅仅是因为他的修为，他的资历，更是因为他的德行高尚。领导的所做所为都会被员工无限的放大，所以管理者首先要约束自己。
这倒是让我想起那天我和商务经理的聊天：如果你想让员工做扎实基础工作，首先经理要先做好基础工作，你要求员工每天打电话，拜访客户，录入SFA，做员工该做的基础工作，作为经理也要每天按照经理ABC的基本原则做好经理应该做的基础工作，以身作则，才会逐步影响自己的员工，否则，我们的话怎么会有说服力呢?
2、”经营管理“的含义
经营是一切围绕赚钱的活动，管理是一切省钱的活动。经营好比油门，管理好比刹车。经营好比发动机，管理好比安全带。赵磊老师的类比把这两个词语总结的十分的贴切。速度低的时候，很多司机在二三线城市不系安全带，但是在高速公路上，却无一例外的系上安全带。公司在不同的阶段，处理好经营和管理的关系，这样一个小例子就很容易理解了。
3、定位不准，死路一条
找对自己的客户群，你在赚谁的钱?关于定位的问题，也是我的老师永锡一直在和我谈的问题。找准自己的特长，找准自己的客户群体，通过博客，微博，自己的文章，找对自己的客户群。我也会坚持，把一人的路走下去。一个讲师要时刻清晰的记住自己的客户在哪里，我的定位在哪里。客户的感受最重要。
4、如果把管理者比作船上的角色，是哪一个?船长?舵手?赵磊教授的答案是：船东
角色影响行为，行为影响收益
只有船是自己的，才会全身心的投入。给我的启发：职业经理人和股东所追求的利益是绝对不一样的。海底捞的成功所在是让每一位员工都能在企业找到家的感觉。反过来，站在不同的角度考虑问题，也能做到互相理解。
5、用人的决策
人数：有作用的人 工资 规定时间规定动作
人才：有价值的人 绩效：强调投入产出比
人力资本：给股权
按照对企业的贡献和人才的稀缺性，人才可以分为
核心人才：贡献大，稀缺 核心：一个字“养”
通用人才：贡献大，不稀缺 核心：业绩考核
独特人才：贡献不大，稀缺 核心：项目外包
辅助人才：贡献不大，不稀缺 核心：劳务派遣
我属于哪一类人才呢?
6、人力资源管理的根本：产生增量绩效。
四种方式达成：1)、利润是否提高;2)、成本有无降低;3)、效率有无增强;4)、质量是否更可靠。
7、管理者是撑伞的人
赵磊老师用一个伞，做了一个形象的比喻。管理者的格局越高，伞撑得越高。伞下的人好比员工，撑伞的人直接决定伞下的人的格局。
8、普通人严重的变态都是成功人眼中的常态
9、能力提高的关键是思维模式的转变，习惯的改变。
10、人力资本的五大特征
5月5日、6日，有幸聆听了徐沁老师的《战略人力资源管理》课程，收获颇大。我觉得这堂课放在学期前面讲非常有用，因为，它起点高、视角远，囊括全面。尤其是徐沁老师的“跳出人力看人力，跳出企业看企业”的战略观点，打开了我的视野和思路，使原来只在事务性人力资源工作中转圈和疲于应付的我，在他的引领，逐渐从更高的企业管理层次、现在和未来发展趋势考虑自己的角色和任务。
战略是一个高层次的视野角度，徐沁老师讲授的知识点非常多，我对他讲的国内外当前环境、企业的发展阶段、人力资源工作与企业发展阶段相对应的工作、如何分析自身企业当前属于一个什么样的状态等等精彩的解析，印象非常深，虽然他讲的例子和模式多适用于民企、股份公司、上市公司，我还是努力地将他所讲联系到我自己的国企公司，模式不同道理相通！尤其印象深的还有他讲到的一个公司应树起“三大标杆”——“业绩标杆、人才标杆、时间标杆”时，让我想通了一个一直以来困惑我的问题：那就是在公司当前没有什么特别拿得出手的、具有很强的核心竞争力的技术产品的前提下，如何做出自己的企业优势，打出自己的品牌？我想到：那就是选取一个相对容易管理出成绩的工程，倾公司全力，在质量、形象、进度和宣传方面大力提高和推进，造出影响力，打造出业绩标杆，打造全国知名的“样板工程”；树起人才标杆，增强企业份量，就是在公司技术骨干内选拔能人，通过各种培训和创造机会提高他的知名度，当然，这需要许多宣传手段和公司的力量推动，就象徐老师讲的著名医院的“一把刀”一样，树立起我们路桥行业有影响力的人。也许，这种人才肯定会很快升上去，被委以重任，但这是公司的光荣和更大的号召力，影响力不是走了，而是被他带到更高的层次去了。还有许多感悟之处，不一一而言了，真是受用不尽。
徐沁老师风趣幽默，和我以往听过的课有非常大的区别，听他的课是一种享受！本以为，战略的高度是一种比较深奥悔涩的阶段了，没想到，徐沁老师通过他自身的丰富阅历和见解，轻松地引导我们进入了这个领域。两天的学习，我的每个脑细胞是膨胀的，象海棉吸水一般，不管以后能剩下多少水，能记得多少他讲的内容，我都努力去听去记，所以，两天下来，大脑好累哟，呵呵，但是获取知识的愉悦已胜过了疲惫。
一、企业人力资源开发利用的现状分析
传统的企业人事管理模式显著特点是把人当作一种生产要素来进行管理。在市场经济体制下, 这种传统的人事管理制度显然无法适应当今企业的生存与发展。其局限性造成的弊端, 主要表现在以下几个方面:
首先, 表现在职工的主观能动性未能有效发挥。传统的人事管理制度:招工组织计划、职工听命服从、生产完成任务、报酬平均分配、福利待遇人人有份、生老病死工厂包办。职工进厂以后, 就等于捧上了“铁饭碗”。都说“职工是工厂的主人”, 在这种模式下, “主人”的利益是不言而喻、名正言顺的, 而“主人”的义务与责任通常又是被动的。人的能动性和创新意识多半取决于他的思想觉悟, 而不是一种自觉行为。观念因循守旧, 竞争意识不强, “等、靠、要”思想严重, 这种人文环境无法激励职工奋发进取的能动性。在这种环境里, 晋升靠资历, 办事凭关系, 富有创造能力的人才 (或) 因缺乏激励而走向或应付了事、或随波逐流、日益懒惰。
其次, 表现在企业人才队伍的整体素质欠佳。缺乏高级管理人才、高水平专业人才及高级技能工人, 是部份企业经营管理水平上台阶、上档次的严重障碍。
在管理人才方面:一、企业中层管理者素质参差不齐。表现在一把手经常缺乏全局观念、协作精神、控制能力, 或大权独揽个人说了算, 或优柔寡断, 缺乏权威;而副职怕担风险, 不肯负责任, 怕担担子, 习惯于做好人。其原因是企业守旧保守的内部选拔机制。二、一般管理干部的知识结构相对欠缺。相当一部分管理干部是凭老资历、凭旧经验工作, 很少接受现代管理知识训练, 致使规章制度表面化, 生产调度不尽合理, 单纯完成生产任务, 不计成本盈亏效益, 尽管他们不乏拼搏奉献精神, 却往往事倍功半, 吃力不讨好。
在科技人才方面:现有科技人员创新能力不够, 很难作为学科带头人独立组织高科技项目的研制开发。科技人员中有一部分是“土专家”, 他们缺乏系统的全新的理论知识功底, 其中也有一些是五、六十年代的大学生, 但知识陈旧, 年龄偏大。由于其思维方式和工作技能是传统的, 故而难以有突破性的工艺设计和产品创新。同时, 年轻的科技人员心理不成熟, 或急功近利, 或基础欠扎实, 使得知识难以升华。
在技能人才方面:企业的劳动力结构与水平不尽如意。结构方面是高级技能人才少, 中低档重复性劳动力人员多;高素质复合型技能人员少, 低学历简单技能操作工人多。
再次, 表现在人才的开发与配备机制不健全。目前, 国有企业主要领导的行政配置方式仍未根本转变, 主要领导机制仍然是听命于主管部门。而企业内部的中层领导干部, 虽然在选择上引进了竞争手段和方式, 但在实际操作中仍难以避免个人行为, 主管领导仍起相当作用, 选择标准的科学性还存有疏漏。地方与企业之间缺乏人才交流机构, 人才档案不健全, 也少有适合企业特点的地区人才政策, 受制于天时、地利, 对引进人才没有权威的统一规划, 渠道闭塞, 保障措施无力, 人才开发与引进没能形成制度。
最后, 表现在企业人力资源开发的投入不够。由于传统的习惯, 认识上的不足, 使得企业忽视对人力资源的开发利用, 更谈不上建立有效的人力资源投资制度。人力资源的早期教育培训不足, 中期以及后期的追加投资更少, 甚至放弃, 亏损企业则无力谈及人力资源开发投资, 优秀的职工子弟渴望离开企业, 远走高飞, 外部的人才少有青睐。企业的后备力量以及技术人员只能从剩下的人员中培养选拔, 大量的生产岗位, 或由于就业政策之故, 或出于照顾心理, 均交给了本企业无力高就的职工子弟, 类似于“近视繁殖”。只考虑饭碗而忽略技能, 只考虑就业而忽略素质。本来先天就不足, 加之后期培训难以保证, 致使整个企业劳动生产素质低劣, 技术密集型的生产方式无从谈起, 同时也使企业背上了沉重的负担。
二、企业人力资源开发利用的对策措施
企业人力资源的开发利用, 关键对象是领导干部和科技人员。因此, 以管理人才和专业人才为突破口, 形成一整套人力资源开发利用的制度和运作机制, 是抓好企业人力资源开发利用的重点。
首先, 应确立“以人为本”经营管理理念。随着知识经济时代的到来, 随着高科技发展的步伐加快, 随着国际企业集团势力的进一步增强, 随着我国经济体制、经济增长方式“两个转变”的逐步完成, 以及现代企业制度的日趋成熟, 企业管理的重点势必逐步转向人力资源的开发与利用上。人是第一要素, 其余要素都受制约于人。人是企业之本, 人力资源是现代企业经营管理的核心, 是企业其它基础管理工作的关键。未来的现代企业经营成功, 不只是靠设备、资金等资源, 关键是要依靠那些能有效掌握并能很好利用这些资源的具有高智慧、高素质的人才。
其次, 应力求使人力资源的配置科学、合理。人力资源配备要以培育为主, 引进为辅。由于国情的实际所限, 企业目前在人力资源的配置上, 仍然应以培育企业内部人才为主要方向, 而引进外部人才应是必要的补充手段。从长远来看, 须立足内部培养企业人才, 使企业发展规划与企业人力资源开发计划相匹配, 分门类、分层次地进行培训。培养大量的内部人才, 可以增强职工主人翁意识, 有利于企业人才队伍的稳定, 有利于人力资本的形成和积累。从短期来看, 引进人才是补充, 主要指通过招聘、借用等方式, 吸纳一部分特别的人才, 如高级管理人才和高级科技人才, 这种“借鸡生蛋”的方式, 不但可以给企业带来新信息, 启动新项目, 开拓新市场, 而且由于配置方式的转变, 可以使工厂人事管理部门及相关部门的工作方式产生根本性的变化, 从而使这些部门工作不再是单纯的操作性管理行为, 而是与企业兴衰存亡有重大联系的策略性管理工作。
再次, 应全面推行全员“能本”管理制度, 建立科学合理的内部考核机制。
所谓“能本”, 就是以能绩、业绩、政绩来论英雄, 而抛弃关系、学历、资历等外在因素。在管理层推行“能本”管理, 可以使相当一批目前仍然逍遥自在“无过就是功”的管理干部“下岗”;在科研部门推行“能本管理”, 就可以使不少的带有这个“高级”那个“中级”职称头衔的所谓“专门要才”紧张起来, 同时让那些资历浅、年纪轻却有着工作能力的“后生们”凭着业绩、政绩与能绩脱颖而出。高级、中级技术职称应定位、定岗, 以项目、课题或实际业务来考核评定, 这样, 可使滥竽充数者不能食其禄, 使真才实学者得其利, 使每个人才都有保持上进、创新的惯性, 有发挥聪明才智, 实现自身价值的动力与机会, 使职、责、权、利三者变成合理的等价的比例。
考核不能流于形式, 只重过程, 而忽视考核目的。考核的内容要重业绩、重能力;考核的方法要科学、要简洁;考核的结果要公正、要公开;考核的目的要具体、要落实;考核的对象有中干, 也要有一般干部, 包括生产骨干。关于中干廉政勤政的考核, 更是重中之重。
最后, 应建立科学的培训制度、重视员工激励机制建设。
人力资源培训应具有超前性, 面向未来。操作上应分层管理, 分类进行。高层管理人员、中层管理干部、以及技术工人等培训标准与投入均应根据工厂发展目标有明确规定。对于高层、中层管理干部, 要培养并确立一种“不创新即死亡”的企业经营理念;对于一般职工, 尤其是下岗职工则要进行多种专长, 复合能力培训。
激励机制应该是企业价值观的保证机制, 是人力资源的催化机制, 是经济效益的增长平台。要把是否坚持企业价值观, 能否按企业价值观规范自己的行为, 作为考核与激励的重要指标。激励应该是物质与精神相结合。总之, 其目的只有一个, 奖励一个精英, 激励大批人才, 全面开发人力资源。
三、结束语
科学技术高速发展, 生产要素紧缺造成中国乃至世界上很多国家持续高速发展的严重障碍, 而人力资源要素越来越成为企业发展壮大不可或缺的重要生产要素, 人力资源生产要素成本的提高也已经成为企业生产成本提高的主要原因, 研究人力资源成本管理, 提高企业内部人力资源开发力度是我们迫在眉睫的管理课题, 值得每一个高中层管理者的重点关注。
参考文献
[1]杨敏.中国企业人力资源管理发展的实践研究[J].商业文化, 2008, 11.
【关键词】 人力资源 管理 方法
1. 引进危机机制
在世界着名大企业中，随着世界经济竞争日趋激烈化，相当一部分进入维持和衰退阶段，柯达、可口可乐，杜邦、福特这样的大企业，也曾出现大量的经营亏损。为改变状况，美国企业较为重视推行“危机式”生产管理，掀起了一股“末日管理”的浪潮。
美国企业界认为，如果一位经营者不能很好地与员工沟通，不能向他的员工们表明危机确实存在，那么他很快就会失去信誉，因而也会失去效率和效益。美国技术公司总裁威廉·伟思看到，全世界已变成一个竞争的战场，全球电讯业正在变革中发挥重要作用。因此，他启用两名大胆改革的高级管理人员为副董事长，免去5名倾向于循序渐进改革的高级人员职务，在职工中广泛宣传某些企业由于忽视产品质量、成本上升、导致失去用户的危机，他要全体员工知道，如果技术公司不把产品质量、生产成本及用户时刻放在突出位置，公司的末日就会来临。
2. 落实岗位责任制
在现代管理中，进行职务分析。每个职务都有该职务的工作规范，在管理工作中，既不能有职无权，也不能有责无权，更不能有权无责，必须职、责、权、利相互结合。
管理中有如下五个步骤：第一步，建立一个由企业各个部门组成的职务分析小组；第二步，正确处理企业内部集权与分权关系；第三步，围绕企业的总体目标，层层分解，逐级落实职责权限范围；第四步，编写“职务说明”、“职务规格”，制定出对每个职务工作的要求准则；第五步，必须考虑到考核制度与奖惩制度相结合。
3. 引进强人机制
在企业诸多管理中，最终都通过对人事的管理达到变革创新的目的。因此，世界发达企业都根据企业内部竞争形势的变化，积极实行人事管理制度变革，以激发员工的创造性。
在日本和韩国企业里，过去一直采用以工作年限作为晋升职员级别和提高工资标准的“年功制度”，这种制度适应了企业快速膨胀时期对用工用人的要求，提供了劳动力就业与发展的机会。进入20世纪80年代以来，这些发达企业进入低增长和相对稳定阶段，“年功制度”已不能满足职员的晋升欲望，使企业组织人事的活力下降。90年代初起，日本、韩国发达企业着手改革人事制度，大力推行根据工作能力和成果决定升降员工职务的“破格式”的新人事制度，收到了明显成效。
世界大企业人事制度的变革，集中反映出对人的潜力的充分挖掘，以搞活人事制度来搞活企业组织结构，注意培养和形成企业内部的“强人”机制，形成竞争、奋发、进取、开拓的新气象。
4. 推行一分钟管理法则
目前，西方许多企业纷纷采用“一分钟”管理法则，并取得了显着的成效。具体内容为：一分钟目标、一分钟赞美及一分钟惩罚。
所谓一分钟目标，就是企业中的每个人都将自己的主要目标和职责明确地记在一张纸上。每一个目标及其检验标准，应该在250个字内表达清楚，一个人在一分钟内能读完。这样，便于每个人明确认识自己为何而干，如何去干，并且据此定期检查自己的工作。
一分钟赞美，就是人力资源激励。具体做法是企业的经理经常花费不长的时间，在职员所做的事情中，挑出正确的部分加以赞美。这样可以促使每位职员明确自己所做的事情，更加努力地工作，使自己的行为不断向完美的方向发展。
一分钟惩罚，是指某件事应该做好，但却没有做好，对有关的人员首先进行及时批评，指出其错误，然后提醒他，你是如何器重他，不满的是他此时此地的工作。这样，可使做错事的人乐于接受批评，感到愧疚，并注意避免同样错误的发生。
“一分钟”管理法则妙就妙在它大大缩短了管理过程，有立竿见影之效果。一分钟目标，便于每个员工明确自己的工作职责，努力实现自己的工作目标；一分钟赞美可使每个职员更加努力地工作，使自己的行为趋向完善；一分钟惩罚可使做错事的人乐意接受批评，促使他今后工作更加认真。
5. 率先垂范式管理
这是世界上流行的一种创新管理方式，它主要是指企业主管体察民意，了解实情，与部属打成一片，共创业绩。这种管理风格，已显示出其优越性，如：①主管动部属也跟着动。日本经济团体联合会名誉会长土光敏夫采用“身先士卒”的做法，一举成为日本享有盛名的企业家，在他接管日本东芝电器公司前，东芝已不再享有“电器业摇篮”的美称，生产每况愈下。士光敏夫上任后，每天巡视工厂，遍访了东芝设在日本的工厂和企业，与员工一起吃饭，闲话家常。清晨，他总比别人早到半个钟头，站在厂门口，向工人问好，率先示范。员工受此气氛的感染，促进了相互间的沟通，士气大振。不久，东芝的生产恢复正常，并有很大发展。②投资小，收益大。走动管理并不需要太多的资金和技术，就可能提高企业的生产力。③看得见的管理。就是说最高主管能够到达生产第一线，与工人见面、交谈，希望员工能够对他提意见，能够认识他，甚至与他争辩是非。④现场管理。日本为何有世界上第一流的生产力呢？有人认为是建立在追根究底的现场管理上。主管每天马不停蹄地到现场走动，部属也只好舍命陪君子了！⑤“得人心者昌”。优秀的企业领导要常到职位比他低几层的员工中去体察民意，了解实情，多听一些“不对”，而不是只听“好”的。不仅要关心员工的工作，叫得出他们的名字，而且关心他们的衣食住行。这样，员工觉得主管重视他们，工作自然十分卖力。一个企业有了员工的支持和努力，自然就会昌盛。
美国麦当劳快餐店创始人雷·克罗克，是美国有影响的大企业家之一，他不喜欢整天坐在办公室里，大部分时间都用在率先垂范管理上，即到所属各公司、各部门走走、看看、听听、問问。公司曾有一段时间面临严重亏损的危机，克罗克发现其中一个重要原因是，公司各职能部门的经理官僚主义突出，习惯躺在舒适的椅背上指手划脚，把许多宝贵的时间耗费在抽烟和闲聊上。于是克罗克想出一个“奇招”，要求将所有经理的椅子靠背都锯掉，经理们只得照办。开始很多人骂克罗克是个疯子，不久大家悟出了他的一番“苦心”，纷纷走出办公室，开展率先垂范管理，及时了解情况，现场解决问题，终于使公司扭亏转盈，有力地促进了公司的生存和发展。
6 .个人与整体相统一的管理
管理必须强调个人和整体的配合，创造整体和个体的高度和谐。在管理中，欧美企业主要强调个人奋斗，促使不同的管理相互融洽借鉴。
它的具体特点是：①既有整体性，又有个体性。企业每个成员对公司产生使命感，“我就是公司”是管理中的一句响亮口号。②自我组织性。放手让下属做决策，自己管理自己。③波动性。现代管理必须实行灵活经营战略，在波动中产生进步和革新。④相辅相成。要促使不同的看法、做法相互补充交流，使一种情况下的缺点变成另一种情况下的优点。⑤个体分散与整体协调性。一个组织中单位、小组、个人都是整体中的个体，个体都有分散性、独创性，通过协调形成整体的形象。⑥韵律性。企业与个人之间达成一种融洽和谐充满活力的气氛，激发人们的内驱力和自豪感。
昭通交通运输集团彝良分公司
秦明峰
通过本次学习，使我发现了自身和工作的价值，转变了观念。
工作中有着不少困难，对于新员工更是困难重重。老员工各司其职，没有多少时间和精力来培训新员工；传统的观念使其或多或少都有一种防备的心理，使得新人在掌握工作技能多花了一些时间和走一些弯路。几个月过去了，现在倒觉得这样是一个锻炼的机会，因为加强了自学能力和面对困难的勇气，在实践中逐渐掌握了该项工作的基本技能。通过集团公司组织的学习后，使我进一步认识到了团队的重要性，团队的力量。做为昭交的新员工，必须以大局为重，融入其中，取其精华、弃其糟粕，搞好团结，努力使其上下一心，迎接挑战，提高生产力。
作为一名昭交的新员工，培训之前，有着一种思想，就是凡事都以自己为中心，老想着自己的待遇，所受的委屈等等，负面情绪时而影响着工作效率。通过影响圈理论知识的学习，使自己这种观念发生了很大程度的转变，人生观、价值观也正发生着转变。立志定要做个能把影响圈扩大的人，努力奋斗，提升自己，实现人生价值。
五月四日下午对于我是个不平凡的日子，公司青年发言，有幸旁听。董事长的讲话为大家指明了方向，鼓舞和感
染着在场的每一个人，时至今日，依然余音绕梁，使我受益匪浅，信心百倍，面对困难更显自信！我们有着好的领导人和一大群有志青年，何愁集团不发展，不进步！
最后，祝昭交越来越好，祝全体同仁身体健康！
2015年4月23、24两日本人参加由集团人力资源部组织的“非人力资源经理的人力资源管理”培训课程。通过短暂的两天天时间的学习，让我系统地了解了什么是人力资源管理，以及人力资源管理的职责和在企业内部扮演的角色，详细的学到了人力资源招聘的步骤和应聘过程中应注意的细节，更加体会到了用人过程中绩效考核的最大用处。虽然，目前工作中还有很多问题，但这些正是我以后努力的方向。下面谈一下我的体会：
对于这次人力资源管理培训课程，我理解了首先要区别“人力资源管理”与原先“人事管理”的不同。人力资源概念包括了员工的能力、知识、技术、态度和激励，人是一种资源，是有潜力可以开发的。在人力资源管理中，员工主动式地执行任务，不仅容易提高组织士气，而且员工认同感较强，所以不能将“人”当作“事”来管理，这就是二者最大的不同。
人力资源管理中有很多操作性的问题，如招聘、面谈、学习、任用、考核、薪酬、激励等。其核心在于选才（任用合适的人）、育才（培育与教导）、用才（授权与考核）、留才（激励与协助）四个方面。
我们最为管理者如何成功扮演其角色？首先要支持员工，让员工认为自己是重要且有价值的；其次是接纳；再次是使员工明白，组织期待每个成员能做得更好；最重要的一点是组成团队，在这个团队中，明白告知员工的权责范围，只要员工所作的在此范围内，即使次序不同、方法不同都应该接受并给予支持。也就是说，要给员工一个充足的发展空间。这样，我们通过每个员工的个人发展及与组织的协同发展，来达到组织的目标。
过去，我从不认为一次培训能改变我对培训内容及效果的看法，但这次培训却让我有不同的感觉，因为培训出现在一个合适的时刻。当人长时期沉浸于具体的日常工作，你会被自己的惯性思维所束缚，因此在一定的时刻，你需要被“打开”，被重新带领到一个高度，以更开放的心态来俯瞰你的工作。
【关键词】基层煤矿；人力资源管理
人才是企业生存和发展的第一资源，是支撑企业文化和发展战略的重要智力基础。为规范人才工作程序，创新人才工作机制，真正搭起人才成长平台，着力建设一支结构合理、素质优良、技术精湛、创新能力强，适应基层煤矿发展的人才队伍，促进科技创新，提升综合实力，为实现企业中长期发展战略目标提供坚实人才保证。
结合芦沟煤矿实际，谈谈煤矿企业人力资源开发管理问题。
一、芦沟煤矿人力资源特点及开发现状
芦沟煤矿是郑煤集团公司的骨干矿井之一，2009年6月份荣获”河南省文明煤矿”荣誉称号。年交利润一个多亿。现有在册员工2800人，各类员工文化、年龄、职称、技术水平结构特点如下：
按文化结构分类：大学专科以上学历者145人，占全矿员工总人数的5.2%；中专学历者204人，占7.3%；技校学历者212人，占7.59%；高中学历者292人，占14%；初中及以下学历者1842人，占65.81%。
按专业技术职称分类：具有副高级以上职称者4人，占全矿员工总人数的0.14%；具有中级职称者21人，占0.75%。
按职业技术等级分类：工人技师19人，占全矿员工总人数的0.67%；高级技工114人，占4%；中级技工240人，占8.57%。
经分析，芦沟煤矿人力资源结构不够合理，具有初中及以下文化者占了65.81%，绝大多数员工文化素质偏低；具有中高级以上专业技术职称者不到1%，中高级管理人才和技术人才十分匮乏。因此，加快人力资源开发成为企业改革发展的当务之急。
二、芦沟煤矿未来人力资源开发战略目标
人才是企业生存和发展的第一资源，是支撑企业文化和发展战略的重要智力基础。为适应企业跨越式发展的需要，芦沟煤矿人力资源开发战略是：牢固树立“人力资源是第一资源”和“人才是第一资本”的新理念，加大人力资源的培养和开发力度，实施全方位人才竞争战略。具体要求是，全员学习，分级培训，八方引才，重点培养。全员学习是以创建学习型组织为载体，实施全员学习和终身教育。分级培训主要是三个方面，即建立以送外培训为主的特殊性、储备性管理型高级人才培训；以企业内部培训为主的适应性、提高性技能型中级人才培训；以基层单位自主培训为主的常规性基础知识、基本技能型初级人才培训。八方引才主要是通过采取各种有效的激励措施，招聘引进企业急需的人才。重点培养指根据企业发展需要，对紧缺的关键人才实行外引内培式重点培养。
三、具体做法
引 进
人才引进以急需的主体专业人才为主。（注：主体专业界定：采矿、地质、通风、安全、测量、机电、矿建等专业）
（一）引进条件
1、拥护党的领导，坚持党的路线、方针、政策，热爱煤炭事业；身心健康，认同郑煤集团和芦沟矿企业文化；
2、具有普通高等院校全日制专科及以上学历；
3、年龄在40周岁以下。有中级以上专业技术职务任职资格、大专及以上学历的急需紧缺人才，年龄可放宽至45周岁以下。
（二）引进程序
1、组织人事部门根据芦沟矿的长期发展和各系统的实际需要，编制年度需求计划，经矿党政联席会议研究后，报集团公司组织人事部；
2、集团公司组织人事部根据上报的需求计划，办理人才引进手续；
3、建立人才引进“绿色通道”。凡属矿急需的高层次人才，不受机构编制、专业技术岗位比例的限制，实行单列管理。
培养
（一）人才培养采用“师带徒”模式，明确培养目标。各部门或区队要为本单位工作年限不满三年的主体专业大中专毕业生指定1名具有中级专业技术职务任职资格的人员作为其培养人，并与组织部门及被培养人签订培养目标协议，每个培养人同时培养的人数不得超过3人。
（二）建立专业技术人员发展规划。专业技术人员培养以五年一个周期。在一个培养周期内，专业技术人员队伍要在工作技能、科研、专业技术职务晋升和学历教育等方面实现一定目标。
1、工作技能方面：具有五年以上工作经历的专业技术人员，在本工作岗位上能够独挡一面或公认为某领域的业务骨干。
2、科研方面：能够独立完成集团公司下达的科研项目或在完成科研项目的过程中起主导作用；具有副高级职称的专业技术人员，每两年至少在国家级刊物上发表一篇专业论文；具有中级职称的专业技术人员，每年至少在CN刊物上发表一篇专业论文；具备初级职称的专业技术人员，每年至少在集团公司级以上刊物上发表一篇专业论文（以上均限第一作者）。
3、技术职务晋升方面：在技术职务晋升规定的年限内，70%以上的初级专业技术人员达到具备晋升中级任职资格的条件；40%以上的中级专业技术人员达到具备晋升高级任职资格的条件。
4、学历方面：规划五年内具有本专业本科及大专学历的专业技术人员数分别占本专业技术人员总数的40%和60%。
（三）积极为主体专业人才发挥作用创造条件，帮助他们快出成果，多出成果。矿对获奖科研成果的主要完成人和在CN刊物上发表学术论文的人员给予一定奖励；在主体专业岗位上工作的人员，通过个人自主选学等方式参加高一级本专业学历教育，在取得国家承认的毕业证书和学位证书后，按一定比例报销学费。
（四）积极采取措施，选拔推荐政府津贴、省管优秀专家、省级学术带头人、行业学术技术带头候选人和各类专业技术拔尖人才的候选人，对取得一定学术技术称号人员，给予相应的政策性奖励。
（五）进一步做好集团公司杰出科技人才、专业技术拔尖人才和科技标兵的选拔管理工作。每两年选拔一次，每次选拔杰出科技人才10名，专业技术拔尖人才40名，科技标兵100名。对于荣获集团公司杰出科技人才、专业技术拔尖人才、科技标兵的人员，矿每月分别给予技术津贴。
结合矿发展实际，制定加强干部的培养、教育、管理的制度，全面落实大中专毕业生、科学技术人员的福利待遇，充分调动广大干部职工、专业技术人才的积极性和主动性。
矿每年召开一次科技人才大会，对在科技创新和推动科技成果转化工作中做出突出贡献的部门和个人给予表彰奖励。
（六）实行人才疗养制度。矿每年组织获得省管优秀专家、行业学术技术带头人、集团公司杰出科技人才、专业技术拔尖人才、科技标兵及各系统技术骨干外出疗养一次。
使用
（一）集团公司组织人事部分配到矿的大中专毕业生，统一分配到各基层区队。井下区队的大中专毕业生未被评聘上技术员岗位的，由队自行安排到班组，从班组基础工作做起；辅助或平地区队的大中专毕业生未被评聘上技术员岗位的，由队安排到班组顶岗。科室所需人员，原则上从具有大专以上学历、一年以上基层工作经验的优秀技术员中选聘。
（二）各队根据工作实际，设1—2个技术员岗位和1个技术副队长岗位。150人以上区队可设2—3个技术员岗位。每个区队可设1个技术副队长岗位。
（三）各队技术员岗位由矿组织每年统一选聘，聘任条件、聘任职数根据当年情况确定。原则上先由所在队推荐，系统领导、业务部门、矿组干科组织考核其理论和实际业务水平的综合得分，高分者提交矿党政联席会研究决定。按聘任办法执行。
（四）技术员各项待遇比照本区队（系统）跟班副队长或班组长执行，技术副队长各项待遇比照本区队（系统）常务副队长执行。
（五）集团公司培养的紧缺人才分配到矿的纳入到矿人才管理，在待遇、管理、使用等方面视同全日制普通大中专毕业生。
（七）根据知识化、专业化的需要，每年要有计划地选聘一批专业技术人员担任班组长、科队长和支部书记。
（八）对专业技术人员实行轮岗培养，各系统根据实际，制定岗位交流办法，每年交流岗位人数不少于总岗位数的20%。
（九）完善双轨制晋升渠道，鼓励高层次的主体专业人才扎根生产一线，服务安全生产。
管理
（一）专业技术人员、大中专毕业生请假超过15天者，请假手续必须到矿组干科备案。对连续3月请假不上班的专业技术人员、大中专毕业生，要根据《劳动合同法》的有关规定，及时办理解聘手续。对管理人员不作为造成专业人员流失或流失人员未能及时办理解聘手续的将实行责任追究制。
（二）各科室、区队培养计划要具体，责任到人，按照培养目标完成情况，制订对培养人的奖惩办法。各科室、区队对人才的培养、使用情况将纳入到执行力考核体系。矿组干部门每年对全矿大中专毕业生进行一次业绩考核，考核结果作为使用提拔的依据。
（三）矿组干部门建立人才培养档案，每半年对人才状况进行重新统计、分析，并以表格形式上報集团公司组织人事部，及时反映本单位人才现状。
总之，人才工作的目标以盘活现有人才资源为核心，以急需人才和高层次人才开发为重点，以培养和用好人才为主线，以优化人才队伍、提供优质服务为保证，充分激发专业技术人才干事创业热情和创新活力，实现人才资源效益最大化。
同时，积极争取国家政策支持，创造宽松的人才环境。努力营造有利于人才成长和发展的企业文化氛围，构建科学高效的组织机构，培养具有自身特点的企业精神、价值观念、道德规范，增强凝聚力，使人才在享受优美的环境与完善的服务的同时，实现心中的创业梦想。
一、人力资源管理与人事管理之间的主要区别
(一)管理理念有着较大差异
对于人事管理而言,其主要是对于“事”的管理,而人仅仅是完成“事”的一项工具而已。在人事管理中,人的主观能动性和地位得不到相应尊重,各种人力投入、工资、福利等都被计入生产成本中。在人事管理理念下,最大限度的降低人力资源投入是人事管理的宗旨。而在人力资源管理理念下,人被看作单位重要的资源,这种资源具有不可替代性,是单位能够赢得激烈市场竞争的基本保障。而人力资源资本是呈现边际收益递增的规律,人力资本的不断投入,换取的收益效率的不断增加。因此,在人力资源管理理念指导下,单位会不断加大人力资源投入,而非像人事管理一样压缩人力资本的投入。
(二)管理的地位有着较大差异
在地勘单位的人事管理中,工作具有极强的局限性,往往承担的就是处理各种行政事务的角色。单位的人事部门与单位组织战略的实施没有任何关系,仅仅是听从上级命令进行机械化工作。而人力资源部门在企业中发挥更为重要的作用。在现代企业中,人力资源部门是一个十分重要的部门,人力资源管理者可以作为企业的高层管理者直接参与企业相关事件的规划和决策中,并在组织战略的制定中发挥积极有效的作用。在战略决策之后,人力资源的开发工作必须随即跟上,只有人力资源部门创造出适合企业发展的人力资源环境,才能最终助力企业战略目标的达成。
(三)管理目标上存在较大差异
在地勘单位中,人事管理的目标十分单一,仅仅是完成本部门的工作绩效即可,而衡量工作优劣与否的标准也仅仅就是这个工作绩效。在这样的管理目标引导下,职工的工作十分被动,大家都以完成上级领导交办的相应任务为己任,工作积极性极差。而人力资源管理的目标则与人事管理相比更为丰富,其最终的目标是助力企业长远稳定的发展,其在工作中既关注本部门的工作绩效,也同样关注人力资源管理对于组织目标实现所贡献的力量。其工作的视野变得十分广阔,在人力资源管理目标的激励下,企业的业绩能够得到快速上升,战略目标的实施也变更具可行性。
(四)管理机制上存在较大差异
在地勘单位中,人事部门仅仅只是众多职能部门中的一个普通部门,其仅仅需要做好人事管理方面的工作即可,其余的工作都不属于人事管理的范畴。在人事管理中,管理的主要目标为单位的领导层,而一般的职工则并未被纳入人事管理中。这种十分具有局限性的管理方式严重的挫伤了普通一线职工的工作热情和积极性。但是人力资源管理则不同,其相应的管理理念与企业的每一个部门都息息相关,并且管理的对象也十分广泛,囊括了企业的所有职工。在人事管理中,相应的考核主要是为了发现职工在工作中出现的错误,职工对于绩效考核的抵触情绪十分严重。而在人力资源管理模式下,绩效考核是一种有效的激励机制。员工通过绩效考核发现自己的不足,努力提升自己,最终实现自己的个人价值。
二、地勘单位在人力资源管理上存在的主要问题
(一)受传统人事管理理念的影响较大
近年来,地勘单位不断探索人力资源管理之路,但是,由于受到传统人事管理理念的影响较重,其最终的效果不尽如人意。地勘单位由于人员编制的限制,没有自由的用人权,这就直接导致单位内部的人力资源配置不够合理。单位想要引进的人才不能顺利引进,而对于单位没有贡献的人又由于具有编制而无法淘汰。这种不具有竞争性和流动性的人才配比结构严重的制约了地勘单位的长远发展。
(二)人力资源管理缺乏科学性
纵观地勘单位的人事管理现状,将所谓的职称、工龄、学历等方面的外在因素看的十分重要,而对于职工真正实际工作能力的考查则鲜有涉及。职工一旦进入单位,就好像捧到了“铁饭碗”,继续学习的动力在单位“不思进取”的氛围中慢慢丧失。同时,地勘单位虽然每年都要引进不少的专业技术人员,但是在引进人才的过程中往往是重视引进的数量,而对于人才的真正工作能力则考虑较少。
此外,地勘单位在人力资源的绩效考评方面也显得十分没有经验,其往往就是将各种指标进行简单的量化相加即可,而非在进行考核的基础上结合地质工作的特殊性制定具有区别化的考核指标。例如,对于难度不等、野外条件不一致的工作均采用一种考核指标,很显然,这对于部分职工是很不公平的。长此以往,职工的积极性受到严重削弱,都不愿意到偏远的地区从事地勘工作了。
(三)缺乏对于专业后备人员的储备和开发
由于地勘行业的特殊性,现如今越来越多的年轻人不愿意到地勘单位进行工作。为了应对这一现状,地勘单位也采取了很多办法用于引进和留住人才。但是这些手段往往都过于单一,一般都是以提升物质待遇为主。物质待遇可能能够在短时间内吸引和留住人才,但是其实并不是一条人力资源管理的长远之路。过分强调物质,使得单位的人力资源“软环境”十分不健全,很多专业技术人员在工作一段时间之后发现前途渺茫,纷纷选择转行或者是跳槽。
三、地勘单位从人事管理向人力资源管理转型的主要策略
(一)建立健全招聘聘用制度
首先,地勘单位应该在国家相应政策的指导下实现全员聘用制度,打破以前所谓的“铁饭碗”,让员工在一个具有竞争性的工作氛围中积极工作。有了全员聘用合同制的支撑,员工以往懈怠、无序的工作状态会得到扭转,人力资源工作的开展也变得更加具有实效性;其次,做好相应的人才招聘工作。在具体的招聘环节中,地勘单位应该结合自身的实际情况,让招聘变得有的放矢。科学的招聘既能保证招聘进入单位的人员各尽其职,充分发挥效力,又能让单位的整体竞争力得以全方位提升;再次,对于人才招聘的渠道应该变得更加多元化。避免在招聘中的任人唯亲,而是应该结合单位实际的用人情况招聘到真正适合相关岗位的人才;最后,对于人才的选聘必须公平公正,避免暗箱操作。对于专业技术人员的选聘除了基本素质之外,还应该格外考核他们的专业技术能力和相关业务素质。
(二)完善职工再教育制度
第一,地勘单位要树立起让职工接受终身教育的理念。在这个理念的指导下,结合单位的实际情况和职工需求制定出一整套科学规范的培训计划。培训的方式可以不拘一格,只要能够开拓职工视野,提升职工的专业技术能力即可;第二,应该针对不同岗位的职工开展具有个性化的在职培训,让职工在工作中不断提升自己、丰富自己。通过培训,职工也能感受到单位的重视与关注,在这个过程中提升职工的满足感和归属感。
(三)改革薪酬分配制度
第一,科学规范的职工考核机制是薪酬分配制度实施的基本前提。进行薪酬分配制度的改革必须以严谨客观的职工考核为基础。以往按照工龄或者是行政职务大小的薪酬分配模式应该被打破,将岗位津贴与绩效挂钩、多劳多得,优劳多得;第二,改革地勘单位的干部管理制度。对干部实施真正意义上的公开选聘,杜绝干部岗位终身制,一旦离开了相应的干部岗位,其薪酬也随之发生变化。同时,在干部选聘中坚持透明公平,选聘出来的干部必须具备相应岗位的素质,而非仅仅是因人定岗,因人发薪。
四、结束语
据上述分析可知,现如今我国事业单位的改革正在如火如荼的进行着,在改革发展的进程中,对于人事制度的改革始终是重头戏之一。作为事业单位的地勘单位必须在这轮改革中认清自己的出路,找准自己的方向,逐渐完成从人事管理向人力资源管理转型的过程。
参考文献
[1]李新展.浅谈国有企业人事管理向人力资源管理转型的实现途径[J].经济师,2013(01).
[2]陈建立.地勘单位如何完成人事管理向人力资源管理的转型[J].甘肃科技,2010(19).
任务：主要是在这一年中开始适应社会的生活，为以后能够更好的开展生活早些接触实际的工作，提前做好踏进社会的心理准备。
目的：能够是自己在进入社会后不胆怯，在开始尝试自己赚钱的时候能够学到在学校里面不曾学过的东西，是自己更加成熟，和适应社会变化。
单位实际工作
在刚到单位的时候，我开始是忐忑的，怀疑自己的能力，也不知道具体的要做什么，都说万事开头难，我深刻的体会到这句话的意思，只有从头开始学习，从了解公司的历史，具体的业务范围，前半个月的时候一直是找不到方向的，等到开始熟悉公司情况后就知道自己的位置在哪。2011年年至2012年间，我实习的地点是xxxx检测有限公司，xx检测有限公司是成立于2008年9月，前身系安徽省xx检测中心，是一个为社会提供无损检测、理化试验、焊接试验、检测设备维修及技术咨询的服务，公司的管理方针主要为一下几点，诚信、公正、准确、快捷，在质量、环境管理职业健康方面有明确的目标。
我所在的科室为综合办公室，日常主要的工作范围是贯彻实施检测公司管理方针，管理目标，管理体系文件和各项管理标准，确保管理体系有效的运行。负责检测实验人员的教育培训和组织实施并对实施过程进行控制；负责技术人员档案，员工劳动合作、工资等管理；负责体系文件、检测试验资料和行政资料的整理归档和档案管理，负责检测公司日常工作所用技术标准的有效版本收集、文件管理。
我们的工作目的就是制定人力资源控制程序，以确保所有与管理体系运行有关的重要岗位的人员都具有相应的能力，都能胜任该岗位。职责；各部门负责制定本部门人员的培训计划。综合办公室汇总各部门的培训计划后制定出检测公司的培训计划。负责组织培训计划的实施和记录，尽力检测公司技术人员档案并妥善保管。
在实习中我了解到了该部门对人员的能力、意识和培训的具体要求；我们根据公司的管理方针、目标和业务发展需要制定人员长期培训计划，经理和总工程师根据培训规划结合检测公司当前的和预计的任务提出要求，由综合办公室制定具体的，内容完整的，可实施的人员培训计划，经总工程师的批准后负责组织实施。对于员工的岗前培训共走也是由综合办来进行的，凡是新进的员工，要先了解公司的管理体系和有关的法律、法规。在掌握操作技能经检验合格后上岗。我从一开始的摸不着头脑到后来的一点点学习积累，这期间是一个很难熬也有些痛苦的过程，也曾怀疑过自己的能力，不过在有这些负面情绪的时候就不断的告诫自己，这是必要的过程，等过几个月后就不是这个摸样，人们总要有一个适应的过程，最主要的是要调整好自己的心态，和看事请的角度。
对于自己的专业和工作的感悟。
其实我也是很幸运的能够在自己所学的范围里找到工作，能够学以致用，我的专业是人力资源管理，我的工作是劳资，也是属于人资管理的范围。在熟悉工作后，我的主要工作就是每个月根据传回来的数据信息，计算好每个人的应得的工资，个税，保险，把做好的数据交给财务核算，最后由财务发给每人工资，由于工作有特殊性，我们每月还要在公司系统里上报工资让公司来进行审批，在外面点工作的人员的工资也是由劳资来做好，这就要跟每一个项目点的项目队长进行沟通，也让他们了解自己的工作量，避免一些不合理的地方，避免出错，毕竟是关乎于一个月工资的事情，无论如何都要认真仔细。在经过这么长时间的工作后，真的发现工作上的东西跟书本上的是有一定的差距，真的同大家说的学校学到的不一定在以后工作中用到，所以，这两者之间的落差也难免的显现出来，不能直接上手的工作在一开始让人感到迷茫，找不到方向，心情也会因此感到沮丧，甚至怀疑自己上学倒是有没有用，在后来的工作中也认识到，以前学的是坚实的基础，没有这种铺垫，现在也无法达到这个的高度。在认识到这种差距后，调整自己的态度是很重要的方面，转换自己的角色，从学生到社会工作者，这种转换自己要坦然的面对，虚心向他人学习。在日常的工作中培养出热爱自己工作的心态，这样就不会说自己天天做着同样的事情而感到无聊，因为热爱才会有所坚持，才会有所专研，有所领悟。
我在实践中得到了很多感悟
人际关系
在这次实践中，让我很有感触的一点就是人际交往方面，大家都知道社会上人际交往非常复杂，但是具体多复杂，我想也很难说清楚，只有经历了才能了解，才能有深刻的感受，大家为了工作走到一起，每个人都有自己的思想和个性，要跟别人处理好关系得需要许多技巧，就看你怎么把握，刚开始大家自然是不熟悉的，当到一个圈子就要仔细的观察，唯一能够很快的融进生活圈的方法就是交谈，根据一个话题切入其中，这样更多的交流才会增加彼此的了解，放低自己的心态，尊重他人，积极参加大家的活动，增进友谊。
关于自立
俗话说“在家千日好，出门办难”，“难”意思就是说：在家的时候有自己的父母照顾，关心呵护！一旦到外面后，所有的一切都要由自己来解决，与人之间的关系，金钱的支配，工作顺利与否，以前不曾自己来解决的事情都要自己来做出决策，困难是肯定有的，但是人在外要有一颗积极的心来面对在外的艰苦，有时候遇到什么事情也没有个人来倾听心事，所以这些对一个人的成长锻炼的作用是很大的。
人识来源于实践
2、良好的学习方法起到事半功倍的作用。除了通读教材之外，为了掌握考试出现频率比较高的内容，可以把每一篇的重要程度按照点、线、面的形式，对每一篇进行了层次性的分解。所谓的点就是一点，所谓的线是由两点构成，所谓的面是由三点构成。这样就可以地把每一篇清晰地层次性分解了，每一篇找出一个重重点、两个次重点、三个重点。关于这些内容的层次性分解可以在上课时仔细听老师的建议，小编认为每一篇的【流程部分】往往都是重中之重，这个务必要掌握。
3、上课效果>自学。很多人由于种种原因限制不能参加学习，认为自学能力强不去上学也能参加考试，单就大多数学生的经验来说，这种想法不成熟。在上课时，老师的指导往往都很具有针对性，对每一篇的思路也理得比较清晰，很多关于考试的信息又有及时性，这些单靠自学是无法达到的。除此之外，在上课时入如果能够认识很多同行业的同学，这对每个人来说是不可多得的“财富”。在信息交流如此发达的时代，建立同学群相互沟通有无，会避免自己在工作中走很多弯路。每次上课之前的预习以及课后的回顾复习也不要遗漏，预习后再去上课的话，上课效果会意想不到的大，上课后趁热打铁及时复习，会进一步使掌握的内容印在脑海里。
1 人力资源管理在电力企业中的重要地位
1.1 有利于电力企业人力资源的分配。
自从我国加入世贸组织以后, 我国的经济出现了快速上升的态势, 随着经济的快速发展, 我国城市化的不断深化, 城市中的经济在不断的进步, 这样就会使城市中的市场经济产生激烈的竞争, 如果想要使我国的电力企业能够在激烈的市场竞争中更好更快的发展, 就需要进行人力资源管理。人力资源管理工作, 作为电力企业基础管理工作中的核心, 直接影响着电力企业中人才的质量、数量等各种基本情况。虽然这些都是一些基础因素, 但是却决定着电力企业的发展状况, 也是整个电力企业工作中最为重要的部分。在进行电力企业管理的过程中, 会将整个企业分为很多个不同的部门, 在企业正常的运行的过程中, 各个部门需要进行相互之间的协调, 并且每个部门对于人才的需求状况也是不一样的。在企业每一个发展阶段, 对人才的需求也是不一样的, 所以在进行电力企业的人力资源管理的过程中, 需要管理者根据实际的工作情况进行区别管理, 一旦发现企业内部的人才结构出现问题, 就要及时的对其进行调整, 并且在日常的工作过程中, 也要不断的进行优化, 从而促进电力企业的蓬勃发展。
1.2 增强电力企业的整体发展水平。
为了企业能够长远的发展, 企业都会进行长远发展的规划。一个企业想要能够发展的更好, 就需要有足够的人力资源, 那么在企业进行长远规划的过程中, 也会将人力资源的规划纳入其中。企业正常的运转, 有计划、有目的的运行需要进行有效的人力资源管理分配, 对于人才的分配管理是保证电力企业正常工作的一项重要任务, 只有人才分配管理做好, 才可以保证整个电力企业平稳的发展。
2 人力资源管理在电力企业中存在的问题
2.1 缺少现代化的管理人才。
据目前来看, 我国的电力企业在人力资源管理方面存在很多的问题, 最为突出的就是缺乏现代化的人才资源管理。电力企业是一项项目庞大、资金投入大、技术性较强的企业, 因此对于电力企业中人才的有效引进是非常重要的。笔者通过实践调查数据发现, 在我国电力企业中对于人力资源的管理人员并非都是本专业的学习人员, 这些管理人员在专业技术水平上都非常薄弱。对于电力企业来说, 其管理部门都比较传统, 并没有非常现代化的管理。据目前的情况来看, 我国电力企业对于现代化的人力资源的管理意识非常薄弱, 在实际的管理工程中, 只是依照传统的管理模式, 对于现代的人才并没有专业化的培训与学习。根据以上总总情况来看, 我国电力在管理工作中不能抓住管理的重点, 仅仅只是把工作重点放在了繁琐的一些小事方面, 这在一定意义上来说, 并不利于我国的电力发展。因此我国当前的工作任务就是现代化人才的不断引进工作与管理工作。
2.2 鼓励机制不健全。
在进行电力企业管理的过程中, 存在着很多的问题, 尤其是在电力企业人力资源管理方面, 其中最为突出的一点就是在进行电力企业人力资源管理的过程中, 没有相对完善的激励机制。现阶段, 我国的大多数电力企业都没有相对健全的奖励机制, 这就代表了, 在进行企业人力资源管理的过程中, 不会有工作人员因为表现的突出被奖励, 更不会有相关的工作人员因为工作的不负责而被淘汰。在这种没有竞争力的企业中, 工作人员在进行工作的过程中没有明显的工作积极性, 从而使得电力企业在发展的过程中过于缓慢。另外, 在对工作人员工资分配的过程中, 很多事业单位都是将效益平分, 这种没有进行按劳分配的工资发放形式, 更难以调动工作人员的积极性, 从而影响电力企业的正常发展。
3 对于电力企业人力资源管理存在问题的解决对策
3.1 提高管理认识。
在电力企业中, 对于人力资源的树立是至关重要的。我国电力企业要想得到长期有效的发展, 必须在发展过程中制定科学合理的发展策略, 其主要就是管理上的内容, 对于电力企业的管理一定要做到管理上的不断创新。电力企业中对于人才资源的管理与发展是企业发展的必然措施。电力企业在人力资源的管理工作中, 可以对工作人员设立不同职位, 这样就能使工作人员根据自身的特点进行工作, 并不断的发展其优势;在人才的工作中, 对于工作较为突出, 能力较强的工作人员应该给予相应的奖励, 这种激励措施可以提升工作人员的工作积极性, 有效的提高工作效率。电力企业要想持续的发展下去, 就必须不断的引进和完善人才资源, 只有拥有一支专业化且高素质的团队, 企业才能不断的前进和发展。
3.2 深化改革体制。
在电力企业对于人力资源的管理中, 可以通过不断深化人力资源体制, 使其不断的适应我国市场经济的发展趋势。对于人才资源体制的改革需要做到的基本内容就是:在对人才管理时候要采用优胜劣汰方式, 对于工作中突出的人才可以进行奖赏, 对于有失误的人员进行处罚等等。电力企业在进行人力资源体制不断的改革时候, 也要结合我国的电力企业自身的一些特点, 以及社会的发展趋势进行不断的深入改革。
3.3 加强人力资源的开发培训。
在电力企业中对于人力资源不仅要进行有效的管理, 也要对人力资源进行适度的培训。一些新引进的工作人员, 必须对其进行专业化的技能培训, 还有就是对人员进行一些岗位制度和规章等方面的学习。另外一个方面就是对于老员工定期的进行相关的培训教育课程, 从而加固老员工的专业技能。对于这些培训需要进行考核, 这样才能真正的达到预期的效果, 在另一方面也能促使工作人员们不断的提高工作效率。
3.4 竞争体制的完善。
据目前来看, 我国的电力企业应不断的完善竞争体制。电力企业在企业内部积极创建科学公平的竞争体制, 不仅能够有效的激烈员工们的工作意识, 也可以促进电力企业的不断发展。伴随电力生产力的不断作用下, 员工素质也在不断提高, 企业内部良好的竞争体制是有利于电力事业的发展。
结束语
伴随我国社会经济的不断发展, 我国的电力企业也在不断的发展。企业的发展离不开人才, 人才是一个企业发展的重要核心内容之一, 好的人才能够为企业创造出巨大的经济效益。目前来看, 我国的电力企业其人才管理的过程必须不断完善, 并且制定科学合理的人才资源管理的办法, 这样才能适应我国的社会经济市场发展, 人才的有效利用与管理是我国现阶段的主要内容, 电力企业也应该不断的加强和完善, 从而更好的发展电力事业, 使电力事业不断的迈向成功。
摘要：在现代, 由于社会的快速发展, 各行各业也在进行着自身的改变来适应这种情况, 当然电力企业也不例外。在电力企业进行管理的过程中, 作为核心地位的人力资源管理工作也应该进行加强, 对此, 文章进行了简要的分析。
关键词：电力企业,人力资源管理,解决对策
参考文献
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