交易平台业务流程再造（精选8篇）
第一条 为规范国有及国有控股企业增量引入投资者的行为,根据《国务院办公厅转发国资委关于进一步规范国有企业改制工作实施意见的通知》(国办发〔2005〕60号)、《山东省企业国有产权交易规则》等相关法规、规则规定，制定本业务流程。
第二条 本业务流程所称增资是指国有及国有控股企业吸收社会资本增资扩股，增量引入投资者的行为。
第三条 增资挂牌由标的企业原出资人在产权交易市场发布增资挂牌公告，公开征集并择优选择投资者。
第四条 原出资人增资挂牌应填写《增资挂牌申请书》，并应提交以下材料：
1、原出资人及标的企业主体资格证明文件；
2、增资方案；
3、原出资人、标的企业的内部决策及国有资产监督管理机构批准文件；
4、标的企业的评估报告及核准或备案情况，审计报告及近期财务报表；
5、投资者应满足的条件；
6、其他需要递交的材料。
原出资人对《增资挂牌申请书》的填报内容及所提交材料的真实性、完整性及有效性负责。
第五条 标的企业原出资人为多个的，增资挂牌可委托一个出资人办理，也可以由标的企业作为申请增资挂牌的受托人。
第六条 中心收到增资挂牌交易申请后，于2个工作日内作出受理与否的意见。中心同意受理的，与原出资人签订《增资进场交易协议书》。
第七条 中心在完成材料审核后，将增资挂牌公告信息在中心网站公开发布。增资挂牌公告内容由原出资人与中心商定，公开发布前报同级国有资产监督管理机构备案。
第八条 增资挂牌公告信息应包含以下内容：
（1）标的企业基本情况；
（2）增资方案基本内容；
（3）增资行为的内部决策及批准情况；
（4）标的企业审计、评估结果及核准或者备案情况；
（5）投资方应当满足的条件；
（6）管理层拟参与增资情况；
（7）其它需披露的事项。
第九条 增资挂牌公告期限由原出资人和中心协商确定，不少于20个工作日，一般不超过40个工作日。
第十条 在增资挂牌公告期间没有征集到意向投资方的，中心根据原出资人的申请，予以撤牌或延长挂牌，延长挂牌时间一般不少于5个工作日。
第十一条 增资挂牌公告期间标的企业资产发生重大变化或发生可能对资产造成重大影响的情况，原出资人应及时通知中心中止交易。
原出资人补充披露相关内容后恢复交易，按原信息发布渠道予以公告，挂牌公告期重新计算。
第十二条 增资挂牌公告期间未征集到意向投资方，原出资人需变更挂牌条件的，应当向中心提出申请，经中心审核同意的，可以再次挂牌。
第十三条 意向投资方拟参与标的企业增资的，应填写《投资意向申请书》，并提交如下书面材料：
1、意向投资方的主体资格证明文件；
2、近期财务报表、支付能力证明；
3、意向投资方满足投资者条件的证明材料；
4、需要提供的其他资料。
意向投资方对《投资意向申请书》的填写内容及所提交的材料的真实性、完整性、准确性负责。
第十四条 意向投资方申请参与增资的，应与中心签订《增资进场交易协议书》，并在增资挂牌公告期满2个工作日前交纳保证金，保证金一般按增资额3%的比例向中心交纳。
第十五条 增资挂牌公告期满后，中心按照增资挂牌公告发布的投资者条件，对意向投资方材料进行审核并办理登记。
第十六条 增资挂牌公告期满3个工作日内，中心将增资挂牌公告结果通知原出资人。
第十七条 经公开征集，有2家以上意向投资方的，由中心采取拍卖、招投标或竞价等方式择优选择投资方。
第十八条 确定投资方后，原出资人与投资方在中心组织下签订《增资协议书》，并按《增资协议书》约定将增资款汇入中心结算专用账户。
第十九条 增资交易费用按照山东省物价局鲁价费发〔2007〕128号文件规定执行。
第二十条 中心审查完毕后向原出资人和投资方出具增量产权交易凭证。
第二十一条 原出资人凭《增量产权交易凭证》、《增资协议书》等文件到国有资产监督管理机构办理增资批准手续。增资获批准后2个工作日内，中心根据原出资人和投资方通知将增资款划转至标的企业的验资账户。
第二十二条 本业务流程未规定的事项，适用《山东省企业国有产权交易规则》的规定。
一、传统管理面临的三大难题
凌钢集团公司是长流程钢铁企业, 生产所需的设备备件、原燃料、材料等物资品种多且数量大, 主管业务部门和相关业务部门管理业务繁忙。传统的管理方法和模式存在三大问题:
1. 传统管理数据全部通过手工核算, 出错率较高。
有时会出现库存实物、存货总账与明细账间账账不符、账物不符的情况, 以及同一物资以不同名称出现在不同库房和不同明细账上等现象。例如, 联轴器俗称接手, 因而有的账上写成联轴器, 有的账上则写成接手。这需要管理部门花费大量人力进行核对和更改, 有时会因为人为失误而导致企业资源浪费。
2. 结算程序繁琐、速度慢。
物资采购计划提出单位以及审批、采购、财务等部门, 都需要从存货中获得收入、发出、结存等数量和成本信息。由于受数据传输方式限制, 部门之间经常会出现压单现象。例如, 同一采购入库单和发票, 采购部门、仓库保管、财务部门分别要结算1次, 1个票据因为业务流程要结算3次。
3. 不能真实反映库存状况。
由于审批计划、采购入库、消耗和结算等业务的完成需要多个部门协调, 而手工传递方式影响效率, 沟通也不充分, 缺少资源信息共享平台, 形成信息“孤岛”, 从而造成库存大量积压等问题, 不利于合理安排资金, 甚至会造成资金周转困难。例如, 相同型号设备的通用件 (天车件等) , 炼铁、炼钢和轧钢工序都需要, 各厂备件计划员都提计划, 分别采购, 结果出现库存积压和资金周转慢的问题。
二、整合“三流”, 提高管理质量、效率
在引进了ERP—PS8.5进销存管理软件后, 凌钢集团公司创建了物资管理信息平台, 通过平台全面整合信息流、物流和资金流, 形成了新的物资信息化管理的链条, 实现了生产分厂、财务部、机动部、设备材料部、经销公司和审计监察部等管理部门的信息资源共享, 并达到切实、动态管理和监控的水平, 为企业管理决策提供了及时准确的信息。
1. 整合信息流。
一是对全公司八万多种物资进行编码, 将编码物资按类别录入系统, 通过编码即可识别物资的类别、数量、单价、金额。任何一个经过授权的部门和人员在登录该系统后, 都可以及时、准确地获取查询信息。二是管理业务信息流程再造。在基层生产单位编制的物资采购计划, 用电子文本通过系统提交申报到相关管理部门后, 管理部门便可通过系统查询库存情况, 确定是否执行;审计监察部门通过系统对计划采购物资的进货渠道、市场价格进行实时跟踪和监管;物资到货后, 经仓储和质检等人员检查、验收后, 相关资料信息被录入系统, 相关单位通过该系统即可了解到所需的信息, 做出相应的反应。
2. 整合物流。
主要是强化招标采购、合理采购储备和仓储管理环节。凌钢集团公司招标办通过系统查询, 能够掌握库存物资存量及质量状况, 有针对性地提出标准的采购计划, 对符合竞价招标采购的物资实行竞价采购;对具备条件的零散物资尽量捆绑招标, 用大招标的方式集中采购, 使进厂物资的物流集中;通过对采购物资进行性能、价格比较, 选择质量好、信誉度高的合作伙伴参与招标, 竞价招标采购, 既保证采购物资的及时到厂, 也维护了企业利益, 降低了采购成本, 同时还保证了物流质量。
另外, 通用型设备的备件有专人审批需求计划、专人采购、专人保管, 统一平衡库存储备, 避免了因重复采购而增加不合理库存和资金占用, 实现了合理采购储备。
ERP系统还加强了仓库验收管理工作, 保管员和检查员对进厂物资能够及时清点、验收, 查证随机资料, 发现质量异议立即汇报、记录, 跟踪处理结果;加强了质量跟踪, 对于严格按照寿命标准进行考核的大宗物资, 与使用单位建立固定的沟通方式, 由使用单位每月总结、报告, 做到物流有序;在库存管理系统中, 对物流实行动态跟踪管理, 实物存放的位置与系统里的物资的库位保持一致, 按类别摆放, 只要有物资移动, 系统里的物料就随之改变, 保证了明细账数量与总账数量相等, 账、物相符, 从而使相关人员随时都能通过系统查询到物资的流向、库存物资的位置, 以及库存物资数量、金额等准确信息。
3. 整合资金流。
各生产厂提出物资采购计划时, 也可以通过系统查询库存信息, 之后制定需求计划。机动部通过系统直接查询每种物资采购计划、入库、库存、消耗等情况, 审核批准后下达采购计划, 做到计划采购资金流向合理。物资采购部门负责采购, 没有计划的不采购, 也决不允许其他部门越权擅自采购, 从而使采购资金高度集中。该系统具有账表查询、统计功能, 可以对当前数据和历史数据进行比较分析, 为合理编制采购计划, 合理安排采购资金, 降低仓库储备, 减少物资资金占用, 提高资金周转率并提供真实准确的信息。同时, 该系统通过定义与事务处理相关的会计核算科目和核算方式, 使系统在处理事物的同时自动生成记账凭证, 改变了资金信息滞后于物流信息的状况, 便于企业实行事前计划、事中控制、事后反馈并实时做出决策。
三、实施物资信息管理化的启示
1. 凌钢集团公司结合企业装备现状和管理组织结构实际, 充分利用企业内部局域网资源, 引进ERP-PS8.
5管理软件, 利用现有计算机终端硬件设备, 对物资管理业务流程实施信息化再造, 创建了信息管理平台。不过, 凌钢集团公司保持原有的管理机构, 使企业机构和人员相对稳定;规避了国内一些钢铁企业在实施ERP系统过程中发生的各类技术性风险和失败带来的经济损失。
钢铁企业在实施信息化管理过程中, 可根据企业生产管理组织结构和信息技术的成熟情况分步实施改造, 避免因不切合实际的引进而产生的风险和造成的经济损失。
2. 实践证明, ERP系统在实际运行过程中有效地整合了信息流、物流和资金流;
解决了过去很难克服的物资错户、串户和压单的难题, 提高了管理效率和管理质量;实现企业经济业务数据的共享, 减少数据的手工重复处理, 打破信息“孤岛”;强化财务的管理能力, 解放单一的核算工作, 增强财务决算能力;会计和业务管理人员从过去繁杂的手工处理数据中解脱出来, 由“核算型”向“管理型”转变;财务与业务处理的高度协同, 实现了企业物流与价值流的同步;部门之间通过系统实现了管理和监督制约的无缝衔接, 使物资管理形成合力。
3. ERP管理企业的先进性。
该系统使企业物资管理、信息管理、资金管理等做到了事前计划、事中控制、事后分析;企业的存货周转率、应收账款周转率、流动资金周转率、总资产周转率等都有了明显提高。信息的共享使企业管理者可以实时控制整个运营情况, 应变能力强、中间环节少, 整体化、扁平式、分布式的ERP系统管理模式, 规范了会计核算过程, 方便了信息的提取及对财会信息的监管, 极大地降低了企业的运营成本, 进而提高了企业的竞争力。
摘要：RP软件系统是一种管理企业的工具, 同时也引导企业的管理思想发生深刻的变革。通过应用ERP软件系统, 企业的管理信息不但透明化、而且达到信息共享, 可以快速地提取一些相关数据;应用ERP软件系统后工作流程更加合理化和规范化;通过应用ERP软件系统后的企业各部门可以达到分工合作, 统一步伐, 从而增加企业的竞争力。
业务保障是业务供应链中突出的管理环节，由于目前中国的电信运营商普遍缺乏有效的运营支撑系统，因此文章对美国电信运营商在业务保障领域的成功应用进行了介绍，并对美国电信运营商基于电信运营图设计的集中式电信业务保障操作平台的功能及工作流程管理进行阐述，希望能为中国电信运营商开展相关工作提供参考。
关键词：
业务保障；电信运营图；运营支撑系统；工作流程管理
Abstract:
Although service assurance has gradually become a key management area in the service supply chain, Chinese telecom operators are generally lack of effective operational support systems. In this paper, successful stories of American operators in the same domain are introduced, with a detailed presentation of the functions of a centralized workflow management for telecommunications service assurance operations platform,which is designed based on the telecom operations map. The purpose is to provide corresponding reference for Chinese telecom operators.
Key words:
Service assurance; Telecom operations map; Operational support system; Workflow management
新一代的电信网络是以业务驱动为特征的网络，业务保障逐渐成为业务供应链中突出的管理环节。简单地说，业务保障是指电信运营商为了向客户提供具有服务质量(QoS)保证的业务而从事的一系列业务管理活动。它集成面向业务等级协定(SLA)的业务性能监控、业务障碍管理和远程测试等手段，对SLA中规定的QoS目标进行测量和报告，适时地通知管理者调整业务配置，从而有效地改善业务运行环境和运行状况，提高客户的满意程度。
目前，中国电信运营商已经开始致力于业务保障系统的投资和建设，期望籍此来优化现有的运维机制和业务结构，以在开放、竞争的电信业务市场中赢得更多的客户。为了使人们对业务保障有一个全面的了解，本文以美国电信运营商在业务保障领域的系统应用为背景，介绍它们在规划和实现集中式电信业务保障操作平台方面的流程化管理经验。
1、 电信运营图
业务保障反映了基于业务生命周期的一个管理侧面。与网络管理的目标不同，业务管理更多关注的是如何提高客户对业务使用的满意程度，如何调配网络资源，保证QoS，并能够及时地发现和处理影响QoS的问题。由于各种类型的业务都具有独特的应用模型，不同的电信运营商在设计业务逻辑时也要综合考虑本企业的经营目标和策略，这不可避免地带来了业务管理应用的无序性，即：缺乏统一的标准或方法来指导实际业务管理系统的开发。
国际标准组织电信管理论坛(TMF)在业务管理领域做了大量卓有成效的工作，其中最为突出的贡献就是提出了电信运营图(TOM)模型[1, 2]，如图1所示。TOM由一组分层的、可重用的经营过程组成，这些过程反映了电信运营活动中独立于具体的电信运营商、技术和业务类型的操作，覆盖了电信运营活动中的客户服务、业务支撑和运行维护等方面的公共功能。除此之外，TOM还明确给出了将抽象的经营过程映射为面向业务实现的运营支撑系统(OSS)组件时可参考的输入/输出信息流。
TOM的作用在于展现了面向业务管理的运营视图。它使用了电信运营的常用术语，从电信运营商的内部自顶向下地审视企业的经营过程，以分层的模型描述了客户服务、业务支撑和运行维护等运营环节的过程，以及这些过程如何向网络管理功能(包括配置管理、性能管理和故障管理等)进行适配。电信运营图从水平方向的视点解决了客户服务、业务支撑和运行维护过程的协作关系和支撑关系，定义了客户服务处理层、业务开发与操作处理层和网络与系统管理处理层的经营过程；从垂直方向的视点确定了基于业务生命周期的业务实现、业务保障和业务计费这3个不同的管理域。
因此，当定制具体的业务管理应用时，可以基于TOM管理模型选取其中若干个经营过程绘制工作流程，描述各经营过程之间交互的信息，灵活地设计并实现不同粒度的OSS组件，最后仍以TOM管理模型为准绳衡量电信运营商和业务管理系统开发商在理解业务管理需求方面的一致性。
2、 业务保障系统
SLA中规定的QoS目标是面向客户的，由客户可理解的一组指标表示，如：业务可用性、平均业务开通时间(MTTP)、平均业务恢复时间(MTTR)、失效频率(FF)等。美国联邦通信委员会(FCC) 规定了电信运营商在向客户承诺SLA时各类业务可参考的QoS指标值，各电信运营商可以根据客户的实际需求和自身的业务配置情况进一步细化指标值。如何对这些QoS指标进行定义、测量、报告，以及采取有效的措施改善业务的运行性能，是业务保障系统需要解决的主要问题。
TOM给出了业务保障管理域的功能定义，美国的电信运营商基本都遵从TOM模型来组织业务保障功能。针对客户服务处理层发现的业务失效或服务质量降级等异常现象，业务保障系统分别启动相应的维护处理工作流程，从上到下贯穿客户服务处理、业务开发与操作处理(业务支撑)和网络与系统管理处理(运行维护)等运营层次，及时地为客户恢复业务的正常运行。此外，业务保障还包括对业务运行情况的例行检测，根据SLA的规定定期地向客户提交业务运行报告。
一个典型的业务保障系统包括了以下的功能组件：
(1)业务性能监控
业务性能监控对SLA规定的QoS指标进行实时或轮询方式的指标测量、采集和处理，将性能统计的结果制成报告，为客户提供接入方式进行查询。
(2)业务障碍管理
业务障碍管理过滤、处理网元或网元管理系统上报的告警，通过检测、分析和隔离网络故障迅速地定位受到影响的业务及客户，在业务发生障碍之前向客户预警。业务障碍管理通常需要配备告警关联性分析的数据库和管理功能。
(3)远程测试
远程测试是业务保障系统中一个非常重要的辅助功能。由于现阶段很多旧的网元设备管理接口未达到所期望的开放性程度，从网元管理系统上报的性能/告警数据无法满足业务保障系统对处理数据的要求，因此，远程测试成为有效的主动测量手段。美国的电信运营商一般都将远程测试OSS软件装载在一个业务测试中心的管理操作平台上，而在网络中不同位置的网段安放相应的测试探针(Probe)硬件。中心的管理员或管理系统可以在软件平台上有策略地发起测试命令，遥控远端的测试探针对某处的业务电路或流量进行测试，测试探针形成的测试结果返回到软件平台进行集中的分析和处理。
在实际的应用中，远程测试配合业务性能监控或业务障碍管理完成各自的管理目标。以业务障碍管理为例，电信运营商经常会遇到这样的困惑：当客户向客户服务中心申告业务障碍时，网络运行中心(即网管中心)的性能数据和告警数据却显示网络运行状态正常。虽然根据经验判断业务障碍多半发生在客户端，但是由于缺少有力的测量手段，电信运营商无法向客户提供数据证实判断。因此，在电信运营商网络和客户网络的边界处安放测试探针设备，通过业务测试中心对两端的网络分别进行回环测试，可以定位业务障碍发生在网络的哪一端，分清责任，避免无端的赔偿。远程测试的这种应用同样适用于多个电信运营商合作为客户提供一种业务时出现业务障碍所引起的责任划分。
3、 工作流程管理
集中式的业务保障操作平台就是在一个管理中心的计算机管理操作平台上集成业务保障的所有功能软件，包括业务性能监控、业务障碍管理和远程测试。这些功能软件为可即插即用的OSS组件，由工作流程管理OSS根据一定的流程逻辑统一调度，完成自动化的、可定制的业务保障任务。
业务保障操作平台所面临的一个重要的问题是如何解决来自不同厂商的OSS组件的互操作性。特别是在自动化的工作流程管理过程中，为了实现无人工干预的全程业务诊断和派工，OSS组件之间的接口应该具有较好的开放性。目前，国外的一些业务保障系统生产厂商已经开发了基于CORBA的网关软件，用于适配业务保障OSS组件和电信运营商的其他工作管理系统(如订单处理系统、故障工单派发系统、资源管理系统等)的接口信息，同时也通过网关软件向客户提供基于Web页面访问业务保障系统内统计数据的能力。
业务保障操作平台所面临的另一个需要解决的问题是如何建立一套完整的业务资源数据库。一个电信运营商拥有的电路资源往往是分布在很广泛的地理区域内，分别由下属的分支机构管理和调度。建设集中式的业务保障操作平台，需要将所有的电路数据集中在一个统一的数据库中存储，通过业务保障操作平台来部署电路的分配和回收。只有这样，才能够对业务管理层出现的各种异常现象迅速无误地做出重配置的反应。中国的电信运营商普遍缺少这种企业级的资源数据库，电路的调度周期显得冗长而低效。
在建立业务资源数据库时特别需要注意内容的一致性，即：数据库中记录的电路信息和状态必须符合当前物理电路的实际情况，电路的分配和回收必须能够真实同步地反映在业务资源数据库中。
图2所示为基于工作流程的业务保障系统结构框架。其中，核心的OSS系统是自动执行工作流程处理过程的工作流程管理器(WFM)。WFM定义了业务保障管理域内的若干个工作流程，以流程规则的形式存储在数据库中。WFM是一个智能的OSS组件，它除了保存流程规则之外，还包括有关业务诊断策略以及所涉及的远程测试步骤等数据。这些数据事先录入到WFM的数据库中，在工作流程的执行过程中通过内置的解释器解析为可自动判决的智能操作，同时可以根据电信运营商的经营策略进行调整。测试系统(TS)是执行WFM派发的远程测试任务的OSS系统，它接受来自WFM的测试会话请求，对指定的业务电路进行测试，并将测试的结果返回给WFM。测试的过程需要调用资源管理库的电路数据，测试的目标电路标识符、测试项目等参数通过TL1(Transaction Language 1)命令传递到布放在网络中的测试探针，由探针设备上的测试软件完成物理测试。业务性能监控OSS和业务障碍管理OSS分别完成业务管理层的性能和障碍管理，它们所发现的问题成为触发维护工作流程的前提条件。从降低运营成本的角度考虑，电信运营商有时候会将这两部分功能放置到网络运行中心，和网管系统结合起来进行管理。
远程测试的触发包括以下几个来源：
(1)业务订单处理系统发起的安装测试请求，通常是在业务开通之前的验收阶段。
(2)故障工单系统发起的维护测试请求，是指客户通过受理中心提交的故障申告引发的工单。
(3)业务性能监控OSS发现的业务性能下降。
(4)业务障碍管理OSS发现的影响业务及客户的网络故障告警。
WFM在接收到这些测试请求之后，根据自身存储的诊断规则设计测试任务(如测试目标和测试项目等)，和测试系统之间进行多轮测试会话，最终确定问题的根源。可以说，远程测试是业务保障工作流程中最关键的处理环节，是电信运营商了解自身的网络及业务状况的最有力的智能手段。
以故障工单系统发起的维护测试请求为例，业务保障维护工作流程包括以下一些处理步骤：
(1)工作流程管理器接收故障工单系统传递过来的维护测试请求(故障工单在故障工单系统处生成，其触发可以来自客户申告，也可以来自业务性能监控和业务障碍管理报告的严重告警)。
(2)WFM对故障工单进行分析，判断是否具备远程测试的条件。这一步骤包括确定故障工单中的现象性质，输入的电路标识符是否合法，以及检查当前面向该电路的测试资源配置情况等。如可以执行远程测试，则向TS发起测试会话，由TS执行故障的诊断；如不可以执行远程测试，向故障工单系统返回维护测试应答，指出不可测试的原因。
(3)TS调用资源数据库的电路数据，将测试的目标分解为远程测试探针可识别的TL1指令，发送给探针进行实地物理测试，并将探针返回的测试结果进行汇总，传递给WFM。
(4)WFM分析测试结果，做出业务配置的部署或派工维修的决定，形成工单发送给相关的维护部门，通知故障工单系统关于该工单的处理结果并及时地监督并关闭故障工单。
对于其他的测试请求情况，WFM执行类似的处理过程。测试的分析结果显示在WFM的界面上，通常包括分类的统计结果，如：测试正常情况、内部故障情况、外部故障情况、测试复查情况、未定义故障情况以及测试错误情况等。
4、 结束语
美国的电信运营商通过建立集中式业务保障操作平台以及规范相应的维护处理工作流程取得了显著的成效。以数字电路业务(如：DS0和DS1)为例，1998年数字电路的MTTR指标的平均水平处于18～24小时之间，在建立了业务保障操作平台之后，2000年该指标改进为4.5～5.5小时左右。此后，电信运营商不断地完善工作流程环节，在2002年将MTTR指标降到了不足4小时。显然，这种改进的效果增强了电信运营商向客户承诺具有更高业务等级SLA的信心。国内的电信运营商如今面对的竞争和市场格局和90年代末美国的情况类似，因此从规范管理和提高综合竞争力等方面来说，美国电信运营商在建立集中式的业务保障操作平台方面的成功经验是值得借鉴的。□
基金项目：国家杰出青年科学基金项目（60025104）；国家自然科学基金重大研究计划项目（90104023）；国家“863”计划项目（2001AA121051）
参考文献：
[1] 夏海涛,孟洛明,邱雪松等.重新审视
TMN—自动化的电信运营管理剖析[J].电信技术,2002,(4):3—7.
[2] TMF GB910 Version 2.1, Telecom Operations Map [S].
收稿日期：2003-03-06
作者简介：
BPR（Business Process Reengineering）也译为：业务流程重组、企业流程再造、是90年代由美国麻省理工学院(MIT)的计算机教授迈克尔·哈默（Michael Hammer）和CSC管理顾问公司董事长钱皮（James Champy）提出的.BPR是近年国外管理界在TQM（全面质量管理）、JIT（准时生产）、WORKFLOW（工作流管理）、WORKTEAM（团队管理）、标杆管理等一系列管理理论与实践全面展开并获得成功的基础上产生的。是西方发达国家在世纪末，对已运行了100多年的专业分工细化及组织分层制的一次反思及大幅度改进。BPR是对企业僵化、官僚主义的彻底改革。
企业再造理论的产生有深刻的时代背景。20世纪60、70年代以来，信息技术革命使企业的经营环境和运作方式发生了很大的变化，而西方国家经济的长期低增长又使得市场竞争日益激烈，企业面临着严峻挑战。
有些管理专家用3C理论阐述了这种全新的挑战：
(1)顾客（Customer）——买卖双方关系中的主导权转到了顾客一方。竞争使顾客对商品有了更大的选择余地；随着生活水平的不断提高，顾客对各种产品和服务也有了更高的要求。
(2)竞争（Competition）——技术进步使竞争的方式和手段不断发展，发生了根本性的变化。越来越多的跨国公司越出国界，在逐渐走向一体化的全球市场上展开各种形式的竞争，美国企业面临日本、欧洲企业的竞争威胁。
(3)变化（Change）——市场需求日趋多变，产品寿命周期的单位已由“年”趋于“月”，技术进步使企业的生产、服务系统经常变化，这种变化已经成为持续不断的事情。因此在大量生产、大量消费的环境下发展起来的企业经营管理模式已无法适应快速变化的市场。面对这些挑战，企业只有在更高水平上进行一场根本性的改革与创新，才能在低速增长时代增强自身的竞争力。
在这种背景下，结合美国企业为挑战来自日本、欧洲的威胁而展开的实际探索，1993年哈默和钱皮出版了《再造企业》（ReengineeringtheCorpration）一书，书中认为：“20年来，没有一个管理思潮能将美国的竞争力倒转过来，如目标管理、多样化、Z理论、零基预算，价值分析、分权、质量圈、追求卓越、结构重整、文件管理、走动式管理、矩阵管理、内部创新及一分钟决策等”。1995年，钱皮又出版了《再造管理》。哈默与钱皮提出应在新的企业运行空间条件下，改造原来的工作流程，以使企业更适应未来的生存发展空间。这一全新的思想震动了管理学界，一时间“企业再造”、“流程再造”成为大家谈论的热门话题，哈默和钱皮的著作以极快的速度被大量翻译、传播。与此有关的各种刊物、演讲会也盛行一时，在短短的时间里该理论便成为全世界企业以及学术界研究的热点。
IBM信用公司通过流程改造，实行一个通才信贷员代替过去多位专才并减少了九成作业时间的故事更是广为流传。
企业流程再造框架包括了再造过程中的各个部分，主要包含以下几方面：一系列的指导原则；企业流程再造的过程（一系列的活动和它们的内部关系）；一系列的方法和工具，以及这些方法和工具在支持企业流程再造过程中的作用。企业流程再造框架涵盖了再造的重要环节，企业自己可以按照框架的内容顺利地完成企业流程再造过程。
核心内容:在BPR定义中，根本性、彻底性、戏剧性、和业务流程成为备受关注的四个核心内容。
根本性:根本性再思考表明业务流程重组所关注的是企业核心问题，如“我们为什么要做现在这项工作”、“我们为什么要采用这种方式来完成这项工作”、“我们为什么必须由我们而不是别人来做这份工作”等等。通过对这些企业运营最根本性问题的思考，企业将会发现自己赖以生存或运营的商业假设是过时的，甚至是错误的。
彻底性:彻底性再设计表明业务流程重组应对事物进行最根溯源。对自己已经存在的事物不是进行肤浅的改变或调整性修补完善，而是抛弃所有的陈规陋习，并且不需要考虑一切已规定好的结构与过程，创新完成工作的方法，重新构建企业业务流程，而不是改良、增强或调整。
实施BPR的战略因素:
业务流程重组只有在企业强化战略地位时才真正有可能实施。因此在业务流程重组之前，明确企业的经营战略就变得异常重要。需要实施业务流程重组的一些战略因素有：
1、认识到竞争对手将在成本、速度、灵活性、质量及服务等方面产生优势。
2、增加运营能力所需的战略。
3、重新评估战略选择的需要：进入新市场或重新定位产品与服务。
4、核心运营流程基于过时的商业假设或技术建立。
5、企业的战略目标似乎无法实现。
6、市场上有了新变化。如市场份额需要扩大，出现新的竞争对手等。当企业出现以上因素时，业务流程重组会更加有效地得以实施。
BPR与BPM的区别
业务流程管理（BPM——Business Process Manage）是在企业内部建立起来的一种理念，是对这个企业的流程进行持续不断地规范管理的过程。而BPR 相对来讲是对企业做一个很极端的变化，一般企业在做BPR 的时候总是希望进行深度性变革，也就是创造一个新的组织结构。BPM 不一样，它作为一个管理的方法，对于企业的流程进行管理，主要是对企业的业务流程做一个全面的分析，以明确哪些流程对企业很重要，哪些流程对企业不太重要，然后对这些流程进行设计、描述，最后通过IT 技术对这些流程实时地进行支持。因此BPM 是基于不断的变化的。相对来说，BPR是再造，是对企业的整体，甚至包括基础组织结构方面，都做出很大改动，所以进行BPR 项目的风险很高。
BPM是一个持续性的活动，要在企业内部建立一个管理机制。这个管理机制就是在 BPR 的一次性转换以后，有人继续不断地完善这个功能。可以这么形容：企业的流程管理是一条漫漫长路，其中有上坡、转弯、下坡等不断的变化，而 BPR 则是其中的大拐弯。整个的过程不管大小都是BPM，都是流程管理，那么中间这些大的变化被称为BPR。
5.1 全球供应链业务流程再造。
5.1.1 重新制定新供应商导入评价机制。
BP公司重新制定新供应商管理需经过以下过程：
一是准入：为满足与产品与供应商的管理存在的需求，从而进行开发和认证产品、供应商的环节。具体操作如下：一是提出开发需求。BP公司可根据公司的采购政策和战略向采购部门提出开发需求;二是选择确定供应商。BP公司采购部应按照供应商手册制度要求，从而选择供应商，找出适合客户要求的产品开发的供应商，如果已有的供应商无法进行产品开发工作，BP公司可对外讯在适合的供应商;二是认证。对所有供应商能否满足BP公司要求的能力进行评估，然后进行认证;四是选用。与已经认证后的供应商交谈关于采购战略方面的谈判，并从中选出供应商;五是合同签订。也就是说当选用供应商后，应与供应商签订采购合同，并也应签订售后服务协议等;六是小量采购。先进行小量的采购，同时与供应商进行培训，让供应商熟悉BP公司产品需求;七是审核。与供应商合作后，对其是否能够长期合作方面进行审核。具体流程内容为下表5-1.
二是过程优化：通过过程优化措施进行供应商的优化，具体操作为：第一，批量采购，主要有过程中的包含交付的解决、索赔处理、交付的解决及质量处理;第二，监督审核，BP公司对全球供应商应实行例行性审核策略，以促进供应商实现自主管理目的;第三，评估，BP公司以供应商的业绩表现为参考，给予供应商定期公正的评价，以评价结果实行差异化的管理措施。
三是评估：BP公司应以评价结果和采购战略为基础，结合供应商企业目前的实际情况，建立规范的供应商进入与退出流程，对供应商进行淘汰，或使其退出BP公司采购体系。
5.1.2 建立规范的供应商监管机制。
对供应商进行有效、合理的监管对于整个供应链管理[21]环节具有重要作用，是建立在战略合作联盟的基础上，是对双方合作成效的评估与采购管理工作过程的反馈，也是下一次供应商关系完善和调整的基础[23].在建立规范的供应商监管机制时：
首先，应制定供应商绩效管理体系：供应商处于不同发展阶段及属于不同物资类型其评价指标也各不相同，因此，应制定一套规范的供应商综合评价体系，进行对供应商的客观评价，从而综合、整体的考虑供应商业绩、成本控制、发展阶段、技术水平及管理状况等方面。
其次，应按照供应商不同表现采取不同方法监管供应商：一是为供应商工厂派遣工作技术人员或品管常驻，在监管供应商生产与检验的同时处理部门业务;二是对供应商关键工序内容进行重点关注，对于关键工序的工作参数和检验记录要求供应商进行提供并验证;三是由采购员或者其他管理人员定期去供应商工厂进行监督与检查;四是在关于影响零部件尺寸、外观、性能等对设备、原材料及重点生产工艺等的变更前，应提前取得BP公司的同意和许可;五是联合客户相关管理人员一起对供应商进行监督和检查;六是由BP公司工作技术人员或者资深品管对供应商相关人员进行工作的辅导，以提升供应商品质管理能力及生产水平。
再次，应确定供应商评估标准：在评估技术与评估工具及杠杆对象应不断更新。
BP公司应组成评估小组，并确定评估内容和评估流程，可从技术、质量、成本、交付、配合等五个维度根据半年度、年度的评估规则与方法进行评估。在对供应商实施多维度综合性绩效评估权重和要素时应按照BP公司实际情况、行业情况以及不同物质的供应商类型方面而差异化进行。如下表5-2供应商评价(评估模块和频率)：
最后，应对供应商实施考核：在进行供应商绩效评估时应做到公平公正，双方应通过开放的渠道，对供应商的优势与劣势进行了解，并持续不断的进行改进和完善，同时也能够改善双方的关系。另外，供应商也可向BP公司进行信息的反馈，从而提出不同的建议与想法，有利于效绩管理工作的开展。在供应链管理模式中，特别是供应商管理中，经常出现供应商供货进度、交期、质量等方面不稳定的.状态，这种情况严重影响BP公司日常经营与对下游客户的供货，所以，应提升供应商与BP公司的配合度，而建立科学、规范的供应商激励策略便是一个很好的方法，具体手段有：一是价格激烈。
BP公司的受益应尽量合理均衡，维护供应链的平衡，而不合理的价格会打击供应商的积极性;二是订单激励。通常BP公司一些零部件拥有多个供应商，而获得更多的订单对于供应商来说也是一种极大的激励，并且随着订单数量的增多供应商在收益中也会增加;三是淘汰激励。淘汰机制会让供应商产生危机感，激励供应商不断上进，从而供应商在质量、成本及交货期等方面不断的提高以达到BP公司的期望。
5.1.3 客户开发管理流程的再造。
客户开发管理流程对公司发展意义重大，目前，BP 公司客户开发管理流程已不再适合，与时俱进的客户开发管理流程才能够为 BP 公司带来更大利益和取得长足的发展。客户开发管理流程再造具体为：
第一，市场与客户定位。BP 公司应先对品牌与产品定位，然后去寻找与 BP 公司品牌与产品定位一致的潜在市场与客户。
第二，客户筛选。对收集到的客户资料进行筛选，找出适合 BP 公司发掘的客户，初步掌握基本客户信息，还可以直接对客户进行电话咨询和调查客户相关信息和合作意向。
第三，收集客户企业相关信息。对已经筛选后的客户企业内部关系与背景关系进行收集，并着重了解客户产品与工艺方面的信息，尽可能全面的收集客户各方面信息。
第四，与客户面谈探寻需求。了解客户公司情况及真实信息，在于客户面谈时，能够更全面的了解到客户真正需求、竞争对手相关信息及客户企业关键人物信息。
第五，积极跟踪。如果是近期较为紧迫的需求，可做设计预案。通过与客户互动完善，从而让客户更多的参与方案的制定过程。
第六，引导客户签订合同。在试机和各方面双方都满意的条件下，引导客户达成协议签订合同。
第七，政策合作。在合作过程中，是深入了解客户的好时机，BP 公司可针对客户实际需求，充分利用公司产品与工艺，实现多方共赢局面。在合作时，保证产品质量和服务，积极解决突发问题，满足客户或超过客户所求。
第八，后续跟踪。主要对客户企业和决策人进行后续跟踪，同时，还需要关注客户需求、客户企业关键人物需求、关键人物更替以及竞争对手对客户采取的攻防策略等。
5.1.4 客户管理。
经济国际化趋势日趋显着，促使供应链结构优化中对信息技术、信息网络[18]
的需求不断增加。客户关系管理信息系统(CRM)是一个对客户信息进行录入、查找、管理等操作的管理应用软件，借助 CRM 系统，BP 公司能够更好的了解客户、服务客户，有利于维护客户关系，赢得更多客户，从而促使 BP 公司占领多更的市场份额。BP 公司在优化下游客户结构时，借助 CRM 系统能够提升管理水平，减少经营成本，使得 BP 公司在市场竞争中获得更多的优势，从而为 BP 公司赢取更大利润。
CRM 系统界面有登录、修改、查询等界面，是通过客户、信息系统管理员从而与外界进行联系。该系统与 BP 公司其他计算机相连，便于其他部门能够随时调用客户信息内容。根据 BP 公司客户管理现状，要求 CRM 系统有以下功能：
一是能够详细的记录与管理客户信息及联系人信息。
二是合理、实用的数据查询功能，如图 5-2 企业客户信息管理系统的数据流程图：
三是信用管理、保密管理功能。
四是可根据客户的反馈从而及时、快速的得出相应的处理方法。
五是对客户和企业进行规范的分类，以便于管理。
六是具有设置业务往来统计商品数量功能。
本文首先对供应链管理和业务流程再造的基本理论进行了调研，并融入了业务过程管理（bpm）的理念，结合集成信息系统体系结构（aris）管理体系，并融入jit思想。详细的描述基于s工厂供应链管理流程再造的策略。
关键词：供应链；流程再造；信息技术；aris；流程建模
中图分类号： t-19 文献标识码： a 文章编号： 1673-1069（2016）22-195-3
0 引言
随着中国市场经济贸易区的日趋开放，加大了国内外同行企业的竞争，传统的企业生存模式受到了外部越来越大的冲击。企业需要面对如何降低库存，提高资金流转；降低成本；缩短产品交付周期；提高产品质量；提高客户满意度等问题。为了解决上述这些问题，目前很多企业已经意识到精益高效的供应链网络为目标的流程再造的重要性，在现有信息化技术为主的各种管理技术井喷式发展中，发现适合自己的信息化技术手段，能够迅速帮助企业发现管理过程中的瓶颈，再结合jit等精益理念的管理思路，能够有效帮助企业在管理过程中长足发展。建模的评价方法
目前现有企业常用的建模方法有pera、cim-osa、zachman、aris等各类的建模方法均有不同的侧重点。其中aris采用更有利于描述业务流程三维结构，建立企业更加紧密，对比因素更加全面，可以从不同的视角层次描述深入企业业务。
集成信息系统体系结构（architecture of integrated information system，aris），是一种基于过程中的描述。通过aris建模体系，描述在业务管理中四个核心问题，需要哪些信息（数据视图），由谁负责（组织视图），做什么（功能视图），为什么这么做（产品服务视图），根据这些理论，以下将会从供应链价值体系分析，从工厂核心竞争力的环节出发，实施业务流程管理再造。工厂核心业务及问题现状
通过对s工厂的研究，主要有三大板块，分别是战略板块、核心业务、职能与控制。而本文主要描述核心业务中的供应链管理。供应链管理的目标是满足顾客，兼顾成本及服务权利，最大化利用现有的资源水平，集成解决冲突目标。但是在实际运行操作过程当中发生相当多的问题，主要表现在以下几个方面。
2.1 供应链信息不强，牛鞭效应显著
2.2 管理方式落后，手工台账，缺少合理数据分析统计
目前许多的台账主要还是集中在手工记账或是使用excel。在操作层面上，尽管这些操作具有简单方便等优越性，但对于大数据的处理，尤其是统计报表等具有指导意义的数据，无法快速精准提供，更多的情况只能进行事后分析，采取措施后也无法及时准确了解库存占有率及相关数据。
2.3 生产调度、配送缺少合理性
物料配送工厂过去一直采用的是推式管理，这样的模式在以往生产任务不重的情况下，是一种很好的解决缺料疏漏管理的模式。但随着生产任务的加大，设备场地等工作中心的负荷任务加大，如何合理地使用有限资源配置，平衡工作中心的能力负荷加载，就变得至关重要，目前由于缺少对这些信息的准确把握，细节的处理，导致大量的任务不平衡。最终导致设备场地资源瓶颈，产品出又出不来的尴尬窘境。建模分析的基本步骤
3.1 建设目标
针对以上出现的缺陷问题，使流程和制度建设跟上，改进效果充分通过业务活动显现。以问题为导向推进价值为核心的精细化管理，通过流程将责任落实到各级组织和岗位，并通过流程将信息与数据贯穿打通，提高管理协同性。
3.2 建设实施范围
涉及的部门：计划物流部、技术部、质保部、制造部、采购部。
3.3 建设步骤
按照组织视图、功能视图、eepc流程驱动分别建模。
3.3.1 组织建模
组织视图是用来描述组织单元、层次结构、分解方式、隶属关系，用于描述一个公司的组织结构，包括岗位，角色等信息，便于后面的业务角度展开，他们的关系是相互的。使用两个对象类型描述该模型，组织单元及岗位。下面根据建模实施范围建立组织模型。（图1）
3.3.2 基于功能建模
功能视图是描述过程结构和过程规则，是描述需要实现以及功能和功能之间的关系。根据s工厂核心业务供应链管理，建立功能树模型。每一个功能树模型都可以再细分出子模型，产生下一级的功能树模型，他们之间是相互连接和结合的。下面对功能树模型进行扩展，这里选取配送进行子功能树模型的展开。配送模型的子功能模型，如图2所示。
3.3.3 基于eepc过程建模
流程视图中的事件驱动流程链（eepc）是重要的用于描述流程的模型类型，是aris建模的核心。数据视图、组织视图、功能视图中的元素要在eepc建立有效的连接基础上完成建模。本文以配送流程为例详细介绍流程设计过程。配送流程的eepc驱动流程图，如图3所示。
流程优化
4.1 流程优化目标导向
面对日新月异的市场变化，工厂企业应以客户需求为导向，业务流程管理为抓手，建立适应新的发展趋势的管理模式。关注客户需求、流程型管理组织、新技术工具。4.2 工厂现状模型分析与改造
概括前面所提到的问题，供应链信息不强，牛鞭效应显著；管理方式落后，手工台账，缺少合理数据分析统计；生产调度、配送缺少合理性；内部流程管理缺陷，“孤岛”现象严重；缺乏管理改进和提升的手段。以下结合配送模型，从业务功能、业务组织、业务组织的层面进行，分析如下：
4.2.1 业务功能
①分析aris业务功能。分析以上问题，从供应链功能树的角度出发，如何解决服务好车间和解决信息流的问题。从信息链入手，从局部延伸到全局，从而解决这些问题需要从配送问题出发。分析具体原因，生产调度的不合理性，有一个很大的因素在于生产计划对于前期材料掌控的不确定性，供应链信息流不强，管理方式落后，目前的现状是通过大量每周固定的材料对缝会议去了解情况。这种做法不仅耗时耗力，且信息了解相对滞后，对后续生产安排造成了一定影响。
②改造策略。从工厂目前的策略仓储方面要改造成一个配送中心，配送中心最大的核心任务就是配合好保供和成本之间的关系。从功能业务上需要新增物料预约配送流程。核心思想是要引入细能力计划物料需求计划，结合erp采用推拉战略，打造信息流。将边界设为配送中心，即生产点上。将技术、计划、采购、质检、入库串联起来，信息共享，为更好地服务生产制造的顺利进行，精简物流供应流程，保障预约发料的顺利运行。
4.2.2 业务流程
分析aris业务流程。
①从业务流程角度分析。首先缺少计划性，所有的配送发料环节都是在投料之后，都是在一个比较粗的计划下完成，这就造成了物料流转发放并没有有序地排序，这就造成服务与生产部门计划脱节。由于是小批量多品种的制造模式，在制造加工中，可能有些加工顺序的差异，产生对于材料需求时间上也不一致。显然粗计划是很难满足时间匹配上的要求的。而物料需求管控又直接影响到生产部门生产安排。所以为严肃计划，使生产部门能够有序生产，细化需求计划必不可少。再者信息沟通不畅，在整个配送发料中，涉及许多环节，既有仓储保管发料员，又有制造接收货人员，又有制造调度人员、配运运输人员、质保检验人员等。这里面的连接看似一环接一环，实则并没有很好地连接起来。当制造生产人员下达指令安排计划的时候，那边可能原材料并没有按照原计划进来，或是在检验的过程中出现了问题，最终导致材料无法按计划好的下达。当然前道仓储或质检人员会比较清楚，但制造人员并不清楚，所以他会继续按照拟定好的计划下达指令。时间久了，两者之间就会出现比较大的偏差。虽然通过不停的对缝会议可以减少信息偏差，但实则效率低下。随着厂房的搬迁，这样人与人之间面对面的对缝变的越来越少。这样信息传递的断层又将会出现。要解决这个问题，设计出一条行之有效的共享信息链迫在眉睫。
②改造策略。从策略上来说，需要借鉴好的管理模式，引入准时制生产方式（just in time，jit），从计划角度上说，细化计划，加入细能力计划，介于主生产计划和车间计划之间，起平衡仓储配送和车间生产的桥梁作用。这不仅能对车间生产作用起到指导作用，同时，在材料配送方面能够起到合并配运，起到合理调拨配送的作用，降低运输成本。
此外，从信息链的角度出发，结合目前的改进模式对原有的erp进行二次开发，目的就是减少信息链上传递上产生的牛鞭效应。预约程序的基础是技术部的bom表，首先技术部的设计员和工艺工程师在投料前完成投料令号的bom表建设，并要保证bom的准确性及完整性。计划物流部下达投料通知单后，生产管理处计划员要及时下达生产订单，并通知计划物流部计划员。原来的流程模式线下纸质流程传递，现改为线上网上流程，并引入预约模式操作。采购计划员接到生产订单下达通知后，对投料令号进行库行平衡，对投料令号中材料进行物料编码的核对，对生产订单中与采购计划不一致的物料进行修改、替换。完成上述工作后，逐行下达预约，以保证预约的有效性。由于网上的共享性，以及预约机制的引入，需求部门（工艺路线上的相关领用部门）可以很容易地看到物料状况，然后需求部门根据投料令号在计划物流部下达的可预约清单中勾选需求物料。并根据物料备货时间提前填写需求时间，及送达工位编号，并要求于每日固定时间点下达预约需求，各工位负责对送达的物料进行清点并在发货清单上签收确认。仓管员每日查看预约需求，根据需求备料至各工位的料箱。对需要质检的物料填写试样号，供质保审核；不需质检复核的物料直接打印备料发货清单随箱发至各工位。对不满足的预约的物料进行跟踪处理。质检员每日查看预约报表，根据仓管员填写试样编号的物料进行确认，并下达确认。计划物流部配送员每日查看预约报表，并打印需求清单与仓管员核对备料情况，对不满足预约的备料在清单上做好标记。并与仓管员一起做好跟踪处理。整个信息链通过erp传递，变得快捷有效，再有引入预约机制使得上下沟通变得更加通畅。最后从管理的角度出发，开发报表查询功能，最快的能够查询出数据报表，以便后续的管理改进。（图5）
4.2.3 业务组织
由于历史原因，在引入信息系统的同时，大量增设了管理岗位，部分岗位从业务角度分析存在着重叠，在同一岗位上形成人员冗余。效率不高的情况，比如各科室管理员，他们的主要工作是在维护信息系统。这些工作可以通过对部门员工的培训，使各部门业务人员自行完成，从而摆脱系统线上线下并行，效率低下的情况，配送中心的成立，原有的一些组织机构调整，原有的生产管理处的材料管理员并入配送中心转为配送员。结语
“再造 (Reengineering) ”的概念源起于MIT在1984到1989年间进行的一项名为“二十世纪九十年代的管理”的研究。当时, 基于以3C (顾客, 竞争和变化) 为特征的三股力量对企业的影响日益增大, “科层制管理”已不再适应企业的发展。该研究项目旨在借助计算机及其信息技术带来的革命性影响力为企业管理指明方向。
1990年迈克尔·哈默在《哈佛商业评论》上发表了题为《再造:不是自动化改造而是推倒重来》的文章, 文中提出的再造思想开创了一场新的管理革命。1993年迈克尔·哈默和詹姆斯·钱皮在其著作《企业再造:企业革命的宣言》一书中, 首次提出了业务流程再造 (Business Process Reengineering, 简称BPR) 概念, 并将其定义为:针对企业业务流程的基本问题进行反思, 并对它进行彻底的重新设计, 以便在成本、质量、服务和速度等当前衡量企业业绩的这些重要的尺度上取得显著的进展。
该定义包含了四个关键词, 即:“基本”、“彻底”、“显著”、“流程”。
第一个关键词是“基本 (Fundamental) ”。企业人员在着手改革前, 必须先就自己所属的公司及其如何运作, 提出一些最基本的问题:为什么我们要干这项工作?为什么我们要这样干?提出这些基本问题, 会促使人们去注意在从事他们的业务工作时所因袭的那些规则和前提。其结果, 人们往往会发现这些规则已经是过时的、错误的或不适当的。“基本的”就是要突破原有的思维方式, 打破固有的管理规范, 以回归零点的新观念和思考方式, 对现有流程与系统进行综合分析与统筹考虑, 避免将思维局限于现有的作业流程、系统结构与知识框架中去, 以取得目标流程设计的最优。
“彻底”就是要在“根本的”思考的前提下, 摆脱现有系统的束缚, 对流程进行设计, 从而获得管理思想的重大突破和管理方式的革命性变化。不是在以往基础上的修修补补, 而是彻底性的变革, 追求问题的根本解决。
“显著”是指通过对流程的根本思考, 找到限制企业整体绩效提高的各种环节和因素, 通过彻底性的重新设计来降低成本, 节约时间, 增强企业竞争力, 从而使得企业的管理方式与手段、企业的整体运作效果达到一个质的飞跃, 体现高效益和高回报。
“流程”, 我们把业务流程定义为一系列业务活动, 其中包括将某种或多种东西投入并创造出对顾客有价值的产品。流程就是以从订单到交货或提供服务的一连串作业活动为着眼点, 跨越不同职能和部门的分界线, 以整体流程, 整体优化的角度来考虑与分析问题, 识别流程中的增值和非增值业务活动, 剔除非增值活动, 重新组合增值活动, 优化作业过程, 缩短交货周期。
除哈默和钱皮之外, 国外还有众多的学者对业务流程再造进行研究, 主要有托马斯·达文波特提出的业务流程再设计的概念等, 具体如表-1所示。
二、业务流程再造后的特征、变化、失败原因及告诫
哈默认为, 改革后的业务流程有九大特征:若干种职位组合成一种职位;工作人员有决定权;业务流程中的各个步骤按照自然顺序进行;业务流程有多种多样;哪里最适合, 就在哪里安排工作;减少检查和控制;最大限度地减少调整工作;一名综合经理是企业同其客户的唯一联系人;普遍实行集中运作和分散运作相结合。
改革后的业务流程会发生如下十种变化, 具体如表-2所示。
业务流程再造理论提出后, 在企业和理论界引起了巨大的反响并掀起了再造的浪潮, 到1995年, 再造咨询业务和相关的服务市场规模达到了510亿美元, 一些企业也确实通过再造而受益匪浅。
尽管有许多再造成功的案例, 但实际上, 更多的企业因再造而使情况更糟, 哈默在其1995年与史蒂文·斯坦顿 (Steven Stanton) 合著的《再造革命》一书中回答了人们对再造的质疑。在该书中, 概述了再造失败的十大原因并提出十种告诫, 见表-3。
哈默总结了保证改革成功的几大要素:领导者, 改革小组, 咨询顾问的帮助, 改革前的准备等。
《改革革命》还介绍了解决改革关键问题的一系列策略和具体措施, 如克服抵制的原则、主要方法, 推销变革的艺术, 信息沟通的原则等, 阐述了打破旧的思维定式, 树立价值观的重要性。最后, 还通过案例研究, 探讨了一些企业改革成功或不成功的原因。
三、业务流程再造中人的因素:由遗忘到重视
达文波特 (1995) 在《将人遗忘的时尚》中引用了CSC Index 1994年的《再造现状报告》的数据:参加研究报告的50%的公司认为在再造过程中最难处理的部分是组织中的恐惧和焦虑, 73%的公司利用再造平均削减了21%的职位, 在99家完成了再造的公司中, 67%的再造结果被认为是普通、边缘或失败的。他指出:“令得再造失败的原因很简单:就是人。再造将人当成公司内部的众多的零件, 可以再造互换的零件。”哈默 (1996) 在《华尔街日报》中的一次访谈中也承认了自己的错误。钱皮也在一篇文章中道了歉。
以上三个再造创始人表达了一个共同的观点:即在再造中忘记了将“人”的因素考虑在内。
哈默 (1996) 探讨了以流程为中心的工作的本质和它对人的影响。哈默 (2001) 指出15, 企业在实施其行动纲领时, 要更多地关注人力资源问题。他认为, 从本质上说, 决定任何大事能否成功的真正因素几乎永远不会是技术问题, 而是人力资源和文化问题。
哈默在其最新的研究成果流程成熟度模型 (2007) 的五大使能器中, 流程拥有者和操作者成为两大使能器, 外加作为基础设施之一的人力资源, 与人有关的使能器占了一半。
由以上文献的整理可以看出, 业务流程再造在“人”方面经过了一个遗忘人、反省、关注人到人员因素占重要位置的历程。
四、关注客户的跨公司再造
2001年, 哈默推出了《企业行动纲领》, 阐述了九个行动纲领和六个关键策略。九个行动纲领是:以客户为企业的经营导向;为客户提供更多他们真正想要的东西;业务流程至上;使创新工作系统化;重视工作绩效的测定;无结构化管理;将重点放在最终客户;推倒公司的外墙;企业拓展等。哈默提出了实施以上行动纲领的六种策略16:企业应把全部的精力都集中在以适应客户经济为主题的综合行动纲领上;关注人力资源问题;认识到不同的员工对变革会有不同的反应, 因而需要加以不同的管理;展现变革领导人的才能;学会进行有效的交流与沟通;逐步实施行动纲领以便带来及早的回报。
2001年, 哈默在《哈佛商业评论》发表了题为《超高效的公司》的文章, 提出“跨公司业务流程再造”的理念。哈默预言:未来的胜利者将是那些能够采取全新业务模式, 并与业务伙伴密切合作, 设计并管理跨公司流程的公司, 这一流程超越了传统意义上的公司边界。正是这些公司, 将实现从高效率公司到超高效公司的飞跃。
2002年詹姆斯·钱皮出版了《企业X再造》, 提出了X再造的概念:通过信息技术的广泛应用, 重新规划跨越组织界限的业务流程, 以实现营商绩效的突破性提升。
五、小结
本文主要综述了业务流程再造的定义、业务流程再造后的九大特征、十种变化、再造的十大失败原因及十大告诫, 业务流程再造在“人”方面经过的由遗忘人、反省、关注人到人员因素占重要位置的历程, 介绍了企业再造的九大行动纲领和六个关键策略, 最后简介跨公司业务流程再造和企业X再造的概念。
摘要：本文主要综述了业务流程再造的定义、业务流程再造后的九大特征、十种变化、再造的十大失败原因及十大告诫, 业务流程再造在“人”方面经过的由遗忘人、反省、关注人到人员因素占重要位置的历程, 介绍了企业再造的九大行动纲领和六个关键策略, 最后简介跨公司业务流程再造和企业X再造的概念。
关键词：业务流程再造,综述
参考文献
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[4] (美) 迈克尔.哈默著.赵学凯等译.企业行动纲领[M].北京:中信出版社, 2002.
[5] (美) 迈克尔.哈默著.赵学凯等译.企业行动纲领[M].北京:中信出版社, 2002.
关键词：业务流程；区间数；模糊综合评价
一、 引言
企业流程再造（Business Process Reengineering，简称BPR）是20世纪90年代Michael Hammer和James Champy提出来的企业管理模式变革的理论和方法，是对企业流程进行根本反思。它的目标是通过重新设计组织的流程，以使这些流程的增值内容最大化，从而获得绩效改善的跃进，提高和增强企业的竞争能力。尽管在业务流程重组的过程中不乏福特、柯达、贝尔大西洋等非常成功的案例，但是70%的BPR项目最终还是未达到预期的目的或以失败告终。研究人员通过研究大量失败的案例发现，导致BPR项目失败的最主要因素之一是缺乏合理的、可量化的业务流程评价指标体系和评价方法，由此不能对业务流程再造方案进行切实有效的评价。
虽已有部分学者应用模糊综合评价法对企业流程再造进行评价，但于影响指标间重要性程度的因素很多，即使采用层次分析法也是用定值来确定评价指标之间的权重，而实际上指标之间的权重具有模糊性，不可能是一个具体的数值，那么采用定值评价就不太合适了。为了对企业流程再造效果进行更加符合客观实际的科学评价，本文采用区间数来确定评价指标之间的权重，并结合模糊综合评价法对业务流程再造效果进行评价。
二、 BPR评价指标体系的建立
BPR涉及企业的方方面，据文献[4]构造的评价指标可分为四大类，即运行状况，时间，企业效益和技术水平，每类由若干个能体现改善结果的因素组成，并通过这些能力的达到程度来综合评价企业流程再造效果的好坏，建立了如图1的指标体系。
三、 评价模型建立
1． 评价模型的建立步骤。
四、 评价实例
1． 确定区间数判断矩阵。根据某企业流程再造的实际情况，并依据图1建立各层区间数判断矩阵，见表1、表2、表3、表4表5。
五、 小结
对目前企业流程再造成功率不高的问题，从再造效果的评价入手，首先构建了一个有效的业务流程再造效果评价体系和评价数学模型；其次对评价水平等级，评价矩阵均采用了区间数形式以更客观地确定各指标的权重，弥补用定值评判的不足；最后提出了区间匹配度的概念，有效地解决最终综合评价得分最大程度的匹配于哪个评价水平等级。
参考文献：
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作者简介：章桥新，武汉理工大学机电工程学院教授；于涛，武汉理工大学机电工程学院硕士生。
收稿日期：2007-10-03。
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