11后备人才库管理办法

11后备人才库管理办法（通用9篇）

11后备人才库管理办法篇1

后备人才库管理办法

1、分类

将后备人才库按职位类型分为五类：

财务类、人事行政类、营销类、高级管理类、生产技术品质类

2、入库资格

根据公司人才储备的实际情况有下列两类情况人员资料可以入后备人才库

（1）期望和能力高于申请职位，但可胜任比该职位级别高的职位者

（2）期望和能力低于申请职位，但可胜任比该职位低一级别职位者

3、检索

后备人才库做为公司一项人才储备的资源，是公司招聘工作的一个重要途径，公司在有职位空缺时，可进入后备人才库进行人才检索，检索流程为，根据空缺职位的分类进入后备人才库相应的类别中，进行搜索，但公司后备人才库只储备公司曾经招聘过职位且投递到我公司简历并符合入库条件的人才。

11后备人才库管理办法篇2

不同的管理策略必然带来非常不同的经营结果。许多成功企业的人力资源管理战略及组织经营实践告诉我们:只有注重自主培养后备管理人才, 企业才能成功地建设管理人才梯队, 才能有效地避免关键岗位员工离职可能带来的经营被动, 进而积极促进企业的可持续发展与基业长青。

一、自主培养后备管理人才的经营价值

最佳实践的人力资源管理首先致力于促进企业经营战略目标的实现。在企业后备管理人才培养及管理类岗位顺利接替/接班方面, 成功的人力资源管理应把企业建设成“人才济济”的发展场所, 以确保企业管理人才没有任何断层, 并在由于经营业务拓展、上级晋升、员工被挖角或退休等种种原因导致管理类岗位人员空缺时, 保证有足够的合适人选及时补充并顺利地接替。

企业自主培养后备管理人才, 不仅可以确保企业积极地应对可能的经营危机, 及时满足各层次管理人才的需求, 充分确保核心管理团队的延续性, 而且可以有效地传承企业的管理价值与文化, 促进企业持续地执行既定的经营战略。在促进企业的成功经营特别是企业的可持续发展方面, 企业自主培养后备管理人才无疑有着多方面的经营价值:

(1) 对企业有着更高的忠诚度。企业自主培养的管理人才大都在本企业工作了相当长一段时间, 熟悉并认同公司的运行流程与企业文化, 是本企业培养的“子弟兵”, 他们一旦被赋予重要职责, 通常会长期坚持付出脑力和精力, 接任重要岗位后一般不会轻易离开企业, 对企业忠诚度明显高于外来“空降兵”。

(2) 对所在行业和企业有着更深刻的理解和运作能力。企业经营竞争日趋激烈, 而经营行业又隔行如隔山。企业自主培养的管理人才大都是从基层一步一步实践提升上来的, 他们深谙所在行业及企业的运行之道, 在行业内具有更多的经营资源如供应商、客户、政府关系、银行等, 因此更善于调动企业经营资源塑造企业竞争力。

(3) 更能够保持企业战略的延续性。企业自主培养的管理人才更能全面理解和把握企业经营的战略意图, 他们在企业内部有一定的威望, 熟悉本企业的产品、客户、服务等, 并熟知企业的文化和运行规则, 所以更能确保企业战略的延续性, 而外来的“空降兵”则更易“剑走偏锋”。

(4) 更能确保人员选择的准确性。与外聘“空降兵”相比, 企业通常对自主培养的后备管理人才的优势、劣势了解比较透彻, 全面掌握有关的能力、品行、忠诚、绩效等相关的关键信息, 企业依据上述长期且更完整信息做出的选择判断无疑更可靠、更准确。在管理类岗位特别是高层管理岗位上, 错误的招聘或晋升决策不仅成本昂贵, 而且对企业经营还具有很大的杀伤力。

(5) 更有助于有效保留核心员工。积极创造职业发展机会, 实现组织发展与员工职业发展的有机结合, 是企业成功保留核心员工的重要策略之一。企业注重自主培养后备管理人才, 可以非常清晰地向全体员工传递积极的正面信息。许多企业经营的成功案例, 都说明注重内部晋升的制度可以更好地激励员工士气, 并持续建设努力、向上的企业文化。员工特别是知识性员工渴望加入并留在一个致力于培养自己内部员工的企业。企业自主培养后备管理人才非常有助于主动地保留企业内部的核心员工。

(6) 成本较低。与通过外部猎寻“空降兵”方式补充管理人才的方式相比, 企业自主培养后备管理人才战略的成本也便宜许多。从外部搜寻管理人才, 企业必须支付昂贵的猎取费用、新人熟悉工作环境的时间等高额成本。

(7) 具有明显的培养规模优势。企业实施后备管理人才自主培养的过程中, 可以根据自身的经营特点及发展需要, 较大批量地培养各职能、各层次、各年龄段的后备管理人才。与零星地挖取外部“空降兵”相比, 自主培养后备管理人才将给企业带来明显的规模优势。

(8) 可以赢得公众对上市企业的更多信心。对于上市类公司, 企业未来领导力的培养已经成为董事会和投资者关心的重大议题, 是影响企业股价变动的重要因素。如果一个企业有一套合理有效的高层管理人员接替/继任计划, 那么公众会对该企业经营拥有更多的信心, 反之公众则会产生许多的担心。注重内部培养为主、有效发掘和培养企业后备管理人才的策略, 会给上市企业带来股票市场上的显著优势和公众的更多信心。

当然, 企业自主培养后备管理人才的方式也存在着一定的局限与缺陷, 在特殊状况下企业也应该更直接采用外部“空降兵”的配置方式。但就企业的长期成功经营而言, 企业自主培养后备管理人才无疑有着十分明显的、多方面的价值与优势。

根据相关的理论研究及国内外企业的实践案例, 我们可以概括出企业自主培养后备管理人才的五种基本模式 (见下表) :

上表所列的企业后备管理人才培养的某些模式, 其实际应用具有较大的局限性, 或者只适用于某些特定企业的特定岗位。而其中的管理培训生计划、接替规划、人才加速储备库计划等三种培养模式, 是企业后备管理人才培养模式中最为主要的, 也是最具有普遍的实践应用价值的。

二、管理培训生计划及关键特点

管理培训生计划 (Management Trainee Program, MTP) , 是指企业对经过筛选出的、富有管理潜能的一批新员工 (通常是应届本科毕业生或研究生) , 采取系统的、专门的培训、轮岗、内部导师辅导等培养措施, 快速地提升其管理技能和相应的素质, 而后逐渐安排其进入企业管理类岗位承担管理职责的后备管理人才培养模式。由于管理培训生计划特别适合于企业大批地培养新人, 培养那些经过本企业文化熏陶的“子弟兵”, 因此管理培训生计划是许多著名企业在后备管理人才培养竞争中的“常规武器”。

比如在银行业, 世界著名的花旗银行、渣打银行、汇丰银行、荷兰银行、恒生银行等众多外资银行每年均组织规模庞大的校园招聘, 有计划地在应届大学毕业生中挑选管理培训生, 并将其纳入企业后备管理人才培养的第一方阵。

其中在著名的汇丰银行, 企业将管理培训生计划专门命名为“银行家管理培训生计划”。汇丰银行的管理培训生挑选并没有专业方向的任何限制, 除大部分来自会计、管理等专业外, 还有文学、历史等专业, 但必须具备学士学位或研究生资格, 且必须精通英语和汉语, 目的在于确保管理培训生来源的多样性及基本的素质条件。“银行家管理培训生计划”涵盖包括企业银行业务部、工商业务部、个人金融业务部、环球交易银行业务部、营运部等职能部门, 通过层层筛选和考核后的毕业生将接受为期18个月的周期性培养, 期间接受富有动力和挑战的在职培训、跨部门轮岗以及在中国大陆和其它亚太区城市和地区参与各种核心职能业务的机会等, 努力培养掌握高级管理人员所需的管理能力和技术技能, 从而逐步将他们培养成各银行业务和具有发展高级管理事业潜力的银行业专才, 并使他们胜任汇丰的管理岗位。10多年来, 随着内地经营业务的快速发展, 汇丰银行在内地实施的“银行家管理培训生计划”扩容了整整50倍。

而在联合利华, 管理培训生招聘的部门有市场部、财务部、人事部、物流部和销售部等, 管理培训生的选择标准包括激情、团队合作精神、脚踏实地、富有创新和挑战、对消费者需求有一定好奇心等指标。联合利华的管理培训生进入企业后都要到销售部门轮岗, 所有的管理培训生都有指定的教练带教, 企业通过对具有领导、管理潜质的培训生进行系统化的培训、参与专案管理、实行不同部门的工作轮调、接受资深经理的职业生涯指导等, 使管理培训生经过培养成为具有实际工作经验、专业技能知识和系统管理技巧的管理人才和企业变革先锋。

分析企业管理培训生计划的具体实施实践, 我们可以概括出管理培训生计划这一企业后备管理人才自主培养模式的关键特点: (1) 主要面向高等院校应届毕业生, 包括应届本科生和应届研究生; (2) 涉及职能部门十分广泛, 几乎涉及企业内部除研发之外的所有管理性职能部门; (3) 每年批量培养、集中发展, 以满足企业经营的整体需求; (4) 招聘甄选的专业范围较宽, 没有简单的学科或专业限制, 甄选标准不惟学业成绩, 特别注重管理能力和发展潜力; (5) 培养开发的主要方式包括培训、轮岗、内部导师的辅导等, 同时强调以企业文化去全面地熏陶、塑造他们, 以期在白纸上培养出适合企业未来发展需要的“幼苗”; (6) 有较长周期的培养计划, 快速培养他们的管理能力, 而后才为他们确定相应的职能方向, 并逐渐安排进入相应的管理类岗位。

三、接替规划及成功实施策略

企业接替规划 (Succession Planning, 也称为“继任规划”或“接班人接替规划”) , 是指企业通过内部筛选确定和持续跟踪那些可能成为中、高层岗位 (如营销总监、财务部经理) 管理人才的高潜质员工 (High Potential Employees) , 并对其进行专门的培训与开发, 然后通过内部提升的方式, 安排其逐步接替企业重要管理岗位的企业后备管理人才培养模式。

企业内部任何一个管理岗位的人员, 都有可能因为跳槽、退休、健康、违纪而被解雇以及其他私人原因, 而难以继续为企业工作, 因此必须由合适的人员加以接替以确保企业的持续稳定经营。企业实施接替规划, 就是为了培养高潜质的员工, 以逐步接替 (替代, 继任) 那些由于各种原因人员空缺的中、高层管理类岗位。

许多成功企业或最佳雇主的经营实践证明, 在一个致力于实现企业可持续发展的组织内部, 自主培养后备管理人才并以内部选拔晋升为主, 永远是企业的首选策略。而且, 企业实施接替规划, 可以实现多方面的管理与经营价值:

(1) 可以确保在组织内有一批训练有素、经验丰富、善于自我激励的优秀人才接替未来的重要管理岗位;

(2) 可以有效地调整企业的未来发展需要与现有人力资源之间的匹配;

(3) 可以为企业内的核心员工设立更高的职业目标, 以便成功地保留他们, 并确保企业重要管理岗位的后继有人;

(4) 可以帮助员工更好地规划职业生涯发展, 有助于企业吸引、保留更好的人才;

(5) 可以通过内部提升的方式来系统有效地获取组织人力资源, 并有效避免外部招聘可能带来的一系列弊端, 如:空降部队与地面部队的矛盾、文化与价值观的冲突、缺乏组织忠诚与归属感等。

企业接替规划的实施, 通常需要建立一个系统化的模型, 以确保各个关键职能部门的后备人才均能得到有效的培养与接替。

成功实施企业接替规划, 首先应与企业的整体经营战略紧密结合, 并在以下几方面系统地推进实施:

(1) 构建中、高级管理岗位能力素质模型或任职资格标准

企业首先应该根据自身的经营战略与中长期经营目标, 通过专业、科学的方法, 分析并建立自身的中、高级管理岗位能力素质模型或任职资格标准, 确定企业未来所需的中、高层管理人才应具备的能力素质条件。必须强调, 对于中、高级管理岗位来说, 管理或领导技能要比专业技术能力重要得多。

(2) 实施员工能力素质评估并分析培训、发展需求

人力资源部门要与企业高层及各职能部门经理共同确定在短期和中长期内可能需要接替补充的关键管理岗位, 随后根据能力素质模型或岗位任职资格标准, 对员工实施全面的能力素质评估, 找出并锁定那些具备足够的管理潜力的候选人员。

企业应该建立一整套评估、筛选高潜力候选人的系统制度、标准和程序, 并进行定期或不定期地评估、筛选或调整, 以便根据变化的候选人实际情况进行及时的调整、淘汰或补充。

准确、有效、公平地甄选出具有高潜力的候选人, 是企业成功实施接替规划的原则保证。全球著名的人力资源咨询机构DDI公司董事长威廉?白翰姆 (William C.Byham) 先生强调, 接替规划 (继任管理) 从挖掘高潜质 (高潜力) 人才开始, 企业必须积极发掘高潜质人才, 这对接替规划 (继任管理) 非常关键, 如果选拔系统做不到准确、有效、公平, 接替规划 (继任管理) 就一定会失败。

(3) 实施高潜力员工能力发展计划

根据能力素质评估筛选出的富有高潜力的候选人的优势、弱势、领导技巧、差距以及长远目标等, 企业应该为那些高潜力的候选人员, 分别制定集中化与个性化要求相结合的培训与发展规划, 并投入足够的资源加以全面地培养。

企业应该为那些候选人员提供专业的、针对性的管理理念与管理技能类培训, 包括领导力、团队建设、财务管理、人员管理、沟通与谈判能力等。此外, 企业要经常性地安排候选人员去参与一个个的经营实践项目, 接受全面的管理挑战。

在实施高潜力员工能力素质的发展计划过程中, 现有中、高层领导应在培养开发这些高潜能人才中发挥出独特的重要作用。企业接替规划的实施不是一个单纯的人力资源管理问题, 单凭人力资源管理部门客观上无法承担起培养的重任, 高层领导必须在这方面投入相当的精力。

蓝色巨人IBM的接替计划——“长板凳计划”, 在人才梯队培养上积累了丰富的成功经验。IBM把接替计划纳入其完善的评估、培训体系中, 从员工一进入公司就开始考察其作为企业后备管理人才的潜力。在IBM, 实施“长板凳计划”的最重要目的并不是谁一定要接谁的班, 而是在执行计划的过程中, 培养和锻炼有潜力的后备人才, 因此“长板凳计划”一方面能够凝聚优秀人才的注意力, 让员工专心致志地为企业服务, 觉得认真工作可以得到提升, 不要三心二意, 同时确保企业真的需要接替/接班人员时有足够的挑选余地。

四、人才加速储备库计划及其独特优势

“人才加速储备库” (Acceleration Pool) 计划是由全球著名的人力资源咨询机构DDI公司最新推出的企业后备管理人才培养模式, 侧重培养高级岗位的后备管理人才。

与传统的接替规划有较大的不同, “人才加速储备库”并不是为每一个具体的高管岗位指定一两个精选的目标候选人, 而是从总体上为高管岗位培养一群高潜质的人才。顾名思义, 储备库成员的进步是加速前进的, 它通过富有挑战性的工作和特派任务, 为员工提供最好的学习机会和曝光度。根据DDI公司的观点, 与其它方法相比, “人才加速储备库”在帮助企业发掘和发展高潜力人才方面具有更多的优势:

(1) 更快捷、更简单。可以减少文案工作和管理时间。

(2) 更精确。让合适的人选在合适的时间就职于合适的岗位。

(3) 更具发展性。能更好地分析员工个人发展需求, 更专注于培养能力和知识, 为变革与成长提供更强有力的支持。

(4) 更公平。以更好的诚信度和透明度, 任人唯贤, 创造更大的员工多样性。

(5) 与商业计划和商业战略的联系更加紧密。着重于培养能带领企业突破现状、走向未来的领导人。

(6) 更多的参与性。员工自行决定是否要加入“人才加速储备库”, 参与自身发展规划的制定与执行。

(7) 更具弹性。适合各类员工, 如那些看似鲁钝、实则大器晚成者, 以及从外部聘来的中高级管理人才, 并能考虑到工作和生活之间可能发生的冲突。

(8) 留住顶尖人才的方法更先进。向他们提供极具挑战性的工作以及必要的支持, 使之能得到技能和职责方面的成长。

(9) 更能适应特定企业的情况和需求, 而不是通用型的方法。

一般情况下, 企业可以通过设立领导力加速力中心 (Leadership Acceleration Center) , 并通过岗位分析、模拟测试、观察和评估、反馈和评估报告等四个步骤, 对候选人员的现有综合能力与岗位所需要的实际能力进行全面对比, 进而确定具体的培训、培养计划。

“人才加速储备库”计划, 已经在日本日产、英国BP、美国花旗等许多世界著名的跨国公司进行了成功的实践和实施。但是具体实施“人才加速储备库”计划, 需要结合特定的企业运行条件, 特别要求企业具有较大的规模和一定的组织结构环境条件等, 刚开始运用应用“人才加速储备库”计划的企业, 可以自由选取灵活的实施方式, 或者对“人才加速储备库”计划进行适当的简化, 然后随着企业经营的发展逐步建立更全面的系统。

五、结语

“管理大师中的大师”彼得?德鲁克认为:企业必须培养管理者, 企业的延续性尤其是大企业的延续性, 是非常重要的事情。其实, 企业的后备管理人才培养对于数以万计的中国家族企业的持续经营和家业永续, 也是非常重要的。

11后备人才库管理办法篇3

【关键词】河南省；乒乓球；竞技后备人才；管理制度

Henan competitive table tennis talent management system of reserve

YANG Yan-rong

(Henan Institute of Science and Technology，Xinxiang 453003 henan)

【Abstract】 By applying the methods of literature review ,interview, questionnaire ,statistic and logic, this paper investigates and analyzes the basic situation, Talents of Henan Province Table Tennis Athletic coaches, athletes introduction, training, awards, etc, for analysis. Recommended the introduction of the coaches on the team retired to consider both a professional sports academies has been the staff; Reward staff to achieve the diversification of rewards; From many angles, athletes and reward system.

【Keywords】 Henan Province，Table Tennis，Sports Talents，Management

1 前言

改革开放以来，我省体育事业取得了令人瞩目的成绩。竞技体育水平显著上升，总体实力不断增强；体育管理体制和运行机制在改革中渐显活力〔1〕。目前，河南省竞技体育管理体制正在由政府管理型向社会管理型转变，处于政府管理体制向政府与社会结合型管理。

2 研究对象与方法

2.1 研究对象

河南省竞技乒乓球后备人才为研究对象

2.2 研究方法

本文主要采用文献资料法、问卷调查法、数理统计法、逻辑分析法进行研究

3 结果与分析

3.1 竞技乒乓球运动员概念界定

竞技乒乓球运动员是指为今后参加竞技体育比赛，创造优异运动成绩而事先进行训练的有竞技体育特长的人。本论文所研究的主要是指为今后创造优异运动成绩而事先从事训练的运动员。

3.2 河南省乒乓球竞技后备人才培养的管理现状与分析

我国处于社会主义初级阶段，我国经济体育运行的管理体制是“举国体制”〔2〕。即采用政府行政干预模式予以调控，社会不参与。目前，河南省竞技体育管理体制正在由政府管理型向社会管理型转变，处于政府管理体制向政府与社会结合型管理。在访问得知，河南省乒乓球后备人才管理现状也处在政府管理体制向社会管理相结合阶段，在被调查的4个训练场所得知，河南省体工队是原1953年成立的河南省省队一直发展到现在，由政府及体育局直接管理；河南省乒乓球培训中心是2001年河南省乒网中心成立的青少年训练基地；郑州市队是由2007年3月15日经河南省体育局批准，在郑州市乒乓球队建立河南省乒乓球运动的一个训练基地。濮阳市乒乓球实验学校名义上是民办学校，实际也是政府统一管理，是1995年由原国家体委党组研究批准建立的学习和训练结合的实验学校。是中国乒协（濮阳）乒乓球实验学校。

图1 河南省乒乓球培养体系

从（图1）可以看出河南省乒乓球竞技后备人才的管理体制依然是政府采取垄断的方式实行管理。一方面体现国家意志，有利于整合一切社会力量，服从和服务于政府总目标的实现。另一方面有利于政府宏观调控，政府易于陷入大量的事务性工作，削弱宏观管理职能。

3.3 教练员管理现状

3.3.1 教练员的选拔范围

教练员是运动训练的直接组织者和管理者。他们承担着培训运动员的主要任务，对促进运动员的全面发展，提高运动员技术水平起着主导作用。教练员队伍的建设水平高低直接决定运动员训练管理的质量。加强教练员的管理，必须明确教练员的责任和权力，教练员应具备的素质以及教练员的选拔、考核、奖励制度等〔3〕。

调查得知，河南省乒乓球教练员的选拔范围集中在专业队中，有90%的教练员来源于专业队退役运动员，只有10%的教练员属于特聘教练员，该教练员属于专业队退役运动员，只是经过了体育院校的学校以及多年积累具有丰富的训练经验。

3.3.2 教练员奖励

目前河南省对乒乓球教练员的奖励制度多集中在运动员取得比赛成绩。运动员取得比赛成绩和教练员有直接关系，但是也不能排除运动员临场的发挥和赛场上的心理素质。有些运动员属于比赛型，有些运动员属于训练型；而且每名运动员的竞技能力以及技术水平有所不同，所以建议以后对教练员奖励方面要层次分明，既要注重运动成绩，也不要忽略教练员对运动队平时所做出的无私奉献。

3.4 运动员管理现状

3.4.1 运动员输送现状

从（表1）可以看出，不同性质的运动队有着不同的培养目标，但是最终的目的都是为国家培养更多、更好的乒乓球后备人才，把培养世界冠军和输送到国家队训练作为主要的奋斗目标，可以看出主管领导对河南省的乒乓球竞技后备人才抱有很大希望，目前各训练队也在采取措施，引进资历丰富的教练员，加强教练员理论学习，对运动员的要求也更加严格。通过努力相信河南省乒乓球再次辉煌并不遥远。

3.4.2 运动员奖励方法

河南省乒乓球运动员的奖励过于单一。竞技体育训练的目标是取得比赛成绩，所以运动员奖励方法是依据比赛成绩来定夺的。目前河南省对乒乓球运动员的奖励是取得省级专业比赛前三名给与一定的物质奖励。国家级专业比赛取得前八名的给与一定的物质奖励。由于乒乓球赛制的原因，仅仅依据比赛名次过于单一。

4 结论与建议

我省乒乓球竞技后备人才管理体制依然是政府采取垄断的方式实行管理，“举国体制”仍然存在较多。管理权限集中，行政机构包办现象突出，社会化管理模式发展较慢。教练员的选拔范围过于狭窄，大多数集中在专业队退役运动员，这些教练员虽然具有较高的技术水平，但是缺乏一定的理论知识和训练能力，建议有关部分在教练员的选拔上能考虑既是专业队退役又经过体育院校学习的人员。在人员奖励方面考虑的因素过多一些：（1）取得比赛名次的给与物质奖励。（2）通过比赛取得运动等级的运动员可以给与不同的奖励，如保送上大学，培养单位可以联系学校帮助学生考大学等等。（3）进步奖，通过本次比赛成绩进步的运动员也可以给与奖励或鼓励等。在后备人才培养方面要做到奖励多元化，从多方面考虑运动员的奖励制度。如平时表现、进步程度、或者是文化课学习等。有些成绩哪怕只是给与口头表扬，这样都有助于激发运动员斗志。奖励多元化的实行可以促进运动员训练与学习兴趣，有助于后备人才培养质量的提高。建议有关部门制定一个合理的奖罚制度来促进运动员平时表现的提高。

参考文献

〔1〕栾开建.关于中外竞技体育后备人才培养模式比较分析〔J〕.南京体育学院学报,2003,17(6):13-15.

〔2〕虞重干.“体教结合”与高校高水平运动队建设〔J〕.体育科学,2006,26(6):79-84.

后备人才的考核与管理篇4

1、考核指标：专业知识（50分）、工作能力（30分）、职业素质（20分）。详见《后备梯队培养实施考核表》；

2、考核数据记录：

分教育培训、个人提高、导师辅导、行动学习四大培养内容，每大类根据实际培养情况进行细分，比如课堂表现、培训总结提交、读书心得、工作历练表现、工作案例发表、转训次数、转训质量评估、考察报告撰写质量评估等。此类过程数据将统一记录到《后备梯队培养档案登记表》；

3、考核结果运用：

实施阶段考核，考核得分80分（含）以上者为合格，合格者继续培养，不合格者取消梯队培养资格；

4、每位梯队人员必须确定一位培养导师。

培养导师根据培养目标，每月对培养过程进行效果反馈记录，定期向人力资源部报备，人力资源部进行跟踪整理，分析培养效果，以便及时做出方案调整。

5、退出、处罚机制：

（1）梯队人员在培养期间岗位发生调动，公司可根据情况另外选择梯队人才；

（2）培养期间梯队人员出现记大过以上违纪现象，立即停止培养并取消其梯队人员资格；

（3）未准时或未向人力资源部呈报名单、相关报表，对相应梯队人员或负责人处以100元罚款/次。

6、制约、防风险机制：

考虑企业为被培养人付出的培养成本（时间成本、实践成本、费用成本），须与公司签订相关《培训协议》、《保密协议》，并顺利取得各项培训或培养合格通过认证，否则，按照协议规定进行一定的赔偿。当然最终希望此类人员的离职能做到“好聚好散”。

为适应本企业人力资源战略规划的要求，合理开发、培养后备人才队伍，加大人才库储备的力度，进一步建立和完善企业的人才梯队，选拔优秀的人才，为企业的可持续发展提供有序的人力资源支持，特制定《后备人才的考核与管理制度》。

1、制度适用范围

本管理制度适用于企业本部所属各科室、车间及各子公司。

2、相应管理职责

2.1人力资源部作为后备人才培养的主体组织协调部门，负责后备人才的跟踪监督、考核与管理；

2.2人才梯队建设管理与考核采取经济责任制，企业本部所属各科室、车间及各子公司负责人作为人才培养的基地领导者，负责配合人力资源部进行后备人才的考核与管理工作；

2.3“传帮带”角色的师傅要以身作则，尽心尽力配合相关部门做好对“徒弟”的培养与考核管理；

2.4“后备人才”自身必须严格律己，服从安排和管理，努力提升自我；

3、考核分类及办法细则

所有“后备人才”在正式“顶岗”之前，各单位负责人及人力资源部要对其进行严格的考核和定位。

3.1按照考核时间分为：年中考核及年终考核；年中时间及年终时间分布在半年度的月份及年底。年终考核是公司对“后备人才”年度整体工作绩效进行考评，而年中考核是为靠评结果“有待提高”及“急需提高”二类后备人员而设。

3.2按照考核性质分为：转正考核与晋升考核；分别按公司招聘调配制度及内部晋升制度执行。

3.3定期约谈：人力资源部定期组织对后备管理人才进行考察和面谈。

3.4绩效考核：我们是生产型企业，同大家一样，公司的考核标准主要是从经营业绩、工作态度、任职能力三方面，不同部门类的人员，其考核标准的权重也不一样，具体如下：

个人绩效考核总得分＝业绩分＋能力分+态度分，业绩分采用KPI指标考核，能力分及态度分应用360度考核（后备人员数量不是很多，操作起来不算太复杂）

经营管理类：业绩考核约占70％、能力考核约占15％、态度考核约占15％

职能管理类：业绩考核约占50％、能力考核约占30％、态度考核约占20％

技术类：业绩考核约占40％、能力考核约占30％、态度考核约占30％

销售类：业绩约占85％其他约占15％（这个类似于不管黑猫白猫，抓到老鼠就是好猫，当然了，要在“不能把老鼠独吞”的前提下）

3.5绩效评估：企业人力资源部负责对后备管理人才进行年度评估并做好评估记录。评估的主要内容包括：绩效考核得分、直接主管综合考评打分、行为表现、业务能力、管理能力、组织协调能力的提高情况等。

3.6实行“动态管理”考核

对列入后备人才库的人才执行“动态管理”制度。每年年底结合人才梯队队伍变化实际情况和绩效考核结果，按照后备人才选拔程序适时调整充实后备管理人才队伍。

4、结语：因为时间关系，我的打卡到此为止，期待更多卡友给力的指导。其实对于后备人员的考核与管理技巧是一方面，更重要的一方面是应能够做到公平、公正、公开，确保人才始终是“合格”的。虽然在实际操作中不能百分百的达到公平、公正，但是我们应该能做到“公开”，程序与方法都应公开。

个人觉得上家服务企业建立了一套比较完善考核机制，下面以中层及以上管理干部管理与考核为例与大家分享下

（1）中层及以上管理干部范围界定

集团有严格的职级划分，员工级----主管级---经理级---部长级---总经理级---总监级----总裁级，部长级及以上级别管理人员为集团中高层管理；

（2）管理与考核

1）中层管理干部选拔标准

大专及以上学历；司龄2年以上，年龄30--45岁，绩效考核同等职级排名30%，无重大过错；

2）中层管理干部的培养

1、外部培训

集团为每位中层管理级别干部每年提供20w预算经费用于外部学习机会，主要包括管理理念、管理能力、分析能力、决策能力、团队管理等综合能力的培训；参加外训后，干部必须授课，有规定授课课时标准；授课后由学员打分，满意度在80%以上公司报销外训培训学习费用，80%以下按照比例承担；不授课由自己承担；

2、内部E--learning学习

集团已经实行网络在线学习，目前推广到中层干部级，主要用两方面内容：一是学习华为文化（董事长带头），并以考试形式强制排名进行激励与处罚；

二、中层以上级别干部相互交流平台；

3、干部带员工/领导带直接下属

这是一套比较好的机制，对人才梯队建设也很有益处；公司规定管理干部必须要带徒弟，直接下属便是其徒弟；根据职级的划分，部长便要培养经理级干部，经理级干部工作考核指标由部长制定并打分，部长给经理提供工作开展提供指导；

3）中层管理干部的选拔

1、绩效为导向

在学习华为过程中，集团引进了“活力曲线”，实行强制末位淘汰制；绩效考核连续3个月低于60分人员淘汰；绩效考核排名在同等职级前30%才有机会进入中层管理干部序列；

2、内部竞聘

公司对于管理干部一直坚持“内部培养”原则，无法培养的才实施“外部引进”；当有中层级岗位空缺时，便在内部OA发布竞聘公告，内部竞聘严格按照中层干部选拔标准进行，董事长亲自监督把关，确保竞聘三公，确保候选人真正符合要求；

3、晋升

根据公司经营发展需要，按照中层管理干部选拔标准执行 4）中层管理干部上岗后的考核----考察期与转正验收

不是所有优秀的士兵都可以做将军！在原有岗位上表现突出，并不能确保在新的、更高一级的岗位上面能得心应手，尤其对于中层级别以上的干部，尤其要注意其在新岗位上的综合评估；所以，对于通过竞聘或者晋升渠道为中层级以上干部人员，公司实行三个月考察期；

11后备人才库管理办法篇5

（试行）

第一章总则

第一条

为全面贯彻落实国家奥运争光计划，加强我区竞技体育后备人才基地（以下简称《后备人才基地》）建设，推进我区竞技体育工作可持续发展，结合我区实际，制定本办法。

第二条

《后备人才基地》是经当地体育主管部门逐级申报，由自治区体育局命名，具备较高训练水平，为自治区优秀运动队输送人才的各级各类体校、业体校、学校。

第三条《后备人才基地》的主要任务是：提高训练水平；培养、输送优秀后备人才；保障我区竞技体育可持续发展。

第二章基本条件

第四条《后备人才基地》须具备如下条件：

（一）具有当地政府批准的机构、人员编制；

（二）开展的运动项目必须是我区开展的重点项目，并已列入本地区重点优势项目；

(三）地方财政保证《后备人才基地》每年所需训练经费；

（四）有适应项目训练的场馆、训练设施和足够的训练器材；(五)有综合素质好、业务水平高、教学能力强的教练员队伍；(六)在训青少年运动员人数不低于规定标准；(七)能够保证运动员正常的文化课学习；

（八）符合《后备人才基地》考评标准的其他条件。第五条《后备人才基地》申报：

（一）《后备人才基地》申报坚持自愿原则。凡申请成为《后备人才基地》的单位，须向所在盟市体育主管部门提出申请，盟市体育主管部门初审通过后，向自治区体育局提交申请报告及申报材料。

（二）申报《后备人才基地》需提交如下材料：

1、《后备人才基地》申请表；

2、《后备人才基地》自评报告；

3、盟市申请报告；

以上材料一式三份，报自治区体育局。

第六条自治区体育局接到报告后，组织评审组实地考察评审。第七条自治区体育局评审合格单位，被正式授予《后备人才基地》称号。

第三章考核、管理

第八条《后备人才基地》的日常管理工作由地方体育行政主管部门负责，做到工作有计划、有检查、有总结。

第九条《后备人才基地》须每年12月15日前向自治区体育局报送工作总结及下一年的工作计划。

第十条自治区体育局每年对《后备人才基地》进行一次综合考评。

第十一条《后备人才基地》须按要求在内蒙古自治区青少年体育人才信息网上对所有运动员进行注册。

第十二条《后备人才基地》实行动态管理，有下列问题之一者，将视为不合格，并取消《后备人才基地》命名：

（一）无特殊情况不参加或不按规定人数参加全区青少年体育比赛；

（二）考评得分未达到80分；

（三）在全区青少年体育比赛中有弄虚作假、冒名顶替、使用兴奋剂等违规行为；

（四）不服从自治区各运动项目管理中心选拔、集训在训运动员；

（五）擅自交流在训运动员；

(六)挪用《后备人才基地》专项经费；

（七）地方政府不能按时投入训练经费。

第四章输送、交流

第十三条

《后备人才基地》须积极向自治区各运动项目管理中心推荐输送优秀运动员。

第十四条《后备人才基地》输送到自治区各运动项目管理中心的优秀运动员，须到自治区体育局青少处、竞体处登记备案。

第十五条盟市间《后备人才基地》互相交流运动员，须经盟市体育主管部门双方同意，并报自治区体育局备案。

第十六条《后备人才基地》向其他省市交流运动员时，须经自治区体育局同意并备案。

第五章奖励

第十七条

自治区体育局每年对《后备人才基地》拨付专项奖励资金。

第十八条奖励资金只限用于训练、竟赛工作使用。第十九条

各盟市须按自治区奖励资金1：1进行匹配。第二十条奖励资金根据《后备人才基地》考评成绩、比赛奖牌数量、向自治区各项目中心优秀运动队输送人才数量综合确定。

第六章附则

后备人才建议篇6

后备人才推荐工作经过上一阶段大家的共同努力，基本达到预期要求，但由于各种原因，还存在一些关键性问题未能解决，致使迟迟不能转入实质性的培养阶段。概括起来主要表现在：

1.后备人才推荐质量存在缺陷，有部分好苗子没有发掘出来，也有少数人员群众基础较差民主评议分数较低，审核程序把关不严。

2.培养责任人和后备人才缺乏充分沟通，部分后备人才由领导指定，让一个不喜欢做管理的人去做管理工作从一开始就是被动和消极的，即便将来走向那个岗位也不会创造出成就。

3.培养方案存在的问题：一是代写现象普遍，师傅口述，其他人代笔这种方法是可以的，但是直接由徒弟或者其他人代为制定方案，且师傅审核不严的现象是应杜绝的；二是方案的合理性还需推敲，在培养时间设定、培养阶段的划分、培养内容和考核方式的规定上较为粗线条，对后备人才培养的针对性不足。

针对以上为题，还需再次完善后备人才推荐工作。根据董事长的指示，形成如下建议：

1.人资专员要将本次后备人才的推荐情况（包括民主测评打分）以表格形式分送各部门总监、各公司总经理，以便掌握了解。

2.各部门总监，各公司总经理应根据推荐职数亲自组织召开一次培养责任人会议，通报目前后备人才推荐的情况，传达董事长在7月25日在周例会上的指示精神，在充分发扬民主，尊重推荐人意见的基础上重新筛选推荐，宁缺毋滥，确保质量。

3.培养人和后备人才之间应进行充分的沟通，在双方知情自愿的前提下进行结对。切记生拉硬拽，单向指定，这样既不能激发后备人才奋发向上的热情，也将浪费企业的资源。

4.今后，对后备人才的培养和考核都会按照培养方案来实施，其科学性和合理性很大程度上会影响到培养结果与考核结果，因此希望各培养责任人认真对待。

5.培养方案的编制由责任人（师傅）亲自起草制定，做到细化，充分结合徒弟现有工作岗位，年龄知识结构和工作经历，采取从低职到高职的递进式培养计划，应避免从员工到高管（特殊情况例外）火箭式的方式，那样有可能因经历和经验不足而难以达到预期的效果。6.后备人才培养计划表制定完毕，统一交由人资专员报公司总经理审核，并召开责任人和后备人选会议确认定稿签字后报人资部审核，董事长审批。

后备人才的培养是关系企业永续经营，健康发展的大事，务必引起各级管理者，特别是主要领导的高度重视，要当作自己一项义不容辞的职责，要本着以对企业，对他人，对自己高度负责的态度，任人唯贤不要任人唯亲，真正把哪些年轻有为，好学上进，德才兼备，业绩突出，勇于奉献鸿生事业的优秀人才作为重点培养对象，为鸿生未来的可持续发展打下坚实人才基础。

人力资源部

11后备人才库管理办法篇7

一、以真实工作预览构建有效心理契约

企业招聘管理后备人才是着眼于企业未来一个时期的发展。因此在招聘时就要考虑这个人才进入企业几年后, 公司提供的平台能让他能胜任什么岗位, 同时要考虑应聘者对自身职业生涯发展, 这两方面的有效契合需要招聘时以真实工作预览向应聘者呈现企业的有效信息。

1. 理论依据

真实工作预览 (realistic job preview, RJP) 是出现在20世纪80年代的一种新的招聘思想, 它并不是一种简单的技术和方法, 而是一种招聘的整体哲学和方法。这种招聘哲学认为, 企业在招聘过程中, 只有给求职者 (尤其是潜在的员工) 以真实的、准确的、完整的有关企业和职位的信息, 包括积极和消极两个方面。这些真实的信息可以通过小册子、电影、录像带、面谈、上司和其他员工的介绍等多种方式来提供。才能产生一个好的匹配效果, 从而构建有效心理契约, 增加员工的满足感并使员工对企业更效忠, 从而会产生比较低的员工流失率。

2. 具体实施构建有效心理契约

潍坊市政员工招聘以校园招聘为主, 包含宣传和面试两部分。宣传分为两个内容, 一是发布招聘广告, 二是给应聘者提供书面和音像材料的现场宣讲会。潍坊市政在招聘现场宣讲会中, 会以公司项目施工现场的具体视频资料、大量真实图片配以文字的公司简介PPT等资料, 针对公司招聘岗位, 向应聘者就应聘岗位所处的行业背景、企业背景、岗位本身以及不同行业但相同岗位的有利方面和不利方面作一个事实求是的全面介绍。招聘专员针对公司对员工的期望、岗位的要求、组织的责任和义务以及包括应聘者所关心的热门问题, 诸如工作环境、薪酬福利、培训计划、晋升前景等信息进行明确公示, 特别是公司项目部的办公环境、施工管理模式、项目部生活环境等具体信息的真实呈现, 让应聘者未到单位先行了解、熟悉未来的工作环境, 使应聘者心中形成正确、良好的心理契约。

因此, 在这种真实工作预览有效展示的前提下, 公司与应聘者缔结的经济契约和心理契约, 应聘者也与企业做出了承诺, 他明了接受这一岗位后可能产生的后果, 无论是有利还是不利, 员工心中已经产生心理预期, 同时, 这种员工承诺不是在盲从或者头脑发热的情况下做出的, 而是经过了理性的思考分析, 一旦工作中真的遇到一些棘手的问题, 员工抱怨度将会得到克制, 因为这是他们自身的选择。再次, 通过工作预览可以降低员工期望值。由于工作预览已经明白的展示了工作或者岗位的有利面和不利面, 甚至包括要做什么工作、将会有怎样的薪酬福利、培训晋升的前景如何等一系列的相关事宜, 使应聘者头脑中对工作的想像现实化, 这样可以降低他们对企业的一些过多期望。通过工作预览使期望与现实的差距减小, 进而也就可以建立员工满意度。

二、建立人岗匹配及人企匹配的企业人才胜任素质模型作为人才测评标准

企业不同的岗位, 对任职者有不同的要求, 企业招聘人才除了分析具体工作岗位所需的知识、技术和能力等相关特征, 构建岗位通用的胜任素质模型, 以此通过测评手段来预测应聘者是否具备未来产生高绩效的“潜质”;还要对行业、企业组织环境进行深入分析, 认清组织的价值观、长期和短期目标、组织氛围等, 确定岗位招聘人选所需要的价值观、目标和人格特征。简单说就是要建立适应企业当前及长远发展的人岗匹配及人企匹配的企业人才胜任素质模型。

鉴于市政施工企业特点结合潍坊市政单位自身企业战略及企业文化对人员的要求, 以及改制后对人才成长规律的摸索, 潍坊市政逐渐建立适合企业发展的人才胜任素质模型, 主要包含十大潜能品质:凡是进入公司的员工, 必须一要理解、认同潍坊市政的企业文化, 特别是“服务社会, 造福员工”的企业宗旨及“品质、差异、文化”的经营理念及工作标准;二要职业心态端正, 工作踏实, 不惜投入较多精力采取行动, 潜心做事;三要有抗压力, 在面对困难时, 依然能坚持推进工作、直至目标达成;四要对赋予的岗位职责具备强烈的责任心, “责任在这里”是企业的员工精神;五要具备团队协作性, 注重团队的目标和结果, 并了解其他同事的需求, 调整自己的目标以协助其他同事完成工作;六要专业能力强, 能妥善解决本部门关键复杂的业务问题;七要有创新能力, 善于整合与优化能促进岗位工作开展的各类资源, 对业务保持积极求变和改善现状的工作作风, 用创新性的思维和方法开展工作;八要具备学习能力, 善于通过学习更新自己的知识结构, 提高工作技能;九要具备管理能力, 能有效管理自己, 在团队中有良好的组织协调能力和影响力;十要具备高绩效, 能高质高效地完成工作任务。只有符合上述公司人才胜任素质模型的人才, 才有可能被录用到公司。

三、潍坊市政人才招聘具体操作流程

企业如今面临的市场环境瞬息万变, 因此企业不仅希望能够了解所招聘的人才他过去有过什么样的表现, 更重要的是在未来将会有什么样的表现, 这就需要企业的招聘之“术”。

企业的招聘之“术”是指人力资源管理专业人员利用专业知识和技能, 借助科学的人才测评手段, 检测应聘者个人能力与企业人才素质胜任模型的匹配度。现代人才测评的工具与方法很多, 测评工具一般有评价中心技术、行为事件访谈 (BEI) 、工作样本测试、能力测试、人格测试、背景资料分析、情景测试技术、笔试、无领导小姐讨论、结构化面试等等一系列的方法可以用, 但不管用哪种方式, 企业最终想知道的就是应聘者都有多少的岗位胜任力。

潍坊市政在招聘流程中设计笔试环节和面试环节, 来考察公司人才素质胜任模型中的各项要素。潍坊市政常规的招聘流程, 首先是进行宣讲会, 然后进行简历筛选, 根据公司人才胜任模型的素质要求标准, 选择可进入笔试环节的学生, 笔试包括一般能力倾向测试、心理健康测验、动机测验、个性测验、专业基础理论知识测试等。公司的笔试环节测试两个主要维度, 一个测试应聘者的求职动机及人格测试, 二是按照不同岗位的专业技能要求, 通过测试学生与公司经营业务相关的笔试题目, 依此考查学生们掌握的理论知识及已经掌握的实习经验。

通过笔试测验的学生将会进入面试, 从面试环节开始, 按照被测对象的岗位和工作要求, 根据公司人才胜任模型来对应聘者进行评价。面试环节包括结构化面试、工作情景模拟测试、逆商测试、无领导小组讨论等, 通过以上测试, 考查应聘者的计划组织能力、统筹协调能力、归纳总结能力、沟通能力、预测能力、决策能力以及在人际交往中的各种表现。如果发现特别有潜质的人员, 公司会组织特别面试小组进行二面及终面。

关于人才潜质的层次性区分方面, 比如说管理能力, 我们会根据管理能力的不同等级, 做出一些具体的行为描述, 把能够细化或者具体化的东西都和应聘者的具体行为表现联系起来, 通过运用上述测评手段来确定候选人是否具备岗位期望的素质特征, 以使个人素质最大程度地适合于企业文化、工作和角色的要求, 从而有效选拔高潜力的员工, 实现员工在未来工作中高绩效, 从而有效保持公司员工队伍的稳定性。

摘要：招聘是企业与员工正式接触的第一道关口, 在招聘的各个环节以真实工作预览构建有效心理契约作为人才招聘理念之道, 逐渐完善公司各岗位素质胜任模型作为人才招聘之法, 配合合理的招聘流程作为人才招聘之术, 是提升员工满意度、降低员工离职率, 促进市政施工企业人才队伍稳定性的前提。

关键词：人才招聘,真实工作预览,人才胜任模型,人才测评

参考文献

[1]周信.企业招聘中人才测评技术的运用[J].企业改革与管理, 2012 (4) .

[2]赵步同, 张浩.心理契约视角下企业员工招聘研究[J].现代商贸工业, 2010 (22) .

谈武术散打后备人才培养篇8

一、教练员

教练员是运动训练过程的设计者、组织者和管理者,在训练中起主导作用。教练员的技术水平、文化素质、执教年限与后备人才的培养有着密切的关系。教练员的素质、教学及训练水平,直接关系到运动成绩的提高和后备人才的培养。

年龄结构合理,经验丰富的教练员能够很好的带领运动队参加比赛。散打运动开展以来已经有30多年了。年限越长,执教经验就越丰富。执教年限的长短能在很大程度上反映一名教练员的执教水平,可以丰富教练员的带队经验。

教练员文化水平的高低对散打训练具有一定的指导作用。在现代散打训练中教练员应该结合体育理论知识去指导训练,不应偏重经验训练。因此一名优秀的教练员是技术和理论的最佳结合。在现代散打运动中,教练员的基本技术是必备的,这是作为教练员的基本条件,还必须学习体育理论和其他知识,更好地指导训练,促进散打后备人才的培养,才能成为一名合格的教练员,这样才符合现代竞技体育发展的趋势。

科学研究是一名教练员必须具备的条件。教练员必须具备基本的科研能力才能适应现代竞技体育发展的要求。随着散打运动的开展,竞争程度日益激烈,对教练员的综合素质要求越来越高,教练员只凭以往经验来提高运动成绩而没有理论知识做支持,对运动员的培养显得有些不足,因此,教练员必须结合散打理论和其他的知识来分析训练中的不足,以弥补训练中的缺陷,提高科学化训练水平,走出一条科研与训练相结合的道路。

二、训练情况

运动训练是提高运动成绩的主要手段和方法,是培养散打运动员的核心。只有通过训练才能使运动员的最大潜能发挥出来,以取得最大的训练效益。

训练时间是从事任何一项体育运动的重要保证,没有一定的训练时间是不能很好地完成所要达到的目标和任务。每天训练不能少于三小时,每周训练次数在10次以上,这就有效地保证了散打运动员训练强度和训练量,为取得优异的运动成绩创造了条件。运动实践表明不进行长时间的系统训练,运动员很难在短时间内收到效果。

训练计划的制定是运动训练过程中不可缺少的重要组成部分,它对整个散打训练起到了关键性的作用。训练计划的制定使教练员和运动员的目标更加明确,具有方向感,没有训练计划散打训练就显得非常盲目,没有目的性。训练计划是训练目标的具体化,是对训练过程进行有效控制的主要手段和工具。训练计划包括多年训练计划、年度训练计划、大周期训练计划、周训练计划、课训练计划。后备人才是一项系统工程,需要较长的时间才能看到效果。多年训练计划对运动员多年训练过程的总体规划,制定多年训练计划时,要求教练员一定要有战略眼光,要从总体上、宏观地规划运动员的多年训练过程。理论研究和实践都已表明,不经过多年系统的科学训练,就不可能培养出高水平的优秀运动员。因此,必须对整个训练过程进行合理的和整体的规划。

三、运动员选材

运动选材就是依据科学的原理和方法,挑选优秀苗子的过程。选材是培养运动员的重要环节,也是关键性的因素,是散打后备人才培养不可分割的一部分。选材的好坏对散打的整个培养过程起到重要作用。在某种意义上说,散打运动员的选材制约着运动成绩。选材的成功与否在很大程度上决定着散打训练的成败。“选材的成功意味着训练成功的一半。”随着竞技体育的竞争日益激烈,经验选材在现代散打运动中的比重减小,科学选材显示着越来越重要的作用。科学选材是散打竞技运动发展的需要,科学选材是指运用现代科学理论、方法和手段,客观测定人体的某些数据和指标,以此来预测其未来的竞技能力,科学选材内容包括身体形态、身体素质、心理素质和专项素质。随着运动训练的科学化发展,优秀运动员还必须依靠各种科研人员的配合,运用各种学科知识为科学训练提供服务。

四、心理训练

后备人才培养计划篇9

一、企业人力资源管理人才现状

企业核心竞争力本质上是结合战略、人才、管理、技术等基础上形成的保持企业长期竞争优势的能力，获得人才优势是打造企业核心竞争力的关键所在。企业为了获取人才优势，提升核心竞争力，往往会选择大规模的外部招聘，以满足人才的需求，而忽略了内部人力资源的培养和选拔。导致了人力资源部门面临这样的难题：一方面，外部招聘的员工由于缺乏对企业文化和业务状况的了解，难以在短期内发挥其所在岗位的最大组织效能，并且外部招聘新入职的员工忠诚度较低，可能会进一步导致企业人才的流失。另一方面，在企业的内部员工看来，他们的能力积累和提升被上级和企业管理者所忽视，极有可能挫伤内部员工的工作积极性，员工难以看到自己职业未来的发展方向与上升空间，从而影响企业人力资源的稳定，这样的企业对于人才恐怕很难有长久的吸引力。究其原因，在于人才使用和培养机制方面存在如下问题。

首先，企业软环境。在中国这个讲究“人情关系”的社会氛围影响下，有部分员工认为，企业人员的引入和晋升大部分依靠与领导的关系，形成了员工之间缺少信任，甚至因利益相争而导致内部人际关系紧张；此外，“大锅饭”的传统思维，也导致不少员工缺乏动力、不思进取。

第二，缺乏长远人才培养规划。通常企业中主要靠员工的“师带徒”模式或自己边摸索边学习培养工作技能，缺少高技能型和管理型人才的知识的更新与补充。第三，如今科技信息发达，职场生力军多为80后、90后大学毕业生，这一职场人群心眼活、想法多、胆识大。企业在管理人才的过程中，80后、90后常由于新入职场不受看中而跳槽。一旦，企业人才流失，后备人才培养不足，则会出现人才青黄不接，甚至出现人才危机。

所以，关注企业内部人力资源的培养和选拔，建立企业内部后备人才梯队管理机制势在必行，迫在眉睫。

二、如何留住后备人才

后备人才问题是当今企业面对市场竞争与未来发展的关键问题。如何用好新生员工与如何把新生员工培养成优秀的后备人才，是这个问题的症结所在。企业要想能够百年长青，需要不断地增加新鲜血液，并拥有培养优秀接班人才的良好机制。1。招聘遵循“最适合”原则

在开展招聘工作的过程中，对于人才的引入既要考虑企业现状及发展需要，又要考虑人才自身的需求，综合各项主客观因素，选择人才，讲究适用、匹配原则。最好的人才不一定最适合企业现阶段岗位的需求，只有适合本企业、本岗位的人才，企业才应该聘用。2。良好的工作环境

良好的工作环境是稳定和平衡员工心态的重要条件。对于人才来说，轻松愉悦工作的环境、可以接受下属建议的上级、患难与共的同事也许比任何事物都重要。3。适度的成就感

企业要使人才感到值得留下，并且甘愿付出他们的才华与智慧，就必须给予能干的员工更多的机会，给予工作成绩优异的员工应有的收获与报酬。4。知人善用

给有能力和发展的员工更大的发挥空间，是让员工心存感激的良方。有了这种感激做基础，就不必担心员工会离开了。提高员工对企业的满意度和归属感，长久以来都是留住人才的好办法。

三、后备人才培养模式

企业后备人才包括管理型与技术型两大类，其培养模式也不尽相同。1。管理型后备人才的培养机制

(1)管理培训生计划。是企业对经过筛选的、富有管理潜能的一批新员工，采取系统的、专门的培训、轮岗、导师辅导等培养措施，迅速有效提升其管理技能和工作技能素质，并逐渐安排其进入企业管理类岗位承担管理职责。这种方式适合于急需人才的企业大批地培养新人。

(2)企业接替规划。也称“接班人接替规划”，是企业通过内部人才评价与筛选确定、并持续关注那些可能成为中、高层岗位管理人才的高潜质员工，对其在工作技能和个人综合素质上进行培训与开发，通过内部晋升的方式，安排他们逐步接替企业重要管理岗位。

(3)人才加速储备库计划。是从总体上为高管岗位发掘和培养高潜质的后备人才。通过富有挑战性的工作和任务，为这些后备人才提供学习的机会，加速后备人才的成长速度。通过设立领导力中心，岗位分析、模拟测试、观察和评估、反馈和评估报告等四个步骤，对候选后备人才现有综合能力与岗位所需要的实际能力进行全面对比，进而确定具体的培养计划。2。技术型后备人才的培养机制

(1)岗位技能培训。分为岗前、在岗和转岗三个阶段。岗前培训可以使新员工了解企业的历史沿革和文化制度，掌握入职必须的岗位基本知识和技能。在岗培训主要是明确各个岗位的理论知识、专业知识和实践知识。转岗培训则是当员工进行内部调动时，为适应新工作岗位而进行的培训，以补充新知识、新技术、新能力。(2)专业技术人员培训。要制定规划，对年轻的技术人员通过培训给其以深入基层的机会，学习一些与未来技术开发工作相关的基本技能；对于中老年技术人员，要不断地更新知识，扩大知识视野，保持不断创新的活力。

(3)建立技能鉴定制度。随着培训机制的逐步建立，高技能人才技术鉴定制度也应建立起来。有关鉴定内容、工种对象、证书发放以及主持鉴定的主体部门、监督部门及其资格认定、约束机制等也都应随之完善、补充或修订，实现用制度来规范技能教育。

四、后备人才培养计划的建议 1。建立人才发展通道

企业应该为后备人才建立良好的发展通道，通过人力资源部门与员工个人的面谈沟通确定其发展目标和通道，激励员工不断提升自己的能力，实现个人职位提升。通常，企业应为员工设置管理类和技术类通道，员工可依据自身岗位和条件，选择适合自己的发展通道。2。完善人才选拔机制

明确的选拔标准，包括企业文化的认同度以及与企业核心能力素质的契合度等方面。具体标准是针对各类后备人才的入库标准，包括员工基本条件(学历、经验、年龄等)、知识、技能、能力素质、个人绩效等方面。3。完善培养管理机制

选择合适合理的培养方法，包括培训、轮岗、导师、挂职等方式。各种培养方式适用性也不尽相同，因此对于不同类别的人才企业应选择适当的方式进行培养。做好培养考核工作，对后备人才培养效果进行评价，明确后备人员能力提升情况，及时发现其在培养过程中的问题，通过面谈沟通为后备人才确定新的培养目标。4。完善人才退出机制

为保证企业最优秀或最具潜力的员工能够进入后备人才梯队进行加速培养，应建立合理的退出机制，使人才梯队管理与企业内部选拔和晋升机制相对接，对后备人才产生良好的激励作用。一方面，表现优秀的后备人才，经过一段时间的培养，在企业出现空缺岗位时，可以获得优先晋升的机会。当然，企业应建立并完善内部选拔和晋升机制，明确任用原则和任用标准，完善选拔任用流程，明晰相关责任人，保证晋升选拔公平、公正地进行。另一方面，对于表现较差的后备人员，依据后备人才梯队淘汰机制进行淘汰。企业应制定合理的淘汰机制，以此充分调动培养对象的积极性。

后备人才培养计划二：后备梯队人才培养实施计划（2249字）

一、培养原则

1、人力资源部制定后备梯队人才培养实施计划，计划制定原则遵循管理类与生产技术类人才的双通道培养模式，体现层次性、逐步深化由低级向高级递进性。(1)管理通道:公司员工自荐通过选拔、评估后即可参加后备梯队人才培养计划，培训合格并在岗位见习期考核合格即可在公司产生管理岗位时参加竞聘，面试合格者免见习期上岗，未见习的，需经过见习期(3-6个月)考核。

(2)生产技术通道:公司员工自荐通过选拔、评估后即可参加后备梯队人才培养计划，培训合格且完成相应的任务指标即可在公司产生技术岗位时参加竞聘，面试合格后，通过见习期后即可上岗。

2、充分利用公司各种资源，采取人力资源部和各部门分工协作的方式来实施培养计划。

二、培养体系

(一)建立以教育培训、个人提高、导师辅导、行动学习为核心环节的后备人才培养体系。(二)具体培养方式

1、教育培训

(1)课程研修:公司安排或个人选择外部专业机构组织的公开课、论坛、交流会。外训验收:提交书面“培训总结”或结业证，考核其是否进行转训(培训次数)，以及所学知识在实际中应用程度(质量考核)。

主要是通过内外部资源进行管理知识、技能类相关课程的集中学习与研修。(2)学历提升:个人选择申请参加公司外的学历提升。学历验收:提交毕业证书或结业证。

(3)外部考察:根据工作需要，公司安排后备人才到异地参加相关的考察、参观、培训、交流等。

学习验收:提交考察报告、考核其是否进行转训(培训次数)，以及所学知识在实际中应用程度(质量考核)。

以此增强对标杆企业的学习、增长后备人才见识，促进各项创新实践在公司的落地。

2、个人提高

(1)交流研讨:公司安排或个人选择学习验收:提交研讨报告

发掘内外部资源展开相同岗位对话交流及行业对标以开拓思维、学习创新，通过团队建设活动等管理主体研讨进行经验交流与分享。(2)书籍阅读:个人选择对岗位有帮助的书籍学习验收:提交读书心得

通过阅读各类对岗位有帮助的优秀书籍，获取各方面知识、技能及素养的提升。(3)资格认证:个人选择参加各部门或协会举办的职称/职业资格培训和考试，取得相应资格认证。学习验收:提交资格证书

3、导师辅导

(1)一对一导师辅导:公司安排，每名后备梯队人才要有一名上级作为其辅导人。学习验收:提交导师辅导纪录

(2)高层对话:公司安排后备梯队人才与公司高管接触，定期进行职业谈话。学习验收:学习心得

4、行动学习

(1)项目历练:公司安排后备梯队人才主导相关工作项目(一年至少两次)学习验收:提交报告、心得、案例或考核表

旨在通过实际项目历练，促进理论与实践相互结合，同时通过提炼工作实践案例检验其学习效果。

(2)代理测试:公司安排后备梯队人才暂时全权代理计划培养岗位职务。学习验收:提交报告、心得、案例或考核表

通过对后备人才代理期间工作的考核，提前发现在管理过程中亟待提升的方面，以便提前规避，防止未来晋升后的不胜任。测试次数代理期间不少于三次。(3)见习培养:公司安排或个人选择，作为本系统部门或高管领导助理形式见习。学习验收:提交报告、心得、案例或考核表。

在见习期间，通过参与各类会议、决策、项目等培养深化梯队人才业务能力、管理能力。

原则上一般基层晋主管见习期3个月，主管晋中层见习期6个月或1年为佳，具体见习时间根据实际情况确定。

(4)跨专业实践:公司安排或个人选择，在本岗位工作熟练基础上，可以采取跨部门、跨专业工作实践锻炼。

学习验收:提交报告、心得、案例或考核表

三、培养内容

(一)公司安排(共性需求):管理基础知识+管理技能(自我管理/管理他人/团队管理等)。

个人选择(个性需求):业务能力短板+管理实务操作(项目管理/成本管理/品质管理等)。

社会组织:专业培训机构、院校组织的各类管理培训、专业主题培训、学历提升培训等。(二)培训课程设置

1、角色认知

（1）管理者角色、地位与责任（2）管理人员素质要求

2、管理技能

（1）团队建设与管理（2）企业目标与达成计划;（3）沟通与协调(跨部门沟通与合作)（4）培训与激励(指导培养下属)（5）绩效管理（6）安全管理（7）工作调配

（8）如何改进员工工作表现

3、管理实务

（1）生产计划的编制与控制（2）成本控制、质量管理（3）设备管理、物料管理（4）定编定员管理（5）工序管理

四、学习与培训计划安排略

五、过程管控

(一)沟通机制:加强与后备梯队人才的沟通，了解其所思所想并及时解决相关问题，解除其后顾之忧;(二)反馈机制:及时将梯队人才工作表现及学习工作成果反馈至其本人及相关主管;(三)考核机制:实施阶段性考核，对优秀者给予表扬激励、表现一般者给予相应要求和压力。

六、培养考核

(一)考核指标:专业知识(50%权重)、工作能力(30%权重)、职业素质(20%权重)。详见《后备梯队人才培养实施考核表》;(二)考核数据记录:分教育培训、个人提高、导师辅导、行动学习四大培养内容，每大类根据实际培养情况进行细分，比如课堂表现、培训总结提交、读书心得、项目历练表现、工作案例提炼、转训次数、转训质量评估、考察报告撰写质量评估等。此类过程数据将统一电子记录到《后备梯队培养档案登记表》台账，专门档案袋保管;(三)考核结果运用:实施阶段考核(每季度一次)，考核得分80分(含)以上者为合格，合格者继续培养，不合格者取消梯队培养资格;(四)每位梯队人员必须确定一位培养导师。培养导师根据培养目标，每月对培养过程进行效果反馈记录，定期向人力资源部报备，人力资源部进行跟踪整理，分析培养效果，以便及时做出方案调整。

后备人才培养计划三：后备人才培养计划（2128字）

一、资格条件

（一）认同宝源企业文化和历史使命，为人诚信，拥有良好的个人品质和职业道德，爱岗敬业。

（二）能够较好的面对和处理工作中的压力，能够以发展和变化的眼光对待工作，善于接受新鲜事物，拥有良好的学习习惯，具备持续的自学能力。

（三）具有较强的沟通和语言表达能力。

（四）在宝源工作期间，有良好的工作业绩和绩效评价，具备较强的专业工作能力。

（五）大专（含）以上学历，35岁（含）以下，在集团工作1年（含）以上。

二、后备人才的申报与选拔程序

各部门、各基地于每年的6月及12月上报本部门的后备人才名单。综合管理部根据各部门、各基地申报名单对候选对象进行审查、考核，筛选，确定人选，进入后备人才库。

（一）申报

申报人填写《后备人才申报表》（附后），通过以下方式上报综合管理部：

1、各部门、各基地以部门、基地名义推荐，并将申报表报综合管理部。

2、各部门、各基地员工向综合管理部自荐，直接将申报表报公司综合管理部。

3、公司提名。㈡选拔入库

综合管理部对申报材料进行初审后，通知申报人参加选拔测试。通过测试者正式进入后备人才库，并开展培养工作。选拔考核主要包括以下4轮，每轮考核设定基准分，未达到基准分者即淘汰。达到基准分者进入下一轮考核。每轮考核成绩保留，最后成绩为各轮成绩加权平均。

1、专业英语水平测试：主要包括英语笔试和英语口试。

2、价值观念及综合素质测试：主要包括职业倾向测试、个性特征测试、智力测试或写作。

3、业务知识测试：

4、面试：由公司领导、综合管理部领导及相关部门人员组成面试小组进行面试，采取一对一交谈或无领导小组讨论形式，侧重思维、表达能力的测试。

三、后备人才的培养

后备人才的培养有基础培训、轮岗实习、内部兼职和挂职锻炼四种方式。㈠基础培训

1、培养主题：企业文化、管理知识、沟通技巧等通用性知识。

2、培养方式：参加集团或公司统一组织的企业文化、管理知识、沟通技巧等培训；参加公司安排的外部培训。

3、培养目标：使后备人才熟悉业务知识、管理工具、管理方法等。㈡轮岗学习

1、培养主题：业务流程、实际技能的掌握和应用

2、培养方式：将后备人才安排到各部门进行工作学习，了解该部门实际情况。重点了解各岗位业务知识、工作流程、相关规章制度等内容。轮岗周期分为三个月、六个月、一年三种。轮岗结束，后备人才需在一个月内上交轮岗实习报告，报告应注重实效，达到分析现状、解决问题、优化管理的目的。考核报告由该部门经理初评打分、综合管理部经理复核评分，两者按6：4比例权重后得出实习报告最终成绩。实习报告成绩将作为轮岗实习工作的主要考核依据。㈢内部兼职

培养主题：增强对各部门工作的认识和了解，提升员工综合素质和能力。培养方式：兼职人员以学习、调研、协助为职责，参与兼职部门具体业务的运作过程，提出相关意见和建议，并承担相关工作，在兼职业务上接受兼职部门领导管理。㈣挂职锻炼

1、培养主题：综合技能的全面锻炼和提升

2、培养方式：将后备人才安排到各部门相应岗位上挂职，由综合管理部审批发文。挂职的时间不应低于10个月。挂职锻炼的岗位编制做为临时编制，仅用于培养后备人才，不作为公司正式的编制。

四、后备人才的考核、淘汰、出库、任用及后续跟踪㈠后备人才考核

1．后备人才考核、淘汰周期为2年。

2．考核包括培训考核、岗位考核、能力测试3大部分。

其中：培训考核指每次培训结束后，由培训组织单位组织各种形式的考试（如笔试、小组讨论、心得撰写、课题研究等），对培训结果给予评价。岗位考核指每半年由后备人才所在部门对其进行绩效考核，对后备人才的工作情况进行评价。能力测试指检查两年内后备人才是否取得一项中级（含）以上职称或考取更高级学位。

㈡后备人才淘汰有以下情况者，经公司领导审批后，从后备人才库中淘汰： 1．岗位考核成绩连续两年处于所在部门50%排名以下者； 2．能力测试不合格者（两年内未完成自学内容者）；

3．培训表现不合格者（未能参加必修课程学习或违反培训纪律、培训考核成绩两次以上不合格者）；

4．违背诚信承诺书内容，或在工作中及公司组织的各类活动中，行为方式与宝源集团倡导的企业文化理念不符者。㈢后备人才出库及任用

1.后备人才在培养过程中或培养结束后，根据公司各部门、各基地的人才配置需要，由综合管理部统一调配，兼职培训、轮岗学习或挂职锻炼。经考核合格，成为公司新设或空缺岗位聘任的首要人选，正式任命后，视为正式出库。2年内未任命的后备干部自动出库。

2.后备人才出库后，纳入各公司的正常管理程序。