移动公司公司看望省劳模

移动公司公司看望省劳模（精选2篇）

移动公司公司看望省劳模 篇1

**移动公司公司看望省劳模彰显移动人文本色

社会责任、人文关怀，一直以来都是中国移动企业文化的重要组成部分，***分公司在节日期间大力发展业务的同时不忘饯行企业文化，于五四青年节对**县部分省劳动模范进行了走访与慰问，既促进了业务宣传，又实现了责任感与济世情的双重宣扬。5月4日上午9时，**分公司经理***在

综合财务部主任***和客户经理***的陪同下看忘了江西省劳动模范：中国农业发展银行***支行副行长黄**，为他带去了**移动深深的敬仰之情，并送上了节日的慰问品。

黄**行长多年来在工作岗位上勤勤恳恳，一直以来也都是我公司忠实的大客户。在收到***经理亲自为他送去的慰问品是，黄行长激动之情溢于言表，他感慨的说到：为什么我一直以来都认准中国移动，就是看重了你们这博大的人文关怀以及无私的济世情怀！

在同黄行长交流的过程中，**经理了解到，农发行一直以来都是我们的集团用户，虽然竞争对手经常进行策反，但就是因为中国移动优质的服务以及无微不至的关怀，牢牢的抓住了每一位用户的心，从而牢牢的抓住了市场。

**经理认为，要做好市场，必须先做好服务，中国移动会一如既往的遵循“正德厚生、臻于至善”的企业文化理念，让客户更好的感知中国移动的品牌内涵。黄行长也表示，今后会继续支持广昌移动，争取成为中国移动的模范集团！

移动公司公司看望省劳模 篇2

卓越指标最终要在省公司层面落地,如何让集团卓越指标与省市公司对接是各省市公司落实“新跨越”战略的关键,是卓越指标发挥导向作用的重要前提和基础。

1 卓越指标省级落地

集团公司为“新跨越”战略实施评估建立了卓越指标体系。如何将集团公司的卓越指标体系映射为省公司的指标体系,将决定中国移动“新跨越”战略在省公司落实的深度和广度。根据中国移动“新跨越”战略体系的架构,从“战略定位”、“战略目标”、“战略途径”、“战略举措”等四个层面进行战略要素归纳,并将要素转化为定性、定量指标,进而建立形成了中国移动卓越指标体系。

卓越指标体系由企业软实力和硬实力两类指标构成,能够准确地反映公司的经营管理状况。这些指标“量质并重”,既能反映企业的短期经营绩效也能反映企业的长期发展水平。目前,省公司通过开展战略规划(战略环境、战略方案以及战略措施等)贯彻集团“新跨越”战略的精神。在此基础上,根据集团卓越指标选取自身指标体系,建立科学评估方法,能够更好地贯彻集团公司“新跨越”战略,实现集团战略在省公司稳步落地。

新环境下,受到漫游资费下调、行业重组、不对称管制及3G牌照发放等不确定因素的影响,省公司将会面临更多的挑战和机遇。在新环境下,如何认识自身发展,寻找短板,转变增长方式,锻造企业的核心竞争力,提升企业综合实力,实现公司又好又快的发展目标成为省公司共同面临的难题。构建省公司综合能力评价体系,通过综合能力评价体系掌握企业变化趋势,寻找短板实现改进;同时通过综合能力评价体系,实现对企业竞争能力的动态监测,给企业战略制定和策略调整提供依据。

2 构建卓越指标综合能力评价体系的步骤

2.1 对集团卓越指标体系的理解

集团卓越指标分别对应了战略定位、战略目标、战略途径和战略措施。根据平衡分卡理论,指标体系分为客户、财务、运营与管理、学习与创新四个方面,这四个方面互相影响,共同构成一个封闭的体系。省公司层面也将从这四个层面选取与公司实际情况契合的指标。

2.2 移动通信企业综合能力要素分析

首先,对移动通信企业综合能力要素进行分析就必须了解企业能力的内涵。企业能力可以对战略实施效果进行检验,明确差距和重点改进方向,形成公司战略封闭管理;可以系统地分析和辨识公司优劣势,进而识别和培育企业的核心竞争力。以量化的方式多方位地揭示公司综合能力的变化过程,并为企业决策者和管理者提供一种战略调控和运营预警手段。

注:黑体指标表明XX省公司选择的指标

从企业能力出发,可以分为基础能力、竞争能力和卓越能力,他们主要有以下关系:

(1)从系统结构出发,企业每一层次的能力都是以下层能力作为基础,是下层能力各个因素相互作用和合作的结果。

(2)从企业价值链角度出发,高一级能力层次代表了更高层次水平的附加值。

(3)从企业组织范围出发,企业能力层次越高,其组织边界越广;从时间和空间角度出发,企业能力层次越高,其竞争优势持续的时间越长。

其次,通过对移动通信企业能力要素分析,找出关键指标。此外,可结合省公司情况加入指标,构成内部能力评价体系。表1是某省公司的一个示例。

2.3 构建卓越指标综合能力评价体系

用AHP(层次分析法)构建卓越指标综合能力评价体系。层次分析法(Analytic Hierarchy Process,AHP),在20世纪70年代中期由SEATY正式提出,它是一种定性和定量相结合的、系统化、层次化的分析方法。

2.3.1 建立问题的递阶层次结

省公司根据卓越指标库结合实际选择指标后构建体系框架(见图1)。其中:

体系构架:评价指标体系的准则层以平衡记分卡的四个方面:财务、客户、管理运营和学习创新,为基础构建;

指标对接:指标体系涵盖了通信企业内部能力基础、能力体现和价值实现多个方面,具体的指标仍然按照集团卓越指标库为依据,构建指标层。

2.3.2 构造两两比较判断矩阵

层次分析法所采用的导出权重的方法是两两比较的方法。决策者要反复回答问题:针对某判断准则C,两个指标A和B哪一个更重要?重要多少?并针对重要度进行赋值,确定各层面的指标按照顺序依次排列,以及各层面指标排序(见表2)。

2.3.3 确定指标权重

根据以上述某省移动公司指标体系为例,通过构造两两比较判断矩阵,确定了指标打分后,对判断矩阵先求出最大特征根,然后再求其相对应的特征向量W,即:

其中W的分量(W1,W2,…,WN)就是对应于N个指标要素的相对重要度,即权重系数。

第四,一致性检验。一般情况下,若CI≤0.10,就认为判断矩阵具有一致性。据此而计算的值是可以接受的。

通过一致性检验后,省公司卓越指标体系构建完成。

3 综合能力评价体系的应用

综合能力评价体系建设是一个长期动态的评价过程。可以通过对指标的分析判断及时了解公司发展状况,可以是季度评价,也可以是年度评价。它综合反映了企业能力提升的快慢问题,并能够及时发现企业中存在的问题短板。

同时,通过对公司四个层面能力的分析,可以清晰看到企业在那些层面具有较大进步,以及那些层面具有改进和提高的空间。表3是某省公司的示例。

通过分析,可以看出2006年XX公司综合能力提升对比集团平均水平来看,XX公司客户层面提升幅度超过集团平均水平,但财务层面提升却低于集团平均水平,综合能力较2005年提升15%,其中XX公司在客户市场份额、净增用户、集团客户、增值业务收入占比、员工生产效率、业务收入、客户满意度及领先度等方面提升高于集团平均水平,但在ARPM、通信/在网用户占比、ROA、利润率、ARPU等方面上低于集团。

通过层面和单项指标的比较,可以发现能力提升的幅度和空间,以及存在的不足。通过与其他省公司比较可以寻找差距和优势,以期更好地指导企业的战略决策。

此外,通过对卓越指标的季度跟踪,可以动态监测公司发展情况并及时发现问题,为公司领导层调整经营策略提供支撑。例如,第一季度XX公司净增客户和增值业务占比能力快速提升,每客户运营费用控制能力增强,但是盈利能力减弱;2007年上半年XX公司业务收入快速提升,每客户运营费用控制能力持续提升,但离网率上升,利润率等个别财务能力未能有效提升;2007年前三季度XX公司业务收入、收入市场份额、EBITDA率持续提升,集团客户和净增用户提升快速,但第二和第三季度净增用户增幅有所放缓;2007年前四季度客户市场份额、员工生产效率、业务收入、ROA、利润率和增值业务收入均有较大幅度提升,客户满意度、网络质量、网络投诉解决率、中高端客户保有率略有提升,但客户满意领先度、EBITDA率等指标有所下降(见表4)。