如何降低员工流失率

如何降低员工流失率（精选8篇）

如何降低员工流失率 篇1

首先，餐饮需要的是有激情有活力的工作人员，于是，必然年轻化，年轻就必然心性就相对不稳定的，而酒店业又是一个高压的工作，尤其是餐饮，承受不了压力而流失，这是一个很直接的可能；

第二，酒店这个行业产能是相对有限的，不象工厂，加加班就能提高产能，有限的产能限制了收入和职位设置，大多数酒店不能能为工作人员提供持续的薪金增长或职位的提升，这样为了谋求发展等原因流失也就频繁了；

第三，在国人的眼里，做酒店是很低等的工作，大家习惯用“端盘子的”来形容工作的恶劣。而且国家对于酒店这个行业重视度不够，没有给予与其他行业一样的尊重，故造成了现在这种国人的“价值观”。而且可悲的是相当一部分的工作人员也这样想，怎么可能不流失？ 说了三条，好象没有回答这个问题，但是我想如果将这三条回答倒推一下，这个问题自然会得到很好的解答。

第三，降低离职率的方法有两种：

1、招募更多的优秀员工。

2、保留现有的员工。如何做到这些，以下分析

一、降低离职率也要从源头抓起，我们是否建立了专业并且统一的面试标准流程？避免招募到了不合适的人才进入企业而造成人才离职。所以，面试前是否对此员工有足够的背景调查，以及有限时间的工作试用期（短暂的，主要目的考察是否有团队合作精神和服务意识），都是对应聘者很好甄选工具。

二、人员入职后，如何能不让他们离职，也是需要考虑的。首先要有专人负责他的训练共工作，能够为他们规划处他们未来的发展前景，不让员工认为我只能在这里做服务员就到头了，如果雇员对自身的工作没有发展前景，他们是不会对此岗位产生足够的激情的。其次，绝大部分员工离职都是由于与管理者发生矛盾而产生离职的想法的，所以我们要关注我们对待员工说话的方式说话的语气、说简单了就是沟通的技巧，要让员工感觉他们受到了重视和尊重。还有，要定期举办员工集体活动，目的是增强团队的凝聚力，促进团队的有效沟通。还有，绩效评估每个人的工作也是不可缺少的，工作结果表现好的一定要给于正面认知，反而工作结果不好的态度不认真的要改与及时的指导并且制定行动计划帮助他们改进绩效。，只有奖罚分明才能更有效的管理人才，发现人才！

如何降低员工流失率 篇2

关键词：员工流失率,学校层面

现阶段职业教育吸引力和社会环境, 制度建设, 教育体系和资源配置都紧密相连。职业学校培养的人才主要服务于当地的区域经济, 人才培养方案的制定, 课程体系的设置, 也必须和区域经济的发展紧密相连。但我们发现, 部分专业毕业生在学校推荐就业或自找单位后, 流动性较大, 出现较高的员工流失率, 给企业造成一定损失, 这有悖于职业学校培养符合区域经济发展的有效人才。

员工流失率指标对于企业的运营和绩效具有重要的意义。员工流动过于频繁, 对于企业和社会都具有不利影响。对于企业来说, 过高的员工流失率同时即意味着企业人才的流失, 意味着企业在员工身上所进行的人力资源投资的丧失, 包括招聘、培训等费用的空耗, 还面临着巨大的重置成本。

笔者从学校层面出发, 研究企业员工流失因素中和学校教育、教学、工学交替、定岗实习等各方面的相关性, 研究成果将对提升学校办学, 降低企业员工流失率, 增加企业效益, 加强校企合作等有一定的参考价值。

员工流失率分析的目的在于掌握员工流失的数量, 分析员工流失的原因, 以便及时采用措施。一般而言, 员工流失率可以用以下公式计算:员工流失率=一定时期内 (通常为一年) 离开组织的员工人数÷同一时期平均的员工人数×100%。

笔者考察了纬创资通有限公司, 优徳精密工业股份有限公司, 华道数据处理有限公司, 800飞翔淘宝客服公司等多家公司。考察期间, 走访了企业管理人员, 对部分员工发放了调查问卷, 深入员工的工作一线和生活区, 召开部分座谈会, 获取了大量的一手资料。

考察的企业部分是台资企业, 台资的文化具有投资主体所在地域的文化缩影, 或大或小, 取决于和本土的融合程度;台资的员工的管理是基于制度和契约式的方式, 对员工的要求比较严格, 对员工的个人能力要求较高。在高利润的支配下的员工, 收入和福利待遇明显高于国内同行, 现在由于市场竞争激励, 公司为了节约成本, 在人员待遇上较以前没有那么宽松, 优势正逐步下降。

职业学校的学生在台资企业主要担任一线员工, 部分素质较高的学生可以作为企业的储备干部, 在调查中, 我们了解到企业对员工的职业素养和职业能力主要包括以下几个方面:

(1) 具有良好的职业道德修养、能服从公司的管理;

(2) 具有较强的劳动观念和敬业精神, 能吃耐劳, 善于与他人沟通, 具有很强团队合作精神;

(3) 要具有一定的挑战性;

(4) 要具备一定的语言表达能力和文字写作能力;

(5) 具有较强的学习能力为以后的可继续性发展奠定基础;

在对呼叫中心类行业的企业考察后, 我们感觉到, 单调的工作, 拥挤的空间, 嘈杂的环境, 高度紧张的精神状态, 职业病的困扰……这就是一般呼叫中心留下的印象。呼叫中心的一线员工, 在很多人眼里是没有未来的职业, 这加剧了员工的流失。很多企业没有针对呼叫中心的一线员工建立合适的职业发展通道, 没有建立合适的职业生涯规划, 使员工不清楚自己的职业发展方向, 不知道如何提升自己, 看不到发展的机会和希望, 不知道自己未来能够成为什么样子, 不知道自己是不是就这样一辈子, 造成了人员离职率的居高不下。

由于工作环境较差, 工作时间长, 工作相当单调, 再加上员工看不到未来的发展机会和发展方向, 很容易使员工缺乏工作积极性, 于是工作很短时间后就离职了。反过来说, 如果能够让员工看到未来的很好的发展方向, 能够让员工看到希望, 员工可以进行利弊比较, 可以进行心理平衡, 则可以大大减少员工流失率。

在电子行业考察中, 我们感受到, 随着改革开放的不断深入, 科学技术的迅猛发展, 尤及是我国加入WTO后, 许多国际电子领头企业看准国内劳动力相对廉价, 竞相抢登中土, 纷纷将劳动密集型的电子生产基地移迁我国内地。这样就意味着电子行业人才需求量较大, 就业岗位广。

但电子行业的薪资不是很令人满意, 与机械制造、集成电路等行业相比, 水平较低。但可喜的是, 该行业的薪酬一直在持续增长, 预计2014年将保持至少8%的增长率, 其中主管级别的增幅最大, 将达到12.8%, 应届生的起薪也比集成电路等行业平均低1000—2000元。如在集成电路行业, 应届大专可以拿到平均4000元的月薪, 而在电子电器行业只能拿到3000元。

调研还发现, 电子行业人员流失率较高, 达到了25.8%。生产、信息技术和销售是流失情况最为严重的三个部门。销售人员的流失率最高, 接近50%;其次是技术工程师, 达到31%。对薪资福利不满和感到个人发展空间不够, 是导致人才流失的最重要原因。

在考察机电类企业, 特别是优徳精密工业股份有限公司后, 我们发现, 该企业的员工流失率非常低, 这个现象引起了我们的极大兴趣, 究其原因, 一是该公司的工作时间比较合理, 每天最多十小时工作时间 (含加班) , 没有夜班, 二是公司福利较好, 除了应交的保险, 还对优秀员工有极大的奖励, 公司的员工流动性很小, 通过走访员工, 我们了解到, 该公司的福利待遇比较完善, 由众多项目组合而成的, 通过系统的设计, 配合公司内部的各种管理制度, 以及公司为员工提供的多种发展计划从而达到吸引优秀人才, 保留人才减少人员流失, 并激励员工更大发挥潜能。

这些福利项目可以说明, 公司给员工提供了机会均等的加薪与升职机会, 员工只要积极制定职业生涯目标, 不断更新专业技能, 积极进取, 不断扩大工作范围及影响力, 提高才能, 那么他的职业生涯及薪酬将会随之蒸蒸日上。

通过对这些企业的调研, 我们充分认识到, 职业学校的人才培养对区域经济发展起着重大的作用, 人才资源是区域经济发展的核心资源, 基于空间结构的人才资源与区域经济发展关系的规范性分析表明, 人才资源开发与区域经济发展之间是相互影响和相互制约的关系。

社会经济的发展需要职业学校培养更多的应用型、创新型的中等技术人才, 这对职业学校创新人才培养模式提出了更高的要求, 也是职业学校内涵发展、专业建设的重点所在。学校毕业生就业率, 对口就业率, 就业后的流失率都对学校的招生、发展起重要作用。将不同类型的优秀企业文化引入专业文化中, 加强企业文化与专业文化的渗透与融合, 不仅停留于在实训室的墙上挂几幅企业的口号或图片, 或者找一些专业发展的历史资料, 而应该注重企业文化的渗透。如仿造企业车间的模样建理实一体化的实训室, 学生和教师着冠名企业的工作服装, 吸引企业将仿真的实训车间建在学校实训室等等, 真正做到教师师傅合一、学生员工合一、教室车间合一、作业作品合一。这样做有利于增强学生的责任感和使命感, 对学生的专业成长有较大的帮助。

职业学校的人才培养方案必须按照行业企业的岗位能力体系进行修订, 将行业的人才需求标准与学校的教学内容相融合, 使以“技能应用”为中心的课程体系与行业企业的岗位能力体系相吻合, 也就是将人才培养方案中的一些综合实训与企业的产品生产有机地融合, 提升学生技能水平与实际应用能力。

引企入校, 校企共建生产性实训基地, 一方面可以节约学校的设备投入开支, 学校只提供实训基地场所, 企业投入设备, 可以实现互惠双赢。另一方面, 生产性实训基地设在学校, 由于设备与企业设备相同, 加强了学校教学与企业生产的紧密对接, 提高了教学的效益。对学校教师而言, 在校内便能接触到企业岗位的实际, 由于企业派技术人员来校培训授课, 也提高了教师的实践能力和水平。对学生而言, 可以轻松地实现工学交替。通过校企共建生产性实训基地, 实现了学校教学和企业生产的共赢, 带来了较好的经济效益和社会效益, 赢得了社会的高度赞誉, 学生就业畅、底薪高, 同时也带来学校声誉的提高。

学生技能水平的高低则取决于教师技能水平的高低。所谓名师出高徒。看一所普通中学的好坏关键看它有多少特级教师, 而看一所职业学校则关键看它有多少技能大师级的专业教师。为此, 学校必须组织专业教师参与专业培训与技能培训, 组织教师参与技能大赛, 组织教师参与技能定级考核, 尤其是要积极组织相关专业教师到企业实践, 实行“访问工程师”制度, 让专业教师每两年有两个月时间到企业或生产一线锻炼, 丰富教师的实践经验, 提升专业教师的“双师素质”。此外, 还积极创造条件, 引进企业一线工程技术人员来校担任兼职教师, 只有这样, 教师的技能水平才能提升。

企业员工流失率在表面反映出的是企业的用人方面问题, 实质是员工的培养问题。我们职业学校必须培养出真正适应企业的需求的人才, 而不能让企业的各项制度符合我们的要求, 有很多规章制度也不是学校和学生能改变的。我们必须从学校层面出发, 将职业学校培养的人才主要定位在服务于当地的区域经济, 同时在人才培养方案的制定, 课程体系的设置方面, 也必须和区域经济的发展紧密相连, 这样, 我们才能培养出适合企业的人才, 从人才培养角度有效地降低不必要的员工流失率, 为地方经济发展服务。

参考文献

[1]孙卫, 肖亚成, 韩晓亮.区域经济发展的总量分野及其补偿机制[J].改革.2011 (06)

[2]吴汉嵩刘覃石区域经济发展与应用型人才培养的对策研究[J]中国商贸2012 (07)

[3]赵志群我国职业教育课程改革理论与实践回顾[J].教育发展研究2009 (08)

如何降低呼叫中心的员工流失率 篇3

关键词:呼叫中心 人员流失 有效方法

中图分类号:F279.24文献标识码:A文章编号:1674-098X(2012)01(a)-0238-01

引言

对于呼叫中心来说,企业形象、企业制度都不是核心竞争力,最具核心竞争力的应该是素质过硬的员工队伍。他们是企业的无价之宝,而优秀员工的素质是靠长期培养出来的。铁打的营盘流水的兵,一定范围内的人员流动,对于呼叫中心来说,很正常,对工作也是有利的。但是一旦员工流失率超过一定的范围,就会对呼叫中心造成直接的影响。

员工的流失首先会直接导致客户呼叫中心人员缺少,为达成服务水平目标,会安排现有人员加班,又会导致现有人员埋怨,影响工作情绪,进而直接影响客户满意度指标。由于人员紧缺,对新员工的招聘条件放松,培训时间自然缩短,培训质量下降,上岗后不能很好的适应工作,经常产生客户投诉,为了保证服务质量只好辞退。员工流失多,还会影响员工的士气,会引起人员的不稳定,降低整个团队的工作积极性。因此维系好在岗员工,保持稳定,最大限度地降低员工的流失。这需要我们开展方方面面的工作。

1 重视招聘环节

生产力管理是做好呼叫中心科学运营的重要内容,是各项工作的基础。首先要根据历年的数据进行预测,剔除历史数据中的异常情况,进行粗略的年度排班规划,并进行细化,如按季度预测、月度预测和周预测。根据话务量预测进行人员预测,配备合理的人员,提前进行人员的储备。

“招聘”是非常重要的一个环节。越来越多的管理者已经意识到,要想使管理工作变得轻松有效,把好“选人”这一关非常关键。因为招聘过程是一个双向选择的过程。一方面企业在选拔职业性向、人格特质与岗位要求相匹配的人才,另一方面也是企业对新员工的第一次培训,是应聘者逐步了解呼叫中心的过程,同时也是呼叫中心了解员工的开始,因此要不断强化应聘者的求职愿望,同时在甄选过程中进行有效沟通,帮助员工制定发展计划,达成共识,建立良好的心理契约。

在招聘中应该改变传统的方法,简单面谈、打字、普通话等,从学些心理学的知识,关注应试者内在的、隐藏的、不易发现但对培训效果和工作胜任力等诸多问题都会产生直接影响的心理素质方面。如可采用“霍兰德职业性向量表”、“气质量表”、“性格量表”等测试手段,使呼叫中心的管理者深入了解到应试者的素质状况,提高招聘的效率和效果;更重要的是,应试者清晰地了解了自己的心理素质情况和职业适应状态,能够在对自己负责的情况下理性地选择适合从事的工作。

2 科学合理培训

针对以往“培训基本靠灌、使用基本靠看”的特点,站在客服代表的角度上,将课件与实际工作紧密结合,客服代表在以后的服务过程中会遇到的什么问题,遇到问题后应如何解决。课件更加注重客服代表的技巧提升,80%侧重于客服代表的素质提升,20%侧重于业务提训。通过新员工培训,缩短新员工上岗时间,提高员工上岗质量。

同时加强对在岗员工的培训,一方面与现有业务紧密联系,“缺什么,补什么”,另一方面提高员工的综合素质,小到商务礼仪,大到电影、名曲鉴赏,使员工在呼叫中心得到成长,有所收获。

对于呼叫中心的管理人员,要更加严格要求,学习业内先进的管理经验,注重综合能力的提升,同时将学到的理论知识运用于工作实践,不断摸索、创新,提高自身的管理水平。

3 制度公平合理

明确呼叫中心的岗位职责,根据不同的岗位制定公平合理的绩效考核办法。无论时按量计酬,还是按平均绩效,都要做到公开、公平。制度对每个人都是一样的,不能厚此薄彼,否则没有办法管理。加强工作的执行力度,上传下达,开会不是执行力,安排不是执行力,执行力要下看一级,要到基层去看、要到末稍去看。

对于管理人员,在制度方面要求更加严格,做好一线客服代表的表率。要求客服代表不能做的事情,管理人员千万不能做,否则上行下效,管理工作无法正常开展。

4 真正关爱员工

定期召开员工座谈会,开展各级管理人员谈心工作,让员工畅所欲言,包括对公司的最新看法、意见和建议,以及工作状态、工作情绪、个人生活问题等,将员工反映的问题分类,能解决的立即进行解决,不能解决的及时反馈更高层级的部门,将跟踪结果及时向员工进行公布,并做好解释安抚工作,让员工体会到最起码的尊重。高昂的、正面的情绪可以使员工积极向上,低迷的、负面的情绪会使员工缺乏工作动力。

除了正常的节日关怀慰问外,还要关心员的日常生活,对于生活中遇到的困难,要以中心名义进行帮助,在员工中形成团结互助的良好氛围。由于客服代表工作的特殊性,一直处于说话和坐姿的状态,因此员工嗓子、颈椎、腰椎都会不同程度地出现问题,要定期组织开展体检,预防为主,从长远出发提高员工的整体健康水平。

呼叫中心员工职业生涯规划也直接关系到员工的稳定性。特别是工作十年以上的老员工,接电话的激情没有了,下一步的出路在何方。因此要建立职业生涯的规划,根据员工各自的优缺点进行有针对性的指导和培训,帮助员工能够清晰客观的认识自己,抛弃不切实际的期望值太高的目标,使员工站在最合适的定位上,处于一个最佳的平衡状态。

5 加强团队建设

随着呼叫中心的不断规范和业务的不断发展创新,也积累、沉淀了很多的优良传统,形成了自己独特的团队文化。然而,随着客户需求的不断提升,客户满意度也要求越来越高,呼叫中心承载的责任和希望也越来越大,压力也越来越大。在新的形势下,除发挥优良传统外,还需要树立自己的价值理念,通过团队文化建议,使我们在已有的形象、制度基础上,提炼出自己团队理念,从而形呼叫中心的核心竞争力,树立呼叫中心的灵魂,产生强大的凝聚力和内在约束力。

开展各项文体活动,可以愉悦大家的身心,还可增加团队凝聚力。结合工作现状,开展活动可不拘泥与业务、形式。开展烹饪、百科知识竞赛等,活跃气氛,寓教于乐。同时组建了各种兴趣小组,使大家通过这种非正式的小团队,增进了解,转移注意力,营造团队和谐氛围。同时制定全年四个季度不同主题的团队活动,使大家越来越热爱这个集体。

回首昨天,充满甘苦;着眼今天,充满挑战;展望的明天,充满期待。呼叫中心的发展空间很大,让我们“手拉手,肩并肩,困难共同承担,快乐一起分享”,团结和带领客服代表,朝着目标做正确的事、正确地做事,最终实现呼叫中心的愿景。

呼叫中心降低员工流失的方法文档 篇4

造成人员流失的原因

众所周知，目前呼叫中心业是一个人员流动性很大、行为相对缺乏标准的行业。人才紧缺与过频的流动互为因果，形成恶性循环。这样的直接结果就是，经理们不愿与座席人员签定劳动合同，不愿为员工办理各项劳动保险；经理们不愿为培养人才下功夫，重使用、轻培养；经理们怕自己的运营机密和服务技巧被频繁跳槽人员所掌握，所以不敢大胆使用人才，有的时候甚至投鼠忌器，惟恐手下的员工变成了别家呼叫中心的英才。另一方面，座席们总觉得得不到经理们的信任，提职的希望渺茫，或劳动保险、培训机会都太难得，所以工作起来很难有长远打算，就算是优秀的“老”员工，也难保持饱满的工作热情，更不用提新入本行的人员了。

其次，呼叫中心在中国出现的时间太短，在社会的普及度较低，致使不少求职人员对呼叫中心缺乏了解，对呼叫中心座席所应具备的素质和工作性质一无所知。很多公司在招聘呼叫中心座席时，其招聘广告写的是招聘客户服务代表或诸如此类的名词，求职者们单从字面很难明确这个职位的工作到底是做什么？于是乎迷迷糊糊步入此行之后，才发现现实与所想相距甚远，有的立即脱身另觅他职；有的静观待变，一旦机会成熟，立即转入他业；有的是做一天和尚撞一天钟，最终也会被公司淘汰。

第三，对呼叫中心座席的准入门槛缺乏共识。我国现在对专业座席人员的水平、能力缺乏统一的标准，没有严格要求。整个队伍鱼龙混杂、良莠不齐，员工辞职、员工被炒在所难免。

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第四，公司忽视对员工进行职业生涯规划。随着社会的发展，人们文化素质的提高，多数人想施展自己的才华，成就一番事业，体现自己的人生价值。一个座席在工作一年、或两年之后，没有提升、轮岗，而是一直在做着同样的工作，他会问自己：我就这样接一辈子的电话吗？此外，社会的快速变迁，经济竞争的不断加剧，迫使人们要不断学习新知识，认清自己，在自己的潜能上不断探索和开发，保证自己在激烈的竞争中永不落伍。一个渴望创造成功人生的座席会问自己：接电话做服务能使我的目标实现，我的事业获得成功，成为一个出色的人才吗？如果答案是否定的，这些要求上进的人会另觅他法。

多管齐下降低流动率

降低呼叫中心座席代表的流失率要靠多管齐下，预防为主，等到员工递上辞呈报告再挽留，为时已晚。

选对人员

选对人员是降低呼叫中心座席代表流动率的第一步。公司在招聘座席代表时，应该选择性格适合这种工作性质，适合企业环境、能够与人合作的人，而不能只重视学历、个人能力。因此越来越多的呼叫中心将性格、行为特征测试加入考试项目，赛迪通呼叫中心有限公司在为博时、今晚报、富国、方正等呼叫中心招聘座席代表时，都加入了本田-克莱佩林心理测试，以了解应征者情绪智商的特质，检视应征者是否适合这个工作、是否适合组织、能否与人合作。提高员工的满足感

1.建立良好的工作环境。座席代表的工作压力较大，即使受到客户的攻击、谩骂也要保持一个正常的心态，热情的服务水准。众所周知颜色搭配、空间视觉效果等都会影响心情。所以要仔细考虑家具应如何摆设，何种家具可创造合适的公司形象和悦目环境，应用哪种地板或地毯，如何处理窗户，并且考虑墙纸或油漆的颜色是否理想，提供足够的空间给每一位员工工作也很重要。狭窄的空间让人紧张，引起心跳加速，血压上升，个别人甚至心脏病发作。这对雇主意味着缺勤率的增加。如果改变每个人周围的工作条件是不可能的，至少可以尝试保持一些地方宽阔、不喧闹，如设一些让员工及时调整情绪和进行沟通的休息室、电话室、上网区。提供休息空间很重要，让员工在休息时加强沟通，这个设置的目标是防止同事间和整家公司的孤立和分离。

2.将员工待遇稳定在不低于市场平均水平上，并且注重福利制度的建设。企业设计人性化的制度、颁布种种福利措施，只希望辛苦培养出的富有经验的座席代表，能够留在组织中发挥力量，从而增加企业的吸引力，增加人才的稳定度。公司做出这些努力，不仅是希望留住员工的人，天天报到上班，他们更希望留住员工的心、愿意全心全意投入工作。赛迪通呼叫中心有限公司不但为座席代表办理了医疗保险、人寿保险等常见的企业福利，还向员工发节日卡，生日卡及生日礼物，组织集体活动，通过设置奖品鼓励参与，如球类比赛、卡拉OK比赛、郊游、生日聚会等。

3.为员工提供培训。总有呼叫中心经理认为对员工进行培训是件费力不讨好的事，他们担心自己费时、费力、费钱，反倒成为其他呼叫中心的培训学校，简单地认为所需要的人才通过招聘或“挖强角”可以获得。孰不知，培训不但有利于呼叫中心服务品质的提高，而且培训有助于员工的自身发展和增强员工对公司的忠诚度。现在很多人在找工作时，把是否有机会参加培训作为一个重要的因素。他们把员工培训看做是最大的福利。公司重视员工的培训，员工在获得知识的同时，无形中也就增强了对公司的认同感和忠诚度。所以，培训对于稳定公司的员工队伍也有一定的作用。目前国内一些呼叫中心的经理已认识到这一点，不惜出资请专业的呼叫中心培训公司对自己的座席代表进行培训；也有的呼叫中心专门设有培训部门，为自己的座席代表提供长期系统的培训。

职业生涯规划

职业生涯规划是公司留住优秀座席代表的有效措施。通过职业生涯规划，可帮助员工充分认识自己，选择适合自己发展的职业，确定符合自己兴趣和特长的生涯路线，正确设定自己的人生目标，运用科学的方法，采取有效的行动，克服职业生涯发展中的困阻，使人生事业的发展获得成功，担当起一定的社会角色，实现自己的人生理想。因为目前我国座席代表的工资并不算高，如果再不能给他提供成材的机会和指导，难免造成优秀员工的流失。如果我们能够为我们每一位座席代表安排比较符合他的性格、兴趣和特长的工作，他们就会把工作看做一种享受，至于待遇就不是最为关心的问题了。而且当一个人把工作看成是一种乐趣时，就能对工作投入更多，更容易出成绩，也就增加了获得提升的机会，地位和职务高了，其待遇和薪金也必将随之提升。

有效的激励机制

如何降低员工流失率 篇5

（本文发表于《企业管理》杂志2008年第9期）

作者：余伟辉

职位：精益生产推进室经理

单位：普思(Pulse)

关键词：精益生产员工流失丰田生产

摘要：本文系统地介绍了推行精益生产时如何辩证地应用和发展精益生产的相关理念及方法以克服目前中国员工高流失率对实施精益生产带来的困难。

正文：

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进入二十一世纪，招工难、流失率高正成为社会和企业日益头痛的劳动力问题，而与此同时，精益生产(Lean Production)在中国也正如雨后春笋般蓬勃发展，越来越多的企业意识到实施精益生产以减少库存(Inventory)、缩短周期(Lead Time)、降低成本(Cost)的重要性与迫切性。然而，企业们在实施精益生产并享受精益生产带来的效益的时候，却常常面临着员工高流失率下如何应用精益生产的困境。

在珠三角与长三角的劳动密集型企业中，生产线的员工月流失能控制在6%以下的是相当不错的了，大部分企业的月流失率都在6%-15%之间，还有相当一部分企业的月流失高达20%以上，这就意味着，对大部分企业而言，在一年之内，生产线的员工基本上全部更换！这个数字对精益生产说是极大的挑战，源于上世纪五六十年代日本丰田生产方式(TPS-Toyota Production System)的精益生产，它的起源和发展都没有面临到员工高流失的问题。在上世纪五六年代的日本，受美国工会和劳资关系的影响，丰田的员工大都是终身制的，丰田把员工认为是企业最重要的的资源，丰田生产的创始人大野耐一认为“劳动力现在已经和公司的机器一样成为短期的不变成本，而且从长远来看，工人们甚至是更为重要的固定成本，机器的陈旧可以折旧并报废，但是丰田公司需要从人力的资源在其有效的40年内得到最大的产出……”，而精益生产，正是在这样的背景之下产生和发展的。

从精益生产起源和发展的历程来看，精益生产所有的理念和方法基本上都是基于员工相对稳定基础上的，无论是在起源地日本或者推广地美国，都未曾真正面对过中国目前如此突出的员工高流失率的问题，可以说，这是一个有中国特色的问题。因此，当中国企业开始应用精益生产时，很快就发现员工的高流失率对精益生产的效果产出了很大影响，这些影响主要体现在：

1.影响产线平衡（Line balance），精益生产要求生产线的每一个工位按照节拍来平衡生产，员工流失势必对整个产线的平衡产生影响

2.培训困难，精益生产线往往对员工有更高的理论和技术的要求，而企业要投入更多的资源来培训新员工，尤其对劳动密集型的企业，对员工的培训工作更为繁重

3.影响企业文化，员工的频繁流失与补充，精益文化和改善氛围难于建立及延续 ……

所有这些影响，让精益生产的推行者不得不花更多的时间来解决精益生产如何适应员工高流失率的状况。在笔者历次参加或组织的精益研讨活动中，与会者的提问都离不开“员工流失”问题。事实上，精益生产的工具和方法本身并非关注于如何解决员工高流失率的问题，而我们要在当前高流失率的状况中有效地推行和应用精益生产并从中获益，简单的Copy或生搬硬套显然行不通，一定要结合中国企业的实际状况，发展精益生产的理念和方法。

结合笔者推行精益生产的心得以及和同行交流的经验，总结一些推行精益生产应对高员工流

失的一些方法和理念：

1.转变劳动力观念

在中国，劳动力不再是可以随意挥霍的资源，劳动力已经从过去工厂挑人的买方市场变成工人挑企业的卖方市场，企业要从根本上转变用工观念，把员工当企业最重要的资源，像大野耐一一样，把劳动力看成是长远的比机器更为重要的固定成本，要使人力的资源得到最大的产出！作为企业，要从过去粗放式的管理理念和管理方法转变为以员工为中心的精益化管理，转变短期用工思维，从管理理念、方法、激励、环境、机会、福利等各方面根本上转变劳动力的观念。

2.充分调动员工参与性和创造性

精益管理的核心在现场，注重员工参与，要充分调动员工在发现问题和解决问题的主动性与能动性，引导和激励员工参与持续改善(Kaizen)，通过员工的主动的参与，发挥员工的创造性，增强其主人翁感。在传统的员工管理中，员工往往被排除在参与改善之外，员工只是被动地执行改善成果或按照标准文件操作，影响了精益生产的全面推广和深入发展。

3.以精益理念和方法善员工流失率

现在很多企业尤其是劳动密集型的企业普遍面临着生产能力不足的状况，其中一个主要原因就是流失率高引发的劳动力不足(Labor shortage)。既然劳动力不再是可以随意挥霍的资源，企业就必须致力于降低员工的流失率。如何降低员工流失率？不同的企业或管理者会有不同的做法。在降低员工流失率的时候，有一种误区就是很多企业可能简单地想到降低流失率就是加工资，事实上，最近几年由于政府最低工资的调整和规范，企业与地区之间员工的薪水待遇差别已不是那么的明显，员工因为薪水过低而流失的比率并不是人们想象中的那么高，如果公司的薪资水平与周围厂相差不是很大的话（这是珠三角和长三角大部分工厂的现状），员工流失很可能跟公司文化、为员工规划的职业发展通道、公司管理水平、激励机制、人文关怀、目标管理、远景共享等因素有关。从我们公司最近几年员工流失的原因调查来看，真正由于工资低的因素所占比率并不突出，反而更多的是集中在与精益理念和方法相关的人性化管理、激励机制、事务参与、团队精神等等。

精益全员参与：精益生产注重激发员工创造力和全员参与，引导和激励员工参与精益生产的变革和日常改善，拓展员工的工作范围，丰富员工的工作内容与生活空间，而不仅仅是单一而枯燥无味的生产线重复作业，让员工能够享受到精益生产变革和日常改善的乐趣，员工参与公司的事务越多，越能增强员工的责任感、参与性和成就感，从而提升员工士气。

精益提升通道：为员供提供参与改善和公司事务的平台，使员工能够在参与精益生产变革与改善活动的过程中获得相关的学习培训和技能提高，通过对精益事务的参与，为员工创造提高、认可及发展的机会。事实上，很多员工离职都是因为没有合适的能力提升途径、才能展现空间和职业发展渠道而寻求其它机会，而精益生产的理念、方法则为员工的需求提供了一个很好的平台。

精益团队精神：既然薪水不再是员工流失的关键因素，那么员工对团队和组织的归属感和信赖度就成了影响员工流失的重要因素。而利用精益生产的团队绩效管理方法（比如团队改善提案数量、达成产线节拍等），分享团队目标和组织愿景，通过团队全员参与的良好沟通和积极努力达成团队的目标，能够有效培养员工的团队意识，增强员工的归属感和凝聚力。

4.完善标准化作业(Standard operation)

既然员工流失无法避免，那么就要想办法减少员工更换后学习的时间(Learning curve)。员工流失后，如何让补充上来的新员工尽快熟悉该岗位的作业？其中非常关键的一点就是加强作业的标准化：

一方面，所有的作业必须标准化并文件化，标准化的要素应该包括所有与该工位相关的信息，比如作业步骤(Working sequence)、作业时间(Cycle time)、节拍(Takt Time)、标准在制品(Standard WIP)、操作技巧(Skills)、注意事项、品质要求等等，标准作业及标准文件越完善，新员工学习的速度就越快。试想如果这些要素只是掌握在员工大脑里，那么员工一旦流失，后续的员工就无法获取到这些信息，或者要花更长的时间去掌握这些要求。

另一方面，标准化的要求必须清晰、信息要易懂，确保任何一个新员工都能很容易地通过标准化作业指导书明白相关要素的要求和标准。

通过标准化作业，使新员工能够以最快的速度掌握该工作的操作，减少损失。

5.合理设计作业循环(Cycle Time)

一个作业员的工作内容以多少为宜？工作内容太少，价值比率(VA ratio)低，不经济，比如设计一个作业循环为5秒，假定取货1秒，有价值的加工3秒，传货1秒，那么该作业员在一个作业循环中有价值（VA）的比率为3/5=60%。如果增加作业循环的时间，价值比率会提高，但如果一个作业循环的时间太长，就要求一个作业员掌握更多的操作步骤，从而对员工的作业要求也相应提高，新工人熟练的速度会慢一些，影响员工流失后的补充人员快速跟上整条生产线的节拍。一般来讲，作业循环以多少为宜，依不同行业特点会有所不同，就简单的手工重复性作业的工位来讲，每个人的作业循环在30-90秒之间比较合适的。

6.优化流程，降低对人的依赖

简化和优化现有的流程，通过自动化(Automation)或自働化(Jidoka)等措施，降低流程作业对人的技能要求和依赖。要简化(Simplify)现有流程，尽可能减少中断、回流、交叉、共享等流程，使加工过程清晰、明了。同时，适当采用一些小巧便宜的自动化设备或工具以代替手工作业，降低员工的操作复杂性（但是要避免过分追求昂贵、大型而复杂的设备）。赋予设备以人性化的功能，使之能够自动识别异常并且在需人的帮助以解决异常时机器能自动停下来，实现人机分离，减少机器作业时对人的依赖，对容易出错的环节尽量采用目视化和防错措施（Poka-Yoke），以防止和减少员工的无意识差错，降低流程作业对人的要求。通过优化流程，增加流程的稳定性和可靠性，减轻对人的技能要求和依赖，可以帮助企业应对员工高流失状况下频繁更换新员工的风险，保证品质和效率。

7.培养多能工(Muti-operator)

培养多能工和全能工，使一人能够操作多台设备或多个工位（至少每个人都能操作上下三个工位），当某些工位的员工流失后，就可以应用这些多能工快速补充空缺，增加生产安排的弹性(Flexibility)。面对当前员工高流失率的现实状况，企业必须有计划的实施多能工培训和储备，工厂的多能工越多，覆盖面越大，工厂就有越大的弹性适应人员的增加或减少。企业同时也要建立相应的多能工激励机制，以激励员工多能化的需求和动机。

8.细胞生产线（Cell line），弹性安排生产，少人化作业

传统的大量生产方式的生产线习惯于采用定员制的方法设计大而长的高产能生产线，整条生产线的产能很大，人员较多，每个工人只是负责流程中的某一个简单作业步骤，所谓的“一个萝卜一个坑”。这种大而长的生产线往往要混合生产很多产品，产品切换频繁，如果一个工人流失，该岗位就成了制约整条生产线效率的瓶颈。

利用精益生产的方法，改变传统大而长的高产能生产线为小而短的细胞生产线，弹性安排生产，实现少人化作业，细胞生产线主要包括以下方法：

Ø使用便宜小巧、方便移动的设备或工具。

Ø按照客户需求，结合工艺路线和作业特点，设计合理生产节拍(Takt Time)。Ø按照产品工艺流程顺序布局生产线，尽可能使用U形生产线，I/O一致。

Ø依照Jidoka的原则和方法，实现人机分离。

Ø多能工，每个员工掌握工序路线的全部作业，标准化作业。

Ø采用非定员制，每个员工顺着产品的加工顺序和工艺路线依次完成全部工序的作业。比如，U形生产线总共有6个工序（P1，P2 ……P6），按照节拍安排5个人作业，则每个工人按照产品的加工顺序依次从P1作业至P6，再回到P1，如此循环。

按照细胞生产线的作业方式，工人将不再固定于某一个工位，每个人都按照加工顺序依次循环作业，每个员工之间不存在上、下工序的关系，员工流失后也不会影响下工序的生产。因此，无论细胞生产线内的员工如何流失，都不会影响产线平衡，而通过生产工时的灵活安排，可以弹性地应对员工流失后造成的产能损失。

9.解决员工流失后的产线瓶颈(Bottleneck)

精益生产按照节拍平衡好后，一旦产线内有员工流失，如果补充新员工上来，必须会在员工流失的工位产生瓶颈，以至影响生产线的整体效率，如何尽快弥补这种瓶颈损失呢？有几种方法不防尝试：

Ø使用已经培训好的多能工或全能工来补充流失；

Ø建立“超市产线”(Supermarket Line，你可以起任何名字称呼这条产线，比如“备用生产线”等)，“超市产线”的理念是按照正常的标准生产线建立一条相同的备用生产线服务于若干条正常的生产线，“超市产线”的工位布局、作业要素等均与标准生产线运作一致，所不同的是工位之间的库存控制可能大于标准生产线，当正常产线有员工流失时，首先从“超市产线”补充熟练度相当的员工至正常产线，以确保正常产线的整体平衡和生产效率不受员工流失影响，而新员工则补充至“超市产线”，“超市产线”的不平衡可以通过库存的缓冲或弹性的作业时间安排来解决。这种方法对有多条流程相同或相似的细胞生产线(Cell Line)非常适合，但前提是必须有多个细胞生产线共享，同时不涉及大型设备，否则，正常产线的效率可能不足于弥补“超市产线”的效率损失。

Ø增加临时辅助人员至瓶颈工位以满足整体产线平衡。当某工位的员工流失后需要补充新员工时，可以根据新员工的熟练度临时多安排一些临时辅助员工至瓶颈工位，然后根据新员工熟练度提高的进度(Learning curve)逐渐减少临时人员的数量或投入工时直到新员工完全达到产线平衡的要求。应用这种方法时要对瓶颈工位增加的临时辅助人员在不同时段的数量及投入工时做好计划和控制，要避免对临时辅助人员的失控而影响整体效率，尤其不能把临时人员慢慢固化成永久工位。

10.强化精益生产班组长建设

作为生产一线直接与员工打交道的基层管理，班组长是管理员工流失的最重的一环，班组长的能力和管理方式是实现员工流失有效管理的最关键角色，甚至可以用“成也班组长，败也班组长”来形容班组长这个角色的重要性。

Ø企业的理念和方针（包括精益生产的理念和方法）需要班组长传达至员工；班组长必须要很好的理解企业的理念和方针并且能准确地传达给员工。

Ø班组长的管理方式和方法对员工的流失有着非常关键的影响，很多时候，员工的流失的原因都可能与班组长有关。班组长是所有管理层中与员工走得最近的一层，我们不难发现，在同样的企业、同样的车间，不同的班组长所管理的生产线其员工流失率有很大的差别；因此，企业要加强对班组长的筛选、培训、引导和激励，提高班组长的管理能力，尤其是对员工流失的有效控制。

Ø企业的员工制度和精益生产方法需要班组长来落实，无论是多能工、调动员工参与性和创造性、改善作业流程、产线平衡分析、瓶颈管理等，都需要班组长去组织、落实和跟进。班组长最了解生产一线，没有班组长有效的基层管理，企业以及精益生产的所有方针、制度和流程都会形同虚设；一个好的班组长，不仅要能理解企业的政策方针，还有具备优秀组织能力、沟通能力和执行力。

Ø班组长对精益生作业技术的理解和熟练程程度直接影响新工人学习的进度和熟练的速度。班组长首先必须是多能工甚至是整个生产线的全能工，当有新工人补充时，班组长要充当好一个教练的角色，帮助新员工能尽快适应作业要求。

Ø班组长要学习、掌握精益生产的理念和方法，引导员工进行改善活动，带动员工的参与性和创造性。

遗憾的是，对班组长角色的培训、教导和激励，却是大部分企业最容易忽视的环节，企业管理者们习惯于把培训和管理的重心高度集中在中高层的经理、主管和工程师，却把对班组长的管理和教导完全交给生产部门，结果就就造成班组长是所有管理层中至关重要却又是最薄弱的环节！

如何避免和减少员工流失20招 篇6

“谁不想快速扩张？谁不想持续创造高业绩？谁不想超越竞争对手？谁不想留下自己的员工？谁又不想轻轻松松地赚钱？„„这些问题我们想得都快疯了。但是，前门进不来人，后门又留不住人，没有人，一切都是扯淡。”相信以上的问题，都是现阶段每一名老板心中“永远的痛”。

其实，没有解决不了的问题，也没有搞不定的人，关键在于我们用什么方法，用什么钥匙开什么锁。

当你还在为员工的不断离职感到烦恼的时候，不妨尝试以下20种方法中的一种或几种。

第一招：招人不如留人

中国有句古话叫做“外来的和尚会念经”。同样是和尚，为什么外来的会念经呢？这反映出许多管理者舍近求远的思想：总觉得没有得到的才是最好的，已经得到的却不知道珍惜。同样的情况发生在现在的许多商家：商家前门大量招聘，后门人才大量溜走。

我们要明白替换一个员工的成本有哪些？它包括招聘的费用，还包括因为员工离开商家而失去的顾客，新员工在学习阶段的培训成本、低效率和适应时间的成本，以及他们融入你的团队的适应成本——据调查替换员工的成本可以高达辞职者工资的150%。因此，我们的第一招就是在你挖空心思招聘人才的时候，首先想的和做的就是如何留住人才。

第二招：招聘合适的员工

留住人才的前提是招聘到合适的员工。很多商家的经验表明，你当初招聘什么样的人对你能否留住他有着重大的关系。匆匆忙忙地抓人来，而他几个月不到就离职了是不可取的。最好是花一些时间去确定一个应聘者是否可能留下来或可能留多长。我们过去在招聘人才的时候，并不强调或不去了解他们要长时间地呆在我们商家的意愿如何，或者能否适应企业文化，结果导致整个团队的紧张和不和谐。因此，对新进员工进行科学的测评来确定合适的人才应该是我们开始考虑的问题了。我们都不希望雇佣那些老想跳槽的人，即使他是很有才华的人才。第三招：让每一个人都有事可干

在某种程度上，一个商家就象一支足球队，员工就象足球队员。高薪可以为球队聘到大腕的球星，但是，如果这位球星一年都没有上场或者上场次数很少而不能为球队提高球队的成绩，他肯定会离开这支球队。商家也是这样。有的商家炫耀自己有多少多少高级设计师，国家技师，但这些设计师、技师们却在商家无法创造应有的价值。过不了多久，他们也都会走的，而且，商家留人的目的本身就是要发挥他们的作用。为了让每一个员工都有事可干，商家必须将自己的总体目标细化，使每一个员工都有自己的明确的工作目标，并以此作为对员工进行考核的标准。目标的制定要遵循SMART原则：一是具体的，二是可测量和考量的，三是可实现的，四是与工作相关联的，五是有一定的时间的。只有每一个员工都有了自己明确的奋斗目标，他才会感到自己在商家“是有用的人”，“是有奔头的”，才愿意在商家长

期地干下去。

第四招：让员工有机会做老板

同一般的企业相比，商家员工的一个突出的特点是员工队伍年轻，知识层次和结构不太高，行业特点及痼疾长期存在致使价值观偏失。这决定了他们创造欲望高，喜欢挑战权威和传统，而且创造能力也强，喜欢攀比，比较自我，整体组织观念不强。因此，他们最崇拜的是“高收入”和“做自己的老板”，而这也正是很多员工辞职的原因。适应这一点，“给他们做自己老板的机会”就成为商家网住人才的十分关键的一招。

实现这一点的有效方式是在商家建立与实施员工职业生涯规划成长路线。在其职业生涯的每个阶段要为他们设立清晰而科学的目标,并让他们明白通过努力每个人都有机会成为老板。这样做的好处不仅可以真正地培养他们的责任心，最重要的是能让他们感受到一种渴望已久的成就感以及主人翁的精神，从而减少他们离开的想法，让他们感觉到他们在商家中是真正具有价值的——事实上也是如此。第五招：持续培养员工对工作的兴趣

兴趣是一个人努力工作的最持久、最强劲的动力。当一个人对某项工作感兴趣的时候，他即使不分昼夜地工作一个星期也并不觉得累，而当他对工作厌烦的时候，即使干一个小时，也觉得身心疲惫。而一个人是否对一项工作感兴趣，很大程度上取决于他认为工作是否有意义。如果他认为一项工作是很有意义的，是“值得的”，他就会非常投入，即使在他人看来，他的收益和他的付出不对等。因此，让员工觉得自己的工作是有意义的，他们就会工作起来有兴趣，就会感到愉快，就可以使员工长期地、心甘情愿地在你的商家干下去。我们要让我们的商家持续地 “洋溢着一种员工满足的气氛。”

第六招：培训——最好的礼物

21世纪企业最紧缺的是什么?人才!人才最急需的是什么?充电！一份调查显示,80%的人认为“学了新的知识和技能，能力又上一层楼”是2004年内地职业路上最令人满意的事。对于商家来说，为员工制定科学的培训计划并持续展开不仅仅能提升商家员工综合素质、核心竞争力，同时更能使员工体验一种被关怀的感受。“还不错，老板并不完全让我们成为他的赚钱工具”

培训的作用和功能，还体现在能为商家的各个岗位储备随时可资使用的后备人员，能真正解决和减少某些岗位上员工流失所带来的负面影响和高成本。在许多公司，雇员都认为教育和培训是公司为他们提供的最好的福利和奖励手段。“培训是高于金钱的留住员工的激励措施。”

第七招、了解员工的真实需求

不同的人，其价值观是有区别的。所谓价值观，就是这个世界上不同的事物在人们心目中的重要性。相信大家能赞同这样一个观点，同一个事物，在不同的人心目中的重要程度是不同的。比如说，有的人认为钱最重要，有的人认为家庭最重要，有的人认为被人尊重最重要，有的人认为感受成就感最重要，有的人认为物质最重要，有的人认为精神最重要„„等等。那么基于人的这么一个特点，我们在对待员工的时候，特别是在对待员工离开的这个问题上，了解员工内心真实的需要就显得

尤其重要。

正所谓：一把钥匙开一只锁

第八招：防止关键性人才“叛逃”

对一个商家而言，最可怕的不是员工的流失，而是优秀员工投奔到竞争对手的阵营里去。而如果这个（或这些）员工又掌握了商家的关键性技术或者机密，或者拥有众多的老顾客的话，那后果简直就是灾难了。特别对于商家而言，最有价值的就是价值员工为我们所创造的超值价值，而最可怕的就是有人将这些价值带到了对手那里。再者，关键性人才在店里是具有影响力的，他们的举动和言行会极大地影响其他员工的思想和行为，如果他们“叛逃”，从某种角度上来说，对店里所产生的影响不亚以一场“地震”。

那么，如何防止这种情况的发生呢？首先，要及时了解员工的思想动态。而管理者一旦发现某人不那么忠诚，就应该一方面帮助他转变思想、解决问题，另一方面加强有关防范工作。其次，要有明确、公平、合法、科学的制度和合同契约予以约束，要让员工在“叛逃”前衡量他所为此需要付出的代价。

第九招、迅速的市场反应能力

无论是让他有机会做老板、福利、还是薪酬，实际上都表现为劳动力价格，都要遵循价值规律。当市场上劳动力供大于求的时候，即使较低的工资，员工也能接受；即使很苛刻的老板，员工也要忍受。当劳动力供不应求的时候，老板就必须提供更高的工资和福利，更加友善地对待雇员。现在，在美发劳动力市场上，助理严重供不应求，商家必须迅速做出改变。但是，许多商家还没有认识到这一点，他们仍然对员工十分苛刻，这也就难怪人才大量流失了。当然，这并不意味着在劳动力市场供大于求的时候，我们可以苛刻地对待员工。因为，员工即使忍受了一时之气，他们在条件一旦成熟的时候就会溜之大吉的。事实上，有远见的组织都不会这样做。但是，在劳动力市场供不应求的时候，我们却必须迅速采取更优厚的措施来留住人才。

第十招、员工的忠诚靠时间来培养

从理论上说，作为自然界的精灵——人，不同于动物的一个最大的区别就是在其基本需求得到满足后对精神生活的追求，也就是说，一旦人的基本需要得到了满足，钱就不再能发挥人们通常所想象的那样大的激励作用。将金钱作为主要工作动机的人没有几个。但是这都只是理论而已。

员工必须吃饭、穿衣和住房子，而且他们都希望得到与自己的付出相当的报酬。在现实生活中，特别是在时下，我们的行业弥漫着一种“金钱是衡量一切的唯一标准”的思潮，这种思潮严重地腐蚀着员工包括作为老板的思想。我们可以扪心自问，我们在平时的言行中不知不觉向我们的员工传达了多少这些思潮。

当他们感觉到自己的需求得不到满足，我们要求他们的忠诚无异天方夜潭。但是对另一部分人而言，象尊严以及你所做的事情是值得的这样的感觉可能远比金钱重更要。因此，忠诚不是你能用钱所能买到的。我们不能说：“我们能在一两天的时间里就可以培养出忠诚的员工。”或者说：“如果我们向他们支付更高的工资，他们将对我们忠诚。”

要知道，忠诚决不能靠金钱，而是靠时间来培养的。

第十一招、建立合理化建议制度

要让每一个员工都感觉是商家的一部分，对于领导者老说是至关重要的。完全开放的合理化建议政策是商家取得成就的关键。“使人们留在这里的是我们有着从上到下的每一个人的投入都是有价值的这样一种气氛，”，实现这一点的关键是每一个人都非常自由而方便地提出他有关工作改革的建议，这对帮助商家成长是很有帮助的。”

第十二招、不用许诺的终生雇佣

忠诚是双向的，员工总是忠诚于那些忠诚于自己的公司，而终生雇佣就是公司向雇员表明对他们忠诚的方式之一。它表明公司的命运同职工的命运不可分割地纠缠在一起。这就是为什么象丰田、土星、联邦快递等公司遵循一种可以被称作没有保证书的终身雇佣的政策的缘故。虽然公司没有承诺，但是每个员工都明白他们都有机会被公司终身雇佣，当然了，这需要我们和员工之间付出长期而卓越的努力。第十三招：建立独特的企业文化

适宜员工工作的商家有很多，但是最好的商家应该是别具一格。就象在市场上的商标一样，它传达给我们的信息必须是：我们代表了其他人没有代表的东西，我们是特别的，我们是珍贵的。员工并不想象零件一样被插入某一台机器。他们希望有机会在他们的位置上创新，希望被尊重，被承认和认可，希望在能够完全控制的环境中工作。就像在自己的家里一样，如果我们能做到让员工把商家当作他的家，谁会轻易离去呢？家就需要有家的氛围，而这种氛围对于商家来说，就是一种文化的的氛围，虽然员工看不到，听不见，但是他们能感觉得到，而这种感觉更多的是心灵的感受，征服一个人，从“心”开始。

第十四招：不要等亡羊再补牢

在商家的日常工作中，只关注业绩是大多数老板和管理者的普遍误区，要知道，高业绩的形成是员工在保持良好的精神状态下的产物，而员工精神状态的波动和思想的变化有着直接的联系，能引起员工思想波动的要素有很多，如收入、家庭、亲人、朋友、环境等等都能对员工产生影响，作为一名商家的老板或管理者在平时要利用一切机会去探究和了解员工思想的波动。

俗话说：冰冻三尺，非一日之寒。一个员工最终作出离开的决定，都是长期以来各种因素在他（她）思想中发挥作用的结果。

从“紧盯业绩”中走出来吧！多关注我们的员工吧！

亡羊补牢，为时已晚！管理即沟通！

第十五招、明修栈道、暗度陈仓

在发现员工出现离开的苗头后，在不了解情况和没有成熟的对策的情况下不要立即找到该员工直接询问，因为，此时该员工也许还没作出决定，这是如果立即询问，极易出现在双方交流的过程中由于出现不成熟的想法而导致僵局。

最好的方式是通过各种可能的渠道了解员工离开的真正原因，以及他是否真正

作出了决定。同时，要了解什么人或什么事能对该员工产生影响，和使他的想法能产生改变。

如果了解到该员工想法不太成熟或正在动摇之中，可以采取在不经意的时候和他随意聊天的方式化解他的想法让他觉得受到尊重和重视，也许这时的一句赞美、一次善意的玩笑或一个肯定的眼神都可以让他改变念头。

还可以让商家中和他比较亲密的员工使他放弃念头。

如果出现了他正式提出离职的要求，双方交谈时要选择正式的场合，谈话的口气、措词都要让他感觉到你的诚意，以及你对他的这个决定和他本人的重视程度。记住，不要期望一次就能搞定，你自己一定要有耐心，在双方的谈话中如果出现一方的情绪波动或激动导致气氛紧张，这时的你一定要及时终止。

如果经过数次他的立场还是没有改变，你可以尝试通过他的家人、朋友来影响他。当然了，前提是他们对你足够的信赖，这和你平时的工作积累有关了。第十六招、不要轻易将金钱作为挽留的手段

我们承认个体的价值，但是我们更要重视团队的力量。

现在很多商家，很多员工离开的原因就是抱怨收入不能达到自己的要求，如果经过调查这种情况很普遍的话，我们就要结合市场的状况和店里的薪资政策来考量现有的政策是否真的导致员工普遍产生不公的感觉（记住，是感觉）。

如果是，我们就要着手思考对政策进行必要的调整，当然了，前提是在保证整个商家既定利润的情况下。但是要让所有员工明白不是因为某一个员工要离开而进行的调整，而是一种基于公平原则以及经营过程中的必要性。

如果不是，我们决不能为了挽留员工而承诺为他个人的薪资政策进行调整。因为，如果这样的话，显而易见会在商家的员工队伍中形成一种“要调盘子就辞职”的恶劣习惯。

这无异于饮鸩止渴。

第十七招、切忌挽留失败后的恼羞成怒

当一切努力都不能使决定离开的员工改变想法时，这时的我们千万不可表现出恼羞成怒。更不可以在员工离开后在其他员工中及同行间对离开的员工进行攻击。这样不仅仅显得老板小家子气，而且会让原本有所愧疚的离职者心安理得，更会让商家中其他员工对你的表现心存顾忌。

这时的你不妨大度地祝他好运！并别忘了提醒他这里随时欢迎他再次回来。你的大度会在他心中播下感激的种子。

第十八招：为离去的人系黄手帕

记得有一部电影中描写女主人公每天在树上系一条黄手帕，等待从监狱里释放的男主人公的归来。结果，男主人公就真的回来了。商家也要向这位女主人公学习。因为即使最好的办法有时也会失败，重要而关键人物仍会离开公司。但挽留人才的努力却不应该到此结束。例如，我们可以在员工离开几个个月以后打电话给他们，请他们回答“你离开我们的真正原因是什么”等问题。也可以以亲切关心为借口“嗨，新工作怎么样？”，尽力争取离开了的人回到商家。对很多人来说，商家在第一次雇用他们时也许没有发现他们真正的价值所在，也没能达到挽留的目的，但在第二

次，你就可能发现金矿。

第十九招、警惕员工流失的高发期

在其他很多行业，每年的年终都是老板和管理者内心惴惴不安的时刻，这个时候老板最怕的可能就是员工来找你“有事谈一谈”。这种情况成为职场的另一道风景线。

想告诉各位的是，当你发现一件的发生无可避免的时候，要勇敢地面对，在努力挽回的同时，将负效应化解到最小也不失为一种选择。

古语：凡是予则立，不予则废。因此，每当这个时候来临的时候，我们一定要提前做好预判和对策。

最后一招、定期或不定期进行员工满意度调查

一个商家要创造高业绩，需要使顾客感到满意，而使顾客满意又是由员工是否满意直接决定的。因此，从某种角度来讲，我们在工作中的一切方法、手段看似为了提高店的业绩，其实不然，真正的目的是持续提升和保持员工对商家和老板的满意度和忠诚度。

员工满意度是指一个员工通过对企业可感知的效果与他的期望值相比较后所形成的感觉状态。一个商家经常性地定期或不定期进行员工满意度的调查可以提高员工对商家的忠诚度，使真正员工感到受到重视和被尊重，可以激发员工的主人翁的精神。

一个商家经常性地定期或不定期进行员工满意度的调查可以起到提高员工对商家的忠诚度，使真正员工感到受到重视和被尊重，可以激发员工的主人翁的精神。它是根据科学的方法对数据进行收集、整理、分析而最终得出员工对商家一切工作最真实的看法。在此基础上对商家的各项工作进行有效的改善和改进，从而降低人员流动率，提高商家的生产力，是商家与员工保持紧密的联系，维持持续竞争力促进商家的永续经营的有效手段。

如何降低员工流失率 篇7

1 加强期刊排架管理, 避免乱架现象发生

按图书分类法排架, 使期刊井然有序, 并在期刊上用“引导牌”引导读者, 既使读者能够迅速查找所需要的期刊, 又避免了读者乱翻乱放, 一定程度上起到保护期刊、减少破损的作用。在对新生进行教育时, 应讲好“怎样利用图书馆”一课, 尤其对期刊阅览方面要认真讲解, 讲明如何利用期刊, 使新生能够听懂并学以致用。

2 制定完善的阅览制度

学生到期刊阅览室阅读时, 不允许带书包、书夹, 这样可相对减少学生把阅览室的书籍携带出去的可能。实行阅览室登记制度, 新生办理借书证的同时办理期刊阅览室借阅证, 这可防止乱架及丢失现象的发生, 且管理方便。实行严厉的惩罚制度, 对偷刊、损刊的学生, 一经发现, 除批评教育外, 还要全校通报批评和罚款。为了使学生更好地利用期刊, 可以让学生把借书证押在阅览室后把急需期刊带走, 并限定归还时间。

3 加强阅览室工作人员的敬业精神

为了充分发挥期刊的社会作用, 达到最佳服务效果, 就要加强期刊管理, 降低破损和丢失率。首先, 要加强阅览室工作人员的敬业精神, 并使其掌握有效的工作方法;其次, 阅览室工作人员要加强监督, 做好巡视, 对个别学生进行监督、指导、教育。这样可对期刊的乱架、破损及丢失现象有一定“抑制”作用。

4 加强期刊的宣传报道工作

在学生利用期刊之前, 加强对学生的宣传教育十分重要。针对职业学校学生对社会动态及新知识、新思想渴望了解, 而对馆藏体系不了解的情况, 应把期刊的检索和作用作为重点, 介绍与专业和学科有关或相关的期刊, 详细讲解期刊的不同类型和功能, 期刊在情报信息中所占的重要地位, 使学生充分了解期刊在知识发展及情报传递中所起的作用, 培养学生对期刊利用的兴趣。为了更有效地宣传和利用期刊, 可以在图书馆一楼书库中专门设置一些书架, 将全年征订的期刊按图书种次号分类列入期刊专栏, 每年都将上年全年的期刊装订成册供全校师生借阅, 以使图书馆的资源得到最大限度的利用。另外, 按专业、学科确定核心期刊并定期报道所刊载的文章。根据学校专业和学科设置, 建立学科“期刊题录”专栏, 将期刊中的重要文章登录在“期刊题录”上, 并在图书馆的主页上专门开辟一个以期刊为主的信息简报, 把5年内的期刊信息全部摘录到简报中, 为全校师生提供教育、教学方面的信息摘要。同时, 教师阅览室每月将各科期刊分门别类放在专用的期刊架上供教师借阅。此外, 还要根据学校重点课题, 在校园网上编制有关专题题录, 并随时提供原始文献。

如何面对核心员工的集中流失 篇8

然而，春节过后上班不到一个月的时间里，接二连三的有好几位中层经理提出辞呈，而且业绩最好的北京地区的李经理首先提出辞职。在过去的一年里李经理负责北京市场的销售，业绩翻了一番，年终的红包也属他的最鼓，他为什么辞职呢？是嫌红包发得小，还是抱怨今年给他负责的北京市场销售再翻一番的任务指标？要说这两年刘老板对他不薄，从一名普通的销售代表，逐步提升为销售主管、最重要的北京地区销售经理，而且经常表扬他，给予他了充分的肯定。他这一走，占据公司整个销售规模40%的北京市场由谁来做经理呢？刘老板尽管苦口婆心地挽留，但李经理去意已决，最后答应再坚持一周，完成交接工作。

谁来接替北京地区的经理呢？刘老板想到了比较熟悉北京市场业务情况的培训部的张经理，但又考虑到原计划在二月中旬招聘一批业务员，由张经理负责培训，刚好三月份销售旺季来时用得上，让他既负责培训又负责北京地区，刘老板担心两下都耽搁了。正当刘老板犹豫之际，万万没有想到培训部张经理在李经理提出辞呈的第三天后突然提出了辞呈，理由是自己要去充电学习，并且去意坚决。刘老板顿时火气涌上心头，但强压住没有发作，心想是自己做错了什么？作为培训经理，张经理的2000元年终红包是比李经理少了许多，而且平时的月度奖金也比李经理少，可张经理确实干得不错，去年业绩翻番与他有效的培训是分不开，而且张经理还是名牌的师范大学本科毕业，而李经理只不过是普通院校的大专生，是否张经理嫌薪金待遇低？刘老板心中揣测，试着探问，做一下薪金调整，但张经理一口拒绝。刘老板问了很多，都没有得到张经理肯定的答复，张经理究竟为何辞职，刘老板一头雾水。

接下来又有位业绩不错的负责山西和内蒙市场的郑经理辞职，两周之后，又有三四位业绩非常优秀的销售主管和销售代表提出辞呈，刘老板一下子脑袋都大了。他原计划准备尽快与负责河北及天津市场的业绩一直不理想的高经理谈一次话：“要再这样下去，要么走人，要么调换岗位，降职使用。”但面临众多的核心骨干员工的辞职也只好暂时作罢。

刘老板尽管学历不高，但非常聪明好学，经营上有其独到的思路见解和方法，就比如做A公司产品的北方区总代理一事来说，就是在众多非常有实力的经销商的竞争中靠自己出众的经营思路以及良好的谈判口才和公关能力于两年前一举拿下。然而，刘老板就是不太走人这根筋，属于经营有方，管理无路，带人不灵的那一类老板，他也曾聘过一位副总经理，可能是由于刘老板性格脾气比较躁的原因，那位副总经理只干了四个月就辞职了。多亏他的岳父大人退休后帮助管理一下行政事务，但他的岳父大人过去做的是技术活，不是专职做人事工作的，只是年纪大了有些朴素的瞧人经验。再说去年销售业绩翻番，刘老板正年轻气盛，春风得意，岳父大人的话也不怎么听进去。

刘老板春节过后不到一个月时间，办公桌上堆了六七位核心骨干员工的辞呈，心情坏极了，同时还担心其他员工的离职，搞得他神经紧张兮兮，有时员工一敲他的办公室的门，他就担心是否又有人来辞职了。春节期间运筹的宏伟计划是不可能如期执行了，雄心锐减。“再招新人，愿干的人有的是。”有时他与自己赌气，但又一想，新招的人还有个熟悉的过程，新招的人也不一定留得住。但他思前想后、耿耿于怀的是不明白员工为什么辞职？他很想知道，冠冕堂皇的辞职报告上写的原因有多少可信的成分。

以上只是我遇到的大量的案例中的一个。在我接触的案例当中，经销商效益的不稳定和营销团队最终的散伙大多与核心员工的离职不无关系。许多经销商老板感慨万千，深感人心难测，觉得自己对员工尤其对核心员工非常好，员工为什么还离职呢？而且也奇怪，普通员工反而倒相对稳定？

其实，几乎所有的经销商，都有一个非常头疼的问题，就是业绩不错的员工经常流失，甚至是自己好不容易培养出来的核心骨干员工经常流失，而流失的方式异彩纷呈，令经销商防不胜防。这是作为经销商的老板不太懂得人、人性、人心，这是因为经销商的老板一般都是经营的高手，而不是人力资源的专家。其实，不仅是做经销商的，大多数的老板都是处在这一层次，只是经营上的高手。

那么该如何留住核心员工呢？答案是作为老板要想长期留住核心员工，应掌握六个字：观心、关心和艺术。

人的天性是懒惰的，从天性上来讲，没有一个员工原意主动跳槽，因为跳槽是要付出巨大成本的，之所以仍有那么多员工频繁跳槽是因为失望离开，怀着希望加盟到新的单位，至于到新单位后能不能弥补失望，实现希望那将另当别论。频繁跳槽的人往往是奔着希望而去，尔后又失望离开。