公司管理制度怎样制定

公司管理制度怎样制定（精选6篇）

公司管理制度怎样制定 篇1

公司章程是公司的组织以及运行规范。我国《公司法》第十一条规定：“设立公司必须依法制定公司章程。公司章程对公司、股东、董事、监事、高级管理人员具有约束力。”因此，公司章程是公司的必备文件，并常常被认为是公司的根本法或“公司宪法”。由谁制定

有限责任公司章程由股东共同制定，经全体股东一致同意，由股东在公司章程上签名盖章。修改公司章程，必须经代表三分之二以上表决权的股东通过。有限责任公司的章程，必须载明下列事项：公司名称和住所;公司经营范围;公司注册资本;股东的姓名和名称;股东的权利和义务;股东的出资方式和出资额;股东转让出资的条件;公司机构的产生办法、职权、议事规则;公司的法定代表人;公司的解散事由与清算办法;股东认为需要规定的其他事项。重要性

公司章程是公司最重要的治理规则，也是公司有效运行的基础。在股东之间或股东与公司之间的纠纷中，公司章程是最直接、最有效的判断行为对错的标准。当章程缺乏相对应的规定时，这些纠纷往往充满了不确定性，其结果往往是长时间的、大量的诉讼，给公司经营造成严重的打击，对于中小企业投资者来说，这种打击常常是致命的。

有限责任公司章程由股东共同制定，经全体股东一致同意，由股东在公司章程上签名盖章。修改公司章程，必须经代表三分之二以上表决权的股东通过。有限责任公司的章程，必须载明下列事项：公司名称和住所；公司经营范围；公司注册资本；股东的姓名和名称；股东的权利和义务；股东的出资方式和出资额；股东转让出资的条件；公司机构的产生办法、职权、议事规则；公司的法定代表人；公司的解散事由与清算办法；股东认为需要规定的其他事项。

股份有限公司章程中应载明下列主要事项：公司名称和住所；公司经营范围；公司设立方式；公司股份总数，每股金额和注册资本；发起人和姓名或者名称、认购的股份数；股东的权利和义务；董事会的组成、职权、任期和议事规则；公司的法定代表人；监事会的组成、职权、任期和议事规则；公司利润分配方法；公司的解散事由与清算办法；公司的通知和公告办法；股东大会认为需要规定的其他事项。

股份有限公司章程由发起人制定，经出席创立大会的认股人所持表决权的半数以上通过；修改公司章程，必须经出席股东大会的股东所持表决权的三分之二以上通过。

公司章程缺少上述必备事项或章程内容违背国家法律法规规定的，公司登记机关应要求申请人进行修改；申请人拒绝修改的，应驳回公司登记申请。

我们在制定公司章程时应特别意以下事项:

1、现行公司法第二十五条规定的绝对必要记载事项在章程中必须予以载明。

我国《公司法》第25条所规定的前十个方面的事项，都是公司得以设立和运营所必不可少的，任何事项的遗漏，都会造成公司章程的无效，从而公司也就无法获得设立登记，因此，在制定有限责任公司章程时，要特别注意将章程规定的内容涵盖所有必要记载事项。另外，关于这些必要记载事项的规定不得与《公司法》及其他法律、法规的规定相违背。如不

得规定公司的注册资本为2万元。所谓真实，是指这些事项的规定必须与事实情况相符，不得弄虚作假、捏造事实。如不得虚报公司的注册资本或者采取其他欺诈手段隐瞒重要事实，否则，将根据《公司法》第199条的规定，承担法律责任。所谓明确，是指这些事项的规定必须清楚、明白、不能含混不清。如章程必须具体地写明公司的全称及详细地址。总之，写明《公司法》第25条所规定的十个事项，是制定有限责任公司章程最基本的，也是最重要的要求。

2、现行公司法的有关规定是公司制定章程的蓝本。

现行公司法对公司章程的内容、公司注册资本的最低限额、股东的出资方式、股东转让出资的条件、公司的组织机构、公司的合并、分立、解散、清算做了详尽的规定。这些规定有些是强制性规范，公司章程需遵照法律规定，以确保其合法性。有些是任意性规范，公司章程可以做适当选择性安排。

《公司法》对有限责任公司的章程内容，公司命名规则、注册资本最低限额、股东出资方式、股东转让出资的条件、公司的组织机构、公司的合并与分立、公司的解散与清算等问题都有较为详细的规定。这些规定有些是属于强制性的规范，公司章程必须依照法律的规定制定，以保证其合法性。《公司法》上还有不少任意性规范，这些规范较为系统、合理，可以为公司章程的制定提供一个标准。如公司章程中关于公司组织机构、职权、议事规则等事项的规定，可以完全根据《公司法》的规定来设计制定本公司的章程，这既简便可行，又能做到合法、周密、明确。

3、制定公司章程需结合公司的实际情况。

可以说《公司法》的规定，只是为公司章程的制定提供了基本要求和框架，它还需要根据拟设公司的具体情况去充实具体内容。在现实经济生活中，即使同属于有限责任公司，公司与公司间的个体差异却往往很大。如一个由两个股东组成的注册资本为10万元的服务公司，与一个由40个股东组成的注册资本数百万元的公司相比，情况就迥然不同。因此，公司章程的制定必然要结合本公司的具体情况来进行。如在上例中前一个公司就完全没有必要设立董事会和监事会，只要设立执行董事和1至2名监事即可；而后一个公司就应当建立起完善的董事会和监事会的机构，并具体规定其议事方式和表决程序。公司章程不仅是股东和公司组织机构的内部行为准则，而且对外也具有公示的效力。一个成功的公司，一定是一个具有鲜明个性的公司，而公司的个性则主要体现在其章程的具体规定中，并通过章程为外界所了解。所以，一部部考虑本公司具体情况的公司章程，即使它在法律上是有效的，事实上也使公司获得了登记，但它绝不是一部好的章程。

4、制定公司章程需体现全体股东的意志。

有限责任公司具有较强的人合性因素，公司的成功往往使基于股东间的通力合作。因此，股东之间往往需要维持良好的关系。全体股东同心同德，才能将公司经营管理好。为了致力于实现这个目标，就应当在指定公司章程时，注意体现全体股东的意志。各个股东依照公司章程所享有的权利合承担的义务，应当公平、合理。制定公司章程要特别注意保护中小股东的权益，以防出现大股东独断专行，操纵公司，损害其他股东利益德情形。只有这样，才能充分调动广大股东德积极性，公司也才有可能兴旺发达。

公司章程范本

第一章 总则

第一条 为规范公司的行为，保障公司股东的合法权益，根据《中华人民共和国公司法》和有关法律、法规规定，结合公司的实际情况，特制定本章程。

第二条 公司名称：

公司住所：

第三条 公司由×××××××、×××××××、×××××××共同投资组建。

第四条 公司依法在 工商行政管理局登记注册，取得企业法人资格。公司经营期限为 年。（以登记机关核定为准）。

第五条 公司为有限责任公司，实行独立核算，自主经营，自负盈亏。股东以其出资额为限对公司承担责任，公司以其全部资产对公司的债务承担责任。

第六条 公司应遵守国家法律、法规及本章程规定，维护国家利益和社会公共利益，接受政府有关部门监督。

第七条 公司的宗旨：××××××。

第二章 经营范围

第八条 经营范围：×××××××（以登记机关核定为准）。

第三章 注册资本及出资方式

第九条 公司注册资本为人民币 万元。

第十条 公司各股东的出资方式和出资额为：

（一）×××××××以 出资，为人民币 元，占 ％。

（二）×××××××以 出资，为人民币 元，占 ％。

（三）×××××××以 出资，为人民币 元，占 ％。

第十一条 股东应当足额缴纳各自所认缴的出资，股东全部缴纳出资后，必须经法定的验资机构验资并出具证明。以非货币方式出资的，应由法定的评估机构对其进行评估，并由股东会确认其出资额价值，并依据《公司注册资本登记管理暂行规定》在公司注册后 个月内办理产权过户手续，同时报公司登记机关备案。

第四章 股东和股东会

第十二条 股东是公司的出资人，股东享有以下权利：

（一）根据其出资份额享有表决权；

（二）有选举和被选举董事、监事权；

（三）有查阅股东会记录和财务会计报告权；

（四）依照法律、法规和公司章程规定分取红利；

（五）依法转让出资，优先购买公司其他股东转让的出资；

（六）优先认购公司新增的注册资本；

（七）公司终止后，依法分得公司的剩余财产。

第十三条 股东负有下列义务：

（一）缴纳所认缴的出资；

（二）依其所认缴的出资额承担公司债务；

（三）公司办理工商登记后，不得抽回出资；

（四）遵守公司章程规定。

第十四条 公司股东会由全体股东组成，是公司的权力机构。

第十五条 股东会行使下列职权：

（一）决定公司的经营方针和投资计划；

（二）选举和更换董事，决定有关董事的报酬事项；

（三）选举和更换由股东代表出任的监事，决定有关监事的报酬事项；

（四）审议批准董事会的报告；

（五）审议批准监事会或者监事的报告；

（六）审议批准公司的财务预、决算方案；

（七）审议批准公司的利润分配方案和弥补亏损方案；

（八）对公司增加或者减少注册资本作出决议；

（九）对发行公司债券作出决议；

（十）对股东向股东以外的人转让出资作出决议；

（十一）对公司合并、分立、变更公司形式、解散和清算等事项作出决议；

（十二）修改公司章程。

第十六条 股东会会议一年召开一次。当公司出现重大问题时，代表四分之一以上表决权的股东，三分之一以上的董事或者监事，可提议召开临时会议。

第十七条 股东会会议由董事会召集，董事长主持。董事长因特殊原因不能履行职务时，由董事长指定的副董事长或者其他董事主持。

第十八条 股东会会议由股东按照出资比例行使表决权。一般决议必须经代表过半数表决权的股东通过。对公司增加或者减少注册资本，分立、合并、解散或变更公司形式以及修改章程的决议，必须经代表三分之二以上表决权的股东通过。

第十九条 召开股东会会议，应当于会议召开15日以前通知全体股东。股东会对所议事项的决定作出会议记录，出席会议的股东在会议记录上签名。

第五章 董事会

第二十条 本公司设董事会，是公司经营机构。董事会由股东会选举产生，其成员为 人（三至十三人，单数）。

第二十一条 董事会设董事长一人，副董事长 人、董事长和副董事长由董事会全体董事选举产生。董事长为公司的法定代表人。

第二十二条 董事会行使下列职权：

（一）负责召集股东会，并向股东会报告工作；

（二）执行股东会的决议；

（三）决定公司的经营计划和投资方案；

（四）制订公司的财务预、决算方案；

（五）制订公司的利润分配方案和弥补亏损方案；

（六）制订公司增加或者减少注册资本的方案；

（七）拟订公司合并、分立、变更公司形式、解散的方案；

（八）决定公司内部管理机构的设置；

（九）聘任或者解聘公司经理，根据经理的提名，聘任或者解聘公司副经理、财务负责人，决定其报酬事项；

（十）制定公司的基本管理制度。

第二十三条 董事任期 年（每届最长不超过3年）。董事任期届满，连选可以连任。董事在任期届满前，股东会不得无故解除其职务。

第二十四条 董事会会议每半年召开一次，全体董事参加。召开董事会会议，应当于会议召

开十日以前通知全体董事。董事因故不能参加，可由董事或股东出具委托书委托他人参加。三分之一以上的董事可以提议召开临时董事会会议。

第二十五条 董事会会议由董事长召集和主持，董事长因特殊原因不能履行职务时，由董事长指定副董事长或者其他董事召集主待。

第二十六条 董事会议定事项须经过半数董事同意方可作出，但对本章程第二十二条第（三）、（八）、（九）项作出决定，须有三分之二以上董事同意。

第二十七条 董事会对所议事项作成会议记录，出席会议的董事或代理人应在会议记录上签名。

第二十八条 公司设经理，对董事会负责，行使下列职权；

（一）主持公司的生产经营管理工作，组织实施董事会决议；

（二）组织实施公司经营计划和投资方案；

（三）拟订公司内部管理机构设置方案；

（四）拟订公司的基本管理制度；

（五）制定公司的具体规章；

（六）提请聘任或者解聘公司副经理、财务负责人；

（七）聘任或者解聘除应由董事会聘任或者解聘以外的负责管理人员；

（八）公司章程和董事会授予的其他职权。经理列席董事会会议。

第六章 监事会

第二十九条 公司设监事会，是公司内部监督机构，由股东代表和适当比例的公司职工代表组成。

第三十条 监事会由监事3名组成（不得少于3人，单数），其中职工代表 名。监事任期为三年。监事会中股东代表由股东会选举产生，职工代表由公司职工民主选举产生。监事任期届满，连选可以连任。

第三十一条 监事会设召集人一人，由全部监事三分之二以上选举和罢免。

第三十二条 监事会行使下列职权：

（一）检查公司财务；

（二）对执行董事、经理执行公司职务时违反法律、法规或者公司章程的行为进行监督；

（三）当董事和经理的行为损害公司的利益时，要求董事和经理予以纠正；

（四）提议召开临时股东会。

监事列席董事会会议。

第三十三条 监事会所作出的议定事项须经三分之二以上监事同意。

第七章 股东转让出资的条件

第三十四条 股东之间可以相互转让其全部出资或者部分出资，不需要股东会表决同意，但应告知。

第三十五条 股东向股东以外的人转让出资的条件：

①必须要有半数以上（出资额）的股东同意；

②不同意转让的股东应当购买该转让的出资，若不购买转让的出资，视为同意转让；③在同等条件下，其他股东有优先购买权。

第八章 财务会计制度

第三十六条 公司应当依照法律、行政法规和国务院财政主管部门的规定建立本公司的财务、会计制度。

第三十七条 公司应当在每一会计终了时制作财务会计报告，依法经审查验证、并在制成后十五日内，报送公司全体股东。

第三十八条 公司分配当年税后利润时，应当提取利润的百分之十列入公司法定公积金，并提取利润的百分之五至百分之十列入公司法定公益金。当公司法定公积金累计为公司注册资本的百分之五十以上的，可不再提取。但法定公积金转为资本时，所留存的该项公积金不得少于注册资本的百分之二十五。

第三十九条 公司法定公积金不足以弥补上一公司亏损的，在依照前条规定提取法定公积金和法定公益金之前，先用当年利润弥补亏损。

第四十条 公司弥补亏损和提取法定公积金、法定公益金后所余利润，按照股东出资比例分配。

第九章 公司的解散和清算办法

第四十一条 公司有下列情况之一的，应予解散：

（一）营业期限届满；

（二）股东会决议解散；

（三）因公司合并和分立需要解散的；

（四）违反国家法律、行政法规，被依法责令关闭的；

（五）其他法定事由需要解散的。

第四十二条 公司依照前条第（一）、（二）项规定解散的，应在十五日内成立清算组，清算组人选由股东确定；依照前条第（四）、（五）项规定解散的，由有关主管机关组织有关人员成立清算组，进行清算。

第四十三条 清算组应按国家法律、行政法规清算，对公司财产、债权、债务进行全面清算，编制资产负债表和财产清单，制定清算方案，报股东会或者有关主管机关确认。

第四十四条 清算结束后，清算组应当制作清算报告并造具清算期内收支报表和各种财务帐册，经注册会计师或执业审计师验证，报股东会或者有关主管部门确认后，向原工商登记机关申请注销登记，经核准后，公告公司终止。

第十章 附 则

第四十五条 本章程经股东签名、盖章，在公司注册后生效。

第四十六条 本章程修改时，应提交章程修正案或章程修订本，经股东签名，在公司注册后生效。

第四十七条 本章程由全体股东于金华市 签订。

×××××××（盖章）代表签字

×××××××（盖章）代表签字

×××××××（盖章）代表签字

公司管理制度怎样制定 篇2

一、初创型公司的战略制定

企业战略制定过程可分为以下几个步骤:

1. 调查研究

调查研究主要是对企业的内部环境与外部环境进行分析。通过外部环境分析, 企业可以很好的明确自身面临的机会和威胁, 从而决定企业能够选择做什么;通过内部环境分析, 企业可以很好的认识自身的优势与劣势, 从而决定企业能够做什么。常用的分析方法有SWOT分析法。通过这些分析, 我们能针对不同的内外部环境制定出不同的对策。

2. 明确使命

选择比努力更重要, 如果方向错了, 越是努力, 离目标就越远。企业使命是企业管理者确定的企业生产经营的总方向、总目标、总特征和总的指导思想。企业使命一般包括企业目的、企业定位、企业理念、公众形象、利益群体。通过建立企业使命, 树立企业的经营理念, 明确企业的方针政策。

3. 目标决断

建立自己的长期目标与短期目标, 创业公司制定长期目标时, 不能过长, 一般三至五年, 短期目标控制在一年以内。长期目标的达成, 往往也要看短期目标的执行情况, 企业可以通过检核短期目标的执行结果, 来调整和修正长期目标。目标也不是一成不变的, 会随着时间的推移和外部环境的变化进行调整, 总体思路是一年微调, 两年中调, 五年大调。频繁地调整目标也对公司有较大影响, 甚至错失机会。

4. 评价论证

在初期, 企业可以在若干可行性方案中结合自己选择与自身特点相符的战略方案, 也可以对多种方案进行组合, 选择更优的方案, 并且通过一系列分析方法来确认这些目标是否符合企业, 一般企业的长期目标可能是有以盈利为目标的盈利性企业, 或者是以用户为中心的市场占有率企业, 或者以科技创新的行业技术领先企业。企业目标不同, 制定的战略也不同。

二、初创型公司的战略选择

无论公司大小, 制定好企业的目标和战略都是公司的重要大事。在制定公司竞争战略前, 必须清楚企业总纲, 它包含了企业战略决策的一系列最基本的要素。在一段时期内公司要清楚自己的方向, 到底是采用稳定型战略还是增长型战略, 或者是紧缩型战略。竞争战略的主要目的就是通过产品经营, 实现市场占有率及利润最大化。竞争战略一般包含低成本战略、差异化战略和集中化战略。对于创业公司可以根据自身的特点在以下竞争战略中进行选择或者组合。

1. 寻找空白, 快速布局

初创型公司在起步阶段往往业务简单, 人员组织及部门结构也简单, 公司流程不像大公司那么复杂, 有各种繁琐的审批流程。创业公司在经营活动中要善于寻找空白市场, 然后快速进行市场布局, 赶在竞争对手前面迅速扩大市场占有率。创业公司在变幻莫测的市场中一定要快, 看准机会后一定要果断, 犹豫不决、举棋不定意味着自杀。如果在布局当中发现问题, 无法经营下去, 也可以迅速撤退, 快速布局到其他市场中, 这是充分利用了初创型公司规模小, 公司执行灵活的特点。

2. 细分市场, 集中经营

创业公司刚起步, 公司规模小, 资源有限, 不能像大公司一样搞多元化。此时可以尽量缩小经营范围, 细分市场, 集中精力, 求精求专。比如做百货时尽量只做某一类产品, 如只做化妆品, 或只销售鞋袜。只有这样, 公司的人员效率才高。尽量经营生产自己熟悉的产品, 降低风险。不要涉猎自己不了解的产品及行业, 这样会分散公司注意力, 增加公司运作难度。

3. 特色服务, 树立口碑

创业公司初期业务不复杂。规模效应还不大, 也不能像大公司一样吸引很多客户。但与顾客之间的距离更近, 更方便建立好客户关系。创业公司可以通过维护好现有客户, 树立口碑, 吸引更多的顾客, 通过推出更多的服务内容来满足顾客。比如满足客户个性化需求的定制产品。这些产品非标准产品, 都是一些半成品, 可以通过满足顾客的需求加工成顾客需要的特制商品。而大公司为了规模效应, 往往不具备这些条件来满足顾客。

4. 相互合作, 共同发展

初创型公司规模都不大, 如果一上来就把同行当做自己的竞争对象, 在经营过程中时时针对同行做出经营策略, 往往会遭到同行的排斥, 甚至会招到同行绞杀, 俗话说“一个好汉三个帮, 一个篱笆三个桩”。红花还要绿叶衬托, 初创型公司可以和同行业的一些公司进行合作, 利用自己的优势帮助其他公司, 其他公司也可以通过它的资源帮助自己。这样取长补短, 相互帮助, 共同发展, 往往能够在市场中存活下来, 降低创业失败的概率。

5. 优化流程, 精益求精

初创型公司由于人员结构简单, 在公司流程上一定要简便, 可以进行快速响应, 并且这些流程不能有明显漏洞, 不然有失监管, 滋生腐败。企业对当前的生产经营操作进行详细分析, 然后取消不增加价值的操作, 消除耽搁, 简化过程, 精益求精, 降低复杂性, 提高效率。除去供应链中不必要的环节。发挥各项环节中优势, 去除每个环节的多余成分。

6. 业务承包, 纵向发展

大公司规模大, 很多业务都是规模效应, 但大公司也有一些业务是自己的薄弱环节, 公司如果要生产经营需要投入大量人力物力, 可能得不偿失。所以有些大公司会把自己的部分业务承包出去, 如果初创型公司能和这些大公司合作发展, 承包大公司的一些业务, 那就能通过大公司的不停发展, 自己的业务也会不断扩大增长, 而且风险较低。

7. 科技创新, 技术领先

这是属于差异化的一种战略。创业公司一般在初期很难与大公司抗衡, 但可以通过在科技领域的创新或发明, 来争取产品的技术领先, 公司要拿出人力和财力来支持产品的研发, 使产品在市场上保持核心竞争力。同时别的公司也会生产研发同类产品, 当看到有同类产品出现时, 一定要对现有产品进行升级换代, 保持技术领先, 形成一定的技术优势, 使企业的产品在消费者的脑海中一直保持较好的印象, 从而提高顾客的黏度。同时公司在发展自己的技术时, 需要技术的保密, 一旦技术泄露, 公司将无法保持技术优势, 公司必须快速反应, 争取在短时间内替换掉现有技术, 创造新的产品, 保持行业技术领先。未来社会, 将是科学技术飞跃的时代, 保持技术领先, 就保持了市场占有率。

三、初创型公司的战略控制

战略控制是监督战略实施进程、及时纠正偏差、确保战略有效实施, 是战略实施结果基本符合预期计划的必要手段。它是企业根据战略决策的目标标准对战略实施的过程进行的控制。战略控制需要评价企业的效益、分析实际效益与计划效益的差距, 提出改进措施。而有效的战略控制, 首先需要分析战略是否按照原计划在进行, 然后还需要分析战略是否取得了预期的效果。这一切都是在战略实施的过程中进行, 而不能等到战略实施完毕后才进行。战略控制依赖于各种控制的可行性, 企业要考虑控制的可行性, 最难控制的情况是企业对预期的具体活动不了解, 对重要的成果领域也不能做出很好的评价。所以企业要从控制方式的选择和知识的丰富与贫乏的维度来具体分析, 从而采取不同的策略方法进行控制。

摘要：初创型公司刚刚起步, 也需要制定公司战略, 如果战略目标选择正确, 往往能在市场中快速成长;如果战略目标错误, 容易导致公司人员效率低下, 公司业务发展缓慢, 甚至倒闭。那么怎样才能制定出好的公司战略, 就需要对公司的内外部环境进行分析, 然后再根据公司特点制定满足公司需要的战略。

关键词：战略管理,战略目标,战略制定,竞争,初创型公司

参考文献

[1]刘松先, 任真礼, 姜先华.企业战略管理实用教程[M].北京大学出版社, 2009.

[2]商迎秋.企业战略风险识别模型构建[J].技术经济与管理研究, 2011, 2011 (1) :69-73.

[3]张远堂.公司并购实务操作[M].中国法制出版社, 2012.

[4]彭娟.战略财务管理[M].上海交通大学出版社, 2008.

公司管理制度怎样制定 篇3

不要奢望在公司内部交朋友

刚当老板时不习惯管人，总觉得公司里应该人人平等，大家都是朋友，有什么事好商量。干了一段时间后，感觉公司里比较混乱，制度形同虚设，犯错误成本非常低，大家日常基本是想干啥就干啥，月底工资还谁也不能少发。

一天，一个在大公司工作的朋友到我这待了半天，走时深有感触地对我说：你这管理要加强啊，在公司半天都看不出谁是老板，员工既不怕你也不听你的。

我听后觉得很有道理，但具体怎么做也搞不明白。后来问题终于集中爆发了，公司里贪污现象严重，效率低下，员工觉得没有奔头，几个骨干自己一合计单挑一滩，十几个人的公司跑了七八个并带走了一半客户。

好在此时我还有另外一个较小的分公司，迅速新招了几个业务员。毕竟本人是白手起家，心理承受能力足够强，一咬牙重新开始。

这次事件让我吸取教训，制定了严格的规章制度并认真执行。业务很快有了起色，一年后人员又恢复到十几个，利润也超过之前。

回头想想，还是自己当初态度不对，认为公司应该像国企一样，人人都是这里的主人翁，人人都是平等的，只要自觉把事干好。这一理论纯粹是扯淡。

公司里，每个人利益出发点不同、岗位不同，毫无绝对平等可言。为什么除了垄断行业，大部分国营企业都倒闭了？因为国营企业的经营观念、管理方法不符合目前的市场经济和社会环境。

甘蔗没有两头甜，当老板就当老板，我不再奢望与员工做朋友，一切按照规章制度来，只要管理好公司，让大家尽量拿到更多的工资、奖金，人人都上保险，骨干员工入股共享公司发展成果，对得起自己的良心就行。老板本来就是个孤独的职业，交朋友就在公司以外吧。

避免当场做决定

影视作品里经常会有这样的场景：领导干部现场办公或下基层走访，有人民群众扶老携幼，涕泪滂沱地反映当地官员久拖不决的某些问题，领导同志大手一挥，无比激动地指责那些不作为的贪官污吏。该免职的免职，该法办的法办，几年解决不了的问题五分钟之内现场解决，真是大快人心。

当老板没多久，公司人员渐渐躲起来，我的领导欲望也逐渐膨胀，常常脑袋一热，手一挥解决问题。

有一回，业务员甲向我投诉，另一个业务员乙恶性竞争抢他的客户，同一单生意故意报低价致使用户未从甲业务员处购买，公司也在利润上受到损失。

我一听非常生气，这种极端、自私的行为怎么能容忍？于是贴出通知：此单生意，乙业务员不仅没有提成，而且通报批评，所有提成奖励归甲业务员。后来，乙业务员反应激烈地找到我说，该客户他已经跟了半年多，价格、型号都基本谈妥，前几天，他外出拜访其他客户时，该客户打电话到公司落实细节问题，结果甲业务员接了电话。过后，甲不仅没有转告乙，而且还让用户直接找自己，并许诺更多优惠，差点将生意搅黄。

我听完非常诧异，怎么跟甲说的完全不一样呢？后来，我找了其他几个业务员核实，乙业务员说的基本属实。可是通告已经贴了，这可如何是好？思来想去，最后还是决定补救并制定相关规章制度，避免类似情况再次发生。

事情过后我进行了反思：为什么当初我不调查就做决定？如果乙业务员性格内向，不申辩直接走人，会对公司带来怎样的损失？员工又会有什么想法？过去皇帝金口玉言，说的话不能随便改；今天的公司老板也不能不过脑子，不全面调查随便做决定。经常朝令夕改，会让老板威严扫地。

政策制定

要与公司利益保持一致

经过几年的努力，公司终于拿到某个著名品牌在北京的代理权，我非常高兴。为完成该品牌在北京全年的销售任务，公司召开了销售会议。在会上，我详细给销售部每个员工布置了任务，订好全年的销售目标。

三个月过去，公司代理品牌的销量未能达到年初制定的季度销售目标。什么原因呢？

公司整体销售不错，只是所销售产品品牌比较分散，难道是业务员不擅长销售主打产品？销售培训没跟上？

偶尔听到业务员之间的对话让我解开了谜团。

一天下班后，我正准备走，听到门外两个业务员在聊天。

甲业务员：“今天你卖得不错呀，一单就走了五万多，但你为什么不推咱主打产品呀？”

乙业务员：“顾客用惯了另一个牌子，再说卖那一个牌子利润多500元，我的提成不也能多一百多吗？”

乙业务员不仅是公司骨干而且还是小股东，他尚且如此，更别说其他业务员了。

我反省了半天，错误还在自己。卖主打产品虽说有时眼前利润可能稍小，但如果考虑售后服务成本及完成任务后厂家的各种促销支持还是利大于弊的。关键是这些员工并不关心，他们只关心自己的收益，毕竟人的本性是自私的。归根到底，还是公司的销售政策没定好。

第二天，我重新制定了销售奖励政策：向主打产品倾斜，凡销售主打产品不光有利润提成，还有流水提成，而且每季度如完不成主打产品流水任务将影响该季度的季度奖。政策一改，立竿见影，当年第二季度主打产品销量顺利完成。

一般来说，公司员工的利益与公司老板的利益并不一致，二者之间经常会有冲突。指望公司员工牺牲个人利益去成全公司利益基本上是天方夜谭。但老板有老板的优势。老板是公司政策的制定者，他可以利用人趋利避害的本性制定政策，将公司员工利益尽量与公司利益统一起来，让二者一荣俱荣，一损俱损。这样根本不需要做思想工作，员工自己就朝着老板希望的方向使劲了。就像古代大禹治水一样，疏导为主，堵塞为辅。

一个明智的政策必须符合人的本性，所有那些假大空的言论都应该被摒弃。有些老板给员工做报告时大道理一套一套，说的话有时自己都不信。现在谁比谁傻？无利可图，政策不对头再讲大道理也没用。上个世纪农村实行土地承包制改革，一包就灵，归根到底还是因为政策终于符合了人的本性。

矬子里拔将军

公司销售部很长一段时间没有主管，十几个业务员都由我直接管理。不是我不想设立主管，而是觉得部门里几个骨干能力差不多，没有特别突出的，并且由于行业的限制及所制定的销售政策决定了每个业务员基本上都是单打独斗，相互之间合作很少，日子长了大家都变得比较自私。而其他员工的能力与骨干员工比相差较多，流动性也比较大，因此销售部无部门负责人。

于是，每天我除了与其他几个部门经理沟通外，还得对销售部十来个人事无巨细进行管理，非常繁琐。销售部有事与其他部门协调时由于本部门无主管，其他部门经理经常不买账，于是又来找我。

实在难以忍受，矬子里拔将军也得提拔一个销售部主管。

于是公司制定提拔标准，再根据业绩、能力、与其他同事相处是否融洽等考核，终于选出了一个主管。虽然不是很理想，一边干一边培养吧。

一年过去了，主管并不十分出彩，但日常事务倒也管得井井有条。

原来公司到货时需要卸车，销售部公共区域卫生需要打扫，节假日值班安排等琐碎的事都需要我亲自去指派，有时还得又唱红脸又唱黑脸。现在好了，有了主管，既然每月多拿几百元岗位津贴，当然就得承担更多责任。我只要找到销售主管，让他安排就行了。此外，如联系厂家安排新产品培训，与其他部门协调等工作我都交给销售主管去做，一年下来也没有出什么大错。

看来有个平凡的主管总比没有强。人的能力不是天生的，就像蜜蜂一样，刚出生时大家都一样，只要从小喂它蜂王浆，按蜂王培养，它就能成长为蜂王。

有些事情越透明越好

但凡老板，公布各种销售政策时基本都会对商品的实际成本有所保留，无论是对公司员工还是合作伙伴或下级经销商，老板一般都不交实底。

2006年，我们因业务发展需要在北京周边的一个城市设立了分公司，分公司采取收购当地一个合作伙伴的部分股份，我公司派驻骨干员工的形式开办的。当地合作伙伴公司的老板马总继续当总经理，负责日常经营。

由于对方是一个成熟的盈利企业，所以不用担心新开公司前两年会赔本的问题。当初合作时大家商定：分公司作为我公司所代理某项产品在当地惟一经销商，享受我公司从厂家进货相同底价及同样的各类促销政策，接受总公司各类业务指导，年底分公司利润双方按股份比例分红。

一切走上正轨之后，我将与分公司合作的各项业务交由公司管理渠道的副总经理老何负责，直到年底，相安无事。

第二年，矛盾出现了。由于分公司从总公司进货需要开增值税票，而且每次都需总公司派车将货物从厂家库房提出送到货运站再发至分公司所在城市，这就会产生很大一笔物流和税务方面的费用。

老何考虑到费用没地方出，于是在新的一年给分公司发产品报价及厂家政策时暗自留了2%。

没有不透风的墙，分公司马总在这行业里经营多年，与全国各地经销商都有联系，不到一个月，就看出了老何所提供的销售政策有问题。在一次厂家的销售会议上，马总找老何对质，老何当然极力掩饰，两人几乎翻脸。

马总对老何彻底失去信任，直接找到我，提出这个问题如不解决，双方无法继续合作。

我好言安抚，将与厂家签订的本年度代理协议原件和盘托出，同时将从厂家库房提货及发货的费用、资金占用费用、仓储费、开发票所需交的税等详细列了个清单逐一计算，计算结果大致为流水的2%。

马总看完后心里顺了气，坦言只要在厂家销售底价及政策上对他不加隐瞒，这2%的费用他完全能够理解并接受。我接着承诺，利用双方合作销量大的优势向厂家申请争取更多额外的销售支持，一定让分公司享受到比自己做更优惠的价格及政策。

马总满意而归，一场纠纷烟消云散。我想：其实合作伙伴所要求的只是一个知情权，一个平等了解厂家真实销售政策的权利。

在通讯极其发达的今天，几乎很难保守什么秘密。那种城南布头便宜两毛城北半个月不知道的情况再也不会出现了。只要不涉及个人隐私、不影响公司根本利益，我公司各项事务基本都是透明的。商品的底价向所有业务员公开，只是事先向他们说明物流、仓储、税金等各项费用的计算摊销方法，规定销售最低价，其他一概由业务员自己做主。这样不仅增强了员工与公司双方之间的相互信任，而且简化了很多销售中间环节，提高了反应速度。

财务制度之签字与凭证

几年前的一天，我正在座位上改广告稿，忽听到财务室传来争吵的声音，不一会，出纳小丽与业务员小马脸红脖子粗地走到我跟前。小马说：“上周五我把一张三千元的支票交给小丽，今天会计又让我交货款，我说交给小丽了，可小丽不承认。”

小丽委屈地直掉眼泪：“我根本就没收到那张支票，我刚翻遍了所有的票夹，又查了银行对账单，根本就没有。”

小马说：“我明明放到小丽桌上，怎么会没有呢？”

小丽说：“经理您可以问问财务室的人，他们都能证明我绝对没收过小马的支票。”

一场糊涂官司，吵得我头都大了。

我说：“再去财务室仔细找找，墙角、柜子后面、桌子低下都翻翻。”

10分钟后，财务室传来一阵欢呼，支票从两张桌子的夹缝中找到了。

这件事对我触动很大，财物流程还有漏洞，万一这张支票找不到，算谁的责任？真让我判断，我也无法决定。一直以来，公司对现金的管理比较严格，凡业务员交回现金，都由当班出纳现场收好并验明真伪，然后开具现金收据交给业务员，收据上写明金额，交款人，客户名称，日期并由交款人签字确认。业务员将收据的一联交给会计做账，会计每天根据现金收据对公司现金结存进行盘点。现金方面这些年从未出过差错，但对支票的管理相对松懈，一般就是由业务员交给当班出纳完事。

这件事发生以后，公司立刻修改流程，规定凡当班出纳收到业务员交回的支票后，必须在业务员工作单上签字确认，而业务员事先也须在工作单上注明所交支票的支票号及金额，如有纠纷，随时备查。这样一环套一环，责任明确了，就很难再发生类似纠纷了。

总结这些年的教训，我觉得办公司财务制度一定要健全并被严格执行。公司大了，人员素质参差不齐，如果财务制度上有漏洞，难免有人会加以利用并非法得利，这样不仅公司利益受到损失，其他员工也会觉得自己不利用公司财务漏洞相对来说就是吃亏，如此下去公司风气越来越坏。

千里长堤溃于蚁穴，任何小的财务漏洞都应予以弥补。同时，原始凭证亦极为重要，好脑子不如烂笔头，谁也不可能记住半年一年前每一笔花销的细节，而一张规范的原始凭证正好可以弥补这一点。

公司管理制度怎样制定 篇4

公司的管理制度应该公司职能单位／部门(人力资源部／质量管理部／市场部等／行政部／董事长办公室)组织各单位／部门编写，制度格式可以用制度文本模板作为参考，关键要了解公司目前是怎样操作的，以目前的情况下再改进一些。作制度的流程如下：

1）首先编写制度的目录（选择最重要的内容）

2）从设置样板作为格式要求，发放到各单位／部门编写

3）职能单位／部门审核修改后，送相关单位／部门征求意见并会签；

4）按各相关单位／部门的意见再修改，并报总经理批准。

一、编制管理制度原则

服从于组织结构和规模的原则、简明化原则、系统化原则、锁链化原则、一般和特殊相结合原则。

二、编制管理制度要点

编制管理制度以做事为主线，以各单位／部门、科室、班组、员工为点，以岗位责任制（包含岗位工作指引）、标准作业书、操作规程、技术标准和管理办法等为枝干构成一个平面，结合各单位／部门和总则构成立体化的篇章。要站在公司和单位／部门的角度来看问题，注意把握以下几点：

表——要弄清公司总经理和单位／单位／部门负责人每天、每月、每年应看的表，例如成本、发货量、现金流、进度、费用等；要弄清公司各岗位每天、每月、每年应填、应报的表；要弄清公司各控制点每天、每月、每年应填、应报的的表。

会——要弄清公司总经理和单位／单位／部门负责人每天、每月、每年应开的会，例如公司月度经营检讨会、公司（半）月采购中心会议、（半）年公司员工大会、周产供销协调会、月市场分析会等。

权——要设定人权、财权、物权、事权的管理权限，编制核准权限表。

计划和预算——公司的一切工作必须围绕着公司的策略、计划和预算来展开，制度的编制要为完成公司的策略、计划和预算服务，要弄清公司各单位／部门每天、每月、每年有哪些计划，如何执行和追踪。

以下是制度管理与制度的格式参考：

制度颁布管理办法

1．目的为了使公司管理进步上台阶，各类管理制度流程形成规范化、统一化、标准化、流程化，特编制本管理办法来规定公司管理制度与流程、标准的拟定、审核与发布的方法。

2．适用范围

2．1公司的各种管理制度，包括管理制度、管理规定、管理办法、管理条例等。

2．2一体化管理体系类的管理制度与标准按质量体系“文件控制管理程序”执行文件的拟订、审批、编号、颁发与归档，可适当参考本管理办法。

3．管理职责

3．1体系建设办公室职责

1)归口管理制度流程的颁布，负责对制度流程进行统一的审核管理；

2)组织各业务单位／部门对制度流程的拟订，负责对内容及格式的审核、文件编号管理，报送相关领导审批，在公司OA办公系统制度标签栏上挂阅读版本供各单位／部门员工查询使用，并负责在公司公告栏上发“制度已颁发通知”。

3．2 各单位／部门职责：负责制度的拟订与初审，送各相关单位／部门会签后，报总经理审核。

4．管理规定

4．1制度流程的拟订

4．1．1各单位／部门指定相应职能人员作为制度流程编写人。

4．1．2各制度流程编写人要按“制度流程格式”要求来拟订制度流程，所有制度流程要求编制规范的流程图及与之配套的工作标准。

4．2制度流程的审核、批准程序

4．2．1总经理批准的制度是涉及到公司整体层面的重要管理制度（例：审计制度、薪酬制度、绩效管理制度、业务审批流程等），按以下程序执行审批：

相关业务单位／部门拟订→填写《管理制度会签、审批表》→拟文单位／部门主管领导审核→办公室审核→常务副总经理审核→总经理批准

4．2．2 常务副总经理批准的管理制度是涉及到运作层面、业务层面，非总经理批准的制度全由常务副总批准，按以下程序执行审批：

相关的业务单位／部门拟订→填写《管理制度会签、审批表》→拟文单位／部门主管领导审核→办公室审核→各单位／部门会签→副总经理审批

4．3制度流程的编号

制度流程由办公室按以下规定负责编号：

1)按层级或职能用两个汉字分类，如 “公司”、“销售”、“人资”、“财务”、“行政”、“制造”等；

2)在汉字后面用大写字母表示文件类别，“ZD”表示制度、规定、办法等，“LC” 表示流程图；

3)在字母后面用短横线“-”连接文件编码序号，文件编码序号由三位数字组成，用半角字符输入。

例：运营ZD-001；行政LC-001

4．4由办公室负责制度的颁发与归档工作，执行以下程序：

①对电子版本与签名纸质板校对审核→

②输入文件编号、各签名人的姓名→

③在公司平台的“规章制度”栏中颁发制度流程；→

④在公司OA办公系统上发放“制度颁发通知”→

⑤对制度流程的文件的原件进行归档管理。

4．6制度流程编审管理要求

4．6．1制度流程拟订必须以管理规范化为原则，从实际情况出发，具有可操作性。

4．6．2制度流程报审批时一定要填写《管理文件发布申请审批表》。

4．6．3各单位／部门内部的管理制度可由各单位／部门自行编写拟订，但需送总裁办审核、统一编号，由总监批准办公室审核时须注意单位／部门制度不得与公司制度有冲突或违背。审批完的制度须送总裁办统一归档备案。

4．6．4业务操作类的制度流程拟订、审核后一定要与文件涉及到的相关单位／部门商讨会

签，获得认可。

4．6．5在执行制度流程过程中，各相关单位／部门应根据实际情况不定期进行完善和补充，修改后的制度须重新报审批才生效。

4．6．6制度流程的保密

4．6．6．1制度流程属公司一般机密，相关制度流程编写人、审核人、文件管理员要对公司机密负责，不得向其它人提供电子版本及纸质版复印件。

4．6．6．2在公司平台上颁发的制度流程，信息管理员与电子文件颁发人员须确保文件为只读版本。

5．考核要求

5．1办公室负责对本管理办法的执行情况进行检查考核；

5．2各单位／部门必须严格执行本管理办法。凡不按以上流程操作、擅自发布制度追究违规单位／部门负责人的责任。

山东东宏管业有限公司体系建设办公室

如何制定公司规章制度 篇5

一、建立规范。

订立严格的管理制度来规范员工的行为对每个企业都是有必要的，我们可以对各个岗位做详细的岗位工人描述，使每个员工都清楚自己应该干什么，向谁汇报，有什么权利，承担什么责任。当然这种限制不应过于严格，但一定要有。建立合理的规范，员工就会在其规定的范围内行事。当超越规定范围时，应要求员工在继续进行之前得到管理层的许可。

二、经常交流。

没有人喜欢被蒙在鼓里，员工会有自己的许多不满和看法，虽然其中有正确的，也有不正确的。所以，员工之间、员工和领导之间需要经常的交流，征询员工对公司发展的意见，倾听员工提出的疑问，并针对这些意见和疑问谈出自己的看法,什么是可以接受的?什么是不能接受的?为什么?如果企业有困难，应该公开这些困难，同时告诉员工企业希望得到他们的帮助，要记住——纸是包不住火的，员工希望了解真象。

三、重在观念。

以前那种把管理职务当官来看，将员工当作工具，封建家长式的作风应当被抛弃。取而代之的是，尊重员工的个人价值，理解员工的具体需求，适应劳动力市场的供求机制，依据双向选择的原则，合理地设计和实行新的员工管理体制。将人看成企业重要资本，是竞争优势的根本，并将这种观念落实在企业的制度、领导方式、员工的报酬等具体的管理工作中。

四、多表彰员工。

成就感能够激励员工热情工作，满足个人内在的需要。在长期工作中我们总结出以下奖励的要点：

公开奖励标准。要使员工了解奖励标准和其他人获得奖励的原因。以公开的方式给予表扬、奖励。表扬和奖励如果不公开，不但失去它本身的效果，而且会引起许多流言蜚语。奖励的态度要诚恳，不要做得太过火，也不要巧言令色。奖励的时效很重要。奖励刚刚发生的事情，而不是已经被遗忘的事情，否则会大大减弱奖励的影响力。

五、授权、授权、再授权。

授权是我们认为在管理中最有效的激励方法，授权意味着让基层员工自己做出正确的决定，意味着你信任他，意味着他和你同时在承担责任，当一个人被信任的时候，就会迸发出更多的工作热情和创意。所以，我们建议不要每一项决策都由管理人员做出，完全可以授权的事不要自己去做，管理人员要担当的角色是支持者和教练。

六、信守诺言。

也许你不记得曾经无意间对什么人许过什么诺言，或者你认为那个诺言根本不重要。但你要记住你的员工会记住你答应他们的每一件事。身为领导的你，任何看似细小的行为随时都会对组织的其他人产生影响。你要警惕这些影响，如果你许下了诺言，你就应该对之负责。

如果你必须改变计划，你要向员工解释清楚这种变化。如果你没有或者不明确地表达变化的原因，他们会认为你食言，这种情况经常发生的话，员工就会失去对你的信任。对丧失信任通常会导致员工失去忠诚。

七、允许失败。

要对员工有益的尝试予以信任和支持，他们能够帮助我们的企业有所创新。不要因为员工失败就处罚他们，失败的员工已经感受到非常难过了，我们应该更多的强调积极的方面，鼓励他们继续努力。同时，帮助他们学会在失败中进行学习，和他们一起寻找失败的原因，探讨解决的办法。批评或惩罚有益的尝试，便是扼杀创新，结果是员工不愿再做新的尝试。

规章制度的建立：

一、用人单位应如何建立、健全各项规章制度。

用人单位规章制度和劳动纪律，要严格执行国家的有关标准和规定，督促劳动者履行劳动义务。同时，用人单位制定的规章制度不得违反法律法规。建立和完善规章制度是加强劳动纪律的要求，单位的内部规章制度只能由单位制定，其内容必须体现权利与义务一致、劳动者利益与劳动效率并重、奖励与惩罚结合、劳动纪律面前人人平等的精神，关于劳动条件和劳动待遇的规定，不得低于法定最低标准和集体合同约定最低标准。在制定内部规章制度的过程中，凡法律有明确要求的，其制定程序必须严格遵循法律的规定。

为了防止用人单位利用规章制度使劳动者的合法权益受损，要求用人单位制定规章制度时其内容要合法，不能与现行的法律法规、社会公德等相违背;要经过民主程序制定，由职工大会或职工代表大会至少是职工代表同意;要向劳动者公示，让每个劳动者都事先知道。如果企业制定的规章制度不符合法定条件，不能作为人民法院审理案件时的裁判依据。

实践中，某些用人单位行政管理人员法制观念淡漠，致使制定出来的规章制度侵犯了劳动者合法权益。为保障劳动者的合法权益，督促用人单位正确制定规章制度，《劳动法》要求用人单位建立和完善规章制度必须依法进行，不得任意规定内部奖惩规则，任意剥夺或侵犯劳动者的正当劳动报酬权、休息休假权等合法权益，并在第89条明确规定：“用人单位制定的劳动规章制度违反法律、法规规定的，由劳动行政部门给予警告，责令改正;对劳动者造成损害的，应当承担赔偿责任。”因此，依法建立和完善劳动规章制度是用人单位应承担的劳动义务之一。

二、职工福利的内容。

我国《劳动法》规定了用人单位为其劳动者缴纳社会保险费的义务，也同时规定了用人单位提高劳动者的福利待遇。在劳动关系中，劳动者的福利待遇主要是用人单位在工资、社会保险之外，为满足和提高职工的物质文化生活，为职工提供经济上的帮助和生活上的照顾与方便所提供的各项福利措施。包括：

公司管理制度怎样制定 篇6

薪酬激励主要依据以下基本原则：

(一)市场竞争性原则：在薪酬结构调整的同时，体现一定的市场竞争力;

(二)动态化管理原则：薪酬基数及薪酬总额随着企业经营状况而动态化管理;

(三)业绩和价值双导向原则：体现企业经营业绩和实际创造值导向;

(四)短期和长期结合原则：

年薪制体系的组成要素主要包括：基本年薪、绩效年薪、奖励年薪和特殊奖励; 其中，基本年薪和绩效年薪为年薪制的主要组成部分，基本年薪基数：绩效年薪基数=1：1;企业集团总经理办公会领导下属各企业核心人员的薪酬管理工作，授权人力资源部负责实施中的具体工作。

一、基本年薪

基本年薪是企业经营层成员的基本收入，基本年薪依据企业等级和任职时间系数确定;企业总经理基本年薪=企业等级系数×任职时间系数×企业基本年薪基数。

企业等级系数

任职时间系数

任职时间系数=考核年度实际任职月数/12;其中，实际任职月数不足半月的按照半月计算;超过半月，不足一个月的，按照一个月计算;

企业基本年薪基数

企业基本年薪基数参照经营者市场价格水平、系统工资水平和本企业工资水平，根据公司效益由企业集团总经理办公会确定。企业其他其他经营人员的基本年薪由企业根据其任职岗位、风险、贡献确定，合理拉开差距，原则上控制在企业总经理基本年薪的60-90%以内。企业专职党委书记的基本年薪按企业总经理的基本年薪的90%确定。采用经审计并通过审核确认的企业上年度财务决算数据计算;企业经营人员的基本年薪每年核定一次;企业经营人员的基本年薪纳入企业工资统计，按月支付，实际支付额为本人基本年薪额的十二分之一。

二、绩效年薪

绩效年薪是根据企业经营者履行岗位职责，完成公司年薪经营目标责任制所确定的风险责任报酬。企业经营者绩效薪金与经营业绩考核结果挂钩，以绩效年薪基数为基础，根据企业经营人员的年度经营业绩考核结果确定。

企业经营人员的绩效年薪纳入企业工资统计，根据考核结果，由企业一次性提取，分期兑现。其中，绩效年薪的70%在年度考核结束后当期兑现，其余30%延期兑现。延期兑现收入与企业经营人员任期经营考核结果挂钩。

三、奖励年薪

企业集团根据各企业年度实际创造的经济增加值(EVA)，分别提取一定比例用于经营者奖励年薪，

四、特别奖励

总经理奖励基金主要用于为企业做出特殊贡献的人员而设置的奖励基金。由年度EVA提取一定比例构成，总部统一调配，即：总经理奖励基金年度提取数额=企业集团年度EVA×k%;各年度提取比例具体值k%由总经理办公会确定;

为鼓励重大研发创新及重大工程建设，企业集团可以根据需要设置企业年度特别奖励。年度特别奖励是在普通年薪之外单设的奖励，主要划分为重大研发创新项目奖励和重大建设项目奖励等。具体奖励办法另行制定。特别奖励实行一次性发放。

五、协议工资制

主要适用于公司临时聘用或有长期合约的高级技术人才和高级管理人才。协议工资的适用需经人力资源部提出，并经总经理办公会批准。协议工资以市场价格为基础，由双方谈判确定，实行协议工资制的员工与公司之间签订书面协议，明确规定薪酬总额、发放方式、工作内容和考核方法。协议工资制员工的收入纳入企业工资统计。

六、薪酬的管理

企业经营人员的住房公积金和各项社会保险费，应由个人承担的部分，由企业从其基薪中代扣代缴;应由企业承担的部分，由企业支付。企业经营人员的薪酬为税前收入，应依法交纳个人所得税，由发出单位代扣代缴。各企业应当逐步规范企业经营人员的职位消费，增加职位消费透明度，逐步将职位消费货币化。

对礼品费、招待费等公务消费，应当规范预算管理，加强财务监督、审核，接受职工的民主监督。

对企业经营人员住房，按照属地化原则，严格执行其住房所在地的房改政策。实行公务车改革的企业，可合理确定企业经营人员交通费用补贴标准，其补贴暂在基薪和绩效薪金外单列，按月发放。

采取包干制等方式支付通讯费的企业，通讯费暂在基本年薪和绩效年薪外单列，按月发放。企业经营人员因工作需求在一个会计年度内发生岗位变动的，按照时间段计算当年年薪;企业经营人员在任期未满时，无正当理由辞职或调出公司系统的，其当年的绩效年薪不予兑现，只兑现应得的基本年薪。

企业经营人员在任期内，因经营不善造成企业亏损或效益大幅度下滑、或决策失误给企业造成重大损失，视情况相应扣减企业主要负责人和相关责任人的绩效年薪和延期兑现收入;对弄虚作假套取年薪的，公司将按套取额的两倍，从其延期兑现收入中扣除，不足部分由个人缴纳。扣减的延期兑现收入纳入企业应付工资项下。

企业经营人员的基本年薪和绩效年薪、符合国家规定和经企业集团审核同意的其他货币性收入，由企业按照企业经营人员的具体收入与支出设置明细账目，单独核算。企业经营人员薪酬计入企业工资总额并在企业工资统计中单列。经营层人员的延期兑现收入由企业集团分别设立个人账户代为管理。