维多利亚的首席执行官的故事（推荐9篇）
卫克斯奈的父母是俄罗斯移民，到美国俄亥俄州后，因为生计，被迫做起了生意。经过几年打拼，他父母亲创立了一个女装品牌，成了当地小有名气的商人。卫克斯奈大学毕业后，在父母经营的小商店里帮忙。他把商店的进账出账发票抱出来，开始计算店内每件商品的成本和利润。
最后，他得出了一个结论：那些标价很高的外套和连衣裙看上去利润很高，但销量极少，因而不赚钱。店里的所有利润都来自一些看起来很不起眼的商品，比如衬衫和长裤。
他把店里近一年的各类商品销量做成了一张表，递给父母，并建议说改变经营策略，却被父母劝阻。
1963年，卫克斯奈从姑姑那里借了5000美元，在父母亲商店的对面，开了一家服装店。他按照自己之前总结的思路经营，并找来一些女同学帮忙，每天穿着那些他认为很好看的衣裤在店门口走来走去，用以吸引顾客。很多年之后，卫克斯奈说这个创意是世界上最早的模特走秀。卫克斯奈静下心来苦心经营，服装店开了一年，年终盘点，他挣了2万多美元。其他几家服装店也开了起来，生意出奇地好。十年过后，他的零售商业帝国已初具雏型：41家专卖店，营销收入达到了2600万美元，并在1969年在纽约交易所成功上市。
二、时尚内衣秀让维多利亚的秘密走向世界
在证明了经营品种单一的店铺也能吸引大量女性顾客之后，他开始着手组建新的公司。1980年，他推出了Express品牌，以色彩多变的休闲服装吸引更年轻的女性顾客。没过几年，“限量品”和Express两个品牌互为补充，逐步占领了美国女性服装的大部分市场份额。为了带给顾客不断创新的购物体验，卫克斯奈继续寻找变化的可能性。
一次偶然的机会，他和朋友在旧金山的斯坦福购物中心逛街，无意中看到了一家名为“维多利亚的秘密”的女性内衣店。当时，绝大多数女性内衣店走的都是实用的路线。然而这个内衣店却与众不同：各种款式风格、成套搭配的内衣，点缀在墙面上，柔和灯光淡淡地照射这些内衣上，美轮美奂。顾客看中了款式，然后由专门的导购员帮忙选择合适的尺码，在后台存货中取出成品即可。让他惊奇的是，其中的很多顾客竟然是男士。
卫克斯奈找到内衣店的老板雷蒙德询问，并希望合作。但被雷蒙德拒绝了。好事多磨，两年后，卫克斯奈接到雷蒙德的电话。原来，雷蒙德投资铁矿失败，财务状况恶化，波及到了内衣店。他希望卫克斯奈能买下他的6家“维多利亚的秘密”专卖店。
卫克斯奈一直对“维多利亚的秘密”的定位非常感兴趣，当天下午，他就坐飞机赶了过去，晚上两个人谈了十分钟，卫克斯奈就花了100万美元收购了雷蒙德的全部业务。
卫克斯奈开始对“维多利亚的秘密”进行结构重组。他先是重新定位了品牌，“我要让内衣品牌以健康的面貌出现在顾客面前”。在他的要求下，店内展示内衣的模特形象要清纯健康，落落大方，“因为过于性感的模特和夸张的形体动作会让顾客特别是女性顾客感到威胁”。接着，他把店面改造成女性闺房的样子，增加了私密空间。店里播放的音乐也以缓慢的古典乐曲为主，模特们穿着最新款式的内衣，在店内或看书，或疑思。最后，他决定开启一种全新的经营模式，举行时尚内衣秀。他邀请了美国最著名的超模担任“维多利亚的秘密”的形象代言人，到各个城市的专卖店走秀。这种模特内衣走秀的做法，在当时的美国是一种巨大的挑战，有人赞美有人辱骂，每次走秀都制造了无数话题，内衣的销量以几何级数疯长。
有了这些经验，卫克斯奈想出了营销史上最伟大的策略。1999年，美国超级杯职业橄榄球决赛，中场休息时，跑道上突然出现了一群走着猫步的内衣模特，风情万种的模特们身着最新款的“维多利亚的秘密”内衣，引起了全场海啸般的惊叫。这个比赛当时正在进行网络直播，结果，除了现场的8万多观众外，还有150万世界各地的球迷蜂拥上网一睹美女风采，网络瘫痪了，超级杯的比赛直播也被迫中断了。
这一次成功的营销，让“维多利亚的秘密”这个本土品牌从美国走向了世界。
三、商业中永远有令人历冀的下一刻
在2007年之前，他已拥有了18家企业，其中5家的年销售额都达到了10亿美元以上。“在日益同质化的服装领域，越多的品牌意味着越模糊的定位，必须要把更多资源放在最赚钱也最有特点的产品上。”“维多利亚的秘密”的巨大成功，让卫克斯奈决心回归赖以起家的“单一品类”经营思路。于是，他先后分拆、出售了15家企业，只留下了维多利亚的秘密、Pink和娜圣莎三家内衣品牌。相应的，他把更多的资金集中投到了这三个品牌的扩张上，并顺带创立了与其能绑定销售的香水、化妆品等品牌。到2010年，在美国规模总计达132亿美元的内衣市场上，这三家品牌总共占据了41%的市场份额。
卫克斯奈开始将“维多利亚的秘密”专卖店扩张到非洲、欧洲和中东地区。
20xx年，卫克斯奈的内衣品牌的净利润和通用汽车公司年净利润相差无几。高兴异常的卫克斯奈决定在当年12月，在英国伦敦举行“维多利亚的秘密”时尚秀，这是卫克斯奈第一次在海外举办这样的走秀活动。走秀极尽奢华：47位不停飞吻的超模，100位世界最当红的明星，2000万美元打造的华丽T台，192个国家5亿人如醉如痴的观看。这是一场充斥着明星、超模、黄金和珠宝的豪华春梦，这场春梦缔造了全球最成功的内衣零售商业奇迹。
卫克斯奈没有停止他追寻变化的脚步，20xx年，他开发了一种多功能的高科技运动文胸，只需要70美元。这款运动文胸可以给顾客提供不可思议的最大运动支持度，尤其适合跑步、拳击和高强度的健身运动，还能与大多数心率监控器兼容。这款产品一经推出，就在全世界引起了购买狂潮。
1 人不成熟的第一个特征——立即要回报
很多人不懂得只有春天播种,秋天才会收获的道理。做事的时候,刚刚付出一点点,马上就要得到回报。很多人做生意,开始没有什么成绩,就想着要放弃。有的人做了一个月放弃了,有的人三个月放弃了,有的人半年放弃了,有的人一年放弃了……等这些人放弃了,只有最后坚持下来的人成功了,这些放弃的人却仍然认为:我的运气不好而已,没有等到挣钱的时候。放弃是这类人的一种习惯,一种典型失败者的习惯。所以要有长远的眼光,要看得更远一些,眼光是用来看未来的。
对在生活中有放弃习惯的人,应该了解到,“成功者永不放弃,放弃者永不成功”。为什么很多人做事容易放弃呢?美国著名成功学大师拿破仑·希尔说过:穷人有两个非常典型的心态:永远对机会说“不”和总想一夜暴富。
即便你把所有机会都放到他的面前,他还会说“不”,你跟他说一个很有前景的生意,他们会毫不犹豫地拒绝你。其实这很正常,假如今天你开饭店很成功,你把你开饭店的成功经验,发自内心地告诉你的亲朋好友,让他们也去开饭店,你能保证他们每个人都能成功吗?绝对不能!即使确实有赚钱的能力,他照样有可能不愿意去干。一夜暴富的心态表现在你跟他说任何生意,他的第一个反应就是“挣不挣钱”,你说“挣钱”,他马上就问第二个问题“容易不容易”,你说“容易”,这时他跟着就问第三个问题“快不快”,你说“快”。这时他就说“好,我做”。你看,他就是这么幼稚。
大家想一想,在这个世界上有没有一种“又挣钱,又容易,又快”的生意或者工作呢?当然没有。即使有也轮不到我们。所以说,在现实生活中,我们一定要懂得付出。因为你是为了追求梦想而付出的,人就是为了希望和梦想活着,如果一个人没有梦想、没有追求的话,那一辈子也就没有什么意义了。
就像一个算命算得非常准的算命先生,把你的一生都告诉你了,包括你什么时候毕业,什么时候工作,什么时候结婚,什么时候有孩子,40岁如何,50岁如何,以后你的孩子怎么样,什么时候过世。你再来生活,还有意义吗?是不是一点意义都没有了?所以说,人类是为了希望和梦想而活着的。
在生活中你想获得什么,你就得先付出什么。你想获得时间,你就得先付出时间;你想获得金钱,你得先付出金钱;你想得到爱好,你得先牺牲爱好。
但是,有一点是明确的,你的坚持和辛勤付出,将会得到加倍的回报。就像一粒种子,你把它种下去以后,然后浇水、施肥、锄草、杀虫,最后你收获的不止几十倍、上百倍的回报。
一定要懂得付出,不要那么急功近利,马上想得到回报,天下没有白吃的午餐,你轻轻松松是不可能成功的。
2 人不成熟的第二个特征——不自律
不自律的主要表现在哪里呢?
首先是不愿改变自己。你要改变自己的思考方式和行为模式。你要改变你的坏习惯。其实,人与人之间能力没有太大的区别,区别在于思考方式和行为模式的不同。一件事情的发生,你去问成功者和失败者,他们的回答是不一样的,甚至是相反的。我们今天的不成功是因为我们的思考方式不成功。一个好的公式是:当你种植一个思考的种子,你就会有行动的收获;当你把行动种植下去,你会有习惯的收获;当你再把习惯种植下去,你就会有个性的收获;当你再把个性种植下去,就会决定你的命运。
你一定要相信如果有人在一个项目中成功,你就一定会成功。只要不断地行动就会养成习惯,习惯在重复了21天以后就会自然养成。然后坚持不断地去做,就会形成你的个性。
有些人有很多坏习惯,迷恋电视、迷打麻将、爱喝酒、泡舞厅……他们也知道这习惯不好,但是他们为什么不愿意改变呢?因为很多人宁愿忍受那些不好的生活方式,宁愿坚持这些已经养成的坏习惯,也不愿意忍受暂时的行动带来的痛苦,所以他不愿意改变。
其次表现为热衷于背后议论别人。如果在生活中,你喜欢议论别人的话,有一天一定会传回去。中国有一句古话:论人是非者,定是是非人。
再次,消极、抱怨总是伴随着工作和生活。你在生活中喜欢哪些人呢?是那些整天愁眉苦脸、不断抱怨的人,还是那些整天开开心心、大肚能容的人呢?答案不用说了。如果你在生活中是那些抱怨的、消极的人,你一定要改变你性格中的缺陷。如果你不改变的话,你是很难适应这个社会的,你也是很难和别人合作的。
你要知道,你怎样对待生活,生活也会怎样对待你;你怎样对待别人,别人也会怎样对待你。所以不要消极,不要抱怨,要积极,并且永远积极下去,还是那句话:成功者永不抱怨,抱怨者永不成功。
3 人不成熟的第三个特征——被情绪所左右
一个人成功与否,受到控制的情绪以及良好的心态尤为重要。
如果你想成功,一定要学会控制自己的情绪和保持良好的心态,与人为善。情绪不好,自然会影响到身体健康。很多时候,情绪是引发大病的元凶。一个人要成功,20%靠智商,80%靠情商,所以你要控制好你的情绪。人与人之间,不要为了一点小事就暴跳如雷,这是很幼稚的表现,让别人一下就看到底了。
动作明星史泰龙说:过去不等于现在,只是暂时停止成功。任何事情发生,必有目的,必有助于我!你要经常对自己说,这只是我在风雨中磨练性格的一天。这是一种成功者的心态。那么现实生活中,要养成什么样的心态呢?“三不”“三多”(不批评、不抱怨、不指责;多鼓励、多表扬、多赞美)。这样就会成为一个受社会大众欢迎的人。如果想让你的伙伴更加优秀,很简单,永远激励和赞美他们。即使他们的确有毛病,是不是应该给他们建议?在生活中有这样的现象,有人提建议时,对方能够接受,有人提建议对方却很生气。这是提建议的方式不科学,应该用“三明治”这样的方式——赞美,建议,再赞美。
想一想,你一天赞美了几个人,有的人可能以为赞美就是吹捧,就是拍马屁。赞美和吹捧是有区别的,赞美有四个特点:真诚的、发自内心的、被大众所接受的、无私的。
如果你带有很强的目的性去赞美,那就是拍马屁。当你赞美别人的时候,你要大声说出来;当你想批评别人的时候,一定要咬住你的舌头。
4 人不成熟的第四个特征——不愿学习,自以为是没有归零心态
其实人和动物之间有很多相似之处,动物的自我保护意识比人更强。但是,人和动物最大的区别在于人会学习和思考。人是要不断学习的,千万不要把你的天赋潜能埋没了。一定要有一个空杯的心态。我们要向谁学习呢?不仅要直接向成功人士学习,还要向所有的人学习。
你要永远学习积极正面的东西,不看、不听那些消极、负面的东西。一旦你吸收了那些有毒的思想,它会腐蚀你的心灵和人生。在知识经济时代,学习是通向成功的唯一护照。在这样一个速度、变化、危机的时代,去学习每一个人的优点,“三人行,必有我师也”,只有不断学习才不会被时代抛弃。
5 人不成熟的其他特征——做事不凭事实靠直觉不靠信念靠人言
很多人还没有开始做,就说这个业务太难了,不好做。靠个人直觉,却不以事实为依据,不喜欢成功人士教给他的经验。很多时候,去试一试,就会发现,很多事情并不是想象中的那么困难。同样,有些人把事情考虑得太简单,往往也不容易成功。这也是典型的靠直觉的例子。去试一试,这才是正确的态度。
我们说相信是起点,坚持是终点。很多人做事不靠信念,喜欢听别人怎么说。对自己所做的事业,没有100%的信心。相信和信念是两个不同的概念,相信是看得见的,信念是看不见的。
信念是人类的一种态度,很多人做事不靠信念,而是要听别人怎么说,你要登上山峰,要问那些爬到山顶的人,不能问没有爬过山的人。相信很多人一定听过“祖孙卖驴”的故事。他们祖孙二人就是因为听信人言,最后连一根驴毛都没有卖出去。
不靠信念靠人言,这是不成熟的表现,但是并不是说别人的建议不要去听。我们最终的建议是,要有自己的信念和判断力。其他的人不会关心你的梦想,只有你关心自己的梦想能否成功。所以,自己的信念和判断非常重要。只要你的选择是正确的,永远不要在乎别人怎么说。
2008年，当创下以自己名字命名品牌的著名美发师尼基·克拉克（Nicky Clarke）前往白金汉宫，从英国女王手中接过大英帝国勋章时，他的妻子莱斯利也陪同前往—尽管他们已在1996年分居，在婚姻关系上“拆伙”，但莱斯利一直在管理夫妻俩共同创办的这家企业。并且，克拉克毫不讳言，如果没有莱斯利管理型的“商业头脑”推动，也就不会有尼基·克拉克美发沙龙，更没有现在这个护发王国。事实上，这对夫妇一直没有正式离婚，莱斯利一直担任公司的首席执行官，不断推动品牌扩张。
才华横溢的创新者和身居幕后的经理人，二者搭档乃是许多品牌不断激发公众想象力的秘诀。但要默默无闻地管理一个名声响亮的品牌极具挑战性—台前的品牌代表者每一次名声大噪，幕后的CEO们都需要做一次深呼吸，平复内心的某种情绪。
对于渴望出风头的CEO们来说，这当然不是适合他们的角色。但外界对幕后人物的关注之少，即使是那些不喜欢抛头露面的人也可能会产生些许不忿。声称自己“很害羞”的莱斯利表示，在无数场合中，商界人士与自己的丈夫相谈甚欢，却没有意识到，克拉克只在其擅长的美发上大显身手，而她则掌管着这个商业王国的一切。不过，她已经学会对此一笑置之。
尽管身居幕后的经理人有时会因这样的“被忽视”而产生挫败感，但是创始人声誉的不断抬高，可以让企业更加有利可图，从而使得双方获益。手袋公司露露吉尼斯（Lulu Guinness）首席执行官马丁·梅森（Martin Mason）指出，他和创始人吉尼斯的角色相得益彰。“露露是品牌的代言人，也是最好的广告。而我则确保运营顺畅进行”。
在2012年2月辞职之前，马丁·麦考特（Martin McCourt）花了15年的时间来发展詹姆斯·戴森（James Dyson）爵士的企业，并曾担任该公司的首任首席执行官。他说，与一位著名的挂名领袖共事，最糟糕的错误就是无原则地屈从于他们的名声。“这些家伙性格强硬，干劲十足，却也极其自以为是—他们太自信了”。麦考特说，他会和詹姆斯认真讨论双方的分歧，直到一方被另一方说服。“我们不会以一种恶劣的方式争论，会开诚布公，而非斗气”。
一个典型的例子便是该公司在2002年关闭英国工厂，并将制造业务搬到马来西亚。作为一个商人，麦考特认为，这一举措旨在降低公司持续上升的成本，乃是其全球扩张的核心内容。然而，作为创始人，詹姆斯的第一反应是对数百名英国工人的失业表示“深度担忧”。最终，麦考特的商业实用主义胜出。尽管麦考特是一名工作在“阴影中”的职业经理人，而詹姆斯是一位著名的企业家，但这个事实对麦考特来说似乎没那么重要，“在讨论商业决策时，我们十分平等”。
虽然有些经理人和创始人之间的合作在坦率的对话中运行良好，但其他一些关系却需要小心处理。香槟酒集团洛朗 - 佩里耶（Laurent-Perrier）的监事会主席莫里斯·德·科文内尔（Maurice de Kervénoa??l）曾为许多家族主导型企业工作，他表示，以他的经验，幕后的管理者需要关注创始人的敏感情绪，形成一种“外交意识”。他回忆起自己担任法国达能集团饮料业务负责人时的经历：在未咨询集团共同创始人兼董事长安托万·里布（Antoine Riboud）的情况下，他便自行评论了达能的国际战略，结果使自己陷入了麻烦。在那之后，德·科文内尔行事更加小心，每当发布公开声明之前，或在董事会提出争议观点之前，他都会寻求老板的“恩准”，“首先，我们进行一次私下的讨论，然后举行一次正式会议”。
人际沟通能让一组专业的配对有一个良好的开端，但是当一方感到被另一方威胁时，气氛可能很快就会发生变化。阿蒂·奥拉斯玛（Aartti Aurasmaa）于2000年加入高速增长的芬兰科技公司3 Step IT，公司创始人亚考·维杰拉能（Jarkko Veijalainen）对他非常欣赏，5年后提拔奥拉斯玛担任CEO。但是，在意识到老板事必躬亲的做法后，奥拉斯玛开始发动攻势，以彰显自己的存在，很快两人就因此而对立。度过了艰难的一年后，他们确定了分工，恢复了合作关系。奥拉斯玛表示，现在看来，“一种非常有益的做法”，就是在双方争吵之前，就双方有权作出的决策达成一致意见—高级管理人员的任命尤其容易引发矛盾。
如果能就双方合作的基本原则达成一致，或许将是避免未来权限之争的一个方法。梅森加盟露露吉尼斯后首先做的事情之一，便是为整个高层团队制定工作规范，其中包括创意总监和创始人吉尼斯自己。
然而，防止过度约束，同样十分重要。如果创始人的创造力是品牌的核心所在，那么经理人为创意人才制定的工作规范就必须包含一些梅森口中所谓的 “纵容元素”。
对于麦考特，要帮助其老板尽情施展才华，就意味着要让他从烦人的繁文缛节和他憎恶的人事问题中解放出来。“我对自己角色的定位是：为詹姆斯创造最好的（创意）环境”。
2.接受过MBA职业培训，接受过领导能力开发、战略管理、组织变革管理、战略人力资源管理、经济法、财务管理等方面的
3.8年以上工作经验，5年以上本行业或相近行业管理经验，2年以上高层管理经验
4.具有卓越的领导能力、人际交往和社会活动能力
5.善于协调、沟通，责任心和事业心强
6.亲和力、判断能力、决策能力、计划能力、谈判能力强
7.有良好的敬业精神和职业道德
8.有很强的感召力和凝聚力
9.熟悉企业业务和运营流程 ,掌握先进企业管理模式及精要，具有先进的管理理念
10.善于制订企业发展的战略，具备把握企业发展全局的能力
11.熟悉企业全面运作，企业经营管理、各部门工作流程,具有敏锐的商业触觉、优异的工作业绩,具备基本的网络知识
CEO的主要职责是：
(1)任免经理人员。
(2)执行董事会的决议;
(3)主持公司的日常业务活动;
2、协助CEO起草公司各类总结、文件、函件;审核各类新闻稿件，与新闻媒体进行对接;行业信息搜集与整合;
3、在CEO委托的范围内，独立处理CEO分管各部门提交的提案、日常工作;
4、协助计划安排CEO日常工作及出差行程;
5、完成CEO交办的其他工作。
ceo助理的任职要求：
1、本科学历，中文、新闻、传媒、工商管理、企业管理专业。
2、年龄在25-35岁，女性优先。
3、有3-5年以上相关工作经验。
4、熟练掌握ppt、excel、word、visio等日常办公软件;
5、具有很强的工作推动能力、沟通协调能力、逻辑思考能力;
公司董事会的代理人.执行董事会授予的部分经营管理权利.是公司政策执行机构的最高负责人.通常由董事长兼任..总裁:
仅次于CEO的公司第二号行政负责人.是行政负责人,所以总是裁人.一般由CEO兼任.总经理、首席营业官(COO):
CEO的助手,公司的第三号人物.负责公司的日常营业.不是行政,所以他不裁人.董事长:
公司董事会主席,直接领导公司里的董事会,以及附设的执行委员会、任免委员会、薪酬委员会、审计委员会等一些专门委员会.是公司的老大.主席就是董事主席是董事会的负责人。也就是董事长.香港公司要求至少两位股东和董事。多出两位股东的，不一定每个股东都成为董事，但董事至少是两位，其中有一位可以是董事主席。当然，更多时候，股东就是董事。
总经理和总裁们纷纷改称CEO，这个缩写词比它的中译版“首席执行官”更简洁，在中国人心目中更有神圣感，于是便出现了今天CEO满天飞的局面。刚刚从大学毕业的年轻人骄傲的在名片上印着自己是某家新公司的CEO，海尔这样年营业额上百亿的大企业总裁也要求别人称他CEO，但大部分人并不知道这个英文缩写词的实质内涵。董事长，总裁，CEO，这三个公司领导者的称谓不仅仅是文字游戏，它包涵了企业管理制度的基础，与其说是权力的基础，还不如说是义务的基础。如果权力变成了一种享受，甚至连权力拥有者的称谓都变成了一种享受，那真是糟糕透顶。
董事长的英文是Chairman(准确的说是Chairman of the Board)，总裁是President，首席执行官是Chief Executive Officer，这是众人皆知的。但媒体并没有意识到这三个称谓的微妙差异，经常把President译成董事长或首席执行官，CEO有时候又被译成总裁，情况十分混乱。Chairman这个职务可能是现代公司管理层最早确定的职务之一，因为它是股东利益的最高代表，理论上讲是公司管理层所有权力的来源President和CEO都由Chairman任命，董事会只能由Chairman召集，非例行的股东大会一般也只能由Chairman召集（或者由股东联名呼吁召集，这要看公司章程）。既然President和CEO都是由Chairman任命的，理论上讲Chairman也可以随时解除他们的职务；不仅如此，Chairman可以随时解除任何人的职务，除了董事（Member of the Board）和监事（Member of the Board of Supervisors），因为董事和监事不是公司雇员，而是公司的主人和仲裁人。因此我们常常看到一位弄砸了许多事情的CEO被罢免，却依然保留董事职务；即使他没有多少股份，仁慈的股东往往也会允许他在董事会继续呆下去。
怎样设置企业的高层管理人员职位，以及如何界定他们的职责权限，是一个在实际上和法律上都还没有公认标准的问题。从公司治理结构比较完善的美国的情况来看，也并没有一个公认的联邦标准。美国绝大多数州规定上市企业至少要有三名行政官员：总裁（President），董事会秘书（Secretary）和财务主管（Treasure）。除此之外，企业的董事会可以根据公司章程（Bylaw）任命任何数量的其他行政官员,包括CEO，COO职位，但并非法定必设。
换言之，企业的行政长官的职权划分并没有一个统一的标准，而是因企业不同而不同。两位同样具有CEO头衔的行政长官的实际权力可能相去甚远。这是因为企业的法定权力机构是董事会，而董事长的实际权力在不同企业之间相差很大。从美国实际来看，CEO，董事长在什么情况之下可以或不可以代表企业，有很大差异。1973年美国American Express vs.Lopez 案例中，法院判决意见指出“董事长一职在其演化过程中在不同企业出现了不同的走向。在有的企业，董事长一职由首席执行官兼任，他可能把日常事务都交付给了一位年轻的经理，但仍然执掌大权；在其它企业，董事长由资深、退休的首席执行官担任，但实际只起咨询参谋作用。在另外一些企业，董事长和首席执行官则成为权力大体平等的“双首脑制度”。还有的企业则设“CEO办公室“，由几个高级行政长官共同执行企业权力。
因此，美国法律中对企业行政首脑（不管头衔是总裁，还是首席执行官或其它职称）的“明显权力”（Apparent authority）和“实际权力”（Actual Authority）有很详细的讨论。一般来说，在处理企业的一般业务时，企业首长被认为可以代表企业做出有法律约束力的决定；而对于特别业务（Extraordinary Business），如出售企业的重大资产，收购兼并其它企业，重大捐赠，或为其它企业担保债务等等，则不能代表企业，而需由董事会决议。
因此，从实践来看，是否需要同时设CEO，总裁，COO，要根据企业的规模、业务种类、总裁更替计划的需要来定。美国企业的通常实践是CEO作为一把手，而把总裁和COO作为培养一把手接班人的过渡性岗位。但是并不是所有的企业都必须同时设这三个岗位。美国管理最好的企业，通用电气就只设CEO，而不设COO。
董事会的职责
根据《公司法》规定和公司章程，公司董事会是公司经营决策机构，也是股东会的常设权力机构。董事会向股东会负责。经董事会研究，现将董事会职责及议事规则明确如下：
一、董事会职责
1、负责召集股东会；执行股东会决议并向股东会报告工作；
2、决定公司的生产经营计划和投资方案；
3、决定公司内部管理机构的设置；
4、批准公司的基本管理制度；
5、听取总经理的工作报告并作出决议；
6、制订公司财务预、决算方案和利润分配方案、弥补亏损方案；
7、对公司增加或减少注册资本、分立、合并、终止和清算等重大事项提出方案；
8、聘任或解聘公司总经理、副总经理、财务部门负责人，并决定其奖惩。董事长是公司法定代表人，行使以下职权：
1、召集主持股东会、董事会会议；
2、签署或授权签署公司合同及其它重要文件，签署由董事会聘任人员的聘任书；
3、在董事会闭会期间检查董事会决议的执行情况，听取总经理关于董事会决议执行情况的汇报；
4、在发生战争、特大自然灾害等重大事件时，可对一切事务行使特别裁决权和处置权。但这种裁决和处置必须符合国家和公司利益； 5．决定和指导处理公司对外事务和公司计划财务工作中的重大事项及公司重大业务活动； 6．法律、法规规定应由法定代表人行使的职权。
二、议事规则 董事会成员出席董事会会议。董事会会议每半年召开一次。董事会会议由董事长召集，应于会议召开十日前，将会议时间、会议事项、议程书面通知全体董事。经董事长或三分之一以上董事、三分之一以上监事或总经理建议，应召开临时董事会。董事长可视需要邀请公司分管总经理和部门负责人列席会议。董事会表决实行一人一票制，董事会会议由半数以上董事出席方可举行。董事会做出的决议须经董事会二分之一以上董事表决通过方可作出。其中，对公司增加或减少注册资本、发行债券，公司分立、合并、变更公司形式、解散和清算，聘任或解聘总经理，修改公司章程等，须经出席会议的董事三分之二以上同意。董事会决议反对票与赞成票相等时，由董事长裁决； 董事会讨论有关董事事项时，该董事应回避。董事因故不能出席董事会会议时，可以书面委托其他董事或指定代表人代为出席，委托书中应阐明授权范围。董事长因特殊原因不能履行职务时，由董事长指定一名副董事长或其他董事代其行使职权。董事会应对所议事项的决定作成会议记录，出席会议的董事应当在会议记录上签名，不同意见要作在会议记录上。
CEO的职责
CEO（Chief Executive Officer），即首席执行官，是美国人在20世纪60年代进行公司治理结构改革创新时的产物，它的出现在某种意义上代表着将原来董事会手中的一些决策权过渡到经营层手中。
在我国，CEO这个概念最早出现在一些网络企业中。在那里，CEO往往是自封的，也很少有人去研究这一称谓对企业到底意味着什么。但是，当“CEO”在中国叫得越来越响的时候，我们应该认识到，高层人员称谓的改变不是一件小事，设立CEO职位不应仅仅是对时尚的追赶。
CEO与总经理有何不同？
CEO与总经理，形式上二者都是企业的“一把手”，CEO既是行政一把手，又是股东权益代言人——大多数情况下，CEO是作为董事会成员出现的，总经理则不一定是董事会成员。从这个意义上讲，CEO代表着企业，并对企业经营负根本责任。
在国外，由于没有类似的上级主管和来自四面八方的牵制，CEO的权威比国内的总经理们更绝对，但他们绝不会像总经理那样过多介入公司的具体事务。CEO做出总体决策后，具体执行权力就会下放。所以有人说，CEO就像我国50%的董事长加上50%的总经理。
另一方面，在我国存在这样一类企业，在其发展壮大的过程中，某一个具体的企业家起了非常大的作用，其个人威望在企业中形成了一种强大的影响力。在这种情况下，不管他的称谓是什么，他始终是企业事实上的“一把手”，干的就是CEO要干的事。从这个角度来讲，CEO与这类总经理、总裁相比，在权限上并没有什么变化。
CEO与董事长是分是合？
董事长是公司董事会的领导，其职责具有组织、协调、代表的性质。董事长的权力在董事会职责范围之内，不管理公司的具体业务，一般也不进行个人决策，只在董事会开会或董事会专门委员会开会时才享有与其他董事同等的投票权。而CEO是由董事会任命的，是公司的经营执行领导。
为了解决董事会的决策、监督和CEO的决策、执行之间可能会有的脱节问题，美国一般由董事长（即董事会主席）兼任CEO。在美国，有75%的公司，其CEO和董事长就是同一人。同时，CEO一般是在董事会闭会期间代行董事会权力的执行委员会的主席。但也有例外，花旗集团的董事长和CEO是一个人，执行委员会主席则是另外一位重要人物。
在其它国家，CEO和董事长的功能是分设的。英国和日本的董事长（会长）多为退休的公司总裁或外部知名人士，是非执行人员，只是董事会的召集人和公司对外形象的代表。他们对公司决策制定过程影响有限，主要责任是对管理者的监督和维持公司与社会、政府、商界的关系。
CEO到底是干什么的？
CEO 的设立，体现了公司经营权的进一步集中。由于CEO是作为公司董事会的代理人产生，授予他何种权力、多大的权力以及在何种情况下授予，是由各公司董事会决定的。一般来讲，CEO的主要职责有三方面：
（一）对公司所有重大事务和人事任免进行决策。决策后，权力就下放给具体主管，CEO具体干预的较少。
（二）营造企业文化。CEO不仅要制定公司的大政方针，还要营造一种促使员工愿意为公司服务的企业文化。
（三）把公司的整体形象推销出去。CEO的另一个重要职责是企业形象推广，推销的对象可能是公司的投资者、现有和潜在的客户、债权人及其他利益相关者。要推销的可能是产品，也包括企业文化、领导班子，等等。
表现卓越的CEO总是公司的第一号思想领袖。他们总揽全局，领头开拓雄心勃勃的远景设想。
谁是中国企业的CEO？
事实上，想要看清楚谁才是中国公司真正意义上的CEO，或者说，董事长和总经理谁才是真正的CEO，并不是一件容易的事。
有关研究表明：（1）在董事长兼任总经理的情况下，这个人就是CEO。这种情况与美国的董事长兼CEO相似，有20.9%的中国上市公司董事长兼任总经理，该类公司的决策和执行权高度合一。（2）在董事长不任总经理并且不是每天在公司上班的情况下，总经理可以看作是CEO。这种情况与美国的董事长和CEO分任情况类似，该类公司的决策权和执行权相对分离，有34.3%的中国上市公司是这种情况。（3）在上述两者之间，董事长不任总经理但每天在公司上班，我们认为这种情况下，董事长和总经理都具有CEO的职能，类似于国外往往在两个公司合并后的磨合期产生的双CEO现象。至于实际运作中董事长和总经理谁的权力更大就要看实际情况了，一般而论可能董事长强一些而总经理弱一些，有44.8%的中国上市公司是这种情况。
产生这种结果，也有我国法律的原因，《公司法》规定董事长是法定代表人，并且董事长在董事会闭会期间有代行董事会部分职责的权力——而不是董事执行委员会在董事会闭会期间代行董事会。如果天天在公司上班，董事长必然要介入到执行活动中。
因此，在CEO体制下，董事长与CEO是否由同一人兼任要根据各公司具体情况而定，建立起适合CEO体制的董事会治理机制和结构才是更为关键的问题。
CEO体制下的董事会是什么样？
董事会的治理结构最终做到明晰和完善，需要专业化的技巧，即应该分清董事职责，细化内部分工和权力制衡。治理结构需求专业化的技巧，这些技巧必须通过董事会层次的委员会得到最佳执行。因此，在欧美一些国家，董事会中通常设置一些专业委员会，分别负责协调董事会做好工作。典型的委员会如：执行委员会、审计委员会、薪酬委员会、提名委员会等。其中审计委员会、薪酬委员会和提名委员会是英、美上市公司所必须具有的。这些委员会成员主要由外部董事和独立董事组成，对董事会负责，可以独立地开展工作。
（1）执行委员会。通常由CEO及其他执行董事组成（也可包括非董事的高级管理人员）是公司的最高经营领导核心，作为董事会的常设机构在董事会闭会期间代行董事会的职权。CEO任该委员会主席。执行委员会可以每周开一次会议，主要任务是决定和审查公司政策，并对大量日常工作和活动作出协调性规定。
（2）审计委员会。其主要职责由公司章程规定，比如推荐公司的外部审计机构；检查外部审计的费用、工作期限及其独立性；检查公司内部资深审计官员的任命和替换；审视公司财务报表以及管理层和外部审计在准备这些财务报表时有关的意见分歧；征求外审及内部资深审计官员的意见，注意公司财务控制是否适当等。
（3）薪酬委员会。负责研究公司董事和高级管理人员的报酬事项（固定薪金和持股方案等），向董事会提交薪酬方案。薪酬委员会基本上由外部董事组成。
（4）提名委员会。负责向股东大会提交每年改选的董事名单和候选人名单。并负责寻找和提出CEO的继任人选，报请董事会考虑。提名委员会通常由外部董事组成。
CEO体制下的董事会都干什么？
在CEO 管理体制下，董事会已经成为小董事会。董事会不再对重大的经营决策拍板，董事会的主要功能是选择、考评管理人员和制定以CEO为中心的管理层的激励制度。另一方面，CEO 虽然对其他主管拥有绝对的权力，但这个权力也受到很大限制。CEO要受代表投资人利益的公司董事会的监督和制约，CEO与董事会之间的关系类似西方国家的总统和议会。
（附：CEO体制下董事会的职责
1、行使监察职能：提名CEO，批准CEO及其他经理人员人选，为CEO提供必要的工作条件，确保管理人员的能力，评价管理人员的业绩，确定管理人员的新酬，对管理人员进行持续的审计监督，制定公司章程，设计和修订将由经理人员实施的政策目标。
2、确保遵守法律规定：熟悉新的法律规定，确保公司遵守每一项相关的法律规定，用正当手段回避不利于公司的法律规定，提名新董事，通过资本预算，授权发行新股、公司债券等。
3、保护利益相关者的利益：监督产品质量，致力于员工工作条件的改善，检查劳动政策和实践，提高公司在顾客之中的知名度，保持公司良好的公共形象，与政府机构、教育科研机构、民间团体保持密切联系。
4、服务于股东的利益：保护股东的股权收益，促进公司资产的保值增值，制止股份稀释，保证股东在任选代表时有平等的机会，用信件、公报等形式将公司经营信息通知股东，宣布适度的分红，保证公司的生存。）
CEO受董事会的监督和制约的很重要体现是：当公司的CEO不能很好地履行经营职能、带领企业发展时，董事会能有效地将之撤换。这也是一个健康的、有弹性的企业治理结构所必须具备的能力。
对于中国，CEO是个新鲜事物，发展时间还很短，所以我们应先从国际市场上学习经验，并结合我国的实际情况，选择和聘任适合自己企业的CEO。并逐步建立起适合CEO体制的董事会治理机制和结构，以适应快速发展和国际化的需要。
独立董事的职责概述
独立董事对上市公司及全体股东负有诚信与勤勉义务。独立董事应当按照相关法律法规、《关于在上市公司建立独立董事制度的指导意见》和公司章程的要求，认真履行职责，维护公司整体利益，尤其要关注中小股东的合法权益不受损害。独立董事应当独立履行职责，不受上市公司主要股东、实际控制人、或者其他与上市公司存在利害关系的单位或个人的影响。独立董事原则上最多在5家上市公司兼任独立董事，并确保有足够的时间和精力有效地履行独立董事的职责。
三、独立董事的任职资格
担任独立董事应当符合下列基本条件：
（一）根据法律、行政法规及其他有关规定，具备担任上市公司董事的资格；
（二）具有《指导意见》所要求的独立性；
（三）具备上市公司运作的基本知识，熟悉相关法律、行政法规、规章及规则；
（四）具有五年以上法律、经济或者其他履行独立董事职责所必需的工作经验；
（五）公司章程规定的其他条件。以上只是《指导意见》的原则性规定，我们一般建议应当聘请注册会计师和律师担任，当然具有丰富企业管理经验的权威人士也是适当的人选，独立董事及拟担任独立董事的人士应当按照中国证监会的要求，参加中国证监会及其授权机构所组织的培训，中国证监会将对独立董事的任职资格和独立性进行审核并有最终决定权。
此外，下列人士不得担任独立董事：
（一）在上市公司或者其附属企业任职的人员及其直系亲属、主要社会关系（直系亲属是指配偶、父母、子女等；主要社会关系是指兄弟姐妹、岳父母、儿媳女婿、兄弟姐妹的配偶、配偶的兄弟姐妹等）；
（二）直接或间接持有上市公司已发行股份1％以上或者是上市公司前十名股东中的自然人股东及其直系亲属；
（三）在直接或间接持有上市公司已发行股份5％以上的股东单位或者在上市公司前五名股东单位任职的人员及其直系亲属；
（四）最近一年内曾经具有前三项所列举情形的人员；
（五）为上市公司或者其附属企业提供财务、法律、咨询等服务的人员；
（六）公司章程规定的其他人员；
（七）中国证监会认定的其他人员。
四、独立董事的特别职权
1、重大关联交易（指上市公司拟与关联人达成的总额高于300万元或高于上市公司最近经审计净资产值的5％的关联交易）应由独立董事认可后，提交董事会讨论；独立董事作出判断前，可以聘请中介机构出具独立财务顾问报告，作为其判断的依据。
2、向董事会提议聘用或解聘会计师事务所；
3、向董事会提请召开临时股东大会；
4、提议召开董事会；
5、独立聘请外部审计机构和咨询机构；
6、可以在股东大会召开前公开向股东征集投票权。
五、独立董事的其他独立意见
1、提名、任免董事；
2、聘任或解聘高级管理人员；
3、公司董事、高级管理人员的薪酬；
4、上市公司的股东、实际控制人及其关联企业对上市公司现有或新发生的总额高于300万元或高于上市公司最近经审计净资产值的5％的借款或其他资金往来，以及公司是否采取有效措施回收欠款；
5、独立董事认为可能损害中小股东权益的事项；
6、公司章程规定的其他事项。
六、公司对独立董事的承诺
（一）上市公司应当保证独立董事享有与其他董事同等的知情权。凡须经董事会决策的事项，上市公司必须按法定的时间提前通知独立董事并同时提供足够的资料，独立董事认为资料不充分的，可以要求补充。当2名或2名以上独立董事认为资料不充分或论证不明确时，可联名书面向董事会提出延期召开董事会会议或延期审议该事项，董事会应予以采纳。
上市公司向独立董事提供的资料，上市公司及独立董事本人应当至少保存5年。
（二）上市公司应提供独立董事履行职责所必需的工作条件。上市公司董事会秘书应积极为独立董事履行职责提供协助，如介绍情况、提供材料等。独立董事发表的独立意见、提案及书面说明应当公告的，董事会秘书应及时到证券交易所办理公告事宜。
（三）独立董事行使职权时，上市公司有关人员应当积极配合，不得拒绝、阻碍或隐瞒，不得干预其独立行使职权。
（四）独立董事聘请中介机构的费用及其他行使职权时所需的费用由上市公司承担。
（五）上市公司应当给予独立董事适当的津贴。津贴的标准应当由董事会制订预案，股东大会审议通过，并在公司年报中进行披露。
除上述津贴外，独立董事不应从该上市公司及其主要股东或有利害关系的机构和人员取得额外的、未予披露的其他利益。
（六）上市公司可以建立必要的独立董事责任保险制度，以降低独立董事正常履行职责可能引致的风险。
总裁的职责
集团公司总裁的职责
集团公司总裁的职责:对整个公司的运转进行负责,协调各个副总裁和各个部门的工作,对各个副总裁进行绩效评估.需要制定整个公司的战略,让公司所有的部门都能够围绕公司的战略协同运转.制定公司的月度、季度和计划和指标；监控各个部门的运营发展状况，对公司的人力资源状况，财务收入和支出状况，公司资产整体状况进行监控管理
技术研发副总裁的职责
技术研发副总裁的职责:对整个公司技术研发监督，控制，协调
技术部人力资源管理与分配，公司产品发展的可持续性的发展管理规划；
技术部门的人员绩效考核，技术培训规划，计划执行的考核，技术发展步骤的整体监控，控制各个技术部的研发协调进展
人事财务副总裁的职责
检查公司的业务，财务状况，查阅会计报表和其它会计资料，并负责对公司整个人员状况的总体监控。
监控公司预算执行和财务支出状况，有效管理企业费用支出；制定公司人事政策，监控公司人力资源状况，制定企业员工培训发展计划，对下属的绩效考核
业务副总裁的职责
负责对公司总体销售情况的规划，管理，监督，协调。
销售，市场，项目，客户服务部门的资源分配和调控，制定各个部门的指标和计划，制定公司的销售策略，年，季，月的销售目标，条配企业在市场推广中的各种资源，监控管理项目服务流程和效果，对部门的人力资源的考核和培训，保证客户满意度的最大化，以及各个部门的成本费用监控
生产副总裁的职责 对公司整个生产过程的监督，调控。
负责公司生产计划的制定和过程的监控管理；生产过程中的人力资源分配和成本控制；产品质量的监控，技术部门的人力资源绩效考核管理。
董事分类：
执行董事，非执行董事与内部董事，外部董事
外部董事和非执行董事，他们均是指本人目前不是公司雇员的董事。外部董事是美国的称谓，非执行董事是英国的称谓。与外部董事或非执行董事相对应的是那些既是董事会成员，同时又在公司内担任管理职务的董事，这类董事被称为内部董事或执行董事，执行董事是小型公司里的最大股东，因为公司里的股东比较少比如只有两个，他就不能设立董事会，所以只设执行董事来管理公司的全面工作。
总裁这个称谓不是很贴切，一般是董事长（董事局主席兼任），他只出现在设立有董事会的大型公司里
按管理的权限讲是一样的。在少数情况下（执行董事），董事长、总裁和CEO都是同一个人，我们称为“董事长兼首席执行官”或“董事长兼总裁”，这种兼职大部分由公司创始人拥有。
所谓非执行董事是不在公司里拿工资，不在公司任职的董事。董事分执行董事和非执行董事。非执行董事又分为独立董事和非独立董事。独立董事是和公司大股东、领导层没有任何个人关系。
而独立董事就是国内跟公司没有任何关系的，可以独立发表自己的观点，对公司的董事会决策包括一些重大的问题独立发表意见。证监会要求，他的意见必须是独立的，不会受到某一个集团利益的指示。执行董事它本身是在公司里面有其它的工作或者业务相对的独立董事。
为梦想挑战自己
一个公司的诞生,媒体作为新闻进行报道并不鲜见。然而,2012年9月13日,当海正辉瑞制药有限公司宣告成立、肖卫红出任首席执行官时,各家媒体用“名门出身”“恰到好处”之类的词汇进行报道,确属鲜见但又事出有因。
新诞生的海正辉瑞,其母公司是以原料药国际化闻名的浙江海正药业股份有限公司和国际制药业巨头辉瑞公司,名副其实的“名门出身”;海正辉瑞是迄今为止中美两个大国在制药领域最大的合作项目,中资海正占股51%,外资辉瑞占股49%,成为实质意义上的中国本土企业控股的合资公司,且中国经济社会的稳定发展、对国民健康的高度重视和医改对医药产业的促进等,使投资双方都对共赢充满信心,实实在在的“恰到好处”。关于肖卫红,有着13年的辉瑞经历,先在人力资源部工作,后任辉瑞商务及多元化业务事业部总经理,并以“我是民族主义者”而自豪——外企经验、管理才能和民族责任感皆备,“名门出身”与“恰到好处”兼而有之。
当然,肖卫红走上首席执行官的职位,并非“近水楼台先得月”。恰恰相反,他是选择这个职位的“后起之秀”。
“名门出身”的海正辉瑞,两大母公司对其首席执行官的要求无疑“水涨船高”。在全国医药行业,报名竞聘的倒是不少,但鲜有“意中人”,竟历时一年多没找到合适的人选。这让肖卫红不禁惊讶:“我还以为早就定了呢!这说明首席执行官的职位要求很高,我想挑战一下自己。”面对别人做不好或不敢做的事,以“平凡不可平庸”为格言的肖卫红总想试一把,他毅然选择应聘,并最终脱颖而出。这是勇气、理性与抱负的结合。
有选择必有放弃。选择合资的海正辉瑞,意味着放弃在全球最大药企谙熟的工作环境,放弃令人羡慕的职位和高薪,放弃本已圆满的职业人生,转而走上一条未知的或不确定的职业起跑线。勇气,显而易见。
肖卫红的选择又是理性的。首先是基于运作模式的认同。合资的海正辉瑞完全独立运作,首席执行官拥有公司发展的决策自主权,这是两大母公司的共识,与肖卫红的“敢担当”性格完全契合。其次是基于战略选择的认同。两大母公司都看好中国仿制药的巨大市场机会和专利过期原研药的市场拓展前景。肖卫红认为,海正辉瑞融合了母公司专利药的品牌和仿制药的销售渠道两方面优势,可以相互带动,形成新的独特优势。第三是基于对创新和多元化的认同。两大母公司都要求新公司创新商业模式,走出多元化之路,这与肖卫红在商务及多元化业务事业部总经理的岗位上开拓进取的经历相一致。“新的选择有风险,更有诸多有利条件,就看事在人为了。”肖卫红认为。
抱负,进取的动力之源。肖卫红认为,中国拥有数千家药企,堪称医药大国,但尚未成为医药强国,“实践医药强企强国梦要从海正辉瑞做起,从自己做起。”这是肖卫红选择挑战的决定性内因。
始于2012的梦想
为了激励和鞭策自己,肖卫红对公司的诞生之年特别珍视。在公司宣传册的页眉上均标有“HISUN PFIZER(海正辉瑞)始于2012”的字样。与其说这是公司诞生的时间标签,不如说这是肖卫红带领海正辉瑞实践强企强国梦的奋斗起点。
过渡之年的作为。与一般新成立的公司相比,海正辉瑞拥有雄厚的家底。两家母公司共提供了2.95亿美元的投资,注册资本2.5亿美元。与此同时,两家母公司共向合资公司注入80多个品种。其中,辉瑞注入7个品种,海正注入70余个品种。
按照规划,2013年是海正辉瑞的过渡之年。一方面,销售母公司注入的产品,全年要实现母公司确定的30亿元销售目标,比80多个产品上年的销售总额提高30%;另一方面,建设自己独立的生产硬件体系,为2014年实现转型升级——从销售母公司的产品到生产推广自主产品做好准备。
两项任务都是硬仗。将母公司提供的产品转变为销售业绩是当务之急;抓紧建设高品质的生产体系,确保如期投产转型同样时不我待。肖卫红提出两手一起抓。
后来的实践表明,两手一起抓变成两手都过硬。
销售方面,2013年实现销售总额43.19亿元。生产质量体系建设方面,全部按照全球最高标准来打造,为公司如期实现转型升级奠定了坚实基础。海正辉瑞的产品定位是“品牌非专利药”。针对社会上存在的仿制药的质量不如专利药的偏见,“我们要通过打造品牌,让大众知道海正辉瑞生产的仿制药跟原研药具有同样的质量,且性价比更高。”肖卫红说。
开源节流成为关键词。专家点赞肖卫红的强企强国梦脚踏实地,源于他的创业治企之道。以外企经历为主的肖卫红,对本土公司海正的强企之道深有研究:“海正的成本意识非常强,大老板出差住三星级酒店。公司办活动不请外面的策划公司,都是自己的员工去做,而且这种文化贯穿到每一个员工身上,我很钦佩。”他强调营造创业氛围,希望员工都有主人翁精神。“只要把自己当作公司的主人,把公司的钱看作自己的钱,自然就会精打细算。”2012年底,公司要开一个客户见面会,筹备方案中有一项是请策划公司制作一套企业宣传片,肖卫红没同意。他坚持使用公司举行开业仪式时母公司给做的宣传片,尽管某些地方不尽完美,可稍作改动再次利用。员工的差旅费和电话费,公司划定报销上限,规定坐高铁4小时能到达的,不许坐飞机。为鼓励员工自觉控制成本,还将节省的一部分费用奖励给员工。公司成立虽仅有两年多,但节俭之风渐成时尚。
“能直接说的不要绕”。肖卫红要求自己的管理团队说话、写稿直奔主题,杜绝形式主义和虚伪的东西,强调“能直接说的不要绕,不要铺垫,能一句话讲清楚的不要写一页纸。”他在新公司开业仪式、正式投产庆祝仪式、公司各类活动等庄重场合的讲话,以及为公司宣传册等撰写的文章,开门见山,简短而朴实。“我就是让管理团队向我看齐,领好务实高效这个头,实践强企强国梦需要这样的实劲和真功。”肖卫红的这种坦率性格、办事风格和务实作风,已成为管理层和操作层的共识和共同行为。
打造圆梦的团队
肖卫红深谙人的宝贵和复杂,要持续发挥正能量必须持之以恒地进行正向引导和环境熏陶。为此,他十分重视企业文化建设。“我要把员工带进‘知文明化,能味其理;暗而思明,怠而思勤’那样一种境界。首席执行官首先应该在这个问题上领好路。”在他的主持下,管理层将“存真、尽美、至善”确定为企业文化的核心内容和人与人相处的基本原则。
年年月月,世世代代,人们对“真、善、美”讲得很顺口,大概没有人想过将这三个字重新排序。肖卫红为什么改为“真、美、善”呢?“这是管理层经过半年的研究确定的,其中包括问计于民。有的员工说,‘这美那美,制药人造出高品质的好药最美’。这话太精彩了,理应纳入企业文化中。”肖卫红解释说,尽美的关键词有三个,首先是“品质”,接着是“创新”和“乐趣”。品质包括生产上制定高标准,确保高品质的成果;追求高品质成果的美感、精神愉悦与文化内涵。“我们的企业文化是上下结合的产物,符合海正辉瑞将产品质量作为核心竞争力的战略选择。”
有专家和资深媒体人研究过海正辉瑞企业文化的内涵与外延,将其评价为中华民族传统文化精髓与时代精神的融合,是继承与创新、梦想与作为的统一,内涵更加深邃,在千千万万国企、外企、私企中独树一帜。“我们就是要用独特的企业文化把管理团队和员工队伍武装起来,形成一体化融合的海正辉瑞。”这说明,专家的研究与肖卫红的初衷完全吻合。
谈到如何将企业文化贯穿到员工的日常生产经营活动中,“靠我言传身带,一级带一级,一层传一层。”肖卫红说,如同岗位成才一样,要将企业文化变成岗位文化、职位文化和员工行为文化。这是最有效的文化渗透办法。
“合资先合心,合资公司才能形成1+1大于2的合力。”这是肖卫红针对员工的不同来源提出的理念。海正辉瑞现有员工2400多人,其中从海正生产线转过来800人,辉瑞自愿应聘300多人,其他的都是社会招聘。三方面人的理念、文化和行为方式完全不一样,如何融合为一体化的“海正辉瑞人”?肖卫红的办法是讲包容,带头消除来源痕迹。“我很赞赏北京精神,道理很简单,跟两个人在一起过日子一样,包容才能过到一块。”肖卫红明确表示,管理团队的每一级经理,必须将过去的习惯和判断标准先清零;“来自海正或辉瑞的人,如果跟我讲对方的缺点,我不听,如果讲对方的优点,讲一天都可以”;在销售队伍组合中,特意将来源不同的员工组合到一起;公司召开不同类型的员工会议,不许挨着来自同单位的熟人坐。说到这里,肖卫红讲了一件颇具故事情节的实例。在公司成立不久的一次地区经理培训会上,他到场后的第一件事就是让来自辉瑞、海正和社会招聘员工分别举手,果然不出所料,会场分出鲜明的三片。肖卫红当即下了一道令,在一分钟内重新排座位,不许挨着熟人坐。这一招还真灵,从此,开会时熟人找熟人的现象消失了。
谈到目前员工队伍的融合情况,肖卫红说,经过两年的创业磨合,大家的文化认同感明显提升,整个队伍很团结。一个明显的标志——没有人再说海正如何,辉瑞如何,大家都为自己能成为“海正辉瑞人”而感到幸运。
梦想成真的开端
如果说,过渡之年的销售是个开门红,那么,2014年的业绩堪称锦上添花,年销售总额达到50.63亿元人民币。更令人鼓舞的是这年5月的双喜临门:
位于浙江富阳的海正辉瑞国际化生产基地于5月29日正式投产,首批自主产品下线,这意味着合资公司从推广母公司产品开始转向生产并推广自主产品。这是一喜。肖卫红介绍:“富阳生产基地拥有国际最先进的生产设备,将用高标准的生产和质量管理,引领中国医药工业的国际化发展。”实际上,海正辉瑞的国际化进程已有实质进展,富阳生产基地的多个产品已向美国FDA递交了ANDA(仿制药申请),在近期将会迎来FDA的现场认证审查。
第二件喜事,富阳生产基地顺利通过国家食品药品监督管理局新版GMP认证,成为国内仅有两家由国家最高药监机关认证的食品药品审核查验中心GMP制剂培训基地之一。这是一种资质,也是一种荣誉。
“两年前,海正辉瑞成立之初就确立了‘立足中国,进军全球’的国际化发展规划。虽然当时觉得很有挑战,但现在看来,研发、生产、销售都按时完成了!”谈到成功的原因,肖卫红归结为“三给力”:
“母公司给力,给予了全过程、全方位的支持,新生的海正辉瑞是在母公司的精心呵护下成长的!
“团队给力,公司拥有一个有梦想、会干事、能干成事的团队,我向公司的兄弟姐妹们致敬!
“社会给力,政府、医疗保险系统、各类媒体等,从多方面给予扶持,海正辉瑞是被捧着长大的。借此机会,我向医保系统的同志们致谢!”
然而，网络时代的到来打破了这种局面。“开源软件运动”、“网上研发市场”、“网络社区”，以及形形色色的创新手段，所有这些都有助于企业冲破围墙，接触、联系全球的创新思想和人才。
在这个新时代，首席执行官要做的，不仅仅是制订从外界引进多少创意或创新产品的计划，计算参与网络创新能增加多少收入，还需要制定一套新的思想，对抗可能产生的内部阻力和消极因素。很多时候，内部阻力来自于高级经理人，因为他们有权力和动机去把事情办砸。
给组织树立信心
2004年，时任IBM公司CEO山姆·帕尔米萨诺提出的“全球创新展望”的构想，就采取了克服内部阻力的行动。他提到要向众多的客户及合作伙伴开放技术和业务流程时，立刻引来了一片反对声，人们把这个看成是异端邪说。
人们最初的反应是，“全球创新展望”项目团队的行动毫无价值，会破坏IBM的信誉和品牌形象。一些经理人觉得“我们已经做了”，而另一些人则认为“将要做的事非常危险，我不赞成”。一位经理说“禁止创新团队联系我的客户”，而另一位高级研究员则说得更直接，他提到“我的工作就是不让你们为难领导”。
山姆·帕尔米萨诺在“推动”公司接受这些措施的过程中起到了关键作用。他强烈赞同这一提议，要求“全球创新展望”项目团队一往直前。他敦促团队将项目计划实施时间从18个月缩短至5个月，并指出，如果在任何时候他们认为进展顺利可以无所顾虑，那么做法肯定有问题——换句话说，就是原来的方案太保守了。
为消除内部的反对意见，他没有管得太严。他让团队灵活掌控资金，自由地进行试验（哪怕是失败的），最重要的是，组建了一个行政赞助委员会（包括原先的一些怀疑论者）负责行动督导。实际上，是让他们持有个人股份。这一做法明确了领导层的态度和思想导向，使组织朝正确的方向发展。IBM公司的经验表明，首席执行官应该充当好“剑与盾”的角色，以拓展企业网络化创新思路，加快创新进程。
树立信心的另一种方式，是给组织适当权力去探索外部创新机遇。早日明确“如何做”、“为什么做”等问题，有助于管理者评估网络创新活动的现状。正如一位经理人说的：“目标固然重要，但我们时常有太多目标，多一个目标也不太有用。我们需要的是一个框架，或者说模式，让我们有章可依。我认为，制定这一框架是首席执行官的职责所在。”
不断实验
在与企业经理探讨中，我们还得出了一个重要结论，那就是持续不断地实验——围绕价值创造和价值捕获进行实验。
正如我们所描绘的网络创新环境，某些领域参与的成员还不多，有些创新角色的职能还不太明确。正因为如此，对于如何开展网络创新，并没有一个清晰的指路牌。因此，必须勇于尝试，敢于犯错。
我们先来观察创新集市模式。宝洁公司、Dial咨询公司、史泰博办公用品公司都尝试以不同方式与个人发明者取得联系。例如，Dial公司主办了一场直接面向个人发明者的比赛，史泰博公司靠中介公司达到同样的目的，宝洁公司则大多选择与创新投资公司合作。不管是哪一种情况，公司对于这些工作是否有成效，并没有清楚的认识，只是不断尝试不同的做法。在不断尝试中，企业可以知道什么是可行的，以便及时调整策略。
在制药行业，默克和辉瑞这样的企业，都意识到了对创新模式和创新流程进行实验的重要性。“即兴创新模式”是制药企业和生物技术公司进行研发工作的新方法，因为它要与非传统合作伙伴（如非营利机构）合作，创新成果缺乏明确的价值判断和价值共享模式。尽管道路并不平坦，带有很多的不确定性，但制药公司正在奋力尝试不同的网络创新方法，积极应对出现的问题。
相同的实验在我们研究的许多其他企业和行业也是如此，许多情况下，公司本身的办法并不明确，还同时面临来自网络合作伙伴的问题。就好像当年太阳计算机系统公司提出OpenSPARC创新项目后，创新社区成员提出了接二连三的质疑，如创新目标、创新流程、知识产权管理、价值分配等。太阳公司的戴夫·维夫说：“坦率地讲，我们事先并没有考虑到创新社区成员提出的这些问题，这对我们来说是一次很好的学习机会。首先要了解问题之所在，然后拿出相应的解决方案来。”
进行实验并不意味着一定要去扮演对企业毫无商业价值的角色。我们想要提倡的是，采取那些有商业价值的行动，尽管它们在一开始有很多细节并不明确。我们要以主动的开放姿态，不断适应和进步，以使创新进程和治理步入正轨。
大处着眼，小处着手
必须要说的一点是，在网络创新之旅起航之前，公司高管必须全盘考虑，从广泛的视角到具体的机会都要考虑，以确保您能够制定一个连贯的策略，将你所有的创新举措串连起来。随着时间的推移，会添加新的举措，有些创新活动也会作一些调整。这也是企业的首席执行官应该发挥作用的地方。
Dial公司在开始利用外部的创新资源的时候，不仅仅是与传统的供应商进行合作，还关注从外部寻找创新资源，可以为组织带来哪些长期的价值。
公司的首席执行官和所有的管理者，都向这个组织传递这样一种思想——坚定地致力于网络创新，并建立起一个独立的创新机构“创新技术采集小组”，去协调各部门的创新活动。管理层传递出的信息是明确的——公司正在为可能开展的各种网络环境下的创新活动打造良好的基础。
在为公司建立了对网络创新机遇所应有的广阔视角以后，还应该关注一项创新活动是否便于控制，它的预期收益（或成果）是否明确。例如，你的第一个网络创新产品是否具有一定的市场和客户？是否能将创新举措运用在某一特定的区域或特定的业务部门中？
公司可以创造一个评价创新成果的“无菌室”，对第一项网络创新策略进行评估，看其是否切实可行。这种做法还可以帮助你“一炮打响”，进一步推动其他的创新活动。
在Dial，“无菌室”是一个基于互联网的创新活动，活动的名称是“尽善尽美”，通过这一活动，公司与独立的发明家建立关系。这项活动不涉及大量的基础设施投资，也不需要公司安排许多的成员。尽管创新活动的规模不大，但十分有创意。
Dial是第一家制定这样的创新计划的日用品生产企业，这项创新活动使得公司能直接与个体的发明家以及发明者协会联系在一起。这一创新项目的结果非常喜人，有些创意被纳入了公司的产品开发渠道，而且这项活动也为公司更广泛地开展网络创新活动指明了方向。
该公司还将该策略迅速全球化，将与其控股公司汉高集团的研发部门建立联系。通过这次扩大行动，整个汉高集团下属公司都成为由Dial公司聚集的美国发明家创意的潜在客户。Dial公司在全球范围内举办创新竞赛活动，活动的名称叫“汉高创新奖”，Dial公司的创新技术采集小组代表所有汉高集团旗下的公司开展活动。
这一次，获取外部创意的渠道不只局限于美国的发明者，而是扩大到世界上任何一个角落，创意的目标不仅是为了Dial公司自身，而且是整个汉高集团。
《首席执行官》是以青岛海尔集团张瑞敏总裁的创业历程为原型进行创作拍摄的一部电影，静静地看完影片，始终被深深的感动着，期间多次抑制不住而落泪。
电影以凌敏带领一群普通的职工创业为线索展开讲述，因为他们的不懈努力，使我们的民族品牌“海尔”经过艰辛的历程，成长为全球第一大白色家电品牌；同时又以凌敏和AE集团副总裁的三次交锋为暗线，体现了凌敏的个人魅力。
一个普通的乡镇企业，在经历了四任领导班子之后，最终变成一个职工面临失业，企业面临倒闭且负债147万元的局面。凌敏的出现改变了这一切，他是如何能够做到的呢？通过对电影的欣赏，我领悟到了一些东西。
凌敏作为企业的领导人，他拥有着超前的意识，只有有雄才伟略的人才具有超前的意识。无论企业处在顺境还是逆境，都不会影响到对企业前景的判断，这也和其不断的学习提高有关，这一点我们可以从电影中凌敏办公室的书籍和其英语水平的不断提高看出。一个企业当其在困难的时候，只要领导不放弃，职工就可以团结在领导的周围度过难关，而在企业经营红火时，就要看领导的眼光，是守住阵地，还是扩大规模，进行多元化经营，因为超前的意识不是随便每个人都可以有的。
质量是企业的灵魂，不以质量为保证的繁荣是不会长久并发展壮大的。在一张冰箱卷就能卖1000元，并且连市里的领导都要托关系买冰箱时，凌敏没有做纸糊的冰箱，而是在做员工培训，严格要求产品的质量。当发现76台不合格冰箱时，他忍痛将其全部砸毁，并强调今天不将冰箱砸毁，将来就会有人来砸我们的厂子，正是因为质量意识的缺乏，助长了国人的自卑感。由于质量意识的提高，使海尔在几年后的质量评比中取得第一枚质量金奖。
公平和激情是企业所不可或缺的，创业的过程本身就是充满了激情和成就感的，怎样让职工保持激情是很重要的事。最重要的就是公平，职工的成绩不能被抹杀，职工的能力应该得到承认，赛马的机制是对公平和激情的保证，也是对管理层的重要要求。当然保持职工的激情不仅仅是这一点，还要有更多的方法。职工有了激情，同时也就有了家的感觉，自然也就有了做事的效率。开发一款冰箱在欧洲需要2年，在韩国和日本需要1年，那么在中国海尔呢？海尔的回答是90天，同时在企业承诺的力量下，6款25台样机在45天时间内全部高质量完成，这是一群怎样的人呢？他们年轻、有激情、重承诺、绝不对客户说不。美国客户的要求，在海尔用17个小时将图纸变成了精美的艺术品，这样的效率是可怕的，有了这样的效率难道还有什么做不好的事情吗？
当国内很多企业都在积极的学习国外企业管理方法的时候，海尔正在用自己的方法快速的发展着，忽然之间人们看到原来很好的方法就在我们身边，并已逐渐传播向了全球，如果说质量是企业的灵魂，那么管理就是企业的基石，是企业发展的根本保证，没有严格的管理就没有过硬的质量。管理意识体现了领导和企业的成熟程度，也决定了企业征途的远近。管理是没有最好的，只有最合适的，只有当管理适合了目前企业的发展状况时才能很好地为企业生存发展服务，使企业永远立于不败之地。片中的6S大脚印可以说是通过实践得出的很好的管理方法，但是在美国就不适合，因为美国人性格奔放，崇尚自由，犯了错误站大脚印就不受欢迎，当这时候管理意识就必须及时的转变。如果不转变就有可能阻碍了生产的发展。通过影片暗线即凌敏与AE副总裁的几次交锋，我们可以看到凌敏始终保持着清醒的认识，并且一直以集体的利益为重，企业的发展有顺利的时候也总会遇到困难的时候，在顺利的时候要保持清醒的头脑，准确的判断分析，以确定企业的发展方向，当在困难的时候，更要保持清醒的头脑，冷静地面对所有的挑战，困难就一定会迎刃而解。在海尔的发展中，凌敏总裁始终以创立民族品牌为己任，在遇到困难时也始终不懈的坚持着，不为利益所动，冷静地面对一次又一次挑战。从而发展成为全球第一大白色家电品牌，也正是因为这我们一直被感动着激励着。也是这句话“只要找到了路就不怕路远”。
电影看完了，我们被感动了，但感动不是目的，我们是要有收获的，对比我们缺少了什么？我们也要提高我们工作的效率，因为只有量变才能引起质变。我们要以公司利益为中心，以主人翁的心态去干好每一天的工作。挑战总是会有的，也像我们的人生，正是因为克服了一个又一个的困难，才发现我们成长了。
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