绩效管理的12个核心关键点

绩效管理的12个核心关键点（通用7篇）

绩效管理的12个核心关键点 篇1

2.绩效考核是绩效管理的一个环节，绩效考核的有效性依赖于绩效管理体系的建设。

3.绩效考核有效性的评价标准在于其是否发挥了改善组织和员工绩效的作用，而非具体工作的开展。

4.绩效管理是上下级之间持续不断的对话过程，只有上下级之间针对绩效考核指标进行了持续的沟通，绩效指标制定才更符合部门工作实际，更体现公司的发展方向。

5.绩效周期内的绩效沟通可以达到两个目的，一个是借机提醒被考核人绩效考核指标的存在，另一个是及时发现问题，及时反馈，一起分析原因，制定改进措施。

6.通过绩效沟通机制的建立，形成上下级之间的绩效合作伙伴关系。

7.绩效指标量化考核是绩效管理体系的发展趋势，量化考核便于避免人为因素的影响，但是，并非所有指标都可以量化，指标量化应以提升工作质量为出发点，否则，即便量化了指标，也只能停留在表面。

8.量化成本较高的工作可以设立任务指标，上级每月给下级下达工作任务，细化工作要求，用任务指标指导被考核人提升工作，不断优化工作思路和工作方法。

9.目标和激励是紧密关联的，有目标就有激励，只有目标，没有相应激励，员工没有挑战目标的动力，最后目标就变成了纸上文章，没有实际意义。

10.在制定目标的时候，除了考虑针对目标的行动计划、资金预算、资源配置之外，很重要的一点要设置对应激励方案，激发员工挑战目标的动力，约束员工的行为。

11.绩效面谈是考核人和被考核正式的绩效沟通机会。通过面谈，考核人对被考核人的工作提出建设性的改进意见，帮助被考核人有效规划工作，在工作中不断得到改进和提升。

绩效管理的12个核心关键点 篇2

关键词：绩效管理,方式,思考

随着企业岗位绩效薪点工资制度的推行, 作为人力资源管理核心的绩效管理也越来越得到注意和重视, 由于和自己的利益挂钩, 员工们会越来越重视自己的绩效考核结果。从2007年开始进行绩效管理试点, 到2008年实施全员绩效管理工作, 直到现如今岗位绩效薪点工资制度的实施, 企业领导者们也认识到了绩效管理的重要性, 把员工管理和分配管理全部纳入动态管理体系, 进而提高自己的管理和企业的整体绩效, 是维系企业发展的必然要求。

尽管我们企业领导者越来越重视绩效管理, 不断围绕绩效管理制定各种工作计划, 设计各种方案, 但结果却事与愿违。我们可以说:绩效管理在我们的使用和执行中走了形, 变了样。人力资源部门增加了大量的表格设计和收发、统计工作, 其他部门也增加了很多应付填制表格的任务。管理找不到方向, 更不如以前的管理方法省心省力, 一到规定的时间段, 如月末、季末、年末这些特殊的时间点就忙得一团糟, 绩效考核的结果还是你好、我好、大家好的平均主义, 甚至有些部门, 考核的结果既不告知员工, 考核结果更得不到使用。再加上一篇曾经轰动一时的文章的影响, 文章的题目是“绩效主义毁了索尼”, 文章的作者是索尼公司前常务董事天外伺朗, 这篇文章对正在实施绩效管理的企业来说, 反面影响是巨大的, 以致于许多的管理者发出了这样的慨叹:绩效管理究竟有什么好?!

思考一:绩效管理会真的是越管越乱吗?

这是一个误区, 目前在我们企业中, 很多部门的绩效管理只是以前管理考核工作的一个简单变形或者仅仅是名称上的改变, 大多数的内涵仅仅停留在绩效考核的层面上, 把完整的绩效管理体系简化成绩效考核, 考核依然是简单的, 这样既增加了工作量, 又没有收到应有的效果。在绩效考核中, 我们的企业管理者和绩效管理的设计者们似乎对考核表格以及考核指标的制定注入了更多的精力, 过于追求完美, 希望一张表格能解决所有的问题, 总是希望表格设计能尽善尽美。而表格设计完成之后, 又会恢复原来的样子, 很少再有人提及绩效考核。我们应该知道, 绩效管理的初衷关注的是员工绩效水平的提高, 因为只要员工绩效水平提高了, 企业的整体目标才有可能实现, 企业实现了整体目标, 那么考核表格设计得是否完美, 考核内容如何大而全就显得不那么重要。

因此, 绩效管理是管理理念和管理手段的一种创新, 它的作用更多的是改变我们企业管理者的管理行为和方法, 绝对不是以前管理考核工作的简单变形, 绩效管理由于具备了前瞻性的显著特点, 它可以改变企业员工的思维方式和行为方式, 而这种改变才是我们最最想要的。

思考二:绩效考核要考核的到底是什么?

企业实施员工绩效管理, 就是为了提高每个员工创造绩效的能力。可是员工创造绩效的能力究竟是什么呢?根据有关专家研究, 员工创造绩效的能力有三种存在形态:

第一种是“能力持有态”, 即“能力考核指标”;第二种是“能力发挥态”, 即“态度考核指标”;第三种是“能力转化态”, 即“业绩考核指标”。

企业在员工绩效管理工作要重点关注的考核就是“能力”、“态度”、“业绩”三个方面的内容。在关注这三个指标的同时, 我们必须关注的三个问题是:绩效是考核考出来的吗?谁是绩效的拥有者?绩效能独立创造吗?

思考三:在分析、设置绩效管理指标时, 什么样的指标才是有益的?

首先, 我们都知道现代企业是劳动合作的组织, 这就要求企业管理必须先关注团队精神的培养, 强化组织合作意识, 用心管理, 创造高效的团队文化氛围。而实现这个目的, 仅靠口头鼓励、号召等, 如果不触及利益问题, 是没有什么作用的。通过员工绩效管理来具体体现各种利益的分配, 形成压力, 产生一定的影响。必须特别注意个人绩效与团队绩效的相关性, 把它们有机的结合起来:一是要有严格的功能区分;二是要注意相互间的配合。

其次, 我们必须关注企业动态主题:即企业层面的管理重心。我们应该依循企业的发展方向、行业的自身特点、市场的现状等因素的变化情况, 不断地提炼当前的工作中心, 并且不断修正与之相对应的绩效管理的主题, 把它作为在设计员工绩效管理考核指标时的主题。

再次, 我们必须关注企业静态主题:即职能层面的责任分布。在设计员工绩效管理考核指标时, 统筹、分解企业整体绩效考核指标是我们的标准做法。做这种分解, 我们要以企业全局观分析责任、权重分布为依据定出指标, 再慎重地在总体统筹思考的基础上加以确认, 这才是有意义的绩效考核指标, 才有可能是准确的、公平的。

另外, 在实际工作中, 我们还必须关注新的绩效管理主题:即非常规层面的维度。员工在实现绩效的过程中, 有时会出现一些特殊状况:如员工非常显著的绩效或能力高增长时段;又如一个业绩超群的工作团队等等。这些非常规的绩效表现, 都会直接影响到员工个人的绩效。对此, 在分析岗位说明书与分解整体绩效考核指标的同时, 还要结合工作团队的性质、员工之前的绩效评价以及员工职业发展生涯, 我们应该制定有专案性、针对性的, 尽可能准确适宜的考核标准。这种专案性、针对性考核标准必须予以高度重视。

思考四:在制定员工绩效考核指标时我们必须强调对考核指标的真实度与有效度的分析。就是这个指标是否是企业经营生产过程中一个确实存在的工作环节?设定的目标是否具有可衡量性?如何衡量?用这个指标能否考核员工的工作态度、能力以及能否计算出员工的业绩?最后, 这个设定的目标是否可控, 不可控制的指标不能制定在目标中。

现实中, 在企业相当多的部门在设计考核指标时流于形式, 考核指标设计预案缺少科学分析, 难以做到深入推敲, 缺乏指标论证的严肃性;而更多的指标重点又过多的考虑“公平性”, 而不是考虑“科学性”, 缺乏论证的专业性。

绩效管理之所以能被企业管理者广泛使用, 而且实践证明它也是一种能够有效地促使员工和企业达成目标的科学的管理方法, 是因为员工的绩效目标始终服从和服务于企业的总体战略目标。员工目标与企业目标联系的紧密程度决定了员工潜能发挥的程度, 绩效管理能够帮助员工充分发挥自我管理能力, 有利于调动员工工作的积极性和主观能动性;同样, 绩效管理能够把企业管理者从繁杂的管理事务中解放出来, 使得管理者有更多的精力谋划企业的发展和未来, 并从粗放式管理走向规范有序的管理, 有利于提高管理者的管理水平。

然而绩效管理却是一个循序渐进的过程, 不能一蹴而就, 这就需要我们在绩效管理工作中踏踏实实的做好每一个环节。

思考五:作为绩效管理这一工具的使用者, 我们应该明确绩效管理的全过程是什么样的, 管理者在这个过程中应该扮演什么角色?

绩效管理的基本概念告诉我们:绩效管理是一个管理者和员工保持持续双向沟通的过程。在我们的实际工作中, “目标+沟通”是绩效管理最受欢迎的一种模式, 在过程之初, 管理者和员工通过平等沟通, 对未来一段时间的工作目标和任务达成一致, 确定努力的方向;在过程之中, 管理者通过沟通, 指导员工解决在实现绩效目标过程中出现的问题, 帮助员工实现目标;在过程之后, 管理者通过沟通, 总结员工在实现目标中的得失, 检查绩效体系的适用性。

员工绩效管理的目标确立之后, 管理者则需要根据自己下属员工的绩效目标, 认真观察员工的工作和行为, 不断帮助员工调整自己, 更快更好地完成任务目标。这就是绩效沟通与辅导的过程, 持续不断地沟通和做好文档记录是绩效管理的两个重要步骤。即沟通应该是持续不断的, 应该贯穿于绩效管理的全过程, 而不是要等到年终考核时。管理者是企业和员工联系的桥梁, 向上对企业的管理体系负责, 向下对员工的绩效提升负责。还有就是注意保留员工工作和绩效的观察记录, 以免出现考核意见分歧时无据可查。

绩效考核是对员工一段时间内工作和行为的总结, 总结是全方位的, 有表现好的, 也有需要改进和提升的地方, 是管理者对员工绩效表现的综合评价。所以, 公平、公正显得尤为重要。

通过管理者对绩效管理体系的分析、评估, 对员工绩效改进的建议、意见将对企业管理的提升以及员工的发展添上重重的一笔。

综上所述, 我们在绩效管理的过程控制中, 企业管理者要树立两种意识:首先, 是责任意识, 要想到自己与员工是绩效合作伙伴, 都是为企业的整体战略目标而努力, 帮助员工及时调整、改进业绩, 提升水平不是额外的负担, 只有这样才能建立良好的绩效管理基础。其次, 是服务意识, 在绩效管理过程中管理者是绩效辅导员、记录员, 给员工提供必要知识、经验、技能等方面的支持, 以保证你的员工的绩效目标的实现, 保证你所领导的团队目标的实现。最后, 管理者作为员工绩效管理的公证员和企业绩效管理体系的诊断专家, 就应该保证考核结果的公平与公正, 通过对员工绩效实现过程的辅导和培训, 对企业的绩效管理体系以及员工的绩效表现提出建议和意见, 通过对上一个循环过程的诊断, 找出存在的问题和不足, 制定改善和改进计划, 放在下一个循环过程之中, 如此循环往复。绩效管理需要一个持续改进的思想, 同样企业领导团队也需要持续改进的理念, 希望绩效管理的理念能够真正深入我们的思想, 这才是我们真正想要的。

参考文献

[1]教育部面向21世纪人力资源管理系列教材.绩效管理[M].

[2]赵日磊.绩效魔方.

绩效管理的12个核心关键点 篇3

关键词：目标管理；绩效考核系统

目标管理（Management By Object）是国际流行的一种先进的科学管理方式，它来源于20世纪60年代初国际流行的全面质量管理（Total Quality Control；TQC）。几十年来在国际上众多的企业中使用均获得了良好的效果。目标管理提倡以员工为中心以及员工参与管理，并力图实现员工利益与公司利益一致。实施目标管理可以促进企业的经营管理，激发和调动员工的工作积极性。绩效考核是企业为实现其战略目标采取的对各级部门、员工工作绩效进行评估的制度。它通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。绩效考核也是企业管理者与员工之间的沟通桥梁，促进管理者和员工的理解和协作，绩效考核的结果可以直接影响到企业薪酬战略的调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益。

目标管理是企业对员工实施绩效考核的基础。绩效考核的最终目的是通过改善员工的工作表现、提升员工的工作能力来实现企业的经营战略目标，并提高员工的满意程度和未来的成就感。虽然目标管理作为一种先进的科学管理方式已经过几十年的历程，然而由于国内企业管理水平的落后，众多企业在运用目标管理理论实施企业的绩效考核过程中仍然不能得其要领。笔者在管理咨询过程中为企业推广该工具时发现了一些企业管理者的误区，下面就此粗浅地谈谈体会。

一、注重形式，思想不变

目标管理下的绩效考核系统建立在平等沟通的理念基础上。建立绩效考核系统的短期价值是改变企业各级工作目标的制定程序，使得目标更贴近企业实际，避免企业发展计划流于形式。长期价值则是激发员工自我管理、参与企业经营的积极性，真正实现企业的民主决策，根除家长式管理为企业未来发展造成的障碍，确保企业能够做大、做强。实现系统的长期价值，领导思路和工作作风必须转变，即要在工作中建立平等协商的关系，下属要勇于进言，领导要敢于承认错误，同级间要勇于开展批评与自我批评。

系统运行的初期，参与者抱着一种新鲜感，容易转变个人长期的工作作风与习惯，然而，随着时间的推移，新鲜感逐渐消失，工作中的矛盾与问题开始出现，参与者很容易退回到原来的工作状态。解决这个问题的关键首先是企业领导必须保持稳定的心态、开放的胸襟与旺盛的精力，时刻用企业家的标准衡量自己的行为，鼓舞企业各级管理人员保持健康的工作状态和强烈的事业心；其次是人力资源部必须充当系统运行的组织者与维护者，发挥沟通媒介与桥梁的作用，及时发现系统运行中的隐患并根除；再者是各级参与者必须保持对绩考系统、个人进步及企业发展的信心，发扬团队合作精神，以主人翁的姿态参与到企业中。

二、设置目标，不重实效

绩效考核中的工作目标设置至关重要，也是最不容易统一认识的环节。容易发生以下问题：一是目标设置太多，主次不清；二是定性目标偏多；三是长、短期目标搭配不合理。这些现象最终都导致工作目标考核困难。为解决以上问题，工作中，目标设置应遵循如下原则：一是目标不能多于6条；二是可量化目标不应少于4条；三是本期完成的目标不应少于4条。在设置目标时，还要为目标赋权重，从而进一步让被考评人明确了解工作的主要方面。工作目标的设置应该避免同部门职责、岗位职责混淆。职责是对部门、岗位日常工作的描述，是必须要做的。这些工作做得不好会给企业带来损失，因而企业往往对做得不好的部门和个人采取处罚的做法，而对完成得好的部门和个人也不一定进行奖励；而工作目标应体现企业发展的要求以及企业对部门、员工工作绩效提升的期望，做得好必须进行奖励。

这两项内容混淆会导致工作目标没有挑战性。但这里也有例外，如财务、仓库、人力资源、行政等部门和员工的工作目标可以适当反映职责内容，但即便如此也不能超过两条。同时，把定性的目标量化是必不可少的一步，如将“保证客户满意”转化为“客户满意度达99%”；将“财务工作准确、及时、完整”转化为“财务帐表报送及时、准确、完整，达标率达100%”等。

三、抓小放大，层级混乱

绩效考核中体现的是一级考核一级，一级对一级负责，每个考评人的考评对象不应太多，否则就做不到对被考评人关注、了解与沟通。工作中，尤其系统运行初期，有的考评人往往直接关注间接下级的工作绩效，理由经常是对工作的完成不放心，然而实际原因则是不愿放权。这种做法的后果是考核层级混乱，处于中间层级的考评责任人不能发挥作用。为解决这一问题，要求考评人从关注业务的历史转变为关注业务的发展；从发挥自我的能力转变为发挥所有人的能力；从单纯对事的管理转变为对做事的人的关注与管理；从管理者的角度去容忍、鼓励下属的工作进步，以达到企业整体绩效的提升以及企业的可持续发展。

四、强调速度，忽视沟通

绩效管理系统要求各级严格遵守时限要求，特别是上一轮总结和下一轮目标制定工作，要求考评人集中时间精力，按时完成。然而，一些考评人由于主客观原因，在工作不能及时完成的情况下，为了提高速度，对工作偷工减料。这时，最容易受到忽视的是沟通工作。实践证明，工作目标的沟通至少应两轮，每一轮的沟通结果都必须得到考评人、被考评人的认同。

在实际工作中，中层主管如果只重视与高层的沟通而忽视同员工的沟通，则易成为领导的“传声筒”，部门工作目标很难分解落实；反之则容易给高层留下部门“抱团”的印象，对工作目标执行极为不利。员工如果忽视沟通，则容易形成对主管的依赖，不利于部门工作绩效的提升；或者形成单打独斗的情形，不利于个人工作绩效的提升。高层忽视沟通的后果则更为严重，忽视第一轮的沟通则打击了中层主管独立思考，各司其职的积极性；忽视第二轮沟通则容易形成对企业发展目标的主观臆断，造成企业发展目标脱离实际，形成巨大的隐患。

五、二级目标，目的混淆

绩效考核中设置有两类工作目标：一是部门工作目标，二是员工工作目标。部门工作目标的设置有两重意义，一是考核部门工作，按完成比例核发部门所有员工的绩效工资；二是考核部门主管，同领导能力的测评共同核算主管平均月薪的发放比例。员工工作目标的设置目的只有一个，就是同员工素质的测评一起作为员工绩效排队的依据。两类目标设置的目的不同，部门目标的完成比例直接同部门收入挂钩，而员工工作目标的完成则只是同级间绩效排序的依据，同个人收入没有直接关系。

工作中，经常有员工混淆这两者的关系，进而制定个人工作目标时逃避挑战，导致部门工作目标无法分解下达，最终整个部门拿不到绩效工资。有的部门主管也会犯同样的错误，具体表现是探讨部门工作目标时迁就高层的观点，导致部门工作目标过高，严重时会导致部门虽然尽了最大的努力，仍得不到绩效奖励，员工的工作积极性受到伤害，绩效考核最终流产。

六、只顾两头，不顾中间

绩效考核的关键时点是期初、期中及期尾，期初及期尾的工作是下一轮目标设置、上一轮目标完成情况的考评及素质、能力的测评，期中的工作是跟踪、管理、记录。绩效考评中，考评人对被考评人要体现出关注、帮助，这就要求考评人要缩短同被考评人间的距离，平时细心关注被考评人，将其工作中的微小的进步都记录下来，将工作中不当的地方也记录下来，对工作中的重大事项更要记录下来，这样在对被考评人的考评沟通中就有事实作为依据。

工作中，考评人往往对期初、期尾两头非常重视，而忽视期中的工作。表现为期中的管理工作没有记录，结果在对员工工作绩效及能力素质评价时没有依据。还有的考评人在同被考评人沟通时发生争执，主要原因就是考评人的考评角色没有真正到位。

七、素质考核，标准不一

在绩效考核系统中，素质考评部分是最不容易评级的，经常犯的错误是评级标准不一。为避免这种情形，考评时应遵循比较原则，即考评人对每一项考评内容，横向比较所有被考评对象，排定次序。这要求考评人必须通过日常的工作观察与记录，掌握有说服力的资料，给出员工被定位在某一档次的理由。

目标管理是企业实施绩效考核的基础。无疑，实施目标管理可以有效地促进企业的经营管理，加强企业团队建设，激发和调动员工的工作积极性。建立一套切实可行的绩效考核体系，企业就可以长期、系统地实施绩效考核工作。在经济全球化的今天，国内大多企业还没有建立起完善的目标管理体系和完整的考核指标体系，笔者非常希望本文能为致力于推行目标管理的企业带来些许借鉴，使人们认为比较烦琐的目标管理和绩效考核体系得以简化，且具有较强的可操作性。

参考文献：

1．余凯成等．人力资源管理．大连理工大学出版社，2001．

2．赵曙明．中国企业人力资源管理．南京：南京大学出版社，1995．

3．Walker J W．Human resource strategy．McGraw-Hill，1992．

4．Gordon J R．Organizational behavior．5th ED．Prentice Hall，1992．

作者单位：李伟干、徐庆友，中国矿业大学管理学院；朱瑞宝，江苏天宝科技股份有限公司。

家庭教育的4个核心关键 篇4

1.总是称赞孩子

在对子女的教育中，父母应宽严并济。

一些父母总是喜欢批评孩子，认为这是为了指出孩子的缺点，以便孩子纠正他们。但是这样做是为了消除孩子的热情，很容易引起孩子的反抗心理。知道如何称赞孩子实际上是一种技术活。当您称赞您的孩子时，您会发现孩子会非常快乐，并且在所有事情中都充满活力。可以看出，赞美的力量是无穷的，它将给孩子们带来许多积极的影响。当然，不应随意夸奖，当孩子采取正确的行动时应给予赞赏。

例如：孩子的良好品格，孩子学会尊重，孩子遵守规则，孩子坚持不懈，孩子学习新知识等。

2.懂得尊重孩子

现在有太多的父母强烈希望控制自己的孩子，都一致的认为孩子是自己生的，所以就要替孩子做决定，帮孩子规划好路线，之后孩子就要照做，就要按照自己所规划的按部就班的前进。

但是，只有尊重孩子，父母和孩子之间才能实现有效的沟通。父母与孩子之间的交流全部失败的原因是，父母对孩子没有足够的尊重，他们在教育中采用了最简单粗鲁的方法，没有考虑孩子的个人感受。

但是对于儿童，无论年龄大小，他们都有自己的个性和自尊，他们都希望引起外界的关注。因此，无论孩子的性格是害羞还是善于交际，都需要得到父母的认可。

3.不要太宠孩子

在家庭中，每个父母都将孩子当做家中的宝贝，经常有溺爱孩子的情况。例如，一些父母，当老师报告他们的孩子在课堂上听不认真时，父母反驳说老师分配了太多的作业。如果孩子不能完成作业，父母实际上会帮忙弥补。

这些示例是真实情况。父母应该意识到，宠坏对他们的孩子有害。父母可以允许孩子犯错，但并非所有错误都是父母的`责任。从长远来看，孩子对父母的依赖会产生错误的感觉，他们在做事时会下意识地有fl幸的心态。父母会自己做。

4.营造良好氛围

“气氛”很重要，但也很关键。父母也应该能够发现，在一个沮丧而乏味的孩子中，要养成乐观积极的孩子是很困难的。

在这里我给家长们推荐《正面管教》这本书。

这本书所提倡的是一种，让家长既不用惩罚孩子，又不会骄纵孩子的教育方式。

其实学习还是要靠孩子自己，父母对孩子的过分要求，是会对孩子的成长有影响的。所以家长要和孩子讲道理，奖罚分明，但不是讲“大道理”。

12岗位绩效工资管理办法 篇5

一、总则

1、为了进一步规范工资管理制度，体理公平、公下、公开的原则，体现工资与岗位责任相统一，与工作绩效相挂钩的按劳分配原则，以利更好地调动广大员工的工作积极性和创造性，提高工作效率，特制订本管理办法。

2、制订的原则

１）以岗位职务工资为静态基础，以绩效考核工资为动态补充；

２）工资佤岗位、职务、责任挂钩的易岗易薪原则。

3、适用范围

１）本管理办法适用集团公司全部管理人；

２）新聘用的试用期员工不适用本管理办法。

二、工资结构形式

1、管理人员的工资由岗位职务工资和绩效工资两部分构成 ；

2、岗位职务工资，即根据职务高低、责任大小、岗位技术难易确定按月发放的基础工资；

3、绩效工资，即根据年终绩效考核（根据集团公司发布的纯净考核办法实施）而评定的按年发放的动态工资。

绩效工资＝年岗位职务工资×20%×绩效考核得分/100×工作月份/12

三、岗位职务工资等级的设置

１、岗位职务工资从勤务员到副总裁共分六个等级。

２、工资的发放

１）工资形式采用按月发放和按年发放相结合的复合式工资即按月发放岗位职务工资，发放日期定于次月30日前；年终发放绩效考核工资，发放日期定于下一月底或春节前。

2）岗位职务工资凡月薪在1500元以下（含1500元）员工，其工资按月发放；月薪在1500元以上的员工，其月工资超过1500元部分的50％按月发放，其余50％在绩效考核后发放；部门经理以上人员实行年薪制，期年薪的70%按月发放，其余30%年终绩效考核后发放。

3）绩效考核工资。在完成绩效考核工作基础上，年终由人力资源部核准，财务部发放。

四、工资调整

1、工资调整是指公司根据当年经营效益情况各绩效考核结果，对员工工级别进行的调整。

2、工资调整原则上每年进行一次，但每次调整面不超过50％。调资程序如下：

1）绩效考核领导小组根据当年绩效考核情况，提出调资人员名单。

2）人力资源部根据调资人员名单填报调资审批表，并按审批表规定内容办妥审批手续。

3）调资人员从总裁批准之日起计发新工资。调资审批表归入个人档案。

3、下列人员不在调薪范围内：

1）在公司任职未满一年者（凡有特殊贡献者，经董事长、总裁特批的，可予破例调薪）。

2）停职一个月以上者。

盘点销售管理体系的五个关键点 篇6

一、销售计划

销售工作有明确的基本法则，即制定销售计划和按计划销售。销售计划管理在于制定好一个准确可行的销售目标及实现这一目标的方法。

具体内容有：在分析当前市场形势和企业现状的基础上，制定明确的销售目标、回款目标、和其他定性、定量目标;根据目标编制预算和预算分配方案;落实具体执行人员、职责和时间。

然而，许多企业在销售计划的管理上存在这样一些问题：如无明确目标的年度、季度、月度的市场开发计划;销售目标不是建立在准确把握市场机会、有效组织企业资源的基础上确定的，而是拍脑袋拍出来的;销售计划没有按照地区、客户、产品、业务员等进行分解，从而使计划无法具体落实;各分公司的销售计划是分公司与公司总部讨价还价的结果;公司管理层只是向业务员下达目标数字，却不指导业务员制定实施方案;许多企业销售计划的各项工作内容，也从未具体地量化到每一个业务员头上，业务员不能根据分解到自己手头上的指标和内容制定具体的销售活动方案，甚至，有的业务员不知道应该如何制定自己销售方案等。

由于没有明确的市场开发计划，结果，企业的销售工作失去了目标，各种销售策略、方案、措施不配套、预算不确定、人员不落实、销售活动无空间和时间概念，也无销售过程监控和效果检验措施。这样，在当今竞争激烈的市场上，企业的销售工作就象一头闯入火阵的野牛，东冲西撞最后撞得头破血流。

二、业务员管理

“只要结果，不管过程”，不对业务员的销售行动进行监督和控制，这是企业普遍存在的问题。许多企业对业务员的行动管理非常粗放：对业务员宣布一个业务政策，然后，把业务员象鸽子一样地放飞到市场上，一直等到业务员给企业拿来一份份订单、开发出一片片市场。由此，而造成一系列问题：业务员行动无计划，无考核;无法控制业务员的行动，从而使销售计划无实现保证;业务员的销售活动过程不透明，企业经营的风险增大;业务员工作效率低下，销售费用高;业务员的销售水平不提高，业务员队伍建设不力等。

三、客户管理

企业对客户管理有方，客户就会有销售热情，会积极地配合厂家的政策，努力销售产品;管理不善，就会导致销售风险。然而，许多企业对客方没有进行有效的管理，结果，企业既无法调动客户的销售热情，也无法有效地控制销售风险。目前，销售过程中普遍存在的问题，如客户对企业不忠诚、窜货现象、应收帐款成堆等，都是企业对客户管理不当的结果。

四、信息反馈

信息是企业决策的生命。业务员身处市场第一战线一线，最深入了解市场动向，消费者的需求特点、竞争对手的变化、经销商的要求，这些信息及时地反馈给企业，对决策有着更极其重要的意义，另一方面，销售活动中存在的问题，也要迅速向上级汇报，以便管理层及时做出对策。然而，许多企业没有建立起这样一套系统的业务报告体系，未及时地收集和反馈信息，从而搓成企业重大的损失。

业务员的工作成果包括两个方面：一是销售额，二是市场信息。对企业的发展而言，销售额不重要，更为重要的是市场信息。因为销售额是昨天的，是已经实现的，已经变成现实的东西是不可改变的，因此它对企业没意义;有意义的是市场信息，因为它决定着企业明天的销售业绩及明天的有利市场。然而，许多企业既没有向业务员提出过收集信息的要求，也没有建立一套业务报告系统，以便能够及时收集和反馈信息。

企业销售工作出了问题并不可怕，可怕的是企业不能够及时地发现企业营销活动各个环节中发生的问题，并能在管理上做出及时的反馈，使这些问题得以迅速解决而不至于给企业造成重大危害及损失。

五、业绩考核

企业没有对业务员的销售业绩进行定期考核。企业对销售人员进行定期定量及定性考核，包括考核业务员销售结果，如销售额、回款额、利润额和客户数;考核业务员的销售行动，如推销员每天平均拜访次数、每次访问所用时间、每天销售访问的平均收入、每次访问的平均费用、每次访问平均得到的订单数、一定时间内开发的新客户数、一定时间内失去的老客户数、推销员的费用在总销售额所占的比重等;对业务员进行定性考核，如考核业务员的合作精神、工作热情、对企业的忠诚责任感等。

对业务员进行考核，一方面是决定销售人员报酬、奖惩、淘汰与升迁的重要依据，从而调动业务员的积极性;另一方面对业务员的业绩进行检讨和分析，可以帮助业务员进步。销售管理的一个重要内容就是培养业务员的销售能力，业务员不进步，就不会提高销售业绩。

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协同办公系统不象其它业务系统(如财务系统、ERP系统)在单位经营中那么紧要，协同办公软件所涉及到的流程也不如其它业务系统流程处理那么规范，所以在项目推广应用过程中，可能会出现各种不同的声音，如觉得实施办公系统意义不大，不能带来实际的效益，不同声音多了，领导便会产生疑惑，信息负责人也会面临很大的压力，项目便面临失败的可能。因此，在进行办公自动化系统项目建设时，切莫轻视系统实施重要性，任何一处环节出了问题，都会造成整条链的断裂。下面是笔者经历OA协同软件上百家典型OA项目实施案例总结的实施策略：

1、单位领导牵头推广

如果单位领导带头坚持使用，那么系统会迅速、切实地应用起来;如果领导不使用，那么无论信息部门如何努力也难推广。OA毕竟是“一把手工程”。尤其是一些领导，由于年龄关系，对电脑敬而远之，所以有些领导对信息化比较抵触，现在一些OA厂商考虑到这种实际情况，在OA中做了一些便利的方法。一般来说，领导使用OA最重要功能是审批，OA厂商把一些领导常用的审批用语通过管理员录入到OA中，领导只要轻点鼠标即可进行审批，而且可与手写版配合使用，领导用手写版直接审批意见。这样一些人性化的措施，大大降低了一些领导对OA的抵触心里。

2、系统实施要分步实施、从易到难，忌贪一步到位

一般单位都觉得，既然付了这么多钱，那便多要些东西，所以系统功能要求得比较多而全，

笔者建议，为了确保项目的顺利实施，以及实施和推广的效率，务必要先选择一些最为常用的、非常必要的、容易推广的功能和设计相对简单的工作流程作为初期实施功能。如邮件系统、公司的公告、论坛、文档资料的授权等信息发布性质的功能、以及一些简单的流程等。至于一些复杂的流程及辅助办公性质的如车辆管理、会议管理、资产管理、图书管理、办公用品管理、表单管理等模块，OA模块化的设计，还可以让单位省去这部分费用，这些暂时不用的功能的模块暂时不购买，实施顺利后再进行购买，或者把购买的这些模块暂时放到回收站中，在系统应用良好情况下系统管理员再逐步的从回收站取出来，进行设置，继而推广，这样的好处是减少员工的心里压力，如果员工进入OA系统之后看到那么多陌生的功能模块，心里难免有抵触心理。

3、各部门协调配合

OA办公自动化系统往往涉及单位各个部门、人员，面较广，而其又体现了新的管理理念和模式，很大程度上改变了员工传统的作业习惯，因此在推广过程中，难免要遇到这样或那样的抵触。高层领导必须与OA的管理部门(尤其是行政部/办公室)密切配合，制定使用OA的规章制度，明文要求系统的使用，尤其要切断非必要的传统纸质信息流转形式。

4、前期准备事关重要

建议有必要专门成立临时组织，要求该主管积极参与，结合OA厂商提供的资料要求，快速地、系统地完成数据整理工作，如组织结构、流程、各种电子文档资料等，这样可以快速启动系统的试运行，并很大程度降低了系统推广难度。

5、确定专门的系统管理员

绩效管理的12个核心关键点 篇7

童年

草间弥生1929年出生在一个经营种子生意的富裕家庭，父亲是上门女婿，生性放荡，经常在外面拈花惹草，母亲个性强悍，近乎歇斯底里。两人不断爆发激烈的争吵，家无宁日。家庭关系的扭曲使得草间弥生自幼孤僻敏感，她曾形容自己为“特异儿童和不良少女”。一张草间弥生10岁时的黑白照片上，她气质安静、神色阴郁，手执花束，硕大的花盘将她围绕起来，仿佛要将她吞没。草间弥生和世界独特的关系从那时便开始了，只有借助不停地画画，她才能暂时逃离周遭世界投射在她内心的压抑、惊慌和可怖。当时母亲坚决反对草间弥生画画，希望女儿将来成为一名商人而不是艺术家。她发疯般地踢翻她的调色盘，毁掉她的画布，甚至打她耳光，罚她和工人一起干活，还经常把她关起来。恐惧感和叛逆情绪让草间弥生迸发出更强大的绘画激情，她发誓决不放弃自己喜爱的艺术，继续以绘画来表现自己所体验到的孤独世界的幻觉。母亲见草间弥生不思改悔，就想让她早日出嫁，以断了她成为画家的念想。姐姐也不断拿来各种富家子弟的照片让她挑选，乡里人也前来说媒。但草间弥生丝毫不为所动，一门心思地做着自己的画家梦。1957年，草间弥生拿到了去美国的签证，离开之前，母亲给了她100万日元，告诉她永远不要再踏入家门。临走时，草间弥生在家外的河堤上毁掉了数千件作品，表达对自己的愤怒。

精神病

草间弥生在10 岁前后患上综合性视听失调症，开始被大量幻觉所困扰。幻听、幻视的恐怖不时袭击着她的精神世界，她甚至企图自杀。“有一天，我坐在堇菜花丛中，突然间，我发现一朵朵堇菜有着人类一样个性的脸，我听见这些花在向我倾诉。这些倾诉的声音不断变响，以至于我的耳朵疼痛起来……我还有过这样的体验：夕阳西下、天色变暗时，在野外的小路上，我将目光不经意地投向远处的群山，看见各色各样的光线从山脊处散发出来……”当遇到不可思议的景象时，草间弥生常常飞也似的跑回家，将眼中所看到的世界描绘在速写本上。她曾有好几个本子记录这样的幻觉，这就是她作画的起点。1973年，草间从纽约归国后一头钻进了精神病院，一直住到了现在。

圆点

童年的草间弥生常常会跑到家后面的河岸平原，盯着一个景象任时光溜走，在那个画面当中，亿万颗粒粒分明的白色小石头，吸饱仲夏的阳光静静闪耀——这幅童年记忆的画面成为草间弥生日后创作的神秘根源。草间弥生曾说：“地球也不过只是百万个圆点中的一个，画好了圆点，就画好了宇宙、画好了世态人生。”她作品中那些大大小小的圆点像是细胞、种族、分子，是生命最基本的元素，也是生命的本源。草间弥生的艺术表现语言可以说是来自宇宙和自然。草间弥生用无数的点来改变固有的艺术表现形式，在事物之间刻意地制造连续性，营造一种无限延伸的空间；置身其中的观众无法确定真实世界与幻境之间的边界，而这种虚幻意识正是来自世界的本质。这种世界本质的意识组成了一面无限大的捕捉网，她则不断地编织着这个网——她那些极富张力的作品，将观众带进一个无限延伸的空间。正是她不厌其烦重复的圆点，影响了当代的波普艺术，使其成为波普艺术的代表人物之一。1965年，她的作品《无限镜屋》在纽约展出时，受到相当大的关注。1966年的成名作《无限的爱》中，她用许多小圆灯泡和大面镜子制作出无限反射的空间装置。在美国的数十年间，草间弥生利用镜面的反射、炫目的波点，让包裹其中的观众体验艺术家创造的“自我消融的旅程”。

南瓜

草间弥生对南瓜情有独钟，南瓜成为她作品里常见的要素。她认为，无论从哪个角度看南瓜，南瓜都是非常有趣的，每次看它时都会有新发现。南瓜的形状有极其可爱的地方，大腹便便、不做修饰的长相以及精神上的坚强都使草生弥间对它迷恋不已。当她怀抱南瓜的时候，就会想起遥远的孩提时代，不知被南瓜拯救过多少回。“在艰苦的岁月，南瓜慰藉过我的心。我第一次看到南瓜还是小学的时候。我去祖父的苗圃玩耍时，在小路旁看到黄色的花和小小的南瓜。我把手伸向茂密的叶子，在其中翻找到一只南瓜。当想将它从茎杆上扭下来时，我听见南瓜用生命向我叙说着什么。”草间弥生将南瓜视作人生伴侣，有时会花费一个月的时间画南瓜。她先坐禅冥想，与南瓜的灵魂遥相呼应，然后抛却一切杂念，废寝忘食地精心描绘南瓜，甚至连南瓜的粗糙表皮都画得一丝不苟。

纽约

日本战败后不久，草间弥生在一个古旧书店里看到一本画册，里面有乔治亚·奥基弗的作品，她想或许奥基弗可以帮助自己，于是从松本坐了六个小时的火车来到东京新宿，从美国驻日本大使馆的一本《名人录》中抄下奥基弗的地址。回到松本后，草间弥生立刻给奥基弗写了封信，附上自己的水彩画，没想到奥基弗热情地回了信，而且不止一次。在奥基弗的帮助下，草间弥生于1957年11月18日登上了飞往美国的航班。

在她日后的小说《中央公园的毛地黄》中，草间弥生自传式地描写了一个日本女孩儿在纽约的遭遇：孤独潦倒，身无分文，夹着自己的画在城市中的画廊间穿梭；由于不懂英语，这个小个子、相貌并不出众的东方女人卖掉一张作品都异常困难；在租住的公寓里，她半夜会被冻醒，一直画画到天亮；在街边的垃圾篮中拾起鱼头和被丢弃的烂菜叶，并用这些材料熬一碗热汤……尽管如此，草间弥生仍然认为纽约是一个非常有趣、没有偏见的地方，如果没有去美国，就没有现在的自己。无论多么困苦的生活都无法磨灭她的意志，她从世界第一的摩天大楼俯瞰纽约，看到了一个充满无限可能与野心的战场。虽然现在两手空空，但总有一天她能够在纽约随心所欲地掌握自己向往的一切。“我下定决心要改革艺术，全身的热血为之沸腾，连自己肚子饿都忘了。”

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波普

草间弥生在纽约遇到了艺术家的最好时代，此时的纽约是生机勃勃、充满创造力的，她被卷入了一个属于马克·罗思科、威廉·德·库宁和安迪·沃霍尔的年代。她曾与安迪·沃霍尔、克拉斯·奥尔登堡、贾斯培·琼斯一起联展，还认为安迪·沃霍尔的一些作品明显是仿照她的。1959年10月，草间弥生的第一次个人展“草间弥生展”在纽约的布拉格画廊举办，首次向公众展出黑色背景中配以白色的作品——《无限的网》。《无限的网》的灵感来自一次清晨起床的幻觉，从天花板到地板，眼前的一切都成了网。“由于心存疑惑，我便走向窗边，发现窗户以及窗外的景色都被网包围着。当我想伸手将其拂去时，黏在手上的网竟覆盖了全身。我愕然、战栗不已，但也意识到自己不过是名为‘宇宙’的巨网中的一分子。”她开始从早到晚不断地画这个白色的网，最终将这幅画扩展到了10米长。网超越了画布，布满了整个房间。《无限的网》没有中心，反复的元素共同起作用，带来的调性让观众十分困惑。统御着整个画面的暗示和静谧使人们的精神进入“无”的境地。这次展览在纽约引起了巨大反响，预示着继抽象表现主义之后波普艺术运动将在纽约成为主流。

嬉皮

20世纪60年代兴起的“偶发艺术”让草间弥生产生了莫大的兴趣——这是一种突出偶然性和组合性的艺术形式，艺术家构造一个特别的环境，同时让观众参与其中。为了抗议“越战”，她策划了一系列“裸体偶发艺术”——这给了她至高的知名度，但也在一定程度上影响了她的名声。她在报纸和杂志上刊登广告，召集参与者，在纽约第五大道上举行“人体彩绘艺术节”，指示参加者除去衣服，焚烧60面美国国旗，然后这些裸体的年轻人便互相拥抱、亲吻、做爱。她的每一次公开艺术活动都会引来警察的强行阻止。这段时期，草间弥生的名字频繁地出现在报纸杂志上，甚至超过了媒体宠儿安迪·沃霍尔。在部分保守的公众看来，草间的某些举动是在哗众取宠，昔日的艺术盟友也认为她失去了艺术家的资格。多年以后，当评论家们重新梳理她的创作历程时，把草间弥生式的疯狂，归位于复杂的社会环境：“那是一个‘嬉皮士’横行的时代，草间弥生很快就意识到这个国家正在流行什么，他们抗议‘越战’，吸食毒品，追逐东方神秘，寻求外来宗教的庇护，崇尚性解放，很多人开始以打破常规为生。”

女性

“在美国人眼中，日本女人就好像温室里的花朵，草间弥生打破了这样的看法，她强悍而具有创造性。”纽约评论家高登·布朗在20世纪60 年代接受采访时有这样的表述。亚历山大·门罗以20世纪80年代的女性主义批评为视角，将草间弥生当作一位直接面对日本封建社会的女艺术家，重新审视了她的作品。1963年12月，草间弥生在纽约斯泰因画廊举办了一个题为“积聚：千舟连翩”的个人展览：实物大小的白色船体表面布满白色阴茎状的填充物，船只周围的天花板、墙壁上贴着999张海报，海报上是船只的黑白照片。草间弥生认为，阴茎是与暴力相关的恐怖对象，她要通过持续创作阴茎的形象来消除内心的恐惧。

约瑟夫·柯内尔的出现给草间弥生的人生增添了浪漫色彩。柯内尔是近代美国著名艺术家、雕塑家和实验电影先锋人物。自60年代相识后，两人一直相伴，而在这段奇特的关系里，二人仅有过“炽热的吻”，却从未发生过肉体关系，因为约瑟夫·柯内尔对性怀有和草间弥生一样的恐惧。1972年约瑟夫·柯内尔去世，爱人的离世给草间弥生沉重的打击，她的精神问题越来越严重，她从纽约回到东京，离开艺术家与评论家，逃出了媒体视野。作为一名女性，她本可选择更婉转的方式与这世界周旋：通过进入一个男人的世界，将自己纳入整个男性世界的话语体系——就像同在50年代到达纽约的大野洋子所做的那样。毋庸置疑，年轻时代的草间弥生并不缺乏她东方女人的神秘与性感，但她没有选择任何一个可能中的“约翰·列侬”。

日本

20世纪80年代之前，日本对草间弥生的评价都是“丑闻女王”“不要脸的艺术家”“裸体的幕后黑手”，甚至她的家人对她的开创性艺术活动都觉得很丢脸。草间弥生生于日本，长于日本，但并没有受到日本传统文化的影响，相反，她是以心中不断涌现的创造力为武器，一路与旧习惯、旧艺术奋战而来的。她心里只有一个强烈的愿望，就是从身边的羁绊中解脱出来，逃离日本。在她看来，日本这个国家过于狭小、卑微，传统观念浓厚，对女性的蔑视随处可见。而她的艺术需要更加广阔、自由的世界（尽管在美国，她被视为一个外来文化的闯入者）。1973年，时隔15年后重新回到日本的草间弥生，对这个国家的文化依然失望透顶，人们的衣着、谈吐，城市的外观、建筑的式样，一切都毫无新意，被现代化的潮流吞没殆尽，有的也只是对欧美文化的模仿。于是她一头钻进东京的一家精神病院，深居简出。直到1989年纽约国际当代艺术中心举办“草间弥生回顾展”之际，她才迎来世人重新评估其作品的契机。1993年，草间弥生代表日本参加第45届威尼斯双年展，再次确立了她在日本国内和国际艺术界的地位。

文学

草间弥生第一部问世的文学作品是1978年的《曼哈顿企图自杀惯犯》。此后，一直到1999年的《纽约’ 69》，她一共出版了包括短篇小说在内的14部小说和一部诗集。草间弥生本来就对语言表达怀有一种强烈的情感。她自孩提时起就显示出与绘画一样的写作才能，从20岁开始创作诗歌，一直持续至今。其小说大致可以归为两类：一类是从纽约的时代体验中获得灵感的作品，另一类是以战争期间以及战后的日本为背景。此外还有自传性的作品，但草间弥生却说“我的小说并非自传”。现实与幻想的图像混合在一起所搭建的浓厚的语言空间是草间文学的巨大魅力，而且以男同性恋或被男性所践踏的女性为主题的作品居多。在草间弥生看来，艺术表现和文字表达在本质上是相同的，在探索未来和精神领域方面，它们都是非常重要的手段。她对人类的生存状态、爱的形式以及宇宙不可思议的景象和神秘背后存在的未知充满了想象与憧憬，她要用文学作品来达到精神上的扬弃。

时尚

草间弥生还是一个时装设计师。她10岁时的衣服就是自己缝制的。在纽约，她拥有一处专门销售她设计的“草间时装”的精品店。2012年，草间弥生还与路易·威登合作，在全球450家路易·威登的店铺橱窗中展出、销售她设计的时装。路易·威登的设计师马克·雅可布是一位具有杰出灵感的设计师，他非常认可草间弥生的设计。草间弥生认为这些产品不仅是鞋子或手包，这是她的艺术品，表达了她的哲学和艺术思想。

信念

草间弥生是个为艺术而生的人，随着年岁的增大，她的艺术信念愈发纯粹。“我的一生，我活着的每一个日子，都与艺术相关。要是人可以有来世，我还想再做艺术家。无论生与死，艺术对于我来说就是一切。”回到日本之后，草间弥生开始以喷薄而出的艺术激情持续不断地创作，她说再给她100年也不足以穷尽她所有的艺术理想，她希望自己的作品能够给青年人以激励和启示。她认为艰苦的环境是人一生中的命运，必须以完人的姿态向艰难困苦挑战。当她回顾自己作为艺术家的漫长人生，从来没有体验过浑噩的感觉。她坚持探索哲学，思考人生，她写诗、写文章最怦然心动的是使用“爱”这个字的时候。对她来说，“永远的爱”意味着精神上和哲学上的启示。在未来的日子里，她会带着对神秘宇宙的无限崇敬、对人类的赞美以及对爱与和平的心愿，不断地向全世界展示宇宙、人类、社会、生命、增殖、无限、反复、连续、和平等艺术主题和信念。