如何与员工沟通？

如何与员工沟通？（共8篇）

如何与员工沟通？ 篇1

对管理者来说，与员工进行沟通是至关重要的。因为管理者要做出决策就必须从下属那里得到相关的信息，而信息只能通过与下属之间的沟通才能获得；同时，决策要得到实施，又要与员工进行沟通。再好的想法，再有创见的建议，再完善的计划，离开了与员工的沟通都是无法实现的空中楼阁。

沟通的目的在于传递信息。如果信息没有被传递到所在单位的每一位员工，或者员工没有正确地理解管理者的意图，沟通就出现了障碍。那么，管理者如何才能与员工进行有效的沟通呢？

一、让员工对沟通行为及时做出反馈

沟通的最大障碍在于员工误解或者对管理者的意图理解得不准确。为了减少这种问题的发生，管理者可以让员工对管理者的意图作出反馈。比如，当你向员工布置了一项任务之后，你可以接着向员工询问：“你明白了我的意思了吗？”同时要求员工把任务复述一遍。如果复述的内容与管理者的意图相一致，说明沟通是有效的；如果员工对管理者的意图的领会出现了差错，可以及时进行纠正。或者，你可以观察他们的眼睛和其它体态举动，了解他们是否正在接收你的信息。

二、对不同的人使用不同的语言

在同一个组织中，不同的员工往往有不同的年龄、教育和文化背景，这就可能使他们对相同的话产生不同理解。另外，由于专业化分工不断深化，不同的员工都有不同的“行话”和技术用语。而管理者往往注意不到这种差别，以为自己说的话都能被其他人恰当地理解，从而给沟通造成了障碍。

由于语言可能会造成沟通障碍，因此管理者应该选择员工易于理解的词汇，使信息更加清楚明确。在传达重要信息的时候，为了消除语言障碍带来的负面影响，可以先把信息告诉不熟悉相关内容的人。比如，在正式分配任务之前，让有可能产生误解的员工阅读书面讲话稿，对他们不明白的地方先作出解答。

三、积极倾听员工的发言

沟通是双向的行为。要使沟通有效，双方都应当积极投入交流。当员工发表自己的见解时，管理者也应当认真地倾听。

当别人说话时，我们在听，但是很多时候都是被动地听，而没有主动地对信息进行搜寻和理解。积极的倾听要求管理者把自己置于员工的角色上，以便于正确理解他们的意图而不是你想理解的意思。同时，倾听的时候应当客观地听取员工的发言而不作出判断。当管理者听到与自己的不同的观点时，不要急于表达自己的意见。因为这样会使你漏掉余下的信息。积极的倾听应当是接受他人所言，而把自己的意见推迟到说话人说完之后。

四、注意恰当地使用肢体语言

在倾听他人的发言时，还应当注意通过非语言信号来表示你对对方的话的关注。比如，赞许性的点头，恰当的面部表情，积极的目光相配合；不要看表，翻阅文件，拿着笔乱画乱写。如果员工认为你对他的话很关注，他就乐意向你提供更多的信息；否则员工有可能把自己知道的信息也怠于向你汇报。

研究表明，在面对面的沟通当中，一半以上的信息不是通过词汇来传达的，而是通过肢体语言来传达的。要使沟通富有成效，管理者必须注意自己的肢体语言与自己所说的话的一致性。

比如，你告诉下属你很想知道他们在执行任务中遇到了哪些困难，并乐意提供帮助，但同时你又在浏览别的东西。这便是一个“言行不一”的信号。员工会怀疑你是否真正地想帮助他。

五、注意保持理性，避免情绪化行为

在接受信息的时候，接收者的情绪会影响到他们对信息的理解。情绪能使我们无法进行客观的理性的思维活动，而代之以情绪化的判断。管理者在与员工进行沟通时，应该尽量保持理性和克制，如果情绪出现失控，则应当暂停进一步沟通，直至回复平静。

六、减少沟通的层级

人与人之间最常用的沟通方法是交谈。

交谈的优点是快速传递和快速反馈。在这种方式下，信息可以在最短的时间内被传递，并得到对方回复。但是，当信息经过多人传送时，口头沟通的缺点就显示出来了。在此过程中卷入的人越多，信息失真的可能性就越大。每个人都以自己的方式理解信息，当信息到达终点时，其内容常常与开始的时候大相径庭。因此，管理者在与员工进行沟通的时候应当尽量减少沟通的层级。越是高层的管理者越要注意与员工直接沟通。

1）对沉默寡言的人：对这种人该说多少就说多少。（2）对喜欢炫耀的人：这样的人爱听恭维、赞美的话，对普通的人赞美5次就足够了，对这种人则应至少称赞10次以上。

（3）对令人讨厌的人：他们好象只会说带有敌意的话，惟一的乐趣就是挖苦他人、贬低他人、否定他人。在这种人面前不能卑下，必须在肯定自己高贵尊严的基础上给他以适当的肯定。

（4）对优柔寡断的人：这种人遇事没有主见，往往被动消极。

（5）对知识渊博的人：抓住机会多注意聆听对方说话，这样可以吸收对已有用的知识及资料。同时，还应给予自然真诚的赞许，这种人往往宽宏、明智，要说服他们只要抓住要点，不需要太多的话。

（6）对爱讨价还价的人：有必要满足一下他的自尊心，在口头上可以做一点适当的小小的妥协。例：“我可是从来没有以这么底的价钱卖过的啊。”或者“没有办法啊，碰上你，只好最便宜卖了。这样让他觉得比较便宜，又证明了他砍价的本事，他是乐于接受的。

（7）对慢郎中式的人：对他千万不能急躁，焦虑或向他施加压力。应该努力配合他的步调，脚踏实地去证明、引导。慢慢就会水到渠成。

（8）对性急的人：首先要精神饱满，清楚、准确又有效地回答对方的问题，回答如果太拖泥带水，这种人可能就会失去耐心。

（9）对善变的人：这种人容易见异思迁，容易决定也容易改变。

（10）对疑心重的人：这种人容易猜疑，容易对他人的说法产生逆反心理。关键在于让他了解你的诚意或者让他感到你对他所提的疑问的重视。

（11）死板无趣的人：就算你很客气地和他打招呼，寒暄，他也不会做出你所预期的反映来。这种人要花时间，仔细观察、注意他的一举一动，从他的言行中，寻找出他所真正关心的事。

（12）傲慢无理的人。最好少跟他罗嗦，在不得罪对方的情况下，言词尽可能“简省”。（13）不爱开口的人：最好采取直截了当的方式，尽量避免迂回式的谈话。（14）深藏不露的人：要经常挖空心思去窥探对方的情报，期待对方露出他的“庐山真面目”来。

（15）草率决断的人：由于他的“反应”太快，每每会对事物产生错觉和误解。其特征：没有耐心听完别人的谈话，往往“断章取义”自以为是的做出决断。

（16）冥顽不化的人：无论你说什么，他都听不进去，只知坚持一己的意见，死硬到底。千万要记住“适可而止”

（17）行动迟缓的人；对这种人最需要耐心。

（18）自私自利的人：这种人心里只有自己，凡事都将自己的利益摆在前头。要他做些与自己无利的事，他是断不会考虑的。不得不与其接触时要暂时按捺住自己的厌恶之情，姑且顺水推舟、投其所好。当他发现自己所强调的利益被肯定了，自然就会表示满意。如此，交涉就会很快获得成功。

（19）毫无表情的人：这种人若非深沉，就是呆板，最好的方法就是特别留意他的眼睛和下巴。

如何与员工沟通？ 篇2

A公司是家不大但是发展很快的企业, 出于对人才的渴望, 公司新招了四名研究生。老总张先生期望他们的到来能够给企业注入新的活力。可使接下来的事情却让张先生的心里很不舒服。那天, 他与客户谈生意取样品, 途中几次经过研究生小李的办公桌, 小李抬头看了看, 但是并没有站起来帮忙拿一下。“难道还要老板自己搬东西吗?”张先生心想, “现在的大学生工作的态度怎么就这么差, 到我这里来当少爷的吗?”那么张先生为什么不直接地让小李拿样品呢?原因就在于在张先生的心里很器重小李, 所以并没有采取命令的方法来让他做事, 他把小李摆在和自己一个高度, 用行动含蓄地表达出自己的意思。而对小李来说, 有可能当时他根本就没有觉察到这个时候应该主动上前帮忙, 也可能他心里想帮忙, 但是看到其他的同事都没有站起来, 怕被同事误会爱拍马屁, 于是在犹犹豫豫之间就没有站出来。

这样的误会在管理者与员工的沟通中是很多的, 而且这种误会所隐藏的杀伤力是很大的。张先生也知道这只是工作中的细节, 但是他会认为:“如果这些事情都不肯做, 我怎么相信他能干出什么大事来呢?”

我们知道, 互相尊重是有效沟通的一条很重要的准则, 在案例中张先生也尊重小李, 但问题症结就出在张先生没有把自己的需要明确的表达出来。对于像小李这样刚刚毕业踏进社会的年轻人来说, 毕竟不同于像张先生这样的老练, 明白事理。他对自己在公司应该是怎样的角色没有一个很清楚的定位, 也不熟悉企业内大家的沟通方式, 还处在试探摸索的阶段, 所以当老板含蓄地向他发出一个信息时, 他没有能够及时地捕捉到, 或者这个信息在他的脑中没有得到正确地反映和理解。误会也就这样产生了。

二、有效的沟通应该是信息的对称

奥美创始人大卫·奥格威曾经说过:“其实每个人都想帮助别人, 但是他们还想知道他们的行动是如何帮助企业实现目标的。”企业管理者的主要任务是带领团队追求共同的目标。由于管理者在组织中处于领导的位置, 掌握有关企业整体、全面的信息, 所以明白组织的每一部分需要如何运转配合, 才能达成目标。相对的, 每个员工所拥有的信息是部分的, 不全面的, 这种信息不对称使得企业的目标与要完成目标的员工之间距离相当大。员工通常不知道这个目标对他个人意味着什么, 他的角色是什么, 需要怎样做才能使公司达成这个目标。因此, 管理者与员工之间沟通的目的就是为了消除彼此之间信息的不对称, 使员工清除明白自己应该做些什么, 怎样做。因此, 在企业管理沟通中, 不应该盲目的为了尊重双方对方而不把企业真正的需要和要求明白地说出来。

IBM公司在20世纪80年代后期开始衰落, 一位高级管理人员曾形象地描述当时的情景:对人过分的尊重让人忘记了自己的立场, 就是某人做的很差, 人们处于尊重仍会说:“非常感谢, 我们知道你尽力了。”长此以往, 对人的尊重就演化成盲目的追求意见一致, 导致了I B M全公司的保守和低效率。很明显, 这样的尊重剥夺了员工了解企业真正的需要和要求的机会, 使他们以为自己做的就是企业所需要的, 因而无法进一步做得更好。

所以企业的管理者只有进行有效的沟通, 才能使得执行人员理解企业、团队和个人目标以及自身行动之间的联系。尽量将猜测因素从沟通管理中地剔除出来, 可以产生相对较高的工作业绩。

三、每个员工都有自我激励的本能

每一位有成就的员工, 在内心都有一股自我激励的力量, 这种内在的激励使得员工自发地克服困难, 提升自己。对管理者来说, 所要做得就是要认识并利用这一本能, 清除公司中阻碍员工自我激励能力的负面因素。我们知道, 当两个力的方向相同时产生的合力最大, 而且若方向不一致, 就会有相互抵消的作用, 产生的合力不仅不是最大, 还会偏离原来方向。员工自己有一个向上的动力, 管理者对员工有一个激励的推动力, 管理者首先要校正员工自我激励的方向, 使这两个力的方向一致, 才能使这两个力向着企业远大目标的方向产生最大的合力。管理者只有通过有效的沟通, 让员工真正理解自己如何做才是企业所需要的, 那么员工自我激励所产生的的动力才能和企业目标的方向一致, 进而产生最大的生产力, 创造出更大更高的绩效。

四、怎样与员工进行有效的沟通

前美国通用电气公司的CEO杰克韦尔奇说:“管理现代公司的中心就是沟通。领导人共享信息, 使每位成员都了解愿景并向着成功努力。这就是沟通的全部内容。”但是管理者和员工之间由于在地位上、水平上和距离上存在差距, 沟通上存在天然的障碍, 在加上领导者的个人素养, 领导特质和领导风格不尽相同。怎样才能与员工有效的沟通呢?简单地说没有关于沟通最佳实践的解决方案。管理者常犯的错误是照搬别人的成功技巧。在某种文化氛围、组织结构、行业中能发挥作用的经验在其他的环境中却不一定能发挥作用。

在与员工交流的时候, 作为管理者应该站在员工的高度上, 而不能假设或者要求员工和自己的高度一致。通常, 作为公司管理者, 因为事务繁忙、思维也非常快, 往往容易忽略处于执行位置的员工他们的处境和所站的位置角度, 但是要激发出员工的干劲, 协助员工释放能量, 就要求你把工作的重点放在“人”身上, 用员工能够明白的沟通方式和他们沟通。企业里面有很多不同类型不同层次的员工, 管理者要对不同层次的员工要区别对待。员工的层次取决于他的教育背景、过去的经历。

但是这样沟通方式显然就不适合用来与老员工沟通。与老员工沟通, 管理者应该以赏识的眼光看待他们, 更多强调员工的重要性, 强调员工的主体意识和作用, 与员工确立一种合作的关系。员工感到自己受到尊重, 因而被激发与企业同甘苦的心态。沟通时应该“点到即止”, 更多的运用暗示, 不戳伤员工的自尊心。此外可以运用“分享”来调整员工自我激励的方向, 在工作当中不断地分享知识、分享经验、分享目标, 逐渐形成统一的团队。

只有明确了员工的类型、层次, 从员工的角度出发, 并传达出正确的信息, 才能做到和员工的有效沟通, 才能使员工真正明白自己应该如何去做, 才能使员工向着公司的目标发挥全力而达到成功。

摘要：现代企业管理的中心就是沟通。本文通过一个案例分析了企业中管理者与员工之间误会产生的原因, 指出有效的沟通应该是彼此之间信息的对称, 只有通过有效的沟通才能使得员工自我激励的方向与企业目标相一致, 从而才能提高绩效。并且进一步分析了与员工进行有效沟通的原则与方法。

如何与员工沟通？ 篇3

近年来，随着国际化战略的推进，长安汽车逐步形成了“五国多地”全球研发，以及8大国内生产基地，27个整车及发动机工厂，8万余名员工队伍，员工思想管理面临诸多挑战：第一，文化背景多元化。既有国内地域文化，也有跨国民族文化。第二，员工队伍复杂化。既有来自五湖四海的国内一般员工，也有来自世界其他国家的高级管理者、职业经理人、汽车专家；既有合同制的管理人员、技术干部、普通工人等，也有劳务派遣工、协议工、农民工等多种用工形式。第三，网络媒体普遍化。在这个信息网络化的时代，传统媒介政策宣贯滞后且让员工感到枯燥，而网络媒体迅速发展并走进公司中层领导干部、一般管理人员、基层班组长乃至普通一线员工等。

“沟通园地”是领导干部直通一线的有力延伸

有团队、有管理，就需要沟通。如何减小隔阂、化解矛盾、消除误解，避免冲突，增强组织感召力和员工凝聚力，做到领导干部与基层一线的有效沟通，始终是长安汽车快速发展过程中各级党组织关注的重要课题。

2011年，公司下发《长安汽车党委委员“一岗双责”实施办法》，要求公司领导放下姿态、俯下身子践行“双关心”文化，带头深入建立在各生产基地的调研联系点。各二级党委搭建起“四级”（工厂与生产车间，生产车间与工段，工段与班组，班组与员工）交流沟通平台，切实拉近与职工群众的距离。这些领导干部直通一线的做法，进一步坚持“大群众”观念，紧紧依靠职工群众办好企业，督促领导干部勤下基层，多不请自来，多走泥泞路，多进漏雨屋，多和职工群众“坐同一条板凳”，品品职工群众碗里的水，了解职工所想、所期、所盼，俯听职工所恨、所怨、所言，得到了广大一线职工群众的支持和拥护，也赢得了市场和客户。

随着公司的快速发展壮大，公司领导直通一线越来越受到地域、时空等限制，公司开始聚焦新媒体的运用，“你好长安”、手机报、书记“龙门阵”等新媒体平台，像一张纵横交错的大网，在长安汽车体系下遍地开花，不仅使公司的经营方针政策能在“第一时间、第一速度”宣贯到全球终端，工作安排、任务管理、会议活动、公司资讯、社会时事也在长安汽车开发的新媒体里逐步展现，而且新媒体成为员工思想输入的主体，在线上可以过“组织生活”，可以上“党课”。长安汽车积极拥抱新媒体，员工时不时可以和领导们交流思想、讨论工作、相互激励，员工在万象思想动态中找到了主流。同时，通过微信聊天，公司掌握了大量基层信息。如，基层支部书记和员工在“龙门阵”里吐槽，“‘90后’对支部书记说：入党的好处我看不到”；“一线员工说：任务太忙，休息时间都没有，哪有精力参加党的活动”；“年轻员工向党委书记抱怨：人生地不熟的，朋友都耍不到，婚也结不起”。建议和抱怨真实地反映了心声，也促进了问题的解决，公司两级党委组织调研讨论，达成共识并督促解决。有关婚恋问题，团委利用“你好长安”微信平台发起“爱淘不逃”征婚交友活动，组织“千万梦想，爱你一世”集体婚礼，连免费婚车都可以在公司内网上预订，汇聚出灼热的正能量。

一些事情可能看似不大，但桩桩件件关乎职工群众的切身利益、关乎老百姓的生活质量。基层“小事”是构成公司“大事”的“细胞”，如果基层服务做得不好不细，不仅大大伤害职工群众感情、影响职工群众生活，还可能损伤到整个公司“肌体”的健康。能不能搭建一个专门的平台畅通渠道，收集长安汽车全球员工的思想和意见，避免用传统的管理模式去堵塞、拦截不良信息，让领导与员工零距离地有效沟通，这得到了公司党政的重视和支持。

2015年，公司搭建员工“沟通园地”，以开放的心态，从职工群众最关心、最迫切的问题入手，正视员工提出的个性化问题，畅通基层反映情况的渠道。“沟通园地”不仅将传播主体平民化、传播方式立体化、传播内容碎片化、传播速度裂变化，而且最大限度地理解员工，信任员工，让基层员工与公司高层最大限度地有效沟通，潜移默化地规范和改造了员工，有利于良好文化氛围的形成，形成正向价值观和强大凝聚力，有利于部门之间的协作配合，满足员工的心理需求，实现自主管理和人本管理，有利于调动员工参与公司经营管理的积极性和创造性。广大员工不仅可以转发接地气、正能量的各种思想、观点和公私祝福，而且真实地反映基层情况、个人想法、意见和建议，领导带头信息分享、员工立体传播的格局逐步形成。

“沟通园地”成为解决“最后一公里”问题的主要抓手

所谓“最后一公里”，是指长途跋涉的最后一段里程。落实“八项规定”，践行“三严三实”，为员工办好事，让职工好办事，“最后一公里”的确是最关键的步骤，也是最难走的一步。“最后一公里”走得好不好，直接影响职工群众的满意度。

长安汽车搭建员工“沟通园地”，更好地掌握基层员工的思想动态，更好地为员工办好事、实事，善始善终，取得了良好效果。如，员工反映，个别部门仍然存在“流程长，事难办”的问题。公司立即开展“作风改进手拉手”主题活动，优化办事流程，敦促部门改进作风，从小事做起，从具体事情抓起，根除“四风”顽疾，作风满意度由75%提升到了85%。如，员工提出，“工作餐质量有待提高，有的菜品可口度差”。公司抓住“舌尖上的浪费”，引入食堂竞争机制，让员工自主选择，不但减轻了管理难度，而且增强了服务水平，员工满意度大幅提升。同时，举一反三，倡导小碗盛饭、光盘行动，开展“浪费可耻”曝光整治活动。又如，员工提出，“大石坝到公司的班车因为塞车而时有迟到，能不能调整开车时间”，公司党政联席会立即研究和制订方案。诸如此类员工反映的看似小问题，实则是造成“末梢堵塞”的大问题。人的身体一旦“末梢堵塞”，则身体有病，领导服务员工、机关服务基层如果“末梢堵塞”，则危及企业的“肌体”和影响领导干部的亲和力。

“知屋漏者在宇下，知政失者在草野”，为职工群众办实事、做好事、解难事，其实“心入”比“身入”显得更为重要。在网络信息发达的今天，领导干部掌握基层信息的手段和方法越来越多，熟视无睹，或是避重就轻，将难以发现和解决职工群众“最后一公里”问题。当企业处于不利的市场环境时，员工士气往往比较低落，甚至造成群体离心力，这就需要大范围地交流沟通，鼓动员工的战斗精神，激励他们的信心和忠诚。当企业有经营战略重大调整、新规章制度出台等重大举措时，除商业秘密外，事先就要尽可能让更多的员工知情、参与，听听他们的意见、想法，消除员工的疑虑。“沟通园地”连基层、接地气、为员工，截至7月底，员工发帖260余条，1.2万余人关注，解决回复问题229件次，成为长安汽车打通“最后一公里”、解决员工思想问题最直接、最迅捷、最管用的平台。

（作者单位：长安汽车股份有限公司党群工作部）

如何与员工沟通？ 篇4

一、有效沟通的概述

1、有效沟通的定义：沟通是为了一个设定的目标，把信息、思想和情感在个人或群体间传递，并且达成共同协议的过程。

2、有效沟通的原则。

A、所谓建设性沟通是指在不损害或改变人际关系的前提下进行确切的、诚实的沟通。它具有三个特征：（1）实现信息的准确传递；（2）人际关系至少不受损害；（3）不仅是为了他人喜欢，而是解决问题。

B、有效沟通的原则：

（1）信息组织（2）正确定位（3）尊重他人（4）倾听技巧（5）传递正确的非言语信息。

二、必须知道的内容

1、新员工心理特征。

（1）焦虑与无助（2）自负与自卑（3）担心与疑虑。

A、是否会被团队接受和被领导赏识B、公司当初的承诺是否能兑现C、工作环境怎样。

2、如何开始一项新工作。

（1）进入一个新部门与进入一个新班级的比较

A、沟通等于考试B、新同事不等于新同学C、没有亲密无间的同事关系D、流言总在亲密后（2）以一个不太引人注目的形象出现 任何人对新面孔都会充满警惕、好奇、猜测。（3）用工作成绩巩固你的发言权

如果不能给别人留下好的印象，就不要留下任何印象。（4）没有调查就没有发言权 新官上任三把火，新人当差三桶冰。（5）弄清楚潜规则

A、不要苛求百分百公平B、闲聊天要避开上司的软肋 C、给上级预留指导空间

3、新员工必须说话的场合。

（1）领导提问（2）犯错之后（3）掌握工作信息（4）会议发言（5）对方期待双向沟通

三、必须掌握的技能

1、如何与上级沟通。

（1）调整心态，注重礼仪，尊重领导，委婉交流（2）了解领导，适度恭维，换位思考，体谅上级（3）坦诚相待，主动沟通，心怀仰慕，把握尺寸（4）注意场合，选择时机，恰当选择沟通时间（5）调整沟通风格，寻找共同语言

2、如何与特殊同事沟通。

A、仔细倾听领导的命令； B、与领导探讨目标的可行性 C、拟定详细的工作计划 D、在工作进行之中随时向领导汇报 E、在工作完成后及时总结汇报

3、如何与特殊同事沟通

（1）支配型老员工 对策：坚忍执着

员工沟通与反馈程序 篇5

一、目的

为促进公司各部门及员工之间的交流，加强员工沟通，及时了解员工思想动态和诉求，培养正确的沟通心态和积极的沟通习惯，提高沟通的准确度和工作效率，减少误解和矛盾，建立和谐的工作关系，形成健康良性的问题反映、反馈和解决渠道与机制，为公司各项工作的顺利开展提供保障，特制订本程序。

二、适用范围

公司内部和员工之间涉及到文件沟通、会议沟通、面谈及其他形式沟通时均适用本办法，主要包括以下形式的沟通：

1)面谈：主要指一对一或多方面对面谈话。

2)会议：包括专题讨论和工作协调会议、员工座谈会、班组晨会、管理例会和干部或员工大会等方式。

3)书面沟通：包括会议纪要、工作报告、文件、联络单、管理看板、班组园地、宣传栏和内部刊物等方式。

4)网络沟通：包括电话、OA与电子邮件与网络即时联络工具等方式。5)其他如意见箱等方式。

特别申明，本办法不包括公司对外部的沟通，如对政府、客户、社区环境或公共媒体等。

三、内部沟通原则

1)自上而下沟通，可以越级检查，但不可以越级指挥（紧急情况除外）。2)自下而上沟通，可以越级申诉，但不可以越级报告（紧急情况除外）。3)沟通应以尊重、信任、耐心的态度进行，应避免冲突，以基于事实、出于工作目的和解决问题为主，严格要求对事不对人。

4)部门间的沟通，尤其是重大分歧或不确定事项，应职责明确、以书面信息为主，做到沟通和沟通记录及时、准确、真实等。5)下级对上级的报告请示或建议，应避免简单提交问题，而应提出对解决问题的几个备选方案且明确选择倾向，供上级决策选用。

特别地，劳动合同、员工工作岗位安排和岗位薪酬、绩效考核等属于员工个人与公司劳动关系的一部分，除相关管理人员外，员工只应就个人相关事宜做逐级沟通，不得向无关人员透漏个人相关信息，不得串联其他同事或擅自散播负面信息、煽动群体性事件。

四、管理职责

（一）人力资源部

1)人力资源部负责拟定和组织审批员工沟通相关程序，对各部门的员工沟通情况予以监督和指导，并组织对班组长及以上管理人员、特殊部门与岗位的员工进行相关沟通技能的培训。

2)人力资源部应积极促进各部门间的沟通，定期或不定期召集恳谈会，及时了解员工思想动态和需求。必要时，应进行员工满意度调查（正式或非正式）。

3)对员工反映的问题，人力资源部应组织协调相关部门和人员予以及时答复和解决；解决有重大困难的，应专题上报分管领导或工会主管工作人员，跟踪解决方案，及时反馈员工、形成工作闭环。

（二）各部门主管和各级管理人员

1)应按要求参加出席会议、执行会议决议；并根据会议要求、上级指示或工作需要，向所属部门、员工及时传达会议决议及公司的政策、规章、要求等；

2)应及时召开部门员工会议、做好专题沟通和培训，形成会议决议并追踪落实；

3)各部门及各级管理人员，应加强对跨部门事务的联络、协调、催办，必要时对部属加以考核或提起跨部门投诉；

4)应定期或不定期向上级主管做员工思想状态和员工沟通的专题汇报； 特别地，每一位有团队下属的管理人员，应对团队成员进行入职谈话、转正谈话，定期或不定期的工作表现与绩效沟通谈话等；并按规定和要求，对入职转正评价、绩效考评等做出书面评价、签认和沟通。对核心员工，应会同人力资源部明确其定向培养和发展计划。

（三）工会和党团组织等

工会和党团组织等，除执行政府相关行政管理规定外，应针对员工福利和劳动保护等及时征求员工意见并予以反馈。对特殊人员，如外驻外派、生活困难员工，夫妻两地分居员工等，应不定期进行多种形式的沟通；

员工意见征集、满意度调查和恳谈会内容，工会和党团组织主会人员应对员工反应的问题进行汇总，明确责任部门、责任人，确定行动计划并监督落实、及时反馈员工。

五、沟通管理细则

（一）公司规章、制度类文件

公司规章制度类文件，是指规定各种规章制度及作业程序、作业规范、操作标准并经相关权责主管审核、批准的正式文件，有专一主题、格式化、适用期长的体系或管理规范文件及基础性制度等，一般应由行政管理部或质量管理部文控中心颁布、发放。

在各项与员工相关的管理制度下发之前，制度拟定单位应充分沟通，了解和征求员工对制度的意见或建议，必要时应按行政或体系文件控制要求，予以会签或召集专门会议审议。

公司下发的制度文件，各部门要通过晨会、公告栏或专门会议等方式及时、准确地向全体员工传达。

（二）工作联络单和专项工作沟通

以下情形适合采用书面沟通方式时，可使用《工作联络单》来沟通和解决问题：

1)公司员工遇到自己无法解决的问题需上级领导协助解决时； 2)公司员工遇到重要问题需得到上级领导书面批示时； 3)对行政会议决定的事项及问题需进行跟踪督导时； 4)所需解决的问题在短时间内无法答复时且需跟踪记录时； 5)所需解决的问题需有书面记录或证据时； 6)工作中需要得到其他部门的支持与配合时；

7)对公司具有代表性问题的建议，对公司管理改善、改革及发展的重大建议和意见；

8)员工其他重大沟通诉求等。

各部门之间、公司内部之间具体事务联络、协调、知会等事宜办理都可用《工作联络单》形式体现、传递。适用《工作联络单》情形的一般工作流程为：

1.各部门员工，针对以上情形，需采用书面形式解决问题时，必须先填写《工作联络单》，将填好的《工作联络单》递交本部门主管；部门主管接到《工作联络单》时必须在约定时间内向员工反馈问题解决情况； 2.部门间有需采用书面形式解决问题时，由部门经理相互递交《工作联络单》，将填好的《工作联络单》递交对方部门主管；接受方应在约定时间内向递交方反馈问题解决情况；

3.对《工作联络单》、决议事项《追踪表》等的文书，必要时，发出部门可要求收文者在《文件分发记录表》签收登录；收文者不得拒签。

（三）签（呈）报告、报表以及通知类和其他文书

是指进行各种具体事务联络、通知、交办、指令、呈报等文书。一般适用期较短，针对性较具体，适用期过后，多数无保存价值或存档要求的文件；另外，有些临时性或试行性制度也可采用此类形式。细节参照《行政文件管理制度》等规定执行。

（四）会议记录类文书

工作中需要得到其他部门的支持与配合时，可通过工作协调会议、管理例会等各种方式与相关部门的负责人及执行人进行沟通，保障工作配合时不会出现因沟通不畅而产生的问题；会议相关沟通，按《会议管理规定》等相关制度执行

（五）部门内管理文件和文件沟通 各部门内部制度和工作规范，由部门在不与公司制度相抵触的前提下提出或组织制定，经部门主管审核，分管领导批准后，在本部门范围内颁布、发放（必要时，报批前可送行政管理部和人力资源部会审，确认与公司相关制度无矛盾、抵触等）；对正式发放文件，由发放部门要求收件者在《文件分发记录表》上签收登录。

对须张榜公布的公告、任命、通知等文书发布前，由行政管理部负责审稿并按规定使用公司印章，经分管领导或总经理批准方可发布；所有颁布、发放的文件必须由拟定单位和个人造册登记（《文件分发记录表》）和存档，公司级文件由行政管理部管理。

对部门内需传阅的文件、文书，由发放部门要求传阅对象在《传阅记录表》签章记录；

（六）管理沟通及其他

1)由运营管理部设置总经理信箱（或员工意见箱），并负责定期的收集、整理相关信息呈递总经理；

2)各部门负责人与员工之间（尤其是关键岗位员工），每月必须进行一次深入的交流，内容包括：工作目标完成情况的分析、研究与探讨，提高工作进度、改进工作方式的方法，达成改进工作的一致意见；管理思路的交流与沟通，管理工作中的问题的提出、解决办法的探讨；进一步工作目标的研究、讨论与确定，以及所辖员工各类问题的处理意见的交流确定等。

3)总裁和分管领导，应定期或不定期与所管理的部门负责人每月进行一次深入交流和沟通，内容包括：公司各方面工作进展状况的了解；公司政策改进的探讨；工作目标差距、问题指导，提出要求，督促进展，达成改进工作的一致意见；收集各类建议或意见，必要时组织干部大会和员工集体大会沟通宣导等。

（七）沟通反馈程序与工作时效

在各个沟通环节中，凡有需回复的意见或问题时，沟通双方必须明确反馈的时限；担负反馈责任的一方，必须在规定时限内给予回复。若在指定时间内未收到回复的，可书面向运营管理部、行政管理部或人力资源等部门提出投诉，投诉将影响当事人岗位绩效。

对于所有确认的书面建议和投诉，接收部门必须在两个工作日内进行回复，回复中必须有“实施方案、负责人、完成时间”等内容。必要时，可指定督导人员负责监督问题解决的全过程、直到问题得以解决，且使得再遇到同类问题时有章可循。

对于涉及公司决策、安全生产等事项的，意见接收部门应充分征求建议人或投诉者意见，并就整改措施、达到效果、完成期限与追踪监督等，形成书面决议，报公司领导审批后执行。

（八）越级沟通特别说明

管理和沟通一般应遵循逐级上报和沟通原则，但以下情况下，越级沟通可以接受和允许：

1、下级对上级汇报的工作内容，提出的意见和建议，多次得不到答复；

2、下级对上级的管理方式产生意见，且经过直接沟通无回应或无效、需要投诉时；

3、下级发现上级的违规行为或确切的违规事实时；

4、个人对公司的变革、发展有重大建议或意见时。

（九）改善性建议奖励

公司任何一级员工，其向上逐级提出的改善性建议且经公司采纳执行后，产生了显著效果的，可以由其直接上级逐级向上提出申请和建议，经一级部门主管及其分管领导审核后、报人力资源部和人资分管领导确定奖励措施。

七、管理程序和责任

1、部门主管有责任通过各种渠道以最佳方式解决员工所遇到的问题；

2、各部门主管对《工作联络单》的处理方式及处理结果将与绩效管理挂钩；

3、如果当事人未使用书面沟通方式而耽误工作进展的，当事人负主要责任；

4、本制度规定的沟通情形中涉及的责任部门和责任人，必须按规定及时完成所分管的工作和解决的问题，对执行有偏差或不按规定执行的，将根据情节轻重和造成的影响、后果给予责任人原岗适用、内部下岗等处分。

八、参考文件

8.1 QP-JH-007-A1《人力资源管理程序》 8.2 QP-JH-001-B1《文件控制程序》

8.3 QP-JH-005-A3《信息交流沟通控制程序》 8.4 金管字（12）012-A1《行政文件管理制度》 8.5 金管FA-210-A2《会议管理规定》

聪明员工与老板沟通的技巧 篇6

➀我们似乎碰到一些状况

【职场感悟】在职场中以最婉约的方式传递坏消息。如果立刻冲到上司的办公室里报告这个坏消息，就算不干你的事，也只会让上司质疑你处理危机的能力。此时，你应该不带情绪起伏的声调，从容不迫地说出本句型，要让上司觉得事情并非无法解决，面我们听起来像是你将与上司站在同一阵线，并肩作战。

➁我马上处理

【职场感悟】上司传唤时责无旁贷。在职场中要冷静，迅速地做出这样的回答，会令上司直觉地认为你是名有效率的好部属;相反，犹豫不决的态度只会惹得责任本就繁重的上司不快。

➂安琪的主意真不错

【职场感悟】表现出职场的团队精神。安琪想出了一条边上司都赞赏的绝妙好计，你恨不得你的脑筋动得比人家快;与其拉长脸孔，暗自不爽，不如偷沾他的光，会让上司觉得你富有团队精神，因而另眼看待。

➃这个报告没有你不行啦!

【职场感悟】表现出职场的团队精神。安琪想出了一条边上司都赞赏的绝妙好计，你恨不得你的脑筋动得比人家快;与其拉长脸孔，暗自不爽，不如偷沾他的光，会让上司觉得你富有团队精神，因而另眼看待。

➄让我再认真地想一想，3点以前给你答复好吗?

【职场感悟】巧妙闪避你不知道的事。上司问了职场上你某个与业务有关的问题，而你不知该如何作答，千万不可以说不知道。本句型不仅暂时为你解危，也让上司认为在这件事情上头很用心。不过，事后可得做足功课，按时交出你的答复。

➅我很想知道你对某件事情的看法。

【职场感悟】恰如其分的讨好。你与职场高层要人共处一室，这是一个让你能够赢得青睐的绝佳时机。但说些什么好呢?此时，最恰当的莫过一个跟公司前景有关，而又发人深省的话题。在他滔滔不绝地诉说心得的时候，你不仅获益良多，也会让他对你的求知上进之心刮目相看。

➆是我一时失察，不过幸好……

【职场感悟】承认疏失但不引起上司不满。犯错在所难免，勇于承认自己的过失非常重要，不过这不表示你就得因此对每个人道歉，诀窍在于别让所有的矛头都指到自己身上，坦诚却谈化你的过失，转移职场众人的焦点。

➇谢谢你告诉我，我会仔细考虑你的建议。

【职场感悟】面对批评表现冷静。自己的工作成果遭职场同事修正或批评，的确是一件令人苦恼的事。不需要将不满的情绪写出在脸上，不卑不亢的表现令你看起来更有自信，更值得人敬重。

员工提升沟通技巧的四大方法

1.增强自身的期望值

与每一位员工交谈，领导者都应该使用简单而直接的话语交流，来阐述企业的发展动向和对其的工作期望。克里斯丁·洛策表示，有效的沟通的关键是简易和信息的重复。仅仅一次的沟通是不会让员工们完全理解的，他们需要定期的进行有效的、重复性的沟通，以达增强和巩固的效果。例如，领导者可以通过月度签到的方式，或者以开会的形式召集员工进行阐述与说明。当领导者执行这些方式的时候，毫无疑问地将加强员工们的思想，并且他们将清晰地明白该如何完成你对他们布置的任务。反复的强调将充当着提醒者的角色，有助于属下清楚明了你对他们期望。

2.给予员工明确的企业发展方向和具体的执行目标

在一个不断变化的企业生存环境中，领导者清晰的与员工们进行沟通，将会毋庸置疑地确保员工们了解企业的战略目标，在领军人的领导之下，想要实现什么样的目标;怎么样的计划去实现目标;为达到这一目标，大家该如何去做。克里斯丁洛策认为，“大多数企业的失败来源于在这三个问题的缺失和不明确。”

通过对企业战略目标的明确，对员工在企业中扮演怎样的角色和该如何执行，领导者将明了的目标和企业发展方向带给企业团队，员工们也将会有清晰的视角去执行。克里斯丁洛策说：“如果领导者不清晰、明了的指导员工，即使领导者有很多优秀的计划和愿望，也会导致员工们缺乏方向感和良好的执行力。”

3.工作环境同样对实现企业目标有积极作用

作为企业中的一份子，良好的工作环境同样有助于员工们满足领导者提出的目标与发展方向。克里斯丁洛策认为，“每一个企业文化元素势必是为了加强和规范员工们的行为和举止。”如果预期的目标和企业环境格格不入，即使员工们十分努力，也是无法完成的。员工能够有效的贯彻企业目标和期望，得力于公司的奖励机制，以及企业良好的结构和流程。例如，如果领导者希望他们的员工能够与企业一起承担风险，那么需要领导者建立良好的工作流程和计划，并且考虑到失败和冒险的风险等等因素。

4.把员工的个人利益和企业目标相结合

如何与员工沟通？ 篇7

随着竞争的日趋激烈, 创新成为组织形成与保持竞争优势的主要手段。创新实质上是新知识的创造, 员工创造力是组织创新的基础。在管理学领域, 知识共享与员工创造力一直是研究热点。目前, 围绕知识共享与员工创造力前因的研究是智者见智仁者见仁, 虽然取得丰硕的成果, 依然存在许多尚待研究的问题。在中国文化背景下, 面子如何影响知识共享、员工创造力的作用机制还未得到充分关注。

面子是中国较为独特的文化现象, 这种独特文化现象的具体体现就是:中国人的面子意识非常强烈 (金耀基, 1988) [1]。在创新研究热潮下重新审视中国的面子文化, 就引发了这样的问题:员工的面子意识是促进还是抑制了员工创造力?面子意识是通过什么样的机制影响知识共享、员工创造力?支持性的组织沟通氛围对面子意识的作用机制产生什么样的影响?以知识共享为中介变量, 以支持性的组织沟通氛围为调节变量, 本研究沿着“面子意识———知识共享行为———员工创造力”的研究思路, 探究员工的面子意识影响知识共享、员工创造力的内在机理。揭示出的相关规律, 有助于在我国企业管理实践中采取针对性的措施对员工的面子意识因势利导, 以提升员工创造力与组织创新绩效。

2 理论背景

2.1 面子与面子意识

面子是根植于中国本土的文化概念, 不少学者认为它可作为研究中国人心理与行为的切入点 (金耀基, 1988;黄光国, 1987) [1,2]。目前, 面子的定义可以归为两类:第一类为社会学定义, 认为面子是一种社会形象、社会尊重或社会声望;第二类为心理学定义, 认为面子是一种自我心像, 这种自我心像是根据他人对自己的评价而形成的 (何有晖, 1976;金耀基, 1988;陈之昭, 1988;翟学伟, 1995) [3,4,5]。

面子的实质是个体对自我在他人心中的形象的关注, 根源于个体的赞许需要。Brown&Levison (1978) 认为面子就是一种需要, 面子需要分为积极的和消极的两类[6]。类似地, 周美伶 (1996) 提出了防卫型面子倾向和进取型面子倾向概念, 前者指个体对挣面子事件的敏感程度, 后者指个体对丢面子事件的敏感程度[7]。Bao et al. (2003) 采用面子意识 (face Consciousness) 概念反映个体对面子得失的关注, 并把面子意识定义为“在与重要他人互动中, 个体对获得更多面子、维持现有的面子以及避免丢面子的渴望”[8]。

进一步地, Zhang, Cao&Grigoriou (2011) 从“社会性面子” (social face, 与个人在社会阶梯上所占据的身份地位密切相关, 而不涉及个人的道德品质) 的视角, 把面子意识定义为“在与重要他人的社会互动中, 人们对获得更多的社会性面子以及避免丢掉社会性面子的心理需要”[8]。香港学者何友晖认为, 获得更多的面子与丢掉现有的面子不是简单的对立关系, 它们代表两个截然不同的社会过程。在何友晖的基础上, Zhang, Cao&Grigoriou把面子意识区分为两个维度:“想挣面子” (desire to gain face) 和“怕丢面子” (fear of losing face) , 并设计了相应的测量量表。其中, “想挣面子”维度反映了个体对获得更多的社会性面子的渴望程度, “怕丢面子”维度反映了个体对丢掉现有的社会性面子的担心程度。通过实证研究, Zhang, Cao&Grigoriou验证了两维测量量表具有较高的信度和效度。因此, 这两个维度代表了个体对“社会性面子”的两种截然不同的心理需要或关注意识。

2.2 知识共享

知识共享是指员工之间相互交换与工作相关的信息、知识、经验与技能的过程。按照Hooff和Weenen (2004) 的研究, 知识共享行为按照共享的方向可以分为知识收集与知识贡献两个维度[10]。知识收集是指为了分享同事的智力资本 (与工作相关的信息、知识、经验与技能) 而向同事请教的行为, 知识贡献是指将个人的智力资本 (与工作相关的信息、知识、经验与技能) 传送给同事的行为。Hooff&Weenen (2004) 指出, 每一位员工既是知识源又是知识接收者。因此, 对于员工而言, 知识收集与知识贡献都是主动的行为。

知识共享的前因可以归纳为五类因素, 分别为:组织因素、个人因素、技术因素、知识因素与文化因素。目前, 文化因素对知识共享的影响越来越受到学者们的关注。比如, Chow et al. (1999) 的研究发现, 面子顾虑、权力差距与集体主义显著影响员工的信息共享行为[11];而Li et al. (2007) 研究了中国文化对知识共享的影响, 他们的研究结果发现:面子与权力差距对知识共享的影响并没有预期的那么大[12]。

2.3 员工创造力

员工创造力是个体产生新想法或创造新产品的能力 (Sternberg&Lubart, 1991) [13]。创造力往往与创新联系起来, 它们之间的关系可以这样概括:创新活动起源于创造力, 创造力的成果就是创新。目前, 员工创造力的前因可以归纳为两大类因素, 即环境因素和个人因素[14]。环境因素方面, 组织氛围对创造力的影响受到了极大关注。比如, Amabile, Conti&Coon等人 (1996) 所界定的组织创新氛围包括八个因素, 其中, 组织鼓励、主管鼓励、工作团队支持、自由度、充足的资源、挑战性工作对员工创造力有促进作用, 工作压力、组织障碍对员工创造力有阻碍作用[15]。Scott&Bruce (1994) 将组织创新氛围分成“资源的支持”和“创新的支持”, 实证研究结果表明, 成员对“创新的支持”的认知程度与个人创新行为正相关[16]。个人因素方面, 员工的知识与技能对员工创造力的影响受到研究者的普遍关注。比如, Amabi1e的创造力成分理论与Woodman, Sawyer&Griffin的创造力交互理论都将知识与技能视为创造力的重要来源[17]。

现有的创造力研究大多在西方文化背景下进行的, 研究成果能否直接推广到我国企业的管理实践还有待检验。而且, 还缺乏中国典型文化与员工创造力之间关系的研究。因此, 将面子意识、知识共享、组织沟通氛围与员工创造力联系在一起, 研究员工的面子意识对知识共享、员工创造力的影响, 对我国企业的管理实践具有更为重要的现实意义。

3 理论假设与模型构建

3.1 面子意识对知识共享的影响

按照动机理论的观点, 驱使人们从事各种行为的动机是希望得到某些事物或者企图躲避某些讨厌的事物。在讲面子的中国社会里, 获得更多的面子 (挣面子) 与保护既有的面子 (不丢面子) 都是必要的 (朱瑞玲, 1988) [18]。因此, 如果非常看重面子的得失, “想挣面子”和“怕丢面子”都是一种强烈的行为动机 (何有晖, 1976;陈之昭, 1988) 。

获得更多的面子可使个体获得“光荣”、“骄傲”、“得意”、“喜悦”等心理酬赏, 这些心理酬赏会成为个体重要的行为动机, 引发出个体积极争取面子的行为, 比如, 力争上游、炫耀自己所长等 (陈之昭, 1988) 。周美伶认为, 个体对挣面子事件越敏感, 越倾向于高调的行为以增强自己的公众形象。Hwang, Francesco&Kessler (2003) 的实证研究发现, 挣面子需要正向影响信息搜寻行为[19];Huang, Davison&Gu (2008) 的实证研究也发现, “想挣面子”与知识共享意图正相关[20]。通过积极的知识共享行为, 显示个人的能力或者博学, 将个人的长处和优势充分展示出来, 是员工挣面子的一个重要途径。按照动机理论的观点, 为了满足挣面子的需要, “想挣面子”可能驱使员工积极从事知识共享行为。基于此, 笔者认为, “想挣面子”正向影响员工的知识共享行为。知识共享行为分为两个维度:知识收集与知识贡献。因此, 可以得到以下假设:

H1a:“想挣面子”对员工的知识收集有正向影响作用。

H1b:“想挣面子”对员工的知识贡献有正向影响作用。

面子意识驱使个体做出一些行为的同时, 也抑制了个体的某些行为 (朱瑞玲, 1988) 。中国人对避免丢面子的关注远大于挣面子 (周美伶, 1996) , 丢面子会有难堪、尴尬、窘迫、羞愧等不良情绪反应 (朱瑞玲, 1988) 。这些不良情绪会抑制某些行为, 引发出个体消极保护面子的行为, 比如, 自发约束自己的行为、避开自己所不知的话题等 (陈之昭, 1988) 。周美伶认为, 个体对丢面子事件越敏感, 越倾向于低调的行为以避免丢面子。Hwang, Francesco&Kessler (2003) 通过实证研究发现, “怕丢面子”会抑制信息搜寻行为的意愿。进一步地, Huang, Davison&Gu (2008) 的研究发现, “怕丢面子”与员工知识共享意图之间负相关。如果在知识共享过程中暴露自己的缺点和无知, 人们会感到有面子丢失的风险。按照动机理论的观点, 为了规避丢面子的风险, “怕丢面子”心理可能驱使员工消极对待知识共享活动。基于此, 笔者认为, “怕丢面子”负向影响员工的知识共享行为。知识收集与知识贡献是知识共享的两个维度, 因此, 可以得到以下假设:

H2a:“怕丢面子”对员工的知识收集有负向影响作用。

H2b:“怕丢面子”对员工的知识贡献有负向影响作用。

3.2 知识共享对员工创造力的影响

知识与技能是创造力的重要来源。员工之间的知识共享活动能促进知识在组织内的自由流动, 有助于员工新思想、新创意的产生 (路琳, 梁学玲, 2009) [21]。因此, 知识共享对员工创造力可能有提升作用。现有的实证研究也为这种正向影响提供了佐证:Sáenz, Aramburu&Rivera (2009) 研究发现, 员工的知识共享活动正向影响企业创新能力[22];路琳和梁学玲 (2009) 的研究发现, 知识共享能推动员工的创新行为。基于此, 我们可以推断, 知识共享行为正向影响员工创造力。因此, 可以得到以下假设:

H3a:知识收集对员工创造力有正向影响作用。

H3b:知识贡献对员工创造力有正向影响作用。

3.3 组织沟通氛围的调节效应

Smidts (2001) 认为沟通氛围是组织氛围的一个维度, 并把沟通氛围定义为“组织成员对组织沟通总体特征的感知”[23]。Zarraga&Bonache (2003) 的实证研究发现, 高关怀的团队氛围有助于促进员工间的知识共享[24]。Hooff&Ridder (2004) 区分了支持性的组织沟通氛围与防御性的组织沟通氛围, 支持性组织沟通氛围的特征表现为:信息交换的开放性、易于接近同事、合作性的互动与鼓励知识共享的文化[25]。Hooff&Ridder (2004) 的研究则表明, 支持性的组织沟通氛围会显著正向影响知识贡献和知识收集。因此, 支持性的组织沟通氛围对员工的知识共享行为有促进作用。我们可以推断, 支持性的组织沟通氛围对员工面子心理与知识共享行为之间的关系将产生积极的影响。即:当员工“想挣面子”心理正向影响知识收集和知识贡献时, 支持性的组织沟通氛围可能有助于加强这种正向影响;当员工“怕丢面子”心理负向影响知识收集和知识贡献时, 支持性的组织沟通氛围可能有助于抑制这种负向影响。根据上述分析, 可以得到以下假设:

H4a:支持性的组织沟通氛围在“想挣面子”对知识收集、知识贡献的积极影响中存在正向调节效应。

H4b:支持性的组织沟通氛围在“怕丢面子”对知识收集、知识贡献的消极影响中存在正向调节效应。

以上八个假设形成了本文的研究模型, 如图1所示。

4 研究方法与假设检验

4.1 量表设计

各个变量的测量量表采用现有的成熟量表, 根据中文表述习惯稍作修改。采用了Zhang, Cao&Grigoriou (2011) 的“想挣面子”和“怕丢面子”的量表, 测量条款分别为6个和5个。“想挣面子”的代表性条款有:“我希望大家认为我能做到一般人做不到的事”、“我很在乎别人对我的夸奖和称赞”;“怕丢面子”的代表性条款有:“就算我真的不懂, 我也希望避免让其他人觉得我很无知”、“我希望隐瞒我的缺陷不让其他人知道”。采用了Hooff&Ridder (2004) 的知识贡献和知识收集的量表, 测量条款分别6个和5个。知识贡献的代表性条款有:“当我学到新知识后, 我会告诉我的同事”;“我与同事分享我掌握的信息”。知识收集的代表性条款包括:“当我需要某种知识时, 我向同事请教”;“当同事在某一个方面擅长时, 我请求他们教我怎么做”。员工创造力量表在Scott&Bruce (1994) 的基础上设计, 共有6项测量条款, 代表性条款有:“我会有很多创新的想法”;“我经常有解决问题的新方法”。支持性的组织沟通氛围采用了Smidts (2001) 的测量量表, 共有10项测量条款, 代表性条款有:“同事们告诉我一些事情时, 我相信他们讲的是实话”;“与同事交谈, 我会感到受到了认真对待”。

采用CITC分析法对7个变量的测量量表进行信度检验, 删除垃圾条款后, 7个量表的Cronbachα系数值全部大于0.7。

4.2 研究样本

本研究采用问卷调查方式在河南的多家企业收集研究数据, 问卷回收后将不符合要求的问卷进行剔除, 得到有效问卷592份。7个变量测量条款的峰度绝对值均小于5, 偏度绝对值均小于2, 表明本次大样本调查基本上服从正态分布。

从样本的性别结构看, 男性被试有327位, 占样本总数的55.2%, 女性被试有265位, 占样本总数的44.8%。从被试的学历情况来看, 大专以下、大专、本科、研究生学历的被试分别有84、179、269和60位, 占样本总数的比例分别为14.2%、30.2%、45.4%和10.2%。从被试的工作年限 (指在现单位工作的年限) 情况看, 1年以下的被试有95位, 占样本总数的16.0%;1-2年的被试128位, 占样本总数的21.6%;2-5年的最多, 有157位, 占样本总数的26.5%;5-10年的被试有101位, 占样本总数的17.1%;10年以上的被试有111位, 占样本总数的18.8%。从被试工作部门的分布情况看, 管理部门、生产制造部门、研发设计部门、销售部门、财务部门和其他部门的被试分别占样本总数的24.2%、17.9%、11.8%;、11.8%、8.8%和25.5%。从被试所在企业的行业分布情况看, 来自劳动密集型企业、技术密集型企业、资本密集型企业的被试分别有331、202和59位, 占样本总数的比例分别为55.9%、34.1%和10.0%。

4.3 假设检验结果

4.3.1 直接效应。

采用结构方程模型建模技术对原始模型 (M1) 、全模型 (M2) 和修正模型 (M3) 进行分析, 表1列出了在修正模型 (M3) 中面子意识对知识共享、员工创造力的影响关系。从表1看, χ2/df=3.286, GFI=0.915, AGFI=0.891, NFI=0.882, IFI=0.915, CFI=0.914, RMSEA=0.062, 表明修正模型 (M3) 的拟合度良好。表1的结果表明, “想挣面子”对知识贡献的影响系数均在0.001的水平上显著, “怕丢面子”对知识收集、知识贡献的影响系数均在0.05的水平上显著, 知识收集、知识贡献对创造力的影响系数均在0.001的水平上显著。此外, 模型中增加了一条显著的路径关系, 即:“怕丢面子”对创造力的影响系数在0.01的水平上显著。因此, 除假设H1a外, 本文所提出的五条直接效应假设得到了验证, 其中:

“想挣面子”正向影响知识贡献 (β=0.195, p<0.001) , 但对知识收集的影响不显著 (β=0.138, p=0.058) ;“怕丢面子”负向影响知识收集 (β=-0.182, p<0.01) 、知识贡献 (β=-0.258, p<0.001) 。这说明“想挣面子”的心理意识越强, 员工希望展示出个人的能力或者博学, 越愿意积极从事知识贡献行为;“怕丢面子”的心理意识越强, 员工因为害怕暴露自己的缺点和无知, 越不愿意从事知识收集和知识贡献行为。

注:*表示p<0.05, **表示p<0.01, ***表示p<0.001

知识收集与知识贡献正向影响员工创造力 (β=0.165, p<0.001;β=0.212, p<0.001) 。这说明无论是知识贡献还是知识收集, 均会对创造力产生积极的提升作用, 但知识贡献对创造力的影响效应更大。

“想挣面子”对员工创造力的直接效应并不显著, 而“怕丢面子”直接负向影响员工创造力 (β=-0.179, p<0.01) 。这说明“想挣面子”通过知识贡献的完全中介机制正向影响员工创造力, “怕丢面子”通过知识收集、知识贡献的部分中介机制负向影响员工创造力。

4.3.2 调节效应。

采用层级回归分析方法, 分别检验支持性的组织沟通氛围对面子意识-知识共享行为之间关系的调节作用。其中, 面子意识为自变量, 支持性的织沟通氛围为调节变量, 知识收集、知识贡献为因变量。在层级回归方程中, 自变量和调节变量中心化后, 第一步进入回归方程的是“想挣面子”或“怕丢面子”;第二步进入回归方程的是支持性的组织沟通氛围;第三步进入回归方程的是“想挣面子”或“怕丢面子”与织沟通氛围的乘积项。本文通过观察乘积项所带来的△R2的显著性来判断支持性的组织沟通氛围是否对面子意识-员工知识共享之间关系产生调节作用。

注:*表示p<0.05, **表示p<0.01, ***表示p<0.001

支持性的组织沟通氛围对面子意识-知识共享行为之间关系的调节作用如表2所示。表2表明, “想挣面子”与支持性沟通氛围的乘积项对知识贡献做出新的贡献, 解释的变异量增加了0.3% (乘积项的标准化系数为β=0.29, p<0.001) ;“怕丢面子”与支持性沟通氛围的乘积项对知识收集做出新的贡献, 解释的变异量增加了0.1% (乘积项的标准化系数为β=0.58, p<0.001) 。因此, 本文所提出的调节效应假设得到部分验证, 其中:支持性的组织沟通氛围对“想挣面子”与知识贡献之间的关系存在正向调节效应;支持性的组织沟通氛围对“怕丢面子”与知识收集之间的关系存在正向调节效应。

5 结论与启示

5.1 结论与讨论

本文共提出了八条假设, 从实证研究的结果看, 五条直接效应假设得到完全验证, 两条调节效应假设得到了部分验证。通过实证研究, 本文揭示了面子意识对知识共享行为、员工创造力既抑制又促进的独特作用机制:虽然“怕丢面子”抑制个体的知识共享行为和创造力, 但是“想挣面子”促进个体的知识共享行为和创造力;支持性的组织沟通氛围弱化了“怕丢面子”对知识共享行为的抑制作用, 并且强化了“想挣面子”对知识共享行为的促进作用。

对于中国人而言, 面子意识是一种相对稳定的个性特征。在以往的研究中, 面子意识对于中国人的消极影响往往被强调, 比如, 它所产生的严重心理负担、虚荣、虚伪、形式主义等, 都一直成为被人诟病和鞭挞的理由。实际上, 面子意识既有消极的一面也有积极的一面, 而积极的一面往往未引起研究者们的足够重视[26]。陈之昭推断, 面子具有促进个人和社会的发展的正面功能。金耀基也指出, “想挣面子”心理可能推动人们积极向上, 成为个体 (或团体) 争取成就进而取得进步的动力。本文的结果支持了上述理论推测, 对面子意识所具备的正向功能进行了有价值的探索。研究结果表明, 虽然“怕丢面子”产生的心理负担具有抑制个人发展的负面功能, 但是, “想挣面子”产生的荣誉心具有促进个人发展的正面功能。

5.2 未来研究展望

为了获得更丰富的研究结论, 后续研究可以考虑对现有理论模型做进一步拓展。首先, 关于面子意识的选择, 本研究考虑了“想挣面子”和“怕丢面子”两个维度, 但没有进一步细化。宝贡敏, 赵卓嘉 (2009) 的研究结果表明, 面子需要包含三大要素, 即能力、人际关系和道德品质[27]。在后续的研究中, 就可以把面子意识从关系、能力、道德等方面细分到更多的维度, 从而使研究更加深入。其次, 本研究只考虑了“想挣面子”、“怕丢面子”对知识共享、员工创造力的直接影响, 后续研究还可以考虑其交互作用的影响, 并引入其他因素 (评价模式、心理契约、高管支持等) 作为调节变量, 更能深入探索面子意识对知识共享、创造力的作用机理。

5.3 实践启示

研究发现, “想挣面子”通过知识贡献的中介作用间接地正向影响员工创造力;“怕丢面子”通过知识收集与知识贡献的中介作用间接地负向影响员工创造力;支持性的组织沟通氛围对“想挣面子”与知识贡献之间的关系、“怕丢面子”与知识收集之间的关系存在正向调节效应。对于我国管理者而言, 需要做的是充分认识并合理利用这一影响机制, 在管理实践中采取针对性的措施, 抑制“怕丢面子”对员工创造力的抑制作用并强化“想挣面子”对员工创造力的促进作用, 进而提升组织创新绩效。

教师如何与学生沟通 篇8

一、沟通需要专心倾听

沟通首先要会倾听，要会倾听学生的每一个问题，每一句话语，善于捕捉他们身上的思维火花。有时可能会面对一个情绪激动或暴怒的学生，让你觉得很尴尬，伤了“师颜”。但只要你静下心来，心平气和地与其沟通，尴尬的气氛就会得以缓解，学生也会因为得到了老师的谅解和尊重从而静下心来反思自己，教师抓住此契机，耐心与之沟通，解决学生心理上的“坎”，问题就会迎刃而解了。

在教学中，教师更要善于倾听学生的发问之音，鼓励学生大胆提问，勇于发表自己的见解和主张，教师更要善于捕捉富有创意的回答，适时评价，给予肯定，从而培养学生思维的清晰性、系统性和综合性。

二、沟通需要互相了解

了解学生方能深刻理解学生，在互相理解的基础上才能架起沟通的桥梁，沟通时才能切中要旨，有的放矢，少走弯路。例如，新老师刚接手一个班时，应有一个自我介绍，将自己的姓名爱好、习惯等介绍给学生。教师的自我介绍能让学生对老师有所了解，也能拉近距离，为沟通搭建桥梁。学生了解老师很有必要，老师了解学生更重要。老师应记住学生的姓名，让他觉得被老师关注，与学生打招呼时也会倍感亲切……了解每个学生各方面的情况，掌握学生的思想动态，有利于沟通顺利进行。

三、沟通需要尊重理解

理解是沟通的前提，只有站在学生的角度理解学生才能实现有效沟通。初中生正处在青春发育期，不希望受到家长的约束、老师的束缚，觉得自己有能力可以完成一切事情。家长的唠叨、老师的教诲，往往会使他们产生厌烦的心理，对一些事情更是有着自己的看法和主张，言行中时常置父母和老师于不顾。他们只是看似长大，在面对一些难题时，还是渴望得到老师家长的帮助和理解。作为老师要站在学生的立场，对于他们不愿意完成的事情（即便老师的出发点是正确的、好的），我们应与之沟通，慢慢引导。当学生遇到困难时我们要施以援手帮助他们；当学生心理觉得委屈时，我们要耐心引导沟通……师生之间良好和谐的关系在潜移默化中建立。

四、沟通需要拥用爱心

教师要用爱心架起师生沟通的桥梁，使学生喜爱自己，只有这样才能激发学生的学习兴趣，提高他们的学习成绩。

爱是人类最美的语言，教师心里时刻装着学生，从心里去爱他们，师生之间即可产生情感共鸣，学生才不会对你产生防范、抵触心理。不管你是年长、年幼都会敞开心扉与你沟通。如果教师一味的将自己的想法施予学生，对学生的教育从自身的观点出发，必然会适得其反，无法与学生沟通。

教师只有将爱心付诸学生，才会赢得学生的信任和尊重，教师的心里要时刻装着学生，处处为学生着想，时时牵挂学生，把爱无私的给予学生。对家庭生活困难的学生能表现出更多的关爱，动员全体同学帮助他，同时，自己可以献出一份力量。记得那年带毕业班，班里有个李同学，语言发育迟缓，吐字不清。课上，即便是学生会答的题，她怕同学的嘲笑，怕老师的……我了解到她的情况后，一直等待合适的机会来打开她的“心门”。那时天气异常寒冷，我看见她脚上的那双棉鞋露大拇脚趾，我在商店为她买了双雪地鞋，把她叫到办公室，问她冷吗？她说：“还可以”。我说：“老师觉得你很可爱，时常为班级体着想，要送你一份小礼物。”当我把鞋送到她面前时，她哭了。我知道那一刻让她对我产生了信任，以后课上，我常常鼓励她，课下与她谈心，让她勇敢地抬起头来走路。毕业后，她还经常给我打电话，关心我现在的生活。是爱让师生的心连在了一起，是爱让她对我产生了信任，爱让师生这间的沟通畅通无阻。