苏宁员工职业发展

苏宁员工职业发展（通用7篇）

苏宁员工职业发展 篇1

迅速增加的人才需求与批量化的人才管理

记者：苏宁似乎很舍得在人力资源上投入？

孟祥胜：是的，但也是值得的。可以粗略算一笔帐，以我们培养应届生的“1200工程”为例，一期投入3000万，最低限度可培养出300个部长，支撑15个公司，每年创造至少30-40亿的销售，甚至会有40-50亿的销售——可见这是多高的投入产出比。

记者：苏宁的人才培养和员工职业发展管理的特点是什么？

孟祥胜：批量化、标准化、快速、细致。

这是基于连锁业的行业特征以及苏宁处于上升的、大规模扩张的创业阶段的需要。苏宁目前是全国排名第七的连锁企业，有37000名员工，管理人员超过3000人。在快速扩张时期最大的问题就是庞大的迅速增加的人才需求，我们现在一年新增员工30000人。所以人才储备和培养显得至关重要。这其中包括一线的作业人员，更包括支撑运营的管理队伍，特别是后者。纵向晋升为主的职业发展通道

记者：苏宁是否会给员工做职业生涯规划？

孟祥胜：虽然我们在公司没有明确提出职业生涯规划的名词，但我们正在做这些事情。

记者：您认为，做职业规划的前提是什么？

孟祥胜：员工自己一定要想做事，有职业理想，求发展，肯付出；

公司愿意并能够投入相当大的资源；

公司职务体系完善、晋升标准明确，有清晰的职业金字塔。

记者：公司为员工做职涯规划的关键在于什么？

孟祥胜：职业规划顾名思义一定要把公司职务晋升体系和个人事业结合在一起规划。一定要把员工自身的发展与企业的组织体系、晋升激励体系紧紧捆绑，让员工按企业规定的道路发展，这才能保证有效性。

记者：职涯要提供给员工什么？

孟祥胜：成长空间；

并非漫长的发展过程；

具体的行动计划。

记者：正如您所说，清晰的职务体系非常重要，那么，苏宁的职务体系是怎样的？员工对之的认知程度如何？

孟祥胜：员工——主管——部长——经理——总监——总裁，这是苏宁基本的职务体系。也是员工上升的阶梯。

我们给每个刚进公司的员工做岗前培训时，都会让他们很清楚的了解苏宁的职务体系，各职位的胜任素质，他们可发展的空间、机会、路径，达到更高的职业目标需要在哪些方面有所提升。

记者：根据这个基本的职务体系，我们是否可以认为，你们为员工设计的职业发展通道是以纵向晋升为主，横向拓展为辅？

孟祥胜：是这样的。这是因为苏宁的专业化分工非常明确，而且现在几乎在每个体系，人才的供给都小于需求，所以往上升有很大的空间。

相对的，横向调岗流动还不是主流，只在局部范围内实现，如营销与店面等相关性比较大的部门之间较小规模的流动。而比较大规模的横向交叉轮岗，估计要在3年以后。

当然，一直以来我们都会安排所有的员工在刚进公司时首先在连锁店、物流中心、售后服务中心、客户服务中心这四大终端轮岗，并了解HR、财务、信息、市场策划、营销等其他13个职能部门的流程，然后结合公司需要、个人需要及潜力进行定向培养。

另外，对于如总经理级这样的重点培养的综合性人才，我们会创造更多的轮岗、转岗的可能。三大计划

记者：您提到，苏宁对人才的培养和职业规划管理是批量化的，那么你们是怎样把需要培养的员工进行细分的？

孟祥胜：我们把苏宁的管理层的来源分成三个部分：

原有员工提拔——“老人” 1/3

社会招聘——“新人”1/3

应届生培养——“年轻人” 1/3

相应的，针对这三大人群，我们有三项工程。分别是：

老员工的梯队计划

专项的中层干部人才培养梯队计划

1200工程，即招聘培养应届生的战略性人才计划

记者：请您具体谈谈这三项计划的背景和打算。

孟祥胜：关于老员工梯队计划和中层干部梯队计划虽然之前一直也都操作，但作为独立的专项工程，都是今年启动的，将会把他们更系统化和专业化，并提到更重要的地位。结合这两类员工的经验、能力和岗位要求等因素，做专业化的培训、带教和更高层次的储备培养。

对于老员工，他们的梯次分布比较大，我们现在最重要的就是“选一批好苗子”，然后一对一储备干部（配带教老师）。对于这类人群的培养规划是与新员工培训相结合的，并贯穿于日常工作。

对于中层干部人才培养“梯队计划”，5月份我们刚刚启动了“百名店长工程”，当然接下来还会有对物流、售后、营销、市场策划经理等中层进行专项梯队的建设。

而1200工程的来由是这样的，02年底我们结合企业的发展目标做分析后提出疑问：“怎样在2年内培养出2000名中层管理人员？”于是，我们启动了1200工程，具体含义是：03年招1200名应届生，并在2年内将其中相当一部分人培养成部长级中层干部。

公司已经对1200工程投注了充分的重视，03年一期工程给出3000万的预算。并专门成立项目组、负责需求分析，招聘、培养和实习。今年启动二期工程，投入不会少于一期，招了600名本科生、900名大专生。这将是苏宁一项持续性的人才战略。

记者：专项的中层干部人才培养“梯队计划”是面向社会招聘的新员工，你们是怎样为他们做规划的？

孟祥胜：以店长工程为例，一家店大概需要中层管理人员6-10人。就整个苏宁新增的店面而言，每年有800—1000名连锁店管理人员的增量需求。这次，中层干部人才培养梯队计划一期工程有200人的指标，是针对还年轻但又有一定工作经验，想做事情，寻找舞台的人群。

前期的规划是这样的：1个月全封闭集中培训、2个月连锁店终端实习、3个月见习挂职期。然后就直接承担部长。

之后我们为他们设计了四级职业发展目标。第一个职业目标，即起点是4级店长（部长级），管3000平米店面。工作1年左右时间，经过店长中级培训，晋升为3级店长，管5000平米店。再经过店长高级培训，晋升为1-2级店长，管理比较高地位的旗舰店，甚至是一个公司的总经理。

记者：你们对应届生的职业规划是怎样做的：

孟祥胜：简单的说，半年的时间实习和试用，然后做半年文员，之后升到主管，再过一年，升到副部长，再过半年，做到部长。

记者：听起来，这并不是很长的过程，但是我想知道，有多大比例的人可以顺利走过职业通道？

孟祥胜：在苏宁，坑比萝卜多！员工是很容易发现晋升的机会的，而且并不需要有漫长的等待，每年至少会有一次。去年新招进来的1200名毕业生中就有200人晋升为主管。04年2月，员工总体晋升比例为50%。

当然这是比较优秀的人才才能做到的。也有些人离开了主流队伍，而且越往后差异越大，分化越快。

记者：1200工程的实际效果怎样？其间遇到的最大的问题是什么？

孟祥胜：当时我们面向全国40多所重点高校招了1200名应届生，素质很好，党团员比例99%，学生干部50%。去年7、8月，给他们做了全方位培训、军训。而在半年内苏宁一口气开了50家店，这些人员迅速被补充到各分店，许多人都成为骨干力量，并独当一面，现在经过了一整年，效果越来越突出。

苏宁员工职业发展 篇2

公告显示, 此次员工持股计划将通过设立安信-苏宁众承定向资产管理计划, 以从二级市场购买等方式取得苏宁云商7161.46万股股票, 约占公司现有股本总额的0.97%, 累计不超过公司股本总额的10%。并且, 任一持有人持有的份额所对应的股票数量不超过公司股本总额的1%。

此次员工持股计划资金总额不超过5.5亿元, 资金来源包括借款和自筹两部分, 比例为3:1。其中, 公司控股股东张近东以其持有的部分苏宁云商股票向安信证券股份有限公司申请质押融资取得资金, 以此向员工持股计划提供借款支持。并且, 参加此员工持股计划的监事李建颖、汪晓玲、华志松及财务负责人肖忠祥合计出资总额为360万元。此次员工持股计划的存续期为30个月, 锁定期为12个月。

《每日经济新闻》记者注意到, 苏宁云商参加此次员工持股计划的员工必须符合以下几个条件之一:公司董事、监事和高级管理人员;公司正经理级部门负责人及以上岗位人员;公司正经理级及以上店长人员;公司正经理级及以上信息技术员工;或是公司认可的有特殊贡献的其他员工。

苏宁员工职业发展 篇3

据知情人士向记者爆料，苏宁云商现在要求全体员工不许有京东账号及其他竞争对手网站的账号，若有则要求员工立刻注销，勒令全员停止在京东购物。与此相对应的是，公司的收入持续低于市场预期，净利大幅收窄。其在二级市场的股价连续六连跌，引发投资者质问。公司转型升级面临剧烈阵痛，业绩或面临继续恶化的风险，投资者不宜盲目抄底。

限制员工购物自由

2013年以来，江苏、北京、上海、浙江等地相继开展了电子发票的试点工作，电子发票在消费维权、资源节约、市场监管等方面的优势也已全面显现。但因电子发票存在无法开具单位抬头等问题，给消费者维权，尤其是政府、企事业单位的采购和报销核准上面带来困难。为此，电商人士屡屡希望这一现象得到改观。

在最近召开的“两会”上，苏宁云商董事长张近东建议，应加快法律法规对电子发票的法律效力进行界定，明确赋予电子发票在报销、核准上的法律效力，并尽早在全国范围内形成统一的标准，以便更好地推动电子发票的尽快普及。这一建议赢得业界的一致认可。

然而，紧接着，便有知情人士向记者爆料，苏宁云商现在要求全体员工不许有京东账号及其他竞争对手网站的账号，若有则要求员工立刻注销，勒令全员停止在京东购物。公司每天安排人员在快递门口岗亭检查，查到一位通报一位，视情节给予相应的处罚，情节严重的直接劝退。

对此，业内人士表示，这种现象在互联网巨头之间倒也见怪不怪，但是公司董事长一边要求法律纠正对电子发票的不公正对待，同时打出“云苏宁，购无界”的口号，一边却又非常不公正，甚至采取极其蛮横的方法强迫员工必须在哪里购买东西，不能在哪里购买东西，则显得太过自相矛盾，自打耳光了。

苏宁一直宣称要从传统零售商转型成互联网大公司，2013年，公司名称由此前的“苏宁电器”改为“苏宁云商”，全面转型云商发展模式，明确了一体两翼的互联网零售发展模式，雄心勃勃的要再造一个苏宁，但是从当前面的表现来看，结果比预想的要差很多。互联网公司意味着开放、分享、包容，公司的做法显然有违互联网的精神。

“公司应该是黔驴技穷了，才会出此下策吧”，记者随机采访了几位热衷网购的人士，他们均表示，经常在诸如京东、淘宝等购物网站购买商品，综合而言，如果在苏宁易购选购商品，发现不满意后退货的话，十分麻烦，购物体验较差。

“除非其他地方买不到，否则同样的产品一般不会在苏宁易购买”，上述人士表示，“苏宁的员工都不在自己的平台上购物，可见服务水平有多差。”

市场分析人士表示，用户在苏宁买东西，最关注的一定是其商品的性价比和服务的好坏。零售做不好，即使新概念一时可以吸引一些消费者，新鲜劲一过不仅股票在二级市场上会被消费者抛弃，苏宁的品牌也会渐渐会得不到消费者的认可。

转型受困 互联网之路迷茫

与限制员工购物自由相对应的是，苏宁云商举步维艰的窘境。其最新发布的2013年业绩快报显示，2013年全年，公司实现营收1054亿元，比上年同期增加7.19%；实现归属于上市公司股东的净利润3.66亿元，不及上年的一个零头，同比大幅下降86.32%。

公司在公告中称，经过三年多的创新转型探索之后，2013年苏宁零售事业的发展进入了转型提速的深化阶段。但是，真实的数据给了苏宁当头一棒。记者发现，尽管公司试图赶上电商迅猛发展的步伐，但近三年来公司的营业收入在增长的同时，净利润却年年大幅下滑，陷入了增收不增利的困境（详见表一）。

公开资料显示，2013年全年，苏宁易购的营收相比2012年增长率为43.86%；竞争对手京东商城的基数是苏宁易购的好几倍，但京东商城2013年前三季度的销售收入相比上一年同期增长率为70%，远高于苏宁易购。

同时，记者注意到，苏宁易购四季度的营收为57.3亿元，三季度的营收为55.6亿元，二季度的营收为61亿元。四季度有“双十一”大促销，同时又有年末消费旺季，为何不升反降？

电商人士唐大中告诉记者，这里面一定存在蹊跷，公司要么是将线上导到了线下，要么是将自营业务导到了开放平台。公开资料显示，2013年度，苏宁云商在大陆地区新进6个地级以上城市，新开店面97家，置换/关闭店面176家，在香港地区新开店面3家，置换/关闭店面4家。通过计算可知，大陆净关闭79家，香港净关闭1家。苏宁表示，公司一边关店，一边开店，主要是为了加强店面结构的优化，改造升级丰富功能，提升客户的体验，以加强坪效、人效等贺新考核指标。

“这在一定程度上也说明，苏宁在互联网的道路上走的还是不够坚定”，唐大中表示。

记者发现，当前苏宁云商的开放平台和红孩子的业务收入没有计入年报。

2019苏宁优秀员工发言稿 篇4

范文(一)

尊敬的崔总、翟总、尊敬的各位领导、各位同事：

大家好!

首先，我想借此机会，向曾经在工作给予我指导和支持的领导们、同事们，致以最衷心的感谢!

今天，能够站在这里发言，我既感到幸运，又感到压力。感到幸运，是基于我进公司的时间不算长，工作表现也不算特别出色，但我的工作仍然得到了大家的认同和支持，因此，我想，我是幸运的;而感到压力，是因为今天的成绩将是我明天的起点，我要努力做的更好，才能实现不断提升自我、创造更好成绩的目标，所以，对于未来的路我感受到了压力。但是，未走过的路，总是令人充满希望的，因此，我期待着“未来”。

今天很荣幸代表全体员工站在这里与大家共同分享新年的快乐!回顾辛勤而又充满快乐的2006年，我心潮澎湃!在公司领导正确的决策带领下，以及我们全体员工的共同努力下，我们经历了政府强制下的房地产业降温潮，克服了重重困难，公司在各方面取得了令人欣喜的成绩。集团深化了企业的管理机制，弘扬了荣华企业文化的内在精髓，赢得了社会的广泛赞誉。

2006年是我们值得珍惜的一年，我们在各自的工作岗位上付出了辛勤的汗水和智慧。我们在辛勤的劳作中获得了收获，我们在收获中得到了喜悦，我们在喜悦中感受了文化，我们在文化中充满希望。

2007年又是一个新希望的开始，我们一定会尽我们的所能，努力工作，开拓进取，在各自的工作岗位上时刻牢记我们是荣华人，为荣华集团明日的腾飞贡献自己的绵薄之力。

俗话说“人望高处”，这正是我一直以来努力的方向，因此，我对自己新的工作展望是：在去年已取得的良好成绩的基础上，力争向上再攀一级，以逐步实现“不断提升自我，创造更好成绩”的目标;同时，希望在实现这个目标的过程中，能够继续得到各部门的支持。

新春佳节将至，我们共同祝愿荣华集团繁荣昌盛，全体员工阖家幸福，身体健康，万事如意。

谢谢!

范文(二)

尊敬的各位领导、各位同事：

大家好!

今天我非常荣幸地在这里，参加此次优秀员工的竞选，心情特别的激动。说实在的当我接到部门通知的时候，心情十分的忐忑，以前甚至从未想象过，能有机会和大家站在同一舞台来展示自己!在此我非常感谢部门领导，在过去的一年中对我的工作的肯定，同时也由衷的感谢公司为我们搭建了这样一个舞台。我是美一天这个团队中一名普通的员工，在进入公司的这一年多时间里，我深刻体会到作为一个零售企业所承受的压力，也许我们并不像身边的领导们那样整天忙碌于对公司大方向的把控，我身处一个平凡的岗位，是部门让我在这个平凡的岗位上体会到了不平凡的工作意义，我热爱我所选择的这份事业，同时身处这个优秀的团队，我也能够自豪的宣称我是一名美一天人!

在我入职的这一年多时间里,深切感受到策划部工作的不易，但是比起部门领导所承受的压力，我们显得却是那样的轻微!过去的一年中，在公司的带领下，在部门领导和同仁的支持和帮助下，我较好地履行了自身的工作职责，完成了本职工作任务。在实际工作中，部门一直强调团队中的每一个人，都要永无止境地更新知识和提高素质，虽然我只是策划部的一名美工，但在日常工作之余，我也从未停顿过对专业知识的学习，我渴望真的能有一天通过自身的努力上升到另外一个平台，为策划部乃至整个公司做出更大的贡献。

07年在部门领导的带领下，我脚踏实地、兢兢业业地完成了本职工作，作为一名美工我所肩负的是卖场内外的形象维护，看着一个个漂亮的景点、整齐而舒心的卖场环境，能在我的参与之下，展现给广大的消费者是我最为之自豪的事情!周年庆热火朝天的景象，至今也还深深地刻在我的脑海里励志网http:///。07年公司大大小小的促销活动，POP、圆牌写了不计其数，在部门领导的带领下，我们一起对策划部促销环节日常统计工作进行了梳理，实现了基础台帐、库存盘点、费用统计的进一步有序化管理。在部门强调加强内部协作和分工的管理要求下，使我们得以更为紧密的团结在以部门为核心的战斗堡垒中，步调一致，整齐划一!我深爱着这个团队中的每一个人，也许08年对我而言还是356天，天天如一的工作内容，但我不会因此而停歇我朴实的工作步伐，我会一如既往的坚守在这个平凡的岗位上，自觉、高效的完成领导所教办的每一件事，不让领导们为之操心!为部门在这块工作上，真正的减轻管理压力，请领导们放心!

对于此次竞选的结果我并不渴望!能有过这样一次美好的经历，我已经无憾了，事实上，今天我能有勇气站在这个舞台上，某种程度上已经收获了我人生这一阶段的成功!谢谢大家!

范文(三)

各位领导、各位评委、各位同志：

晚上好!我演讲的题目是：让青春在奉献中燃烧。

有一个问题是我们人类始终在思索的，那就是生命的意义是什么?不同的时代、不同的国家、不同的民族有着不同的回答。对生命意义的认识决定着人们的价值取向和行动方向。

作为当代中国青年，作为发展中的空港物流公司的青年员工，我们的回答是什么呢?

是努力多挣钱，尽情享受生活?还是通过个人奋斗，实现自我价值?什么样的生命最有意义呢?

我的回答是：是后者，通过个人奋斗，实现自我价值。

我有幸来到空港物流，作为一名出纳，我感到肩上的担子和责任的重大，在这个岗位我的工作就是与钱和数字打交道，我必须随时保持高度的责任心和警惕性。出纳工作虽然平凡，但却是公司财务工作必不可少的重要岗位。作为一名财务人员，我始终坚信应该有所作为，有所不为。公司付出的每一笔钱一定在手续齐全才应给予报销，我作为出纳就要为公司负责，为付出的每一笔资金负责。我每天在收款、付款、登帐、对帐等工作中周而复始地进行着，看着经过我的努力公司资金正常运转，我的心里别提多踏实了。但是，面对枯燥泛味的数字，有时对帐差了几角钱竟会找上一两天都不止，晚上做梦都还在对帐。我体会到了出纳工作的酸、辣、苦、甜。我深信：一分耕耘，一分收获，从点点滴滴的工作中，我的业务技能得到了提高，为以后的工作奠定了坚实的基础。

时代在前进，社会在发展。知识经济时代正向我们走来，我们的国家还不够富强，我们的企业正面临日益严峻的挑战，我们青年是祖国的希望，是企业的未来，肩负着建设社会主义强国和现代化航空运输企业的重任。时代和企业给了我们青年无限的舞台，这正是我们施展才华，奉献青春的最好时机。我们应该响应时代和企业的召唤，去追求，去探索，去创造，去奉献。

当然，消极颓废的思想永远不可能成为时代的主流。否则，社会就不会进步，国家就不可能富强，我们空港物流就不可能有今天。回首看看我们伟大祖国走过的几十年光辉历程，几代建设者用他们的青春热血筑就了祖国的辉煌。我们熟知的“铁人”王进喜，凭着“宁可少活二十年，拼命也要拿下大油田”的顽强意志和冲天的干劲，打出了大庆第一口喷油井;“杂交水稻之父”袁隆平毕生从事水稻杂交事业，为我国粮食增产发挥了巨大作用。.他们用青春完成着共和国赋予他们的神圣使命，他们的青春之火熊熊燃烧，放射出了绚烂的光华。

作为空港物流事业的建设者。我们不能把自己仅仅放在“小我”的狭隘圈子里，我们要以建设现代化的空港物流公司为己任，要有强烈的责任感和使命感，要让我们火热的青春为空港物流燃烧起来。

大家都熟悉奥斯特洛夫斯基的那句话吧，“人的生命只有一次。当我离开人世的时候，我不因虚度年华而懊悔，也不因碌碌无为而后悔。”

范文(四)

尊敬的各位领导、评委，各位同事：

大家好，我叫×××是来自***人民医院，今天我给大家演讲的题目是《感恩》。

***人民医院，她历经36年的发展变化，曾有过辉煌也曾有过低落，而经过阵痛与拼搏，在您的帮助支持下，现已走出困境，取得了一些成绩。在此，***人民医院的全体员工向您表示最真诚的谢意!

我们深深懂得，一段精彩的乐章需要全体乐队成员默契的配合。同样，一个成功的医院也需要团队的合作!今天在***人民医院有一批团结、博爱、敬业、奋进的医护工作人员，用爱心奏出了一曲曲感恩和谐乐章。

宁静才能致远，感恩方思回报。为更好服务于社区居民，感谢支持帮助过我们的人，我们更加珍惜今天，更加感谢大家，年初我们推出了“亲情化服务”模式，提出了我们的服务理念：“服务亲情化，沟通零距离。”，目的在于感恩***，以个性化服务为手段，以患者微笑为评价工作是否合格的标准，提升医院服务水平，全力打造***人民医院的服务特色。全员参与，在服务细节中做到：规范服务、微笑服务、有声服务，来有迎声，去有送声，见病人有问候声，巡视病房有询问病情声，治疗时有亲切的称呼声，操作失误有道歉声，合作后有谢声、全程温馨服务、便捷服务。用亲情化服务转变全体人员的服务理念，规范员工服务礼仪，重视医患沟通，发挥医务人员最大工作效率。

在我们医院里，有着许多医护工作者平凡又感人的故事;有他们的苦与乐。有他们的忘我工作，无私奉献，无怨无悔。换来了患者的微笑，收到了一封封热情洋溢的感谢信。

病人痛苦而来，我们就要让他们欣喜而归，这是我们天天都在努力书写的答卷!

前不久，一位家住北下街商阜新村72岁的老奶奶，老人12年前患上高血压，脑溢血后遗症，左半身偏瘫，行动不便，现一个人独居。作为“片医”的孟丽等人在为社区居民慢性病入户管理时，发现老人患感冒，头痛发烧。因老人儿女工作繁忙，无人照看，“片医”为老人家送药、为老人量血压，观察用药效果，并指导老人饮食、保健。但服药后一直发烧不退，“片医”孟丽等人自觉承担了用轮椅接送老人来医院治疗的任务，每天一医一护接送老人，坚持了一周，“片医”孟丽等人对老人的无微不至的关怀，深深感动了老人，当老人家凝视着我们的医护人员，费力地举起右手给我们的医护人员敬了一个礼，表达出一种无声的敬意和感激。那一刻，我们医护人员的心激动了!这是对我们最好的感谢!

病人的感激，我们的确可以经常得到。然而，各种各样的委屈，甚至因误解遭到病人破口大骂，也是偶有发生。尽管这样，我们还是面带笑容，忘我工作。有人曾经关切地问：“你们为什么总是能够面带笑容”?我们自豪地说：“因为我们心中有‘尊重病人’、‘宽容病人’的意念”。是的，当我们走上岗位的时候，尊重和宽容的意念就鞭策着我们，让我们把一切委屈与不解放在心底，让我们牢记自己的职责，职责让我们对工作一丝不苟，细心观察，主动询问，耐心解答……“来的都是客人，都是帮助过我们的人”，而我们是医院爱心的使者，是医院形象的代表，人人有这样一颗感恩的心，唯有感恩才能真心的服务好每一位患者。

有许许多多感人的事例，尤其当读过那一封封的感谢信，看到那一面面锦旗，我相信大家都会有一种感动：感动是因为患者对我们医护人员是寄予了那样多的信任，感动是因为当他们和他们的亲人病愈时，对我们的医务人员表达了那么诚挚的感恩之情;一种是欣慰，欣慰是因为我们的辛勤付出终于得到了理解，欣慰是因为原来和谐的医患关系是让人感到如此的美好与温馨;一种就是鼓舞，因为救死扶伤本是我们的天职，拥有这样一些信任我们的病人、支持我们的朋友，我想我们每个医护工作者都会情不由衷，其实我们每位医护人员源于人人一颗感恩的心，感谢大家对我们的信任!相信我们还应该做得更好，我们还可以做得更好!

范文(五)

苏宁易购的发展背景 篇5

（一）苏宁易购的发展背景

苏宁易购，是苏宁电器集团的新一代B2C网上商城，于2009年8月18日上线试运营。形成以自主采购、独立销售、共享物流服务为特点的运营机制，以商品销售和为消费者服务为主，同时在与实体店面协同上定位于服务店面、辅助店面，虚实互动，为消费者提供产品资讯，服务状态查询互动，以及作为新产品实验基地，将消费者购物习惯、喜好的研究反馈给供应商设计，提升整个供应链的柔性生产、大规模定制能力。和实体店面线性增长模式不同，苏宁易购能够快速形成全国销售规模，呈现几何式增长，同时依托线下既有的全国性实体物流、服务网络，苏宁易购能够共享现有资源，快速建立自己的盈利摸式。

苏宁易购网站以通讯、电脑、数码、黑电、冰洗、空调、厨卫、生活电器为主。与此同时，苏宁易购也不拘泥于家电零售，在快速消费品、百货产品、家居产品、娱乐产品等领域，全面布局，利用网络平台便捷的优势，实现由家电3C零售商向综合产品零售商的转型。

在区域覆盖上，苏宁易购将会依托香港、日本的平台，利用网购领域无国界的特点，借助强大的管理后台、技术平台，同步进军国际电子商务市场，并向东南亚地区实现渗透。

（二）苏宁易购的行业定位

苏宁易购是建立在苏宁电器长期以来积累的丰富的零售经验和采购、物流、售后服务等综合性平台上的，同时由行业内领先的合作伙伴IBM合作开发的新型网站平台。

虚拟经济无实体店支撑很难发展起来，苏宁B2C的优势在于可以把实体经济和虚拟经济结合起来，共同发展。

苏宁作为中国最优秀的连锁服务品牌之一，与全球领先的IBM公司强强联手，构建了互惠共赢的战略合作局面，有实力最大限度赢得B2C的市场收益。计划3年内占据中国家电网购市场超过20%的份额，成为中国最大的3C家电B2C网站，苏宁也有望成为B2C行业内最优秀的服务品牌之一。

（三）苏宁易购的主要功能分析

苏宁易购包括我的购物车、积分查询、三维空间、会员中心、安装维修等功能模块，提供的商品包括通讯、数码、电脑、彩电、音碟、厨卫小家电、空调、冰箱、洗衣机、配件。

在SAP/ERP系统方面，苏宁的SAP/ERP系统包括财务与成本管理系统（FI/CO）、供应和物料管理系统（MM）、销售管理系统（SD）、客户服务系统（CS）、仓库管理系统（WM）等6个功能模块。核心流程图如下：

二、苏宁易购的经营模式分析

（一）交易前分析

苏宁易购在其网上商城（）上发布商品信息，网站有不同的功能模块，也对商品进行分类，便于客户查找需要的信息。客户在注册苏宁易购账户后，可以把感兴趣的商品加入购物车，了解交易信息、账户信息等。

（二）交易中分析

客户可以通过客服在线交流，当客户决定购买后可以在线下单。

（三）交易后分析

1、支付方式（1）网银支付

目前苏宁易购支持多家银行网银支付，订单当天有效，逾期系统将自动取消。目前支持的银行包括：招商银行、中国银行、交通银行、工商银行、建设银行、农业银行、兴业银行等多家银行网银支付功能。提交订单之后，点击去网银支付，系统会自动转向指定的银行支付页面。（2）电话支付

当选择电话支付时，可以及时拨打4008-198-198进行支付，订单当天有效，过期系统将自动取消，可以进入“我的易购”-“订单中心”查询订单状态。如仍需购买，可以重新下订单并支付。（3）货到付款

在使用货到付款支付方式时，在购物车支付方式处选择货到付款，并且选择货到付款支付使用的支付形式（现金、移动POS、电话支付），订单生成后，货到付款的支付形式不能修改，如果想换成其他支付方式时，删除原货到付款订单，重新在网站下订单选择其他支付方式。

当选择货到付款支付方式生成订单后，会有苏宁易购的工作人员会根据订购要求，为客户发货，货物到达客户指定地点后，会有工作人员通过电话方式与客户联系，在客户确认后，根据客户的要求将货物送达，按照客户选择的支付形式做好准备，以提高收货效率。当商品配送到客户指定地址，请客户提供校验码（现金支付形式无校验码）并完成支付，苏宁易购物流人员会向客户交接商品和发票等相关事宜。如果客户在货物送达时拒收货物，苏宁易购将相应扣减您的积分并降低客户的信用级别。（4）分期付款

在苏宁易购购物，可支持在线分期和账单分期付款业务。1在线分期 ○目前，苏宁易购已开通的在线分期付款银行有：招商银行（分期手续费一次收取）、光大银行（分期手续费一次收取）、工商银行（分期手续费分期收取）。2账单分期 ○客户可以在支付成功后，致电自己所使用的支付银行申请账单分期。按银行客服人员要求告知相关信息后即可完成账单式分期。（5）银联在线支付

购物时，选择银联在线支付，无需选择银行，直接点击确认支付方式按钮，订单提交成功后，点击“去银行支付”，在支付页面输入用户名、密码、手机校验码等相关信息就可支付。“银联在线支付”是中国银联为满足各方网上支付需求而打造的银行卡网上交易转接清算平台，也是中国首个具有金融级预授权担保交易功能、全面支持所有类型银联卡的集成化、综合性网上支付平台,具有方便快捷、安全可靠、全球通用、金融级担保交易、综合性商户服务和无门槛网上支付六大显著特点。涵盖认证支付、快捷支付、储值卡支付、网银支付等多种支付方式，可为银联卡持卡人的境内外网上购物、水电气缴费、商旅预定、转账还款、基金申购、慈善捐款以及企业代收付等提供“安全、快捷、全球化”的支付服务。

2、物流配送（1）苏宁配送

只需填写收货人、联系方式及送货地址就可以享受免费送货上门的服务，轻松快捷是大多数人都会采用的一种方式。（2）顾客自提

选择就近门店，并在规定时间内自行取货。这种方式需要顾客自行去领取，在一定程度上花费了时间，但是可以看到商品再付款，面对比较昂贵的商品时可以选择这种方式。

3、电子化服务方式

苏宁易购的服务易栈提供了电子化服务。

三、苏宁易购的管理模式分析

（一）组织形态

苏宁易购属于企业电子商务的形态，就是利用Internet来组建企业内部经营管理活动，与企业展开的电子商贸活动保持协调一致。它从市场需求出发，利用网络将企业的销、产、供、研等活动串在一起，实现了企业的网络化，数字化管理，最大限度的适应网络时代市场需求的变化，也就是企业内部的电子商务实现。它不仅是基于因特网上的交易活动，而且是指利用电子信息技术（IT）来解决问题、降低成本、增加价值和创造商业和贸易机会的商业活动，包括通过网络实现从原材料查询、采购、产品展示、订购到出品、储运、电子支付等一系列的贸易活动。

（二）管理流程

1、订单处理流程

2、产品开发流程

3、服务流程

4、销售流程

5、策略开发流程

6、管理流程

四、苏宁易购SWOT分析

优势（S）：根据多年家电零售经验和网上消费者特点，采购适合网上销售的新、奇、特商品。苏宁B2C利用强大的采购平台，可采购有价格优势的商品，为消费者展示丰富的商品，所想即可得。与行业领先企业合作，页面设计更加人性化、产品分类更加合理化。利用实体店对顾客行为的研究结果，设定合理的B2C购物流程。苏宁品牌信誉度高，在虚拟经济中品牌信誉非常重要。苏宁除与平面媒体合作外，在与网络媒体合作方面也有相当的资源，20年积累了丰富的促销经验和专业的人才储备，利用苏宁现有的2000余万会员开展精准营销。苏宁B2C共享苏宁强大的采购平台，在集团范围内整合电器和非电器产品的优势。超强的供应链管理水平可满足苏宁B2C消费者货源需求。苏宁的CDC、RDC等可支持苏宁B2C全中国范围的商品配送，为方便消费者提货，苏宁B2C在全国范围内设有300余家门店作为3C类商品的自提点，为充分发挥苏宁实体店的优势，苏宁B2C所销售商品的售后服务实现了本地化。丰厚的资金实力，可供利用的实体店长期以来形成的较成熟的盈利模式。信息化建设对B2C发展尤为重要，结合苏宁B2C的业务模式，苏宁开发出了新一代购物网站“苏宁易购”，正在积极展现给广大消费者。

苏宁拥有很强的技术团队，并持续在全国招募优秀的技术人才 加之与行业内领先的合作伙伴IBM构成了完整的B2C平台开发团队，这个团队已为B2C平台开发提供了强大的技术支持和服务 IBM与苏宁的战略合作，集合全球顶级资源打造最前沿的网络技术平台。在对未来的技术储备及B2C模式的探索领域上，苏宁将走在行业的前列。B2C发展除前端顾客体验外，更重要的是要有信息化的系统去支撑，苏宁强大的SAP系统、邮件平台、CRM、BW等系统都将为B2C系统提供强大的支持和服务。08年底苏宁加大了在B2C系统技术开发上的投入，这将是苏宁B2C在市场竞争中“永葆青春”的重要特点。

品牌优势——苏宁作为消费者最信赖的品牌之一，品牌价值达455.38亿，具有极高的品牌知名度和美誉度，全国实体网络给予了苏宁易购网远超同行的品牌信誉度和信赖感，依托这项最宝贵的资源，苏宁易购必将成为中国最专业的网购电器专家。

采购规模优势——依托于上千亿的采购平台，与国内外各大厂商建立了直接的合作关系，借助强大的供应链支撑，保证在同等类型家电网购渠道中具有绝对价格优势，同时产品的质量品质也有严格的保证。

服务优势——依托遍及全国30多个省、200多个城市的100个物流中心、1000个配送点、3000多个售后服务网点和拥有1000个坐席的呼叫中心，苏宁易购以快速的服务响应时间获取消费者的青睐，拨打4008-365-365客服电话，遍布全国的苏宁服务网点将会提供与实体店一样的“阳光服务”。同时，大批和线下同步的增值服务内容，如IT帮客、阳光包等也将提供消费者更多服务保障。

持续创新优势——依托目前世界领先的零售信息管理系统，苏宁已经实现了前后台整合，并不断与IBM、百度等技术开发、网络推广企业等进行深度合作，根据技术发展和网民需求变化，持续进行技术和营销创新。

劣势（W）：苏宁易购面临着国美、淘宝商城和其他国内零售巨头以及外来入侵者的竞争情形，这将导致其赚取的利润会不断地减少。企业总体与总体战略发展的矛盾。一方面是企业的快速发展的同时在其内部管理上必然会存在疏漏。其经营理念与国际的创新理念上相差甚远。

机会（O）：电子商务是个新兴的商务模式，虽然存在这很多的竞争者，但是仍然有巨大的利润空间，以苏宁易购独特的企业大规模的优势，不仅能拥有巨大的中国市场同时也有可能以绝对优势参与今后的国际竞争。

威胁(T)：外资巨头随时可能进入，他们先进的理念、充足的资本将会分享中国网络市场的利润，利润的减少将成为企业最大的威胁。随着经济的快速发展，通货膨胀导致家电制造商成本的不断上升，通过价格传导，可能导致网上商城失去价格优势，要承担一定的分享。

五、苏宁易购配送中存在的问题

1、物流配送市场化程度低，第三方物流配送发展滞后。

目前，苏宁易购的技术装备和管理手段比较落后，服务网络和信息系统不健全，物流配送市场化程度低，影响了其物流配送服务的准确性与时效性。其主要表现是：很少能提供物流策划、组织及深入到供应链的全过程管理，物流增值少；发展滞后，专业化、信息化、标准化还没跟上，还没有真正了解国际物流企业的运作方式和真正意义上的“第三方物流”。目前苏宁易购的自由配送车辆占大多数，制约了第三方物流的发展。

2、物流基础设施落后，物流配送的整体功能低。

（1）交通运输设施建设与物流配送的需要不相适应，即交通运输能力仍不能满足运输需求，主要运输通道供需矛盾依然突出。苏宁易购现有仓储业设施如自动化立体仓库虽具备了发展物流的硬件条件，但是需要加强物流信息管理手段、现代化物流设施改造及相应的设备。

（2）技术装备水平落后，加大了配送运输的成本。高效专用运输车辆少；汽车以中型汽油车为主，能耗大，效率低；装卸搬运的机械化水平低。

3、配送中心选址不科学

目前，苏宁易购在配送中心选址上，由于缺乏对选址决策重要性的认识，只简单地考虑仓储租金，很少结合配送成本、配送效率和服务质量来分析。从表面看，一次性固定的仓储租金投资少了，但实际上由于仓库的位置偏僻，交通状况较差，送货路程较长，送货成本就高，对承运方而言，单车月均送货量小，送货效率受到影响，为了确保车辆合理的收益，可接受的配送运价就高。从而配送的效率就大打折扣，不能快速地将商品送入到顾客手中。而路程的增多使其配送成本增高。

4.专业的物流配送管理和技术人才短缺。

从其他企业物流配送发展经验来看，企业要求物流配送从业人员应当具有一定的物流知识水平和实践经验。应形成比较合理的物流人才教育与培训系统，在相当多的大学中招至物流管理专业方面的人才，并广泛地为工商管理各专业学生开设物流课程。相比之下，苏宁易购物流配送人才方面的教育还比较落后，尚未建立完善的物流教育体系和人才培训体系，导致了专业物流人才非常缺乏。同时物流配送从业人员素质较低，服务意识不足，缺乏市场开拓的主动性。能够对物流配送进行高效、科学管理，并通晓现代物流配送运作和物流配送管理的复合型专业高层次人才更为短缺，这一问题制约了苏宁易购物流配送的进一步发展。

五、苏宁易购配送的解决措施

1、构建和完善物流配送信息系统。

(1)、要建立好利与苏宁易购配送的物流信息系统，从而在物流配送各作业系统之间建立稳定的信息化渠道，实现有效的客户信息反馈和各作业系统之间的紧密配合、协调发展从而增大市场化程度。

(2)、要拥有科学、高效的物流配送管理应用软件，建立配送管理信息系统。(3)、发展第三方物流降低物流配送的运作成本，结合苏宁易购组建技术服务队伍为售后提供技术服务；建立物流联盟，与稳定的有较多业务往来的顾客结成盟友关系从而实现物流配送的规模效应。

2、加大物流基础设施建设（1）、合理地建设交通运输设施 苏宁易购可根据自身的配送模式建设交通运输设施，如该商品较贵重且配送的路程较远配送时间短，那很有必要选择航运即航空货机运输。这样有利于提升物流运力，减少资源和人力的浪费，有效的减少物流环节中因过程繁杂、重复造成的问题。

（2）、增强物流观念，促进物流设施设备的建设

以最大限度节省物流成本的观念，发展其技术装备。最后，苏宁还要给予相应的设施设备投资，推动物流设施设备的发展。

（3）、对物流进行标准化建设

针对苏宁易购在物流标准化中存在的问题和其他企业物流标准化的发展方向，苏宁易购应加快标准化建设的步伐，制定物流标准体系，对于落后于物流发展需要的标准应予淘汰，代之以新的标准。如制定统一的托盘。

3、科学选择配送中心地址(1)自然环境因素

气象条件。配送中心选址过程中，主要考虑的气象条件有温度、风力、降水量、无霜期、冻土深度、年平均蒸发量等指标。如选址时要避开风口，因为在风口建设会加速露天堆放商品的老化。

地质条件。配送中心是大量商品的集结地。如果配送中心地面以下存在着淤泥层、流砂层、松土层等不良地质条件，会在受压地段造成沉陷、翻浆等严重后果，为此，配送中心选址要求土壤承载力要高。

地形条件。配送中心应选择地势较高、地形平坦，且应具有适当的面积与外形。若选在完全平坦的地形上是最理想的，其次选择稍有坡度或起伏的地方；对于山区陡坡地区则应该完全避开。

(2)经营环境因素

经营环境。数量充足且素质较高的劳动力条件是配送中心选址考虑的因素之一。商品特性。经营不同类型商品的配送中心最好能分别布局在不同地域。如生产型配送中心的选址应与产业结构、产品结构、工业布局等紧密结合进行考虑。

(3)基础设施状况

交通条件。配送中心必须具备方便的交通运输条件。最好靠近交通枢纽进行布局，以便于能快速正确的配送。

公共设施状况。配送中心的所在地，要求城市的道路、通信等公共设施齐备，有充足的供电、水、热、燃气的能力，且场区周围要有污水、固体废弃物等的处理能力。(4)其他因素

国土资源利用。配送中心的规划应贯彻节约用地、充分利用国土资源的原则。配送中心一般占地面积较大，周围还需留有足够的发展空间，为此地价的高低对布局规划有重要影响。此外，配送中心的布局还要兼顾区域与城市规划用地的其他要素。

环境保护要求。配送中心的选址需要考虑保护自然环境与人文环境等因素，尽可能降低对城市生活的干扰。对于大型转运枢纽，应适当设置在远离市中心区的地方，使得大城市交通环境状况能够得到改善，城市的生态建设得以维持和增进。

苏宁员工职业发展 篇6

喝了不少酒的张近东，反而比不喝酒的张近东更清醒，昨天，这位苏宁电器董事长在避实就虚地揶揄了一下对手。

“苏宁虽然在走自己的路，但无论何时，旁边都一定要有一个标杆。”他对《第一财经日报》说，这个标杆不一定要在前面，不过对苏宁一定要有警示，从而让“苏宁的未来方向方面，始终不会迷失”。

显然，国美已不是他的标杆。由于创始人黄光裕遭遇调查，国美已处于风雨飘摇之中。

回忆起二次创业，他说，一个企业要融入到社会利益中去，如果只考虑自身利益最大化，“一定会有问题。”

他表示，中国连锁零售业竞争表面虽然同质化，但实际上却在经历一场分化。“一定会分化。”他说，这几年，苏宁在人才梯队、信息化平台、后台服务方面的内功修炼，已拉开与对手的差距。

他明显有所指地表示，苏宁不会利用对手的错误发展自身，也绝不会脱离主业去发展，

谈及金融危机影响，张近东显得更兴奋。他说，这或许导致苏宁电器增长放缓，甚至负增长，但都是暂时的。，新开200家门店的目标，进入世界500强的目标都没变。

“危机降低了500强的门槛，我们有信心提前进入。”他补充说，公司20还将正式拓展境外市场，先涉入香港特区。他说，也考虑过收购境外同行，但目前觉得并无多少价值。

“美国电路城倒闭了，它的价值只有1亿美元，连上海苏宁都能买它，但是有什么价值呢?”他表示。

这种内外扩张的动力，在于危机之下的市场机会。苏内市占率不到10%，而国内市场便有8000亿元的容量。张近东认为，中国可容纳很多沃尔玛，这也是“三年不考虑百思买”的理由。

苏宁电器7P分析 篇7

苏宁电器7P策略分析

从行业来看，家电业早已成为中国市场竞争最为充分的行业，近几年行业整合也大大提高了品牌集中度，区域性家电连锁企业大批消亡，领先的全国家电连锁企业虽然也才占有中国家电市场份额的20%左右，但已经处于绝对领先地位，竞争态势已经趋于明朗，在连锁网络、产品、价格等方面的竞争趋于同质化，品牌的差异化竞争必然成为家电连锁的下一个突破口。

在3C消费电子市场迅猛发展的今天，谁能更注重消费者研究，谁能更好地与消费者进行情感上的互动，谁能树立一种个性更鲜明的差异化品牌形象，就能大大巩固原本在家电连锁行业更多由价格维系的薄弱的品牌忠诚度，从而在注重精细化管理和单店效益提升的家电连锁竞争时代取得先机。率先启动明星代言人的品牌战略毫无疑问将使苏宁迅速建立在品牌差异化竞争上的优势，并在中国未来3C市场份额的争夺战中取得先机。

一、苏宁电器7P 1.产品——不断丰富服务内容

苏宁电器是同国美一样的全国家电连锁企业，产品主要是销售及服务。国美与苏宁的产品比较:一个服务外包,赚取服务批发的差价,另一个是服务自办;国美采销分离,苏宁则分工而不分家,营销中心作为苏宁的核心部分.苏宁电器由于其集中的家电卖场，吸引了众多客户，但要长久的保持品牌竞争力必须将产品从卖销售向卖服务转变。不管是交易中给顾客的满意服务（比如为顾客讲解相关产品知识等），还是家电安装服务以及售后服务，这些服务应该作为苏宁电器的产品。

2.渠道——搭建完善的营销渠道体系

“谁获得渠道的支持，谁就将赢得市场”。目前只有国美和苏宁建立了全国性的网络，树立了全国性的品牌，这使苏宁在与供应商的谈判中具有较强的议价能力。苏宁电器卖场内的电器产品依然是厂家承担风险，卖场内本身资金不大。各个分公司统一在一个管理平台上，统一采购、销售、配送，实现跨地区运营一体化电器连锁商其大供应商、大零售商的格局已形成，规模效益更加显著；另一方面家电制造能力强劲，本土电器连锁商拥有“近水楼台”优势，没有强有力的

苏宁电器7P策略分析

国际竞争对手。

3.促销——全方位的促销活动及业务推广

苏宁电器在全国暴风式的新开店面扩宽市场的背后是靠促销手段多种多样。除了新开店面在厂家让利下大力降价促销各节假日的促销活动的传统手段外，还有联合银行在家电消费领域实现分期付款。另外还有发放消费券，积分卡等其它手段。

4.价格——结合促销，高低价吸引消费者

由于家电行业的生产过剩，价格战在近几年已屡见不鲜了。苏宁电器也在每次的降价活动中赚得不少。苏宁虽然就低价路线，但这只是其促销模式而已，所以在价格上苏宁电器的王牌是——高低价方针。

5.人员——为扩充店面积极培养人才

苏宁电器由其管理人员，销售人员，货物渠道配送人员、售后服务人员组成。把“了解市场”却是整个苏宁对员工的要求。除股权激励之外，苏宁内部也制订有系统的人才计划。张近东把人才培养当作是一件很重要的大事，这从苏宁一些员工培训取的名字就听得出来：“1200工程”、“蓝领工程”。

“1200工程”是从大学生中培养企业的管理层中高干部。国内大多数家电连锁企业均采用“外包模式”的后台服务体系，而苏宁则自建了后台服务，拥有一支庞大的物流售后服务大军，其中60%以上的安装维修员工来自农村。

6.有形展示——通过有形展示增强客户消费体验

一是启用一线明星代言的全国大型零售企业，标志着苏宁电器整个行业已经全面走向以消费者为中心的品牌竞争格局。二是在投放大量广告，打造苏宁的明星企业品牌。三是店面的都统一大规模经营，统一装修风格，彰显企业的雄厚底蕴，赢得消费则信任。四是通过网络主页向消费者展示企业产品服务及文化。

7.服务过程——加强客户服务过程管理

采取销售员向顾客推荐购买，另派人配送服务，售后热线电话服务传统服务过程。没有有效的服务监管制度和投诉制度。

二、苏宁电器服务营销组合策略存在的问题及建议

随着中国经济的深入发展,相对生产过剩的行业如电器已经更多的把营销范

苏宁电器7P策略分析

畴的时间和精力投入到渠道竞争和服务竞争上，在渠道上苏宁有自己的优势，但服务竞争明显有不少有待改进之处。苏宁这样的电器渠道商更应该化大精力关注对消费者的服务。

1.“阳光服务”停留在口号层面，苏宁的员工系统对服务营销的认识并不是很深刻。国美电器在这样的大竞争环境下推出了”彩虹服务”整合营销服务体系,使国美不光继续保持电器零售老大的地步更重要的是他的经营手段又领先同行一大步。苏宁在服务上没有一套系统的服务营销理念，如国美有“彩虹服务”他将服务理念有效的灌输于售前、售中、售后全过程还将会员服务及全面为消费者提供便利的政策变成绝大多数员工的一个习惯。但苏宁却在消费者眼前没有让消费者目睹苏宁有为消费者服务的重要行动。

2.苏宁电器由于没有系统的销售人员操作系统，反映到员工系统更是对消费者的漠视与无谓。在苏宁门店的购物过程中消费者会深刻体会到营业人员层面的非专业性及服务态度的冷漠性，自入世以来中国内地的商业卖场在消费者意向购物服务过程中越来越体现出服务的专业性，营业员的销售推荐过程越发显的象是一个业内专家。

3.苏宁电器在售后服务的作为也有待改进。由于缺乏严格的投诉机制以及监管机制，服务人员虽然有好的技术，但在态度、效率上明显使消费者失望。