怎样掌握员工心理，做好企业培训？

怎样掌握员工心理，做好企业培训？（精选6篇）

怎样掌握员工心理，做好企业培训？ 篇1

我们可以以一个学员作为标杆和旗帜，来具体说明和阐述培训给他带来了什么利益，比如他的薪资变化、职务变化、绩效变化等方面。这时我们不妨给其他学员做一个示范分析，使其以标杆为榜样积极参加培训，这样我们就可以通过以点带面的方式推动培训工作，从而使受训者从“要我学”转变为“我要学”。这样我们就可以从心理上让他们认识、感觉到培训给他们的工作、生活，甚至是家庭方面带来的益处，从而扭转现在一些企业的培训工作处于被动的局面。

培训工作是人力资源管理工作中重要的一部分，从整个人力资源管理来看，人力资源是做人的工作，人力资源管理就是沟通的过程，培训同样是沟通。在工作中如何同别人做好沟通，我们首先要充分了解每个人的需求，也就是他的心理状态，我们才能采取对症下药的培训，才能使培训起到预想的效果，这样培训工作才能体现价值。

怎样掌握员工心理，做好企业培训？ 篇2

关键词：施工企业；心理疏导

建筑施工企业是一个较为特殊的职业群体，流动性强，工作条件和生活环境都无法与固定单位相比，员工长期流动在外，四海为家、风餐露宿，没有更多的精力和时间照顾家人，加之工作环境艰苦，生活枯燥单调，必然会使员工比其他行业承受更多的心理压力。关心员工根本利益是国有企业义不容辞的责任，更是企业实现长远发展的重要因素。加强员工心理疏导工作，促进员工的心理健康和心理平衡，对构建和谐企业劳动关系、实现企业和谐发展具有要的意义。

一、当前企业员工心理问题及分析

（一）企业扩张的问题

近年来，随着“一路一带”战略实施，PPP领域方兴未艾，建筑施工企业迎来了新的发展时代，企业的市场营销也取得了巨大的突破。随着企业规模的不断扩张，常年在外工作的一线员工，由于工作压力、个人需求等原因，心理负荷重，经受着沉重的心理压力，这就带来了员工工作不稳定问题。

（二）家庭带给的精神压力

企业中一般都有各个年龄段员工：刚有孩子或者孩子即将面临上学的，总是被择校、教育、沟通、家庭等问题烦恼；青年员工，特别是家在外地的单身员工，由于生活圈小，往往下班后没有地方交朋友，缺乏人与人之间学习、交流的机会，工作发展和情感生活受阻；一些女员工在工作中是女强人，回家后却难以平衡家庭关系，遇到问题喜欢自己压抑处理，没有一个积极向上、阳光健康的生活圈进行倾诉，传递着焦虑、郁闷的负能量，不利于女员工的身心健康。

（三）社会地位和角色

面对熟悉的朋友、同事经济和社会地位不断上升，部分员工思想受波动，工作动力减退；还有员工在经济和社会上处于弱势地位，遇到了一些自身难以解决的实际困难，对未来生活缺乏信心，缺乏职业自豪感；一些劳务派遣员工认为，自己与正式员工群体相比是二等公民，缺乏企业归属感。

二、员工心理疏导的经验借鉴

（一）开展心理疏导讲座

通过聘请优秀的心理教育专家到企业中讲解、开展心理服务月活动等形式，使员工能够与专家面对面咨询健康问题，解答心理疑惑增强保健意识，释放缓解压力，实现“快乐工作、健康生活”的和谐画面。

（二）创办心理咨询室

为保障企业人文关怀工作的长期性和目的性，设立员工心理健康服务室。为普及心理健康知识、提升公司人文关怀氛围、构建和谐劳动关系提供便利。

（三）心理活动拓展训练

根据员工分布特点，结合心理需求为员工设置游戏、特训环节。经过团队合作完成训练，加深了员工彼此感情，深化了企业文化对员工的积极影响。

（四）进行员工帮助活动

员工帮助计划，是企业组织为员工提供系统的、长期的援助与福利项目；通过专业人员对组织以及员工进行诊断和建议，提供专业指导、培训和咨询，帮助员工及其家庭成员解决心理和行为问题，提高绩效及改善组织气氛和管理。通过引入员工帮助计划，成功进行知识讲解体验和走进劳模团队活动，让大家认识和了解压力，带领团队在轻松愉快的气氛中体味友情、感受快乐，学会调适。

（五）心理健康网络学习

网络对于很多企业而言，是最直接、最有效的学习交流工具，通过即时通、QQ、微信等网络平台，将心理健康学习资料分发并组织全体员工学习，提高了工作、生活质量和幸福指数。

三、探索员工心理疏导新路径

（一）将心理疏导与党风廉政建设结合起来

党的十八大提出反腐倡廉新思想、新要求、新举措后，企业也在日常生活工作中坚定不移地把党风廉政建设和反腐斗争引向深入。除了正常的党风廉政建设的规定动作之外，还应尝试开展家庭助廉活动：组织企业中层、重大项目员工以及他们的家属来参加廉政建设心理疏导活动，以人为本传达家庭廉洁教育理念，宣读签署家庭助廉倡议书，增强防范提醒和督促教育的意识。通过家庭助廉，使员工能够以润物细无声的态度接受廉洁教育。

（二）将心理疏导与全面深化改革结合起来

全面深化改革明确了改革方向，开启了新的改革窗口，对于实现两个100年目标、实现“中国梦”具有重要里程碑意义。改革必然带来旧方式与新未来的冲击，很多员工对企业发展存有疑虑，对职业生涯忧心忡忡。因此，党组织要留心这些不稳定因素，发挥党工团的组织优势和桥梁纽带作用，积极做好改革的宣传发动和组织工作，为员工群众释疑解惑和心理疏导，引导他们积极投身全面深化改革浪潮中，广泛开展献计献策等活动，为企业全面深化改革铺平道路，确保企业各项改革工作的顺利推进。

（三）将心理疏导与精细化管理结合起来

精细化管理是一种理念，是整个企业运行的核心工程。首先，精细化管理推动企业文化建设。精细化管理以量化、细化为特征，在制度执行上集中表现为严格、细致和偏重“刚性”，离不开以人为本的“柔性”企业文化。因此，在精细化管理过程中，可以开展经常性教育、办公场所设立格言警句等心理帮扶活动，发挥文化的渗透作用，在潜移默化中形成员工的精细化思维，提醒自己的工作行为，有效避免员工的倦怠情绪。其次，可以通过工会组织开展专项精细化民主管理工作，主动帮助疏导员工思想和心理变化，排除整治隐患，解决化解矛盾，切实形成“企业民主我参与”的良好局面。最后，利用网络载体丰富心理疏导的精细化管理。可利用微信、网站、QQ、邮箱等信息载体，组织热心、有经验的员工组成“阳光帮扶”团队：一是员工当有生活和工作上的心理疑惑时，可匿名请团队帮助，帮扶团队要对员工隐私进行保密。二是根据女员工的特殊要求，网络载体上可设立“女性专口”和“家庭教育”窗口，高效快捷地解决女员工需求。三是为长期在一先工作的员工设置网络直通专道，如有条件，可组织心理疏导活动或特定员工互助计划，为驻守一线的员工传递爱的力量。

（四）将心理疏导与服务提升工作结合起来

服务质量和产品质量都是企业的生命线，只有让广大干部员工树立服务意识，端正服务态度，提高服务效率，增强服务能力，才能打造企业口碑形象。要抓住机遇，提升组织整体素质，加强心理疏导的力度，提高服务的本领：一是提升思想素质。积极培养党群干部队伍的发展意识、民本意识、服务意识，为企业持续健康发展奠定坚实的思想基础。二是提升心理素质。建立党群干部员工关爱制度和心理辅导制度，增强干部员工应对重大挑战、面对重大挫折的抗压能力和调试能力。三是注重心理引导。首先，在企业大力倡导提升服务契机下，可开展心理健康服务月活动，宣传、督促、引导员工重视心理健康发展。其次，要注重青年员工心理健康，工会、共青团组织要关心、引导青年员工健康发展，可开展牵手搭桥联谊、先进楷模教育和文体活动等，让新晋员工了解企业、理解企业，使他们能够爱企如家。

（五）将心理疏导与企业品牌打造结合起来

品牌，是企业的生命，是企业获得核心竞争优势的基础。当企业的心理疏导文化不断成熟时，可尝试将心理疏导文化作为文化产业（演出、讲座交流）进行推广，同时创建网络心理指导电子书屋和家庭子女教育经验论坛，创立企业心理疏导品牌，发挥示范效应，不断增强心理疏导工作的吸引力、影响力。当前，企业项目部的遍布各个省、市，组织心理疏导工作无论对自己还是他人，都是在实现自我管理和经营人际关系，进而营造企业培育和谐心理的氛围和人文环境。

怎样做好员工关系管理 篇3

员工关系管理，正被越来越多的企业所关注，越来越多的企业更加注重和谐。企业应该怎么做呢?从短期看，企业应该完善机制，建立健全维持良好员工关系的手段，表现在：

第一，建立有效的信息渠道。及时准确的信息是企业决策的基础，很多企业管理者决策所依赖的信息准确度低，不能在决策的过程中对员工关系现状和未来的发展趋势做出准确判断。为此企业必须建立有效的信息渠道，这种渠道表现在两个方面：一是正式的报表系统，企业要建立有效的报表系统对各业务领域进行监控，报表系统要做到财务指标和非财务指标并重，过程指标和结果指标并举;二是非正式渠道，大凡有效的管理者都非常关注“小道消息”，特别是那些企业内部非正式组织的领头人的动态，可以和他们进行定期的沟通。

第二，员工参与管理。无论是国有企业还是民营企业，无论是大企业还是小企业，无论是上市公司还是非上市公司，都必须重视员工对管理的参与。员工参与管理首先需要组织保障，要从公司治理和终极决策的角度确保员工的意见表达，比如监事会、决策委员会中员工代表的确保;其次，优化和员工个体利益切实相关的流程和制度，从事前意见征询、事中管理研讨、事后决策表决三个角度确保员工对管理举措的理解和决策参与。员工参与管理的过程一方面是员工代表表达意见的过程，同时也是员工理解接受管理方案的过程，参与不是员工一切说了算，不是员工的盲目抵制，是“我们”兼顾各方利益共同决策的过程。

第三，优化人力资源管理机制。传统的人力资源管理机制包括招聘制度、培训制度、薪酬激励制度、绩效管理制度、职业生涯规划制度，它是一个企业的人力资源管理理念的体现。人力资源管理机制是企业员工关系的最直接的表现，这些具体制度反映了企业的人才观，即对于人才，企业支持什么，反对什么。首先，我们希望这种观念是清晰明确并且强有力的，而不是含混不清并且自相矛盾的;其次，人力资源管理机制必须能把员工个人利益统一到企业整体利益中去，这就是把企业人格化，这种人格特征体现了股东、客户、社会、管理层、普通员工等诸多利益群体的集合。

第四，慎重处理裁员时的员工关系管理。当金融危机来临的时候，裁员或者变相裁员成为很多企业的应对之策。然而，在企业发展好的时候提倡要同舟共济，一旦遇到风浪就把员工从船上往水里推，这样的裁员只会让员工彻底看清企业的无情。这就是典型的失败的裁员时的员工关系管理。裁员不是一定不行，但一定要慎重使用，因为它对企业文化的伤害是巨大的。在中国传统文化里面，经常强调一个组织就是一个家，大家都是兄弟姐妹，不能让一个人落下，这才有人情味。正确的做法是什么呢?把人员冗余和企业发展相结合，变废为宝，这其中的关键是建立和企业发展战略相一致的人力资源规划体系，特别是基于核心竞争力要求的培训体系的建设，把人员冗余和培训结合，促进人力资源的转型;如果一定要裁员，要把它和绩效考核结合，确保裁员的公平合理性，其中关键是绩效考核的公平合理性。

第五，建立员工援助计划。在员工最需要帮助的时候，企业伸出援手，会让所有的员工感觉到温暖。在建立员工援助计划的过程中，要坚持以下几点：一是建立援助基金，援助基金不仅来自于企业的利润，更需要来自于每一个员工的捐献，即使额度很小，也能体现员工之间的关爱;二是明确援助计划的组织保障，这样的组织通常是工会或者人力资源部，这样的援助是企业职责的一部分;三是确立援助标准，什么事项、什么人有资格享受什么水平的援助;四是确保援助计划实施过程的公开透明，让更多员工了解企业对员工的关爱，保证援助计划实施过程的公平合理，真正起到凝聚员工激励员工的目的。

从长期看，企业应完善企业文化，形成上下共同的愿景和梦想，为此，要做到：

第一，加强企业家自身的修炼。中国许多企业家的“家龄”不过区区十几年乃至于更短，属于在“野蛮”环境下成长起来的一批人，他们有许多优异的品质如勤奋、敏锐等，但也有致命弱点，常见的有机会主义、过度的市场导向、严重的成功路径依赖。真的企业家是一个领袖，具有领袖的风采和极强的人格魅力，善于搭建团队并领导这个团队去管理企业，他的首要任务是搭建平台而不是事必躬亲亲力亲为。从企业主成长为企业家，需要他们加强自身的修炼，首先是培养自身的企业家精神，有梦想才有未来，做企业不仅是为了赚钱，其次应开放胸怀，让心灵走出去，到各类专家群体中，到企业家群体中去，到竞争对手中去。

第二，完善对员工的人性假设。人性假设已经具备了成熟的理论体系，即X理论与Y理论。X理论认为员工天生懒惰、工作是为了生活，回避责任、没有抱负等;Y理论认为员工天生勤奋，能够自我约束，勇于承担责任，具有创造能力，有高层次的需求。所有的企业家在管理过程中，有意无意地都有自身的人性假设，在这样的假设下，他们可能会是“严厉的”、“强硬的”、会强调强迫、威胁、严密监视，严加控制，也可能是把重点放在创造机会，发掘潜力，消除障碍，鼓励成长，提供指导的过程等方面。人是复杂的、多面的，不同层次、不同类型的员工应该有针对性地选择不同的管理方式，通常高层次人才内在驱动会更强一些，他们更希望得到尊重和授权。完善对员工的人性假设的最终目的是从人性的角度确定对不同员工的管理方式。

第三，强化企业文化建设。用文化去导向员工、协调员工、激励员工、约束员工、凝聚员工。企业文化建设必须基于三位一体的基本方向，对既有文化的继承，如何挖掘、发扬光大现有企业文化资源优势，构建有自身特色的企业文化;适应企业未来发展，如何发现现有文化中与公司战略相悖的成分，加以剔除;以市场为导向，如何适应未来竞争的要求，确立市场导向的企业文化。

企业文化建设的结果要实现“三化”：一是权力智慧化，将企业家的意志、直觉、创新精神和敏锐的思想转化为成文的公司价值观和政策，使之明确化、系统化地传递给管理层，由管理层将其规范化，这是一个“权力智慧化”的过程。二是理念政策化，阐明企业处理管理的基本矛盾和企业内外重大关系的原则和优先次序，建立调整企业内部关系和矛盾关系的心理契约，这是一个“理念政策化”的过程。即在处理各种问题时，处理内外关系时，应遵循什么规则。三是行为规范化，指导企业的组织建设、业务流程建设和管理的制度化建设，推动管理提升，这是一个企业行为规范化与员工行为职业化的过程。

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怎样做好一年的员工关怀计划 篇4

方法：

结合收集到的信息消除诱发问题的来源，属于初级预防；教育和培训，拓展员工心理质素，提高工作积极性和生活质量，属于二级预防；心理咨询和辅导，对员工个人问题进行疏导

和辅导，属于三级预防；三者相结合以使员工关怀计划顺利开展，惠及员工和公司。

5.1员工关怀信息收集

5.1.1员工离职调查问卷；

以问卷方式不定期随机发放给员工并收回，调查员工工作和生活等情况。

5.1.2员工离职面谈调查；

5.1.2.1面谈准备。收集员工离职申请书，提前查看离职原因及部门主管意见，确认离职的类别等；

5.1.2.2确定面谈主题。根据面谈准备所收集的信息确定面谈应围绕的主题，以选择适当的方式进行面谈；

5.1.2.3介入面谈。注重营造面谈气氛，提出问题应尽量委婉以消除离职员工的抵触和不合作态度，以使其将真实的离职原因和对公司的建议流露给面

谈者；

5.1.2.4面谈。避免刻意指责员工或过多的进行说教，多用开放式问题提问，以引导员工多说话多发表对公司制度改善有意义的言论，注意倾听员工的建议和其在工作中感受到的细节，甚至抱怨等，体现公司对员工的关怀。

5.1.2.5结束面谈感谢离职员工对我司的服务和贡献，指出其发展优势。祝愿其今后生活愉快等。将面谈内容记录在《员工离职面谈记录表》中。

5.1.3员工离职原因分析报告；

5.1.3.1以月度、半年度和年度做员工离职原因分析和总结，并撰写相应《离职原因总结报告》；

5.1.3.2离职原因总结报告包含的内容：人员离职数据（人数、离职率）；离职类别分类（辞职、急辞职、自动离职、辞退）；离职员工对公司的建议

和意见。

5.1.4除离职员工外，对在职员工不定期进行非结构形式的问卷调查和面谈。

5.2网站、海报的宣传、引导和调适

5.2.1工作压力。上传、张贴缓解压力的相关宣传文章，帮助员工缓解工作压力，调节紧张情绪的等；

5.2.2婚姻家庭。指导员工营造更健康更和谐的家庭生活，调适不良家庭发展模式，减少家庭生活带来的压力和困惑等；

5.2.3子女教育。使员工在公司可以学习教育孩子的方式方法，使家庭生活更和谐，生活压力减小、生活质量得以提高，生活满意度上升等；

5.2.4人际关系，定期更换网站和宣传栏的文章等，引导员工正确对待人际关系，建立健康和谐的人际关系，减少人际困扰和负面情绪的生成，以更积极的工作和生活；

5.2.5趣味，以趣味心理测试、励志小故事、美图等作为业余娱乐项目，缓解员工身体疲劳和精神疲劳。

5.3员工关怀的教育和培训

怎样掌握员工心理，做好企业培训？ 篇5

作者：上海育路网 发布时间：2012-07-26 来源：上海育路网

HR 最需要掌握的新员工培训42 大常识问题

1、人力资源部培训主要是公司的介绍及规章制度，具体工作内容由用人部门培训，是不是?

解答：主要还是看公司从战略层面给培训部门安排的角色是什么样子的，当然培训部门如果讲授具体操作或者业务那对培训室的要求肯定要过得硬才行。

2、我们公司新员工入职多是直接上岗，完全没有做入职培训的制度，请问该如何开展?

解答：不论企业大小如果没有正规的入职培训首先会给新员工带来公司不正规的感受。其次，新员工是否了解公司企业文化、是否了解公司规章制度等都是问题。还是非常建议贵公司开展入职培训最起码应包含企业文化、规章制度等内容。你可以首先跟HR 负责人沟通，将不开设入职培训的种种不利告知负责人，同时你再附上可行性的建议。

3、企业的内部的培训管理规定应如何去制订?

解答：如果是在培训管理上遇到了困难或者阻碍我还是非常建议你去寻求上级或者上上级的支持与帮助。

1、你先制定一份比较详尽的流程管理制度

2、展示给公司更高的管理层征求他们的意见

3、通过高层帮助你往下推行

4、你作为执行层要严格管理与推行

5、定期将推行效果上会反馈

6、进一步对流程制度进行修改。

4、新员工入职培训提些意见与建议。

解答：

1、搞清老板想让你干什么

2、想清楚自己怎么干

3、找到最多资源帮助你完成

4、注意跟进与控制

5、必须评估

6、方案优化在实施

5、我们公司新员工入职都是做个简单的入职引导后，就直接上岗了，完全没有做入职培训的制度，请问该如何开展?

解答：在确定新员工入职培训内容时首先

1、要确定我们为什么要做入职培训?

2、我们能的培训力量与资源能做些什么?

3、就是着手准备讲师与课程

4、制定培训实施的规范与流程

5、进行培训评估与调查

6、跟进培训效果是否落地实用。

6、新员工入职培训一般都讲哪些内容比较好?是否需要做培训后的信息反馈?如反馈，信息汇总如何开展?

解答：

1、我相信很多公司的新员工入职课程内容都有所不同，主要是看你们的需求是什么。不过一般情况都会有培训企业文化、公司规章制度、组织结构和办公流程。有的还会增加公司内部观摩、岗位说明、产品概况等内容进来。在课程内容设计上主要是看你们设定入职培训多长时间?想达到什么样的效果?在进行调整。

2、建议所有培训都要做培训评估反馈，当然课堂填写反馈表是一种，约定时间进行笔试考试也可作为培训评估的一种方式。还可以等新员工进入本职岗位后一段时间内对本岗位负责人进行问卷调查看新员工学习和适应情况如何。

7、我公司入职培训主要涉及考勤、工装、OA流程、报销流程等基础培训，请问一般入职培训怎样才能做的更全面?

解答：一般入职培训可能会按照入职人员岗位有所不同。一种可能是只能部门的同事那么他们最需要您上述所说的这些培训外加企业文化培训。另一种可能就是业务部门的同事，那么就要加入更多系统的业务培训。第一种情况只是需要新员工能快速的了解企业工作流程与制度，而后一种更强调了新员工的快速胜任能力。

8、新员工入职培训要如何去做?

解答：做入职培训其实不难我们可以按照课程开发的思路去做。

1、需求调研(跟公司沟通开设入职培训的必要性与目的)

2、研究分析(什么样的课程是可以满足组织需要的，我们手中的资源怎样调配)

3、提供解决方案(课程的开发、讲师的分配、建立流程与制度)

4、实际运作(关注运作中的所有问题，控制一切可控环节)

5、总结分析(培训前、中、后期三个时间维度培训评估反馈和整改建议)

6、优化体系(在下一次的培训中体现优化项目)以此作为一个循环，周而复始无穷无尽也!

9、如何做好培训还是个大工程，也要看老板对公司培训这块的重视程度。

解答：入职培训、在岗培训、管理培训、人才梯队这些都是组成庞大培训体系的分支模块。我建议您可以一个一个模块的最后再通过建立新制度再把它们串联起来，最终就形成了一个完整而又全面的培训体系。其实这回您的组织就不是培训部门了而是培训学院。

10、软件公司的员工多在项目经历中成长，如何检验员工在项目中的成长情况呢?

解答：

1、项目的进度是否按照公司要求或者合同签订的进度来进行;

2、客户的满意度如何;

3、在项目中存在的问题，是否及时解决并且得到客户的认可

11、公司一直没有正规的入职培训，目前招人比较多，马上就要到位，计划先由用人部门负责人简单介绍公司情况，培训岗位业务知识，然后8月中旬公司统一进行培训，这样可不可以呢?

解答：新员工的培训非常重要，第一希望希望新员工可以减少工作中磨合，尽快融入到公司的企业文化。第二希望员工可以尽快了解到企业的流程，适应岗位需求。所以，在做新员工的培训时，先从几点开始：

1、新员工是哪一类型的员工：职能运营部门、销售部门、技术开发部、生产一线工

2、企业文化是第一课，企业提倡，个人建议，新员工可以开展哪方面的课程《执行力》、《高效能人士的七个习惯>再结合企业的文化，让员工可以了解明白熟悉公司提倡哪些，不能违返哪些，哪些是底线。

3、根据员工的类型，可以做一些通用性岗位课程。

注意：虽然现在人力资源提倡的是《岗位制》但是任何岗位都是互动系统的，客户的满意度，销售的收款，不是一个部门可以创造的。所以新员工的培训，最重要的是了解与他互通的部门之前的关系与联系，这样子才可以更高效的工作。

12、我们公司的入职培训都是在员工工作之后的，人招来了马上就去车间做事，人力资源部依据新进人数给他们做培训，招人多的时候培训也多，招人少得时候培训就少，而人力资源部做培训的就一个人，还得干杂事，只能给他们讲一下企业文化，规章制度等。像我们公司这样的情况应该怎么改善呢?

解答：

1、与部门主管或经理沟通：新员工上岗之后存在哪些问题，做一个问题汇总;

2、分析问题的内容，产生的原因;

3、然后再做下一步的培训评估。

注意：人力资源部一定要与用人部门产生相动，这样子用人部门才会更愿意配合人力资源部的工作。

13、我们公司的新员工入职培训目前是由人力资源部统一安排一个时间(每两个月安排一次)，每次2小时，主要介绍公司业务、发展历史、规章制度和办公礼仪。请教两个问题

1.我们公司每次入职的员工比较少，而且不统一，就是今天一个，明天一个，所以制定了每两个月集中培训的方式，这样的入职培训合不合适?

2.目前还没有做岗前培训，因为人力资源部的人不太懂得具体的业务操作，无法单独做岗前培训，而用人部门对入职培训并不重视，他们总是说带着做，遇到问题的时候教一下就好，请问作为人力资源部该如何引导岗前培训?

解答：针对你们公司入职人员数量安排培训频次是合适的，不过公司业务、发展史、制度和利益这么多东西才2小时会不会太流于形式了呢?第二个问题很重要呀，关键就是你们人资的同事在培训方面不是专家所以就很难有公信力和说服力，如果组织需要人资必须引导我更建议在KPI 和BSC上也就是绩效上体现和挂钩。

14、关于培训前期的热身游戏?

解答：由于大家都认识了所以破冰游戏就可以不做了，可以改成小组相互认识然后小组从组后进行头脑风暴，提出一些金点子和可行性的建议也是挺好的。

15、单如果统一培训的话，又应该怎么做呢?

解答：劳动密集型组织、人员流动性大、不能集中而且人员准入水平普遍偏低这些可能都是你们遇到的困难。我建议你们的新员工培训分两步走。第一：建议你们公司定期组织新员工集中培训，可以考虑每月或者每两个月组织一次。主讲课程已企业文化、行业动态和职业生涯为主。第二：建议你给予分店的店长一些可量化的指导目标，用最传统的传帮带形式对进店的新员工进行辅导。通过以上两种方法即可加强员工的对企业的忠诚度也可提高新员工对新环境、新工作的适应行。培训部门可主做培训组织、实施和评估外加对分店店长培训工作的考核工作。

16、请问下入职培训应分为那个几个部分呢?

解答：公司基本情况简介，公司发展愿景，制度介绍，文化介绍，组织架构介绍，领导人简介，组织架构说明，员工发展计划等。

17、新员工入职主要是制度，企业文化培训，那如何来评估新入职培训的效果呢?

解答：要是想评估新员工入职培训的效果还是要看培训内容是什么。

1、如果是企业文化和制度可以考虑通过笔试试卷的方式评估他们是否全记住了，当然想让他们完全接受、理解再到变为身体力行这些就不是培训能解决的了。

2、如果你们再有办公流程、OA等培训也可以通过让他们实操考试来确认是否达到效果。

3、最后也可以考虑等到他们进入各部门以后进行对其直属领导进行问卷调查来看是否培训有效。

18、在人员和时间问题上，该怎么把握和平衡呢?

解答：

1、你固定开课时间可以考虑一个月开一次或者两个月开一次，课程内容以通用知识为主例如：企业文化、人事规章制度等。

2、具体到每个部门个性化的培训你可对课程内容、讲师授课情况进行把控，然后对后期效果进行追踪评估。要不然6-7在一起培训而大部分听到的都是跟自己未来工作无关的内容时培训效果会很不好。

19、员工新入职都是只做下入职引导再简单的介绍下公司的发展背景什么的，大概也就1小时的培训，最后部门文员带到生产线上去，新人看着老员工操作，然后1天后上岗。这是这样算是入职培训吗?如果不是，要怎么做，目前这样做的话，会不会给公司带来什么风险?

解答：其实你们这样操作也是相当于在做入职培训了，只不过听你这样说感觉会有些凌乱并不能形成系统。比方说你们可以把这个培训做的更系统化更可量化一些。

1、上午半天进行公司文化、规章制度讲解。

2、下午可以让员工熟悉公司环境，下到生产一线了解工作流程。

3、第二天安排车间管理者或者骨干员工进行传帮带(这个环节你们要设计好传帮带的操作流程和考核指标给师傅，以便你们后期进行培训评估)还有一种方法就是你们根据一线生产流程开发课件在第二天的时候对新员工进行全面系统的讲解。要做到这点可能就要要去你们的讲师对生产操作很熟悉了。

20、我们公司的新员工培训都安排在快转正时进行，一般是入职后的3-6月内，这期间员工都对公司有了部分的了解再做入职培训，我个人觉得意义不大。

解答：

1、为什么你们是入职后3-6个月，要去了这个原因，任何事情的存在，必有因果;

2、与员工做调查了解一下，大家刚进公司时，最想了解哪方面的内容;

3、与部门经理沟通，新员工入职后，哪些地方是部门经理最头痛的;

4、然后，再来确认，流程是否要更改，怎么更改，更改哪些内容。

21、新员工入职培训的时间一般多长最佳。对于入职在岗的培训计划，如何制订比较合适?

解答：

1、新员工培训的周期，要看你公司的人力资源的战略及人力资源的角度的充当。

1、如果HR只是一次公司层面的人事操作的工作，那么你做好基础的新员工培训内容;

2、如果HR是充当的战略的要求，那就要看人在你充当的作用是什么，说白点你公司的核心的竞争力是什么?解决了上面二个问题之后，再来看培训周期，就应当豁然开朗。

22、培训评估如何做?

解答：

1、先要确认好你培训目的是什么;

2、员工上岗之后是否已经达到你的培训目的;

3、如果达到是什么原因，没有达到是什么原因

23、企业新员工如组织培训还需要加入哪些模块，运用哪种培训方式会让员工对企业认同感更强一点?

解答：企业的文化非常重要，要让员工融入到里面并且认可公司的文化;培训的方式，建议以“讨论型为主的企业文化”这样子大家才能融入其中。

24、单个员工入职培训如何做?

解答：

1、在员工入职的第一天，我们先做好相应的制度上面的指引。

2、制度上面的指引，还包括工作流程的指引。

3、每月或二个月做一次企业文化的培训。

25、对于刚成立的公司，如何进行新员工入职培训?

解答：

1、先确认，你公司的人才战略

2、你们新成立的初期希望达到什么样的要求

3、你们招这个员工的目的是通过反推来确认，你要做事情目的。

26、请问选择培训公司培训，都需要哪些审核呢?

解答：如果采取外部的培训机构，那我们先要明确几点

1、为什么要采取外部培训?

2、培训的目的是什么，希望通过培训你要达到的效果

3、参训的对象有哪些?为什么是这些人?

4、培训的费用预算是多少。

27、针对这些技术人员该怎么对其做入职岗位培训?

解答1：新来的技术人员需要培训但我们讲师技术方面又不是专家，想请技术部门给予支持但又因工作忙而被忽略是这个状况吧。这种情况在很多公司都会发生建议：

1、首先找你的上级领导与技术部门的负责人沟通来确定未来技术部门员工的培训与成长责任问题，如果技术部门对你们非常相信但是又没有时间的话就建议让他们出人与培训部门合作开发相应的培训课件以便未来培训讲师操作。这里面最要的是要让技术部门的人了解到对这些新人的培训他们是有责任的因为最终这些人是要进到技术部门的，如果不能让他们很快上手工作的话，那现有工作就不会有人来分担所以他们必须担任起培养的工作。

2、如果他们不需要培训部门培训，那作为培训部门有义务对相应部门的自行培训进行监督考核，你可以沟通人资部门看是否可以把新员工培训、培训纳入到KPI、BSC体系中以便起到督导落地的作用。

解答2：这就是说，部门经理是否具备“管理的能力”，从中也可以看出来，HR工作的被动性。

1、从部门的角度出发，换位思考，来去确认部门经理希望得到的培训内容，要让部门经理知道，你给他的培训，是对他帮助的，而不是负担。

2、从长远的角度来看，就是一个人才地图的问题，你们的部门经理是否了解，带队伍是他的首要职责。

28、公司刚成立，公司制度暂没有形成，只有一些规定类的，不知道该怎么对新员工进行培训?

解答：把一些公司的制度与流程讲清楚，特别是新成立的公司，如果员工愿意加入一这刚成立不久的公司，有两个原因：第一，他看好这个公司者行业的发展前景，第二、他认同HR

或者老板的一些理念，所以对些前期的员工，更是做是沟通。

29、新进工人的入职培训控制在多长时间比较合适?

解答：这个要看你公司对人才的战略，如果处于HR基础操作层面的话，那就做好基础的培训，制度，文化，流程，架构、薪酬等。如果是战略层面，那就要涉及到轮岗、跟踪。

30、新员工培训后，为了达到想要的效果，除了组织考试、随机抽查，还有其他的什么办法吗?

解答：实际操作，不论是OA流程、部门沟通还是业务部门的实际业务我都非常建议制作实际操作的考试，这比考笔试可能更有说服力。

31、怎么做才可以到道想要的培训效果?

解答：

1、搞清楚你们培训的目标是什么。

2、尽量将目标量化。

3、请主题专家开发课程而不见得都是讲师开发

4、保证培训形式符合学员需求

5、后期跟进培训效果

6、尽量将培训和绩效结合。

32、现在新员工入职培训保证不了，为了让新员工跟好的了解和适应公司，我们该怎么平衡呢?

解答：首先，先与新员工进行沟通，每个部门都有，如果新员工都有相同的困惑，那就代表问题的本质;其次，拿着你的问题，找部门经理问问，他目前的招聘的新员工效能如何;再次，通过部门经理及员工的反馈，再来落实培训的流程如何更改。

33、请问这样的时候有没有更好的方式安排培训工作呢?

解答：第一，一对一，面对面做好指引;第二，每月集中一次或者两次，做一个企业文化的培训。

34、公司门店较多，而且分散在不同城市，真不知道应该怎么开展培训。

解答：

1、没有入职培训，今后一旦面临劳动纠纷并留下证据会对公司很不利。

2、入职培训应包括：公司奖惩制度，公司发展愿景，公司架构等公司基本情况及安全培训。

3、在门店可由门店经理进行培训。

35、一些增强培训效果的培训方式建议。

解答：

1、培训前就说明会考试

2、考试结果反馈各部门负责人

3、考试成绩结合绩效

4、在课程设计时就增强互动性向行动学习靠拢

5、对讲师授课技能严格把关。

36、公司组织培训的话，要是属于自愿参加的话，几乎都没人来，怎么办?

解答：如果员工对提升他的能力都没有兴趣的话，那么可能有两点：

1、这个员工不是学习型的员工，要讨考量适不适合你们公司;

2、你的培训没有价值，对他没有帮助，所以他认为是负担;所以，任何的培训，一定要做好前期的培训调查。

37、入职至今都没有体会到培训在一个企业的价值和意义、解答：那就要从培训的意义上来讲了。

1、帮助公司统一思想;

2、解决胜任力问题;

3、提高员工满意度;

4、尽量想学习型组织发展，好的培训体系是可以解决上述问题的;另外就是培训可以帮助我们解决员工行为问题。

38、新员工入职培训由什么人来完成最好呢?

解答：高层可以出来，说说自已的成功史，树立一些领导力，其他的培训HR负责。

39、新员工培训多长时间比较合适?

解答：这个要看人才管理要求了，基础培训：一天二在就搞定，轮岗：就需要周期了。

40、员工刚入职时，我一般是两周培训一次，但是在课堂提问环节，大家参与的积极性不高。这个怎么解决呢?

解答：那就是培训内容不吸引大家建议，先从学员做起，问问学员，这个培训对他有帮助吗。

41、如何从招聘轮岗到培训，这个转换，我需要做哪些准备?

解答：心理准备、知识准备和组织需要的准备。这种轮岗没有必然性知识根据组织需求和个人需求共同作用是才会发生。

42、请问如何才能约束用人部门必须安排人员去进行新员工岗前培训呢?用奖惩机制好不好?

解答：萝卜与棒子可以考虑同步进行，1、你首先要争取到更高级领导或老板的支持;

2、建立奖励机制比如说兼职讲师等等

3、授课时长与KPI BSC挂钩。

43、如何做好培训还是个大工程，也要看老板对公司培训这块的重视程度。

怎样培训好的企业员工 篇6

携训网

员工培训，是人力资源管理与开发的重要组成部分和关键职能，是组织人力资源资产增值的重要途径，也是企业组织提高效益的重要途径。众所皆知，二十一世纪企业的竞争，实际上是人才的竞争，而人才的竞争，很大程度上有赖于企业人力资源的造就与开发，而培训又是人力资源的重要组成部分。世界上很多大公司的成功经验表明，不花时间和金钱去做有效培训，企业很难实现发展目标；培训是企业持续竞争力的“发动机”：培训费用的投入，不是泼出去的水，而是存下来的一份对未来的期望，一份未来的效益；联合国教科文组织已把企业培训称为“内在的财富”。

一、当前企业员工培训存在的问题

本企业（携训网）开展培训工作多年，对我们企业培训的体会是企业培训在整体上是投入不少而产出不多，明明是投资行为却变成消费行为。一方面都知道企业要做大做强不能在培训上吝啬，另一方面花钱之后又不见多大成效，因此非常困惑。总结分析存在以下六方面问题：

1.企业的培训缺乏规划。企业在培训之前都要根据企业的发展规划，针对员工工作过程中出现的各种问题，结合企业发展规划和总体发展战略，全面提升公司员工的综合素质和业务能力，为公司打造高绩效团队提供合适的人力资源，为员工学习和成长而设定和安排职能性计划。许多企业没有系统的培训规划，外面流行什么课题，企业就开什么班；企业该做何种培训完全由潮流来决定，哪位讲师出名，企业就请哪位讲师。结果是企业花了钱，员工却怨声载道。

2.缺乏培训需求分析。员工的学习动机在很大程度上来源于其知识与技能的缺乏感，缺什么，需求什么，需求越强，动机越强，参与感就越强。现实中企业提供的培训不是员工需要的，员工需要的培训企业又不能提供。原因是因为：第一，还未能认清员工需求差异对培训效果的重要影响；第二，即使知道员工培训需求，也因为工作量及经费投入等因素，只好将不同需求、不同学历、不同工作性质的人召集在一起上大班课，至于每人的培训效果如何，培训的组织者都不会十分在意。我们这个企业员工究竟需要提高什么？领导需要学习什么？企业如何才能更好地发展？这是我们做培训的起点也是终点。企业无论为员工提供何种培训，其目的都是为实现企业的总体目标，然而在实际培训过程中，往往容易出现内容、方式、课程与企业总目标联系不紧密的情况，培训流于形式，所以企业培训必须对员工培训需求进行调查分析。

3.内、外部资源的失衡。我们多数企业都有自己专门的师资力量，没能调动起内部资源来服务于培训，却忙着需寻找外部资源。外部培训讲师多来自于大学或培训机构，还认为“外来的和尚会念经”，只要把企业的培训需求告诉讲师，便可高枕无忧。然而，外聘的讲师都很会包装自己，有时候，企业经过再三考察的讲师，认为很满意，但到授课时却令人大失所望；另外，外聘讲师也会考虑其授课的成本，往往不顾企业的“文化特点”而使用内容、方式上通用的教案，在别处用过无数次的教案而原封不动地拿到企业来讲，最后，企业只能大呼受骗上当。

4.缺乏培训的激励机制。企业缺乏培训激励机制，没有把培训与绩效考核科学合理衔接起来，不能对企业领导和员工在培训中的行为及培训的效果做出评价，同时评价的结果对于员工的晋级及加薪没有丝毫的影响，使员工参与培训缺乏动力，结果导致了培训的低效性。很多企业在培训结束的时候，往往草草收兵，万事大吉，不对企业员工技能改进及实际效果进行深度调查，以发现培训存在的问题，更好地提高培训的实效性。

5.培训缺乏实践运用。“培”，培养的意思；训，“训练”的意思。在企业中很多培训做完就完了，不能给受训者提供一个训练的机会，理论不能经过实践的验证很快就被抛之脑后。

美国通用电气公司曾在培训中引进“行动学习”教学法，并由此将培训做得有声有色。该方法就是将企业所遇到的管理问题进行研讨和学习，把学员变成公司的内部顾问，每一次培训之后，学员的建议得到采纳，让学员将所学运用到公司的具体实践中，即使学员从中体味到成就感，同时企业投资教育也得到了回报，从而增强了企业教育培训的效果。

6.企业培训缺乏系统有效的评估。完整的培训评估至少应该包括培训计划评估、培训教材评估、培训担任的教师、培训教学效果评估以及对受训者的评估等，但许多企业的培训仅强调计划，不强调结果，没有系统的评估体系。浪费了大量的时间和人力，效果却不好，造成了“闲人培训，忙人没时间培训，急需人员不培训”的结果。或者只培训少数成员，只培训有发展潜力的人员，每次不管培训什么内容都让他们参加，从而忽视了所有管理人员的培训。同时，培训师资素质差也存在一定问题，师资的知识结构难以跟上知识技术更新的速度，难以满足员工学习发展的需要，造成培训低效实施，挫伤了员工的培训积极性。长此以往，谁还愿意投资培训、参加培训呢？

二、改善企业员工培训的建议和策略

面对上述企业培训问题，如何把培训做到实处？以下建议从六个方面来完善培训系统：

1.企业在决定培训前必须做好培训规划。依据企业战略目标、人力资源总体规划以及培训的需求制定培训规划。明确培训目标、培训目的、培训对象和内容、培训范围（个人、基层、部门、企业）、培训规模、培训的时间、培训的地点、培训的费用、培训的方法、培训的教师、计划的实施。有计划有针对性地培训，而不是劳民伤财，公司花了钱，员工在抱怨，让企业培训由消费变为投资。

2.建立培训需求分析体系。培训需求分析是企业培训的出发点，只有准确分析培训需求才能让我们公司培训达到预期效果。我们应本着企业发展。岗位需要和个人需求三个方面结合的原则进行，找出部门或者个人绩效差距，分析差距产生的原因，判断是否通过培训能解决，在确定解决方案中产生培训需求。具体方法：一是分析法，问题分析（最后求解到员工个人）、绩效分析；二是经验法，历年项目需求；三是主管意见归纳法，员工访谈、意向调查等；四是数据研究，研究上年度培训策略检讨与工作总结、研究本年度人力规划、研究培训组织效能评价等。这里的问题分析，应该是通过发展目标要求下的相对问题与现有要求下的绝对问题点分析，包括组织问题、员工问题，我们希望通过分析来解析出员工自身问题，只有这个才可以通过培训来解决。类似流程的问题，我们无法通过培训来解决。

3.调动内部讲师的积极性，平衡内外部资源的关系。外部讲师对企业和学员缺乏一定了解，培训的适用性低，培训效果存在较大风险；外部讲师与企业主业务存在脱节，会出现纸上谈兵的情况，对学员说服力不强，培训成本高。培养企业自己的培训讲师，这样既降低了企业培训费用，同时企业内部人员对公司情况非常熟悉，因而授课时比外聘讲师更有针对性。对内部讲师给予一定的激励，调动他们的积极性，确实需要请外部讲师来培训时做好讲师评估工作。

4.建立培训激励机制。把培训与绩效奖金挂钩，培训成绩在绩效考核占一部分比率，绩效好的员工可以接受提升自我的高档次的培训；培训与晋升制度相结合，培训表现好的员工可优先享有晋升权；员工的培训记录作为晋升的条件之一；为满足岗位需要开办针对晋升的员工进行培训等等做法都可以体现培训的激励机制。

5.企业的培训缺乏实践运用。培训后安排参训人员进行实践。管理类的课程组织安排一些学习交流会，把一些理念、方法的成果分享给其他学员，并在分享的过程中有针对性地进行讨论，让知识更系统、更全面地掌握，并运用到工作当中；技术、技能的课程安排课题去研究或者工作有针对性地给予调整，让所学可以所用。

6.建立培训评估体系。建立完整的培训评估系统，用问卷调查、面谈观察、综合座谈、电话调查的形式进行反应评估；用测试、模拟、技能训练的方式进行学习评估；用观察、主

管评价、客户评价、同事评价方式进行行为评估；从绩效、投资回报方面进行结果评估。把评估贯穿在整个培训实施过程中，对培训计划、培训教材、培训教师、培训教学、培训效果以及对受训者的工作绩效都进行评估，提高整个培训的质量，持续地、有针对性地给员工提供高效的培训。

培训是企业持续发展的力量源泉，它能保证企业在日益激烈的人才争夺中不至于败下阵来；培训是满足企业和员工双方需求的行为，是调动员工积极性的有效方法；培训是建立优秀组织文化的杠杆，可以强化企业的共同价值观；培训实质是一把双刃剑，企业合理科学地对员工进行培训，员工素质提高，人力资本升职，企业业绩改善，获得较高的投资回报率；企业盲目地对员工进行培训，员工的技能得不到提高，对培训产生抵触情绪，企业培训就成为劳民伤财的活动。企业培训，一定要从企业战略出发，结合个人发展找出培训需求，有针对性地对培训工作进行规划，并对课程实施进行评估，让培训有效地转化到工作中，达到解决问题、实现目标的结果。我企业通过以上方法对培训工作进行改善，已经得到了显著效果，让企业培训真正服务于企业的经营战略。