现代企业组织管理创新感想

现代企业组织管理创新感想（精选8篇）

现代企业组织管理创新感想 篇1

伴随着人类社会日新月异的变化和经济的持续发展，现代企业管理作为社会实践活动的理论概括和总结的管理科学，它的发展着接受着时间的挑战。尤其在我们迅速崛起的中国不仅需要众多的技术人才，更需要大量的复合型管理人才。“优胜劣汰”是企业必须面对的严酷事实，企业的成功源于持续不断的创新。

我们通过肖旭和赵宏两位老师的教授，学习本门课程,容纳组织管理创新、组织形式创新、组织结构创新、价值链与流程再造等五章课题，两位老师语言生动、形象，如:国美问题、房地产问题、以及最后介绍的四大航空联盟问题让我们更容易地去接受某个复杂的原理，去体会内层更复杂的知识，不仅学到现代企业管理基本的理念与概念，以及企业组织创新的现状与展望，培养了专业性、创新性的企业管理意识和企业管理思维，为我们从事企业管理工作奠定了理论基础。同时也破处了创新的神秘感,坚定了自主创新的信心，增强创新意识，培育了创新精神，提高了创新思维能力，掌握了创新技法，教给我们把创造学的理论用到了技术创新、营销创新、品牌创新、战略管理创新、组织管理创新、人力资源管理创新、心理与行为创新、文化创新和教育创新之中，使中国的企业家、专业技术人员、管理人员以及基层干部员工都乐于创新、敢于创新和善于创新，成为提高企业创新能力和核心竞争力的主力军。首先就是观念的创新，这就要求企业管理必须以观念创新、思想转变为先导，才会是成功的保障。管理中遇到的各种助力、困难和问题与观念守旧有关，观念的落后是管理

落后的主要根源。观念性的创新对企业的生存和发展是十分关键的，企业的创新，无论是制度创新、技术和产品创新、市场的创新，还是管理创新，都是以观念创新为先导的。因此，我们必须下加快转变思想观念，特别是企业领导人的思想观念的转变和创新，只有这样才能达到深化改革，强化管理，实现企业管理现代化的目标。只有进行观念创新，使观念创新跟上时代的潮流，才能使企业不断改进和完善，从而利于不败的境地。决策管理是企业管理中最重要的环节，关系到整个企业的兴衰成败。现代企业面对的是瞬息万变，错综复杂的环境，企业必须运用现代企业信息系统，充分掌握各方面的信息。因为信息是现代企业的神经系统，是企业科学决策和及时应变的依据，所以企业决策管理创新的主要内容就是要建立准确的信息系统。

现在的企业越做越大、越做越精，主攻自己擅长的一方面，主攻利润最大的一方面，就像耐克、阿迪达斯等这样的著名跨国企业一样，自己仅仅做的是设计，其他的项目均交给那些生产原料和生产力低廉的国家，这正式战略创新，战略管理从微观上来说，正确战略能够准确的把握未来可能发展的产品及市场范围，使企业赢得持续竞争力。从宏观上讲，正确的战略使企业始终体现先进生产力发展的总趋势，并适应生产关系的发展。从战略管理的创新角度上来看，在市场经济条件下，产品开发，技术创新是整个企业的灵魂，同时生产的产品只要卖出去，能够盈利就是硬道理。所以市场营销和技术开发是在整个生产体系中最重要的环节。因此，我们在经营战略管理上要实现转变，即由过去偏重生产管理到重视技术开发和市场营销的转变，这

种转变势在必行，刻不容缓。其次就是人才的管理，人才是企业发展的动力，没有了人才，企业无法创新，二战，德国战败后，美国首先掠去德国的科学家而后对美国的发展做出的贡献，无疑更证明了人才对企业、对国家发展的重要意义，现代企业应当人的因素放在首位，实行以人为本的管理即从以物为中心的刚性管理走向以人为中心的柔性管理。因为当今社会是知识经济的时代，知识是最宝贵的资源，而知识的背后则是人才，人才应当高于一切。所以作为现代企业如何能够吸收人才，如何能够留住人才，如何充分挖掘他们的潜能，展现他们的聪明才智，从而使其为企业为社会服务这是人本管理必须研究和创新的主要课题。事实上管理如果不深入人的内心世界就不可能取得真正的效益。随着科学技术的发展，人的创造性、个性、才能在生产及生活活动中得以充分的体现，这就使企业管理日益重视人的因素。事实上在现代管理中，刚性管理和柔性管理都有可取之处，都是必要的，但也都不全面。刚性管理强调集权、服从，这是以被管理者的低素质为基础的。柔性管理强调民主、自觉，这是以被管理者的觉悟为基础的。我们认为，对于人的管理创新应该是综合泰罗科学管理中刚性管理的优点和行为科学管理中柔性管理的优点，并克服这两种管理中的缺点而创新的一种建立在中国文化基础之上的、吸收二十世纪九十年代西方国家在管理上的创新内容的，中国企业自己的一种新型的管理模式。这种管理要使中国文化追求和谐，符合现代化科学发展规律的要求，使人们自觉地以企业的目标为自己的奋斗目标，并在实现这个目标的过程中充分施展自己的才华。

也使我认识到一个好的企业如果它没有一个系统的管理，没有组织管理的创新，那么这样的企业必将逐步被现在竞争激烈的形式所淘汰。精干高效的组织结构是贯彻实施经营战略的组织保证。过去大型企业的管理组织结构既庞大而又多层次，有很多弊端。为了适应先进的生产力和市场经济的发展要求，应当做到。

第一，要按照专业化社会协作的方向，分离服务部门等非生产主体，使企业精干起来；

第二，要剥离企业不应承担的各种政府职能和社会职能，使企业能够轻装上阵；

第三，随着企业业务流程的信息化，企业可以削减中间管理层次，这样使大大降低成本，提高效率。

第四，强化生产过程前的市场研究，经营决策，技术开发和生产过程之后的产品销售，用户服务，广告宣传等经营职能，使企业组织结构具有高度适应市场经济的能力。

同时更要有自己的企业文化，阿里巴巴CEO（Chief Executive Officer）董事长马云就阐述自己的CEO其实是ChiefEducation Officer就阐述自己领导的是整个企业文化,制度有其天然的缺陷。首先没有人愿意在制度的条条框框下干活，制度越多，员工干得越不开心，企业何来活力？其次，制度再多，总有制度无法到达的地方，况且，再严密的制度，总能找出规避的办法。在制度之外，如何引导员工如企业所愿地做事，只有“文化”。“中国不缺制度，很多倒下去的国有企业，规章制度多到负责制定的部门自己也搞不清楚。但是

没有很好的企业文化，制度再多，得不到执行，最后还是空的。”企业文化的精神内核是一种油然而生的使命感。一群人因为有了共同的目标或者说使命感而组织起来，从而产生了比离散的个人更为强大的力量。因此，使命感对于一个组织来说是必不可缺的。尤其是当一个公司成为行业的先驱和领军者时，因为没有可以模仿的对象，“企业如何往前走，这个业务做与不做，全赖使命感来驱动和抉择。”

只有各个方面的管理创新充分的融合，是一个有机的整体。在实际工作中，企业应当根据各自的具体情况从以上各个方面找出自己的突破口，来全面推开管理创新的新格局，从而使企业在未来的竞争中立于不败的境地。

经过对企业管理学科的学习，使我受益匪浅，收获很多，带给我很多心得体会。我也将会应用于今后的实践中，取得更多的收获。我希望能在今后自己有机会创业时好好的去利用这次积累到的一切知识。谢谢老师的讲解与指导!

机务系 10部件二班

刘强强

学号：10311109221

现代企业组织管理创新感想 篇2

21世纪, 人类社会进入全球化时代和知识经济时代, 企业赖以生存和发展的外界环境正在发生着巨大而激烈的变化, 这种组织发展变革过程中的不确定性和经营环境的不稳定性, 再加上人在组织内外所表现出的非理性和复杂性, 使越来越多的管理学家倾向于将组织变革及其管理问题理解为一个后现代问题, 因而在后现代管理时代, 研究组织变革问题, 解决组织变革过程中出现的新事物, 尤其是处理好组织变革与组织和谐的辩证关系, 就成为组织变革理论的一个显著特征。

1 企业组织变革的科学内涵

企业发展是一个动态演变的过程, 企业组织由于要不断地适应环境变迁而频繁地进行战略、结构、人员、业务和技术等方面的调整, 因而组织也是一个不断变革的过程。组织变革一直是西方学者关注的焦点, 人们对组织变革的探索是伴随着组织的发展而不断展开的, 而且变革的思想、理念、技术、过程、结构、文化、方法等, 也都随管理的实践与研究的深入而日益丰富和深化。

组织之所以需要变革, 寓意了组织的现状与组织的目标之间存在着差距。这方面的差距可能是组织与环境之间的不适应性问题, 也可能是组织内部的不协调问题;既可能是生产经营方面的问题, 又可能是组织管理方面的问题。实际上, 这里隐含着一个组织变革的前提假设:组织希望通过变革朝着理想的境地和方向发展, 希望组织能对环境做出快速、灵敏和积极的响应, 希望组织内部各子系统之间能有效地进行协调和运作, 增强组织的凝聚力和竞争力。事实上组织变革的目标主要体现在两个方面:

(1) 如何通过组织变革, 促进组织的有效运作, 实现组织与环境相适应, 使组织在日渐动荡、“混沌”的环境中得以生存和发展。组织变革的第一目标就是适应环境, 因为任何组织都生存于复杂的环境中, 离不开与环境进行能量、物质和信息的交换与互动 (如图1示) , 组织不可能完全控制外部环境, 只有采取创新的激励措施和管理办法, 重新对组织机构及其管理要素进行设计, 才能适应外部环境的变化。

(2) 组织自身如何通过变革, 实现组织成员之间、群体之间、部门之间、人——机系统之间的心理和行为上的调适, 使组织要素和各子系统协调成有机统一体, 提高组织整体效能, 使其具有智能优势, 以实现组织的可持续发展。组织变革同其他有机生命体一样, 如果不能根据内外部环境的变化做出适时、适当的调整和变革, 保持组织自身的自我进化能力和创新能力, 组织就会老化、衰败, 就会在激烈的市场竞争中被淘汰。基于这种强大的外部生存压力和竞争动力, 驱使组织进行内部变革, 谋求组织各个子系统的和谐一致性。

综上所述, 组织变革就其本质内涵而言, 是指组织为了适应内外部环境的变化, 对其组成的各个要素 (如战略、使命、结构、技术、人员、文化等) 进行调整、改革和创新, 使组织的各个子系统“和谐相处”, 从而更好地实现组织目标和增进组织绩效的过程。组织变革是组织发展的重要手段, 对维系组织生存, 适应环境变化, 增强组织竞争力具有重要意义。

变革, 可以说是组织发展的一种必然过程。今天, 外部环境变化的动荡性和复杂性, 使组织变革的压力与频率加大了, 变革已成为组织存在的少有的常态之一。组织的生命在于变革, 不变革的组织必然趋于萎缩和死亡。因此, 我们必须认识组织变革的规律, 积极地、有计划地推进变革、领导变革, 不断推动变革走向成功。

2 后现代管理时代企业组织变革的新特征

所谓后现代管理, 是指适应21世纪经济、社会环境巨大变化的企业管理。后现代管理是在后现代社会管理学领域所形成的一种广泛的文化现象和社会思潮, 是在与现代管理理论决裂的过程中, 从旧的限制和压迫中解放出来所进入的一个新的领域。后现代管理思潮起源于20世纪80年代的美国, 它是从后现代主义的哲学理念和方法进入管理理论开始的, 之后迅速风靡西方, 并向全世界蔓延, 对长期以来一直占据主流地位的西方现代管理理论产生了强有力的冲击和挑战。

西方理性管理模式一直高扬理性、崇尚科学, 但在面对“有人参与的”和“环境巨变的”复杂系统时, 却出现“控制”困难和合成谬误。当哲学家们用一个未知的、不确定的、复杂的、多元的世界概念取代了传统的给定的世界概念时, 原有的中心论、确定性、规律性等刚性文化已越来越不适应复杂多变的环境。新兴的后现代主义要求对现实进行重新解释, 并已在组织管理等领域里产生了革命性的深刻见解。从冲破现代主义出发, 后现代主义在整体组织观、有机体和适应性的理念、人的内在性、复杂的不确定性环境、文化多元性、组织结构网络化等方面直接影响了组织管理的变革。

后现代主义否定了现代管理理论赖以生存的理性假设, 否定了现代管理理论基于稳定或不变环境的理论观点、管理规则和价值判断标准。按照后现代主义的理解, 自然系统是一个有机的整体, 人与人类社会只是自然系统中的一个有机组成部分, 其存在和发展的基础便是与自然系统中的其它子系统的相互作用。这一观点成为后现代精神的核心思想。哲学家怀特海的过程论认为, 有机体是一个活动的结构, 一切有机体均处于演化过程中, 一方面, 有机体要适应一定环境的需要, 另一方面, 有机体具有内在的力量, 即它可以创生自己的环境, 也就是自身进行变化的过程。

基于以上理论, 企业作为自然系统中的一个有机子系统, 其存在与延续也需要建立在与其它子系统 (如消费环境、技术环境、文化环境、法律和制度环境等) 之间的物质、能量和信息的交流基础上, 当其相关的环境发生变化时, 依据适者生存的原则, 企业必须实现组织变革, 即通过结构、技术、流程、人员甚至战略等方面的组织创新以适应生存环境的变化需要, 从而通过自身的努力为未来发展创造新的发展机遇。因此, 生存环境的变化直接会影响到企业经营与管理, 只有对企业所处的环境有一个清醒的认识和判断, 才能对企业组织进行适应性的变革, 以实现其可持续发展。从组织变革的演进角度分析, 我们认为, 后现代主义对组织变革提出了更高的要求。

企业面对着未来不确定性逐步增强的外部环境和组织内部战略的频繁变化、劳动力的丰富化、制度的经常性调整以及技术进步等, 在后现代管理思想的冲击下, 通过组织变革的方式来寻找企业的可持续发展成为企业组织和管理进化的新特征。综合已有的后现代组织变革的研究成果, 从组织战略目标调整, 到人员、技术和文化变革, 再到结构重组、规模调整、层次缩减, 再到业务外包、流程再造、虚拟经营等, 均是为了使企业组织对外部环境的变化和市场机遇具有更好的适应能力和灵活的应变能力。可见, 企业无论采取什么样的变革途径和选择组织的哪一部分作为变革着眼点, 其变革的重要目标均是通过提高组织运行的效能, 来实现与高速变化的外部环境保持一致性和努力拥有未来变革的领导地位。

3 后现代管理时代企业组织变革过程中和谐命题的提出

西方古典管理学者基于理性经济人假设, 而偏重于对物的组织和职能管理的研究, 在他们看来, 企业组织只有职能分工和规模大小的区别, 企业中的人几乎都是一样的, 人的思想意识可以忽略不计。所以, 在早期的工厂管理中, 人被当作机器的附属物进行组织和管理, 由此引导了劳资对立、罢工事件和经济危机的频繁发生。

文艺复兴时期后, 西方哲学完成了从前现代向现代的转折, 人的主体意识开始觉醒。随着科学技术的进步和脑力劳动者比例大幅度增加, 企业越来越重视以人为主体的管理。在以人类中心主义为基础的现代性学说的推动下, 人按照自己的意志实现着对世界的改造。然而, 人类在建立起辉煌的现代文明的同时, 也将自身推向危险的边缘:人类的生存环境不断恶化, 人的物欲不断膨胀, 以道德滑坡、理想迷失、信仰混乱为特征的精神危机不断加剧等。面对现代社会的危机, 于是人们开始反思现代性。20世纪中后期, 一些思想家将批判的矛头直指现代性学说赖以建立的基础——以人为中心的主体主义和理性主义, 后现代主义因此应运而生。

后现代主义不满于“经济人”、“社会人”和“复杂人”等假设, 后现代主义认为, 现代社会结构中的人不是“真正的人”, 而是社会结构的附属品, 其存在的方式是权利。现代社会中的个人还被工业化文明的成果所压迫, 人成为管理制度的创造物, 是被现代文明的产品所异化而存在的。在后现代主义看来, 人与世界内其他存在者的关系不是主体与客体的关系, 而是同一个大系统中不同成员之间的共生共存关系。后现代主义试图重建人与自然、人与组织、组织与环境、人与人之间的关系, 主张通过倡导不同主体间的和谐性来消除现代性所设置的人与外部世界之间的对立。

后现代管理理论继承了后现代主义倡导“和谐”的思想, 以批判现代管理中的不和谐现象为基点, 向自泰勒科学管理思想产生以来一直占据主流地位的西方现代管理理论发起了猛烈的攻击。后现代管理理论认为, 传统管理学思想的起点是理性主义, 它希望管理学能够步入依靠实验和定量公式描述的“精密科学”的圣殿, 而忽视管理的非理性主义方面。在传统管理学研究中, 理性假定的普遍主义原则实际上给管理学的发展带来了太多的“命定性”的规定, 而忽视了组织的多元性、差异性和环境互动性。现代管理理论不顾某个组织成功所依赖的具体情境和偶然性, 将其成功经验整理成严格的图式, 然后套用到不同环境条件下其他组织的管理发展过程, 给人们提供的是一种确定性和稳定性的幻觉, 其实质是要将管理的发展“规范化”, 而未能彻底地解决组织的价值观问题和组织意识问题——一个非理性主义问题。

在后现代社会, 人类面临的外部环境瞬息万变, 整个世界和人类自身正遭受着信息革命、经济全球化、知识经济等全面而深刻的冲击, 变化是后现代社会惟一不变的特征, 因此组织变革管理的内容和形式也在不断地变化和更新, 而从过去的管理实践中按线性规则归纳出的管理原则、管理艺术、管理制度等已不再具有普遍适用性, 知识变成一种“权力话语”。由于现代管理理论忽视组织管理中的非理性因素, 导致组织生态环境恶化、资源日渐枯竭、组织之间经济纷争和利益争夺加剧、组织内部冲突不断、过度控制而导致组织内的人被管理制度所异化。后现代管理理论认为, 这一切不和谐的根源就在于现代管理理论所赖以建立的普遍主义和理性主义。通过对现代管理理论的批判, 后现代管理理论旨在追求一种和谐管理的思想, 极力倡导在组织管理和变革过程中建立起组织内部各构成要素之间、各子系统之间以及组织与外部世界 (或环境) 之间的和谐关系。

企业组织是个开放的系统, 它不断地与环境发生作用而发生变革, 具有变动性;同时, 组织又始终处于持续存在和发展的过程中, 无论怎样变革, 仍会保持着该组织的形态、特性以及各种机制的和谐, 具有动态稳定性与和谐性。变动性与和谐性是组织生存与发展的两个基本属性。任何形式的组织, 小到各类社会组织、企业, 大到国家, 都应恰当地处理好组织变革与组织和谐的辩证关系。当今, 组织形态的无界化、网络化、虚拟化、联盟化, 组织结构的扁平化和跨职能的任务团队的建立, 从刚性管理模式向柔性管理模式的转变, 都是适应和谐管理思想的组织变革之举。

4 企业组织和谐变革的系统目标及对策

4.1 如何理解“组织和谐变革”

面对动荡的环境和激烈的竞争, 企业要想生存发展, 就必须减少其内部的冲突性和外部的摩擦性, 增强内外部之间的和谐性, 因而, 组织的变革过程应当是一个提高其内部要素及其相互间的和谐性, 以及组织同外部环境之间的和谐性的过程。

在组织内部, 组织的各个要素如同众多的不同的齿轮, 每个齿轮都有自己的作用和运行轨迹, 如果它们相互之间不能紧密咬合且方向一致, 那么就会相互发生碰撞和磨损, 整个系统必然不能正常运转。但如果能使每个齿轮 (即组织各要素) 相互之间紧密咬合且方向一致, 则它们之间就能达到一种和谐运转状态, 使系统各要素相互推进, 从而整个系统实现高效匀速运行, 如图2所示。组织发展中的每一步变革, 都需要考虑组织的系统性和组织的各要素之间以及与环境间的和谐性, 否则就会造成系统内外发生摩擦, 产生不必要的能耗, 甚至是组织变革的失败。

组织的和谐变革就是将和谐性作为变革的导向, 通过对组织各要素和谐性的改进, 实现其相互间的协同作用, 使系统整体达到和谐态, 并与外界环境协调一致, 从而增强企业的竞争优势, 保证和实现组织的高效运转。

4.2 企业组织和谐变革的系统目标——构建和谐组织

和谐是所有生命的基础, 无论是有机体的生命还是组织的生命, 和谐都会产生一种惊人的力量, 因此, 我们期望组织变革的过程是一种动态演化的和谐变革, 而和谐变革的最终目标是构建创新型的和谐组织。

从字面上理解, “和谐”意为“和睦、协调、一致”。因此, 在研究组织和谐变革的过程中, 首先应从组织内的“人”的要素入手, 通过在组织内部创建一个“和睦”的人文环境, 来影响系统内成员的心理和行为, 从而最大限度地发挥他们的积极性、能动性和创造性。同时还要对组织内的“物”的要素进行考虑, 建立一个“协调”的机制和关系, 也就是指组织在其构成、功能、战略、机制或制度、业务、技术及文化配置上的科学合理、比例得当, 并符合客观规律, 从而充分发挥组织的整体功能。

与此同时, 组织又是社会大系统中的个体, 因此在考虑组织和谐变革的过程中, 也应该研究组织作为个体如何融入到社会大系统中去, 也就是组织与自然环境、社会环境、经济环境等如何和谐发展的问题。

因此, 和谐组织是指组织通过变革与创新所追求的一种状态, 是组织最优化发展的一种运行态, 也是组织持续化发展的一种生存态。只有组织发展到了这种状态, 我们才能说这个组织是一个和谐组织。我们在构建和谐组织的过程中, 主要从组织内部和谐与组织外部和谐两个方面入手, 其核心是充分调动和利用组织成员的积极性和能动性, 组织整体重在创造机会、条件和一种促进组织要素能量释放、协同发展的内在环境, 同时创造机会、条件和一种促进组织整体持续发展的外在环境, 使组织和组织成员持续不断的实现其战略目标。当组织内外都达到和谐时, 该组织也就发展成为一种和谐组织。见下图3所示。

4.3 构建“和谐组织”的基本对策

4.3.1 组织内部和谐体的构建

(1) 组织要素及其构成的和谐。

保证组织构成的和谐性必须遵循如下原则:①组织的构成要素 (如人、财、物、信息等) 必须与组织的单位功能相吻合、与组织整体功能相适应, 与组织的目标使命相一致。尤其是人的要素的构成, 由于人的复杂性和非理性, 务必保证组织个体的素质、价值观、态度和行为以及人才结构适应组织整体发展的要求;②要素与要素之间的搭配要协调、一致、时刻保持紧密的联系。如人的知识结构与生产工具 (人机系统) 的先进性的匹配性, 劳动分工形成的人际关系的平衡性, 资本投向与组织战略的关联性, 任务结构及业务流程的协调性等;③组织的构成不是一成不变的, 要根据组织发展的需要, 选择适合组织发展的最优构成和比例 (即人、资本、技术、资源、信息等围绕组织战略使命的合理配置) 。

(2) 组织和谐。

主要围绕企业组织管理的客观需要, 如何通过组织手段, 有效发挥领导作用, 保证组织稳定、协调运转, 充分发挥总体力量。组织和谐必须从两个方面着手:①健全和完善组织内部管理体制, 依照制度来约束和激励组织成员, 如完善人员使用和工作调配制度等;②选择合理的组织结构, 保证组织内同层级间的不同部门和活动能够相互协调、相互配合, 同一部门不同层级间能够指挥得当、反馈及时, 为组织纵横交互关系的对称、平衡, 以及功能互动奠定基础。

(3) 组织文化和谐。

文化和谐是进行柔性管理的关键, 主要表现为组织内部的精神文化、制度文化和行为文化的同一性和协调性。只有三者充分融合, 组织文化才能真正起到导向、激励、约束、凝聚、辐射等功能。营造组织内部文化和谐的氛围必须做到以下4点:①形成共同愿景和价值观, 用以协调人们的行动和目标;②鼓励创新, 形成一种包括技术创新、管理创新、组织创新、制度创新等在内的创新制度和创新文化, 为组织变革和发展注入持久动力;③以人为本, 重视人才作用, 在组织内部建立融洽的沟通环境和学习机制, 打造学习型组织;④建设一种开放的、兼收并蓄的组织文化, 在“和而不同”的前提下, 允许员工思想和见解的多样性。

4.3.2 组织外部和谐体的构建

(1) 组织与外部“利益相关者”的和谐。

在现代管理思潮下, 组织的目标是单纯的“股东利益最大化”, 导致了组织很难与各方“利益相关者”和谐共处。在后现代管理时代, 组织的目标应遵循各方“利益相关者”的利益最优分配原则。这就要求组织在处理与各方的利益关系时加强关系管理。在与政府关系的处理上, 要求组织内部文化和制度的建设要始终与各项政策、法律法规和发展规划相一致;对于顾客, 组织要靠品质、服务和诚信来赢得顾客的信赖;对于竞争者, 组织要和平共处、公平竞争、诚信经营, 以维护良好的市场秩序;对于供应链上的供应商、分销商, 要加强合作, 本着互利共赢的原则处理好分配关系;对于其它相关方, 组织要尽可能地减少或避免因经营方面的外部性问题而对社会公众造成的负面影响。

(2) 组织与社会的和谐。

广义上讲, 社会环境包括经济、技术、文化、政治法律等环境。这里存在两种情况:当一国的政治稳定、经济繁荣、技术进步、各种政策、法规和制度完善时, 社会本身处于一种和谐态, 这种环境有利于组织的发展, 组织只需尽快融入到社会当中, 发挥其功能即可。当国家和社会在特定情况下出现较大变动性时, 就需要组织有较强的自适应机制和自组织能力, 以维持其发展并与社会相适应。

(3) 组织与自然的和谐。

由现代主义推动的现代工业发展模式是建立在对资源的无限索取和环境污染的基础上的, 这种发展模式正受到越来越多的外界压力, 组织的环境行为日益成为社会各界关注的焦点。后现代主义基于对人类生存环境的焦虑和不安, 主张组织在有利延生的前提下, 实现对自然的合理利用, 实施经济——社会——生态效益协调发展的“三赢”战略。

到目前为止, 后现代管理理论虽然没有建立起完整的理论体系, 注重批判而失于建设, 但是它所倡导的和谐思想对当今组织的变革管理有着重要的启示意义。

参考文献

[1].崔佳颖.和谐企业理论初探[J].中国人力资源开发, 2008, (3)

[2].李玲, 林桂兰.基于冲突理论的和谐组织管理机制探析[J].重庆科技学院学报, 2009, (5)

[3].张成栋.论现代企业和谐管理体构建[J].林业经济, 2007, (6)

[4].王铁骊, 高阳.后现代管理思潮与现代企业组织变革研究[J].价值工程, 2006, (4)

[5].董雅丽, 赵占恒.后现代管理范式下的组织和谐构建[J].科技管理研究, 2007, (6)

现代企业组织管理创新感想 篇3

关键词：现代企业管理 加强 组织文化 建设

现代企业发展到今天，已不仅仅是一个工作场所，从企业规模、企业结构、企业运行制度来讲，企业管理是一个拥有很复杂内涵的文化体系。在现实的生活中，企业文化对于企业家和员工来讲具有举足轻重的作用。企业管理作为人类的一种重要活动不是独立存在的，企业的创新和发展变革，更多是由企业的组织文化决定的。组织文化是指控制组织内部行为，工作态度、价值体现以及关系设定的规范，简单地说，组织文化建设就是指组织成员的共同价值体系，是从最高管理层树立的典范发展而来，在很大程度上取决于他们的行为方式和管理风格。

组织文化的结构可分为三个层次，物质层，制度层，精神层。物质层是组织文化的表层部分，指的是企业的名称，产品的外观及包装建筑风格，纪念物等外显的标识，能够折射出组织的经营思想、工作作风和审美意识，它们以精神的物化产品和精神性行为为表现方式，人们可以通过视听器官来感受。企业标志，它不是可有可无的，它明显区分于其他企业，它有助于企业形象的塑造，有助于激发员工的自豪感和责任感，使企业员工自觉地维修企业的形象。

组织文化的制度层是组织文化的中间层，主要是指组织成员和组织行为产生规范性、约束性影响的部分，集中体现在组织的各种行动准则和规章制度。并非所有的行为准则和规章制度都是企业文化的内容，只有那些以激发员工积极性和自觉性为目的的行为和规章制度，才是组织文化的内容，其中最主要的就是企业内部的民主管理制度。它指的是在企业中建立一套有利于管理者与被管理者之间沟通，有利于员工参与组织管理，鼓励员工创造民主的管理制度和其他有关制度。

组织文化的精神层是组织文化深层，主要是指组织全体人员共同遵守的信念，它是企业文化的重要组成部分，是组织文化的核心和灵魂，它在组织文化建设中起着决定的作用。它主要包括企业精神，企业哲学、价值观念、道德规范，它根源于人的观念之中，形成一种精神文化，企业员工能够认同组织的精神文化，就能从内心激发员工的潜能，发挥员工的长处和优点，提高组织的经营效率和管理效率，使组织在竞争中处于不败之地。

现代企业的发展，随着经济化全球的浪潮席卷和市场经济发展的不断完善，组织文化建设成为企业管理中的一个重要环节。如“大庆”的铁人精神，山西煤炭行业的医院的抗“非典精神”，日立公司的“私诚，开拓精神”帮助企业走出创新发展的新的篇章。

现代企业的可持续发展是企业战略发展的重要规划，加强组织文化建设应从几方面入手：

①加快适应企业发展的体制改革，企业的类型和企业体制制约着组织文化发展形成。组织文化建设能在企业管理中发挥作用，就应该在企业内部创造一个和谐宽松的环境，创立一种多角度，多开放的对外开展文化，经济体制改革，建立起适应市场经济发展的企业模式，让企业员工真正意识到主人翁精神和责任感。

②建立以企业法人为主的企业家群体，组织文化主要是靠组织的多层管理者建立倡导和培养的，其人格精神向组织文化精神逐渐演变形成的，与组织高层管理参与组织管理的人，也是以企业家的价值观，道德观和行为规范为榜样树立起来的，形成企业家群体，在员工中潜移默化影响员工的行为。

③培养造就一批有素质的员工是从事生产的第一责任人，他们技能水平的高低，敬业精神的高度和对企业的认同度，忠诚度，都会激发他们的潜能，为企业的效率，高效益发挥作用，员工的行为和价值观逐渐形成企业文化的核心内容。

④加强组织文化的礼仪化建设。企业文化有了英雄模范的榜样劳动，还必须做到信念的内隐含义与外在形式取得统一，许多文化观念，就是通过各种文化积极活动才得以体现。洒尔“只有创业没有守业”的经营理念，康健电子公司“以人为本，员工至上”的企业精神，凝聚五湖四海的员工，通过企业组织文化的礼仪建设，可以使员工从抽象的概念或口号中感到具体的行为和准则。

⑤加强组织文化建设，树立企业的形象，企业的形象和社会声誉地位的高低，对企业技能发展和提升企业上新的台阶有不可磨灭的作用。格力空调“好空调、格力造”，“格力，核心创造科技”，给社会以崭新的面目让社会认可，不仅增强企业产品的竞争力，更增强了企业在消费者的地位，让员工也有一种自豪感，和成就感，员工更能增强对企业的认同感、忠诚度。

总之，通过组织文化建设，不仅能对员工的行为起导向，激励、自控、修炼、辐射、创新、规范的功能，而且能提高员工对人生观、世界观、价值观的认识，对明辨善美、假恶丑和是非曲直的综合素质。文化建设的成功与否，直接关系到企业管理的功败垂成和企业的繁荣衰败。因此，在现代企业管理中树立文化观念，强调文化建设，提升现代企业管理的文化品位，强化企业的导向，规范、激励、创新、凝聚、辐射功能，使之成为现代企业管理有声有色不可或缺的部分。

参考文献：

[1]章登庆.企业文化建设落地研究[D].首都经济贸易大学，2006.

[2]董佳.民营企业文化建设研究[D].对外经济贸易大学，2006.

现代企业组织管理创新感想 篇4

汪锐武雪萍郑晓丹何丹农

摘要:虚拟企业以网络为依托,拥有全新的企业文化和管理模式,采用扁平化、网络化的组织结构,避免了传统金字塔组织结构产生的信息传递的时滞、延误、失真和扭曲。具体组织的实现可以采用混合型组织形式,从而结合了集中式分布组织结构和网状对等实体分布式组织结构的优点。

一、虚拟企业概述随着电子技术、计算机技术、通信技术特别是网络技术的飞速发展,人类的经济系统也产生相应的进步。企业面临的环境已经由传统意义上相对的静态、单一、稳定转向动态、复杂、不可预测,消费者的需求由大众化、单一化发展为柔性化、多样化。传统企业的生产、销售、管理等环节全方位受到冲击,单靠技术革新已经无法解决企业所有的问题,制度革新已经成为企业产生突破的关键。虚拟企业是一种崭新的企业制度,它用信息流连接整条生产价值链建立开放式动态联盟,组建和运营的动力来自多样化、柔性化的市场需求,以市场价值的实现作为目标,因此具有极强的适应性;参加合作的企业通过各自核心能力的组合突破了资源有限的限制,整个虚拟企业组织以网络为依托,充分发挥了协同工作和优势互补的`作用,同时采用扁平化、网络化的组织结构和管理模式,避免了传统金字塔组织结构产生的信息传递的时滞、延误、失真和扭曲。实际上,虚拟企业已经成为知识经济和网络经济时代越来越多的企业制度创新的方向,世界500强企业的大多数都在不同程度上引入了虚拟企业的运作机制,实现了自身的壮大与发展。

二、虚拟企业管理模式知识经济的关键特征是创新,面对新环境的挑战,管理理论也涌现了多种创新理论,如企业过程再造理论、竞争-合作理论、学习型组织理论等。1990年美国MIT教授MichaelHammer博士首次提出企业过程再造(BusinessProcessReengineering,简称BPR)理论,并于1993年出版了《再造企业》,迅速掀起了全世界的BPR理论研究浪潮。企业过程再造理论的基本内涵是:以过程作业为中心,摆脱传统组织分工理论的束缚,提倡面向顾客、组织变通、员工授权及恰当运用信息技术,达到适应快速变动的市场环境的目的。BPR的主要原则之一就是使组织扁平化,通过适当授权,把决策点置于工作进行之中。它注重工作过程中的管理,简化了信息传递过程,大大提高了工作效率。竞争―合作理论是相对于现代管理理论过分强调竞争这一缺陷而提出的,它认为为了实现创新,企业应当与供应商、用户甚至竞争对手建立起战略伙伴关系,目的是为了通过相互交流和学习,达到创新(包括制度创新、技术创新、知识创新等)的目的,最终实现双赢。学习型组织理论是著名经济学家彼得・圣吉于《第五项修炼》一书中提出,强调企业员工不分层次组成小组,通过团队式学习,充分利用各自的知识差异进行交流和相互学习,有利于产生新思维并学会系统思考。

以上几种理论都是针对网络经济和知识经济时代而提出的新型管理理论,核心是实现创新。为了实现这一目标,企业需要全新的企业文化和管理模式。虚拟企业作为网络经济和知识经济时代企业制度的创新方向,企业文化主要包括开放的气氛、高效的组织结构、密切合作的团队精神和有效的综合协调,从而形成了新型现代化管理模式―――扁平化、开放式管理模式。

传统的企业组织结构以亚当・斯密的劳动分工理论为基础,建立了链状多阶段、多环节的劳动分工组织和金字塔式多层次、多部门的管理组织。这种管理模式使

现代企业组织管理创新感想 篇5

摘要：作为企事业单位的一个重要工作部门，团委在单位内部各项工作开展过程中起着特殊的作用。特别是在新的时期，面对新的经济形式，企业也面临着新的发展压力，也就给部门工作提出了更高的要求。如何有效的统一员工的工作积极性，丰富员工的工作、生活形式成为企业发展过程中必须面对的问题。共青团作为党的助手和后备军，在企业的发展中有着重要的影响意义，通过团委的相关组织活动，能够更好的来服务企业、服务青年、服务大局，协调企业各个部门之间以及员工之前的工作生活，使他们能够感受到集体的力量，感受到大家庭的温暖，进而有效的提升他们的工作积极性与工作自主性，为企业的发展尽心尽力。

关键词：企业 基层团委 工作 组织 开展 形式 经验

一、首先要加强共青团的自身建设，为团工作的开展打好基础

作为共青团相关活动的核心组织力量，想要做好共青团工作，团组织首先要做好自身的建设，完善团组织与各个部门之前的联系，完善团组织的内部建设，为团工作的开展打好基础，才能够保证日后工作的有效进行。首先就需要团组织能够加强与党委以及上级团组织之间的联系，坚持党建带团建，积极的争取党的重视与支持，以便能够提升团组织活动的影响力。这就需要团组织要能够及时、有效的领会党的相关方针政策，在工作的过程中坚持“党有号召，团有行动”的原则，及时有效的开展相关活动，提升团组织的影响力。就像某位前辈说的那样：有团员的地方就要有团组织，有团组织的地方就要有团活动，来不断完善团组织的自身建设。另外也需要团组织能够做好自身的内部建设，即要有一个有效的核心领导团队，能够有效的开展团的相关活动、处理团组织的相关事项。这就需要我们在工作的过程中要善于发现，当一个能识别“千里马”的“伯乐”，将那些有能力、有思想的青年工作者选拔到领导队伍中来，不断的提升团组织的领导力量，以便能够更好的开展相关的团活动。另外作为团组织领导者，也要不断地进行学习，要能够深入到团员中间去，去倾听他们的想法和他们的意见，要能够及时的发现团员中存在的不足，引导他们进行改正，不断的提升他们的自身素质，提升团员的综合能力，发挥出团组织的作用。

二、其次要做好团员的思想政治教育，为企业的发展统一方向

思想政治教育是团组织的一项重要工作，也是一项基本工作。在新时期，面对各种各样的物质诱惑与思想意识，很多人都在不断的改变自己的思维观念，逐渐的淡忘了自己的团员身份。作为团组织，我们有责任、有义务引导他们重新学习团的章程，坚持马列主义观念，树立科学的思想观念。团章明确指出：“中国共产主义青年团，是中国共产党领导下的先进青年的群众组织”，也就是说共青团必须坚定不移地按照党指引的方向前进。所以在团组织的相关教育工作中，我们一方面要有坚定地政治方向，思想要与党组织保持高度一致，了解党的全局工作，领会党的精神实质，围绕党的中心任务开展各项工作，使团员也能够受到党的熏陶，不断的提升他们的思想境界意识；另一方面要照顾青年特点，独立开展相关的活动。在围绕党中心任务开展工作的同时，应时刻考虑到青年的特点，多了解、关心和满足青年的需求，多采取青年喜闻乐见、生动活泼的形式，开展共青团活动，以便能够丰富团员的学习生活，使他们能够有效的进行学习。只有统一了思想，坚定了政治方向，共青团才能在企业的改革发展过程中经受住各种风浪的考验，充分发挥党的助手和后备军作用。

三、再次要增强共青团的服务意识，为员工的工作生活做好服务

团组织既是团员的领导者，也是他们的.服务者。作为基层团组织领导人员，我深刻的认识到自己身上担子的重量，也明白自己的工作性质是引导团员更好的发展、更好的工作生活，做好他们的后勤保障。这就需要我们在工作的过程中要把以人为本，把服务青年全面发展作为企业共青团组织最根本的理念，贯穿于全部工作之中。首先在服务对象上要打破传统观念，拓宽服务领域和范畴，不管是企业的正式职工还是短期劳务工都应列入我们的工作范畴，同管理，同表彰，同服务。其次在服务模式上要创新，不仅要靠行政推动，帮助党和企业做好各项青年工作，还要靠事业吸引，积极引导广大青年创新创业，促进青年个人发展，同时还要积极推树先进典型，用典型的力量，激发广大团员青年争先创优的积极性。另外团组织要始终把自己的工作放到企业工作的大局中去思考，把服务企业中心工作的理念付诸于实践，积极有效地开展生产活动。关键是选好切入点，结合这一工作定位目标开展活动。共青团工作必须紧扣这一主题，以创新和务实的精神，积极探索服务大局的最佳结合点。以服务企业为中心，就是要充分发挥团员青年在企业发展中的生力军和突击队作用。另外也要要坚持教育与服务相结合，把解决思想问题和解决实际问题结合起来，通过服务激发青年参与教育活动的主动性和积极性。

四、最后要丰富共青团的活动形式，开创共青团新型的工作形式

在传统的团组织活动中，我们往往都是采用演讲、知识竞赛、表彰会等形式来组织，这些形式往往较为单调，也很难激发团员的工作积极性。在新的时期，上级团组织就不断的更新工作形式，并取得了良好的效果。比如为了深入挖掘奋战在钢城一线的优秀青年职工中的典型，展示他们爱岗敬业、苦练技能、努力创新、甘于奉献的职业素养和职业品格，弘扬水钢青年敢于有梦、勇于追梦、努力圆梦的精神，团委就联合宣传部和水钢日报，通过寻找“钢城最美青工”征文活动，广泛凝聚、传递正能量，用“中国梦”培养、引导公司广大青年职工不断提高职业精神和职业技能，艰苦奋斗、建功立业，为实现共同的“梦想”贡献青春、智慧和力量。另外为了深入贯彻落实全国、省、市及总公司安全生产电视电话会议精神，坚持“安全第一，预防为主”，深化安全领域“查隐患，反违章，学三规四制，提素质”活动，在全体员工中牢固树立“隐患就是事故”的理念，抓基层，打基础，提升全员素质，安全技术管理部、水钢团委、水钢报社以及安全技术管理部联合开展“查隐患、反违章、学三规四制、提素质”新闻竞赛征文活动。这些都是采用新型的活动进行，很好的激发了团员的学习精神与学习机会，开创了新型的团组织活动形式，为基层团组织的活动开展提供了良好的借鉴作用。

参考文献：

[1]许高峰，郭颖 ，巴清宏，马新风.中央企业集团级团干部队伍建设研究《中国青年研究》 2010 第6期.

学习企业战略管理的感想 篇6

企业战略是在市场经济条件下，企业根据外部环境和内部资源与能力，为求得生存和可持续发展，而做出的全局性的、长远性的总体谋划。

企业战略是对企业发展的整体性、长远性、基本性谋略。企业战略有“四性”，即整体性、长远性、基本性、谋略性。这“四性”决定了企业战略是非常重要的东西。企业领导不能只顾种树、不顾育林，只顾当前，不顾未来，只顾末节、不顾根本，不能只搬经验、搬知识、搬指示而不用谋略，否则就会把员工领向窄路、坎路、弯路和死路。企业领导不要重术轻略。搞好企业要靠各种术，如技术、营销术、管理术、公关术。搞好企业也要靠各种战略，如技术开发战略、人才开发战略、营销战略、融资战略。术是小略，略是大术，术与略的相同点是都讲究谋划，不同点是谋划的范围有大小，谋划的时间有长短。重术轻略就是重小轻大、重短轻长，只重技术更是以偏概全。在企业中，最大的术是发展术，发展术一般被称为“发展战略”。企业战略要创新，创新是为了适应环境变化。我们所处的时代是大变化时代，在这个时代，企业环境变化的广度、深度和速度都是空前的。中国入世意味着中国企业融入了变化多端的大世界，这个世界的消费市场、竞争对手以及各种因素都在不断地变化，形势迫使我们知变、应变，善变，而善变的首要标志就是有一个新的战略。企业战略创新也是为了上水平，为增强竞争力，企业各项工作都要上水平，首先要使战略上水平。企业战略是纲，纲举目张。战略创新就是对原有的战略进行变革。每个企业都有自己的战略，只不过有的企业不这样认识。企业战略存在着水平差异，智慧有大小，战略有高低，创新是为了创出更高水平的战略来。企业战略高低对企业发展有重大影响，因为企业早已进入战略制胜年代。

在激烈市场竞争的的今天，企业战略已成为企业家所关心的首要问题，制定战略和实施战略已成为企业核心的管理职能，强有力地执行一个科学、缜密的战略已是企业竞争制胜、经营成功的重要保证。观念产生于企业以往的经历与经验，这些经历与经验沉淀下来固化为思想观念。这此观念就是企业的“性格”，它一旦形成，就会根植于企业成员的思想之中，成为企业文化的重要组成部分。从此意义上，战略是企业文化的一种反映，有什么样的企业文化就会形成什么样的战略。如果设计的战略与企业文化不相兼容，则要么战略不能成功，要么需用对企业文化进行变革。

战略是公司前进的路径地图，是公司经营的蓝图，是公司展开业务为一道命令。战略是公司管理层制定的“策略规划”，公司依此建立在其市场领域中的位臵，成功地同竞争对手竞争，满足顾客的需要，获得卓越的公司业绩。

一、企业战略的基本特性

1、战略的全局性 战略的出发点是企业的总目标，企业的战略决策对于企业整体事业的影响至关重要，它涉及企业的各个领域。

2、战略的环境性

企业战略与环境的密切关系，企业制定战略的一个基本前提是企业与环境的不可分，企业应用战略来应对变化着的环境。

3、战略的竞争性

企业战略是竞争的产物，企业制定战略是为了把握内外环境条件，提出对抗竞争的整体性的方针、政策和策略。

4、战略的复杂性

战略的组成部分十分复杂，因为环境的变化常给予企业带来新奇的条件组合，致使战略的组成部分是非结构化的、非程序化的、非常规的和非重复的。

5、战略的层次性 战略存在于不同的层次，企业通常有公司的总体战略（我们将从事什么业务）和业务战略（在每一项业务中我们将如何竞争）。

6、战略的思考性

战略包含不同的思考过程，有概念性的思考，也有分析性的思考。战略决策的核心是由企业领导们的概念性思考才决定的。

二、企业战略管理的要旨

企业战略作为过程展开就是企业战略管理。企业战略管理的过程有五项相互联系的管理任务：

1、提出公司的战略展望，指明公司的业务使命，使整个组织对一切行动都有一种目标感。

2、建立目标体系，将公司的战略展望转换成公司要达到的具体业绩标准。

3、制定战略，以达到期望的组织目标。

4、有效实施和执行选择的公司战略。

5、评价公司的经营业绩，调整公司的战略展望、长期发展方向、目标体系、战略及其执行。

战略管理过程有四个阶段，企业战略管理的五项任务，将通过战略管理过程的四个阶段来实施完成：

第一阶段 主要实施完成战略管理的前二项任务，通过设定企业宗旨，来提出公司的战略展望和指明公司的业务使命，并依此建立目标体系。

第二阶段 做企业战略分析，它是战略形成和选择的基础。战略分析要了解企业所处的环境正在发生哪些变化；这些变化会给企业带来哪些影响；更多机会还是更多威胁。战略分析还要了解企业内部环境、资源、竞争能力等。

第三阶段 形成战略和作出战略选择。战略制定者应能从战略分析的结果出发，形成多个战略方案，并根据一定的标准对它们进行评估，并选择最能支持和加强企业实力的、最能克服企业弱点的、最能利用外部环境变化所带来的机会的、而又能使企业面临的威胁最小的战略。经过战略管理过程的第二、三阶段，企业战略管理的第三项任务，即制定战略的任务应能得以完成。

第四阶段 实施完成战略管理的最后两项任务，即战略实施和控制。战略实施是通过切实可行的步骤和方法将战略转化为具体可执行的行动。而控制即是在战略实施过程中，通过不断地评价企业表现，对战略作出修正。

企业战略管理是最前沿、最综合、最高级的学科。战略的实质是优化资源配臵，争取竞争优势。企业的效益来自于核心的竞争能力没有市场是不行的，但没有技术和管理方法是得不到市场的。企业应在激烈的竞争环境中，在总结经验，调配现状和预测未来的基础上，为谋求生存和发展而作出的长远性、全局性的谋划。没有市场竞争就没有企业战略的产生，企业战略是对企业未来竞争行为的指导。

企业战略反映了企业经营的指导思想，也反映出了一个全局的战略同计划的关系：战略是企业制定计划的指导思想，另一方面战略的实施又是靠计划分阶段有序的实施来完成。

总之，从企业战略的定义中，可以认识到它具有竞争性、系统性、时间性、灵活性、前瞻性等特征。

三、企业战略管理过程

1、企业完整的战略管理过程应包括三个阶段：战略环境分析(战略调研)、战略制定（战略规划）、战略实施。如图1-1所示。

2、战略管理的层次

战略在企业组织中可以分为三个基本层次：企业总体战略、企业竞争战略和企业职能战略。

⑴企业总体战略

企业总体战略指公司层战略。如集团公司中、跨国公司则指总公司或母公司战略。企业总体战略决定和提示了企业的目的和目标，确定企业的重大方针与计划、企业经营业务类型和人文组织类型及企业应对职工、顾客和社会做出的贡献。

⑵企业竞争战略

企业竞争战略主要解决企业如何选择经营行业和如何确定自身在这个行业中的竞争地位问题。竞争战略要回答企业应该在哪儿竞争，与谁竞争和怎样竞争的基本问题。内容上包括如何选择行业与区域市场，企业将为其提供什么样的产品或服务，市场的竞争结构，以及企业将采用什么战略去谋求竞争优势，获取较长期的盈利。由此可见，公司战略涉及到组织的整体决策，而竞争战略则更适用于某个具体的经营单位。

战略管理的主线：战略的重心是竞争战略，竞争战略的重心是取得竞争优势。竞争优势表现在自己做得好的、对手做不好的；自己做得到的，对手做不到的；并且是用户看重的某些需求等等方面。

⑶企业职能战略

企业职能战略是为实现企业总体战略和竞争战略，对组织内部各项关键的职能活动作出的统筹安排。如：财务战略、营销战略、生产战略、人力资源开发战略、研究与开发战略等。企业职能战略是企业战略一个重要组成部分。

四、战略管理的主体

在企业战略管理过程中，由谁来制定和执行战略？谁对战略的制定负有责任？谁对战略实施承担责任？这是公司十分关心的重要问题之一。

1、董事会在公司战略中的作用

董事会作出决定，也既作出重要的战略决策。它要不断地审查长期发展方向和战略的合理性；提出建设性批评，随时准备直接干预；评价现任CEO的能力，一旦公司业绩不达应达的水平就进行人事变动。但实际上董事会在企事业战略决策中不是扮演的职业角色；经理（CEO）是职业经理人。所以造成强力经营者（控制权所有），弱力所有者。

2、CEO在战略管理中的关键作用

实际上CEO是主要发展方向的制定者，主要经营目标的制定者，主要战略方案的制定者，主要战略的实施者。一个成功企业的战略决策和战略执行都打上了CEO的铬印。

3、高层管理者在战略管理中的协助作用

协助CEO制定、实施战略，各副总要对分管的战略承担责任。

4、中、基层管理者在战略管理中的支持作用

在具体实施战略中承担责任。

五、战略管理的原则

战略管理的基本原则：战略制定是直线管理者的工作，而不是职能参谋者的工作，战略的执行者就应该是战略的制定者。

1、战略环境调研(战略调研)了解宏观﹑行业﹑企业环境调研的概念和目的，掌握宏观﹑行业﹑企业环境调研的主要内容与方法，掌握行业和企业成功关键因素的分析方法，识别和发现未来的机会和威胁﹑优势与劣势，掌握综合分析的基本方法 宏观环境调研

战略环境分析是企业战略管理过程的第一步，而战略环境分析又分为宏观环境分析，行业环境分析，企业状况分析和在此基础上所做的战略环境综合分析。

① 宏观环境调研的目的

宏观环境，又称一般环境或社会环境，是指国际、国家和地区对一切行业（产业）部门和企业都将产生影响的各种因素。就企业的生产与经营而言，这些因素是不可控制的，只能去适应的。尽管在某种情况下，企业可以对其施加影响，但影响的程序也是十分有限的。

企业宏观环境调研的目的，是通过考察与预测宏观环境诸因素将对某一行业（产业）或企业产生什么影响，从中发现企业经营未来的机会和威胁，以便制定战略去捕捉机会与避开威胁，去赢得企业的生存与持续发展。宏观环境调研的现实意义还表现为：

（a）宏观环境对企业经营的影响是全面性的而非局部性的。（b）宏观环境对企业的影响表现在现在和未来而不是过去。（c）宏观环境是动态的而不是静止的。

②宏观环境调研的内容

宏观环境一般划分为政治法律因素、经济因素、社会文化因素和科学技术因素。

2、行业环境调研 行业环境调研的目的 有竞争力的战略决定企业介入的产业（行业），企业对行业环境调研的目的有三项：

从行业角度看，企业未来经营有哪些机会和威胁；考察行业的吸引力和行业发展前景，以便重新审定企业经营范围；如果企业无规模化的优势和差异化的优势，就不能取得竞争优势。

通过竞争状况与竞争对手调研，考察企业的竞争地位，为评判企业的优势、劣势提供依据。

竞争状况的调研 ② 行业基本竞争力量

行业内的竞争，由五种基本竞争力量所决定。这五种基本力量是行业内现有对手之间的竞争，新进入者的威胁，替代品的威胁、买方的议价能力和卖方的议价能力，行业五种基本竞争力量示意图见下图；

③ 行业内现有竞争对手之间的竞争

同行企业之间的竞争，行业内各企业为了增强自己竞争地位而展开竞争。对各种各样的竞争者所执行的不同战略。

调研行业竞争状况的现实意义： a、明确的告诉了管理者具有吸引力的行业特征。买方和卖方处于议价劣势；没有好的替代品；行业的进入障碍比较高；现有厂商之间的竞争比较温和。这四种况是比较理想的进入行业，有吸引力的行业。实际中即使有强烈的竞争，但企业可以采取相应的措施，以取得高额利润。b、提供了有利工具，帮助企业制定出制胜的战略。尽可能的摆五种力量的影响，影响竞争压力，朝有利于公司的方向发展。c、d、建立强大的安全优势。

在分析完行业五种基本竞争力量后，还要补充说明政府在行业竞争中的作用。政府的行为并未列入竞争力量，却能对行业竞争产生一定的影响：①政府可能为某些行业建立进入壁垒；②政府可成为某些行业的买方并通过政策法规来影响行业竞争；③政府颁布法规和执法监督，指导并约束行业之间和企业之间的竞争行业；墙改办，主要征对高层建筑的外墙装饰。④政府可通过宏观政策调控、减免税、补贴等方式来影响产业相对于替代品的处境，如发展新能源、环保能源就对传统能源的生产与利用产生影响等。

3、企业状况调研

要对企业内部资源条件、企业能力、企业文化三个方面进行调研分析。

① 企业状况调研的目的

企业对自身状况进行调研目的有：弄清企业的现状，包括资源、能力、文化三个方面的业绩与问题；企业有无建立在核心资源、核心技术之上的核心能力。借以明确与竞争对手比较，自身的优势与劣势。

② 资源条件调研

资源条件是企业开展生产经营活动的必要物质基础。从一定程度上讲，资源条件反映了一个企业的实力。企业拥有的优势资源可以帮助企业形成竞争优势。资源优势的持续性对建立核心能力十分有利。因此，深入细致地调查分析自身的资源条件及其发展情况，一直是企业决策者制定战略决策的前提。

企业资源条件的调研包括下列内容：人力资源、物力资源、财力资源、技术资源、组织资源、信息资源、自然条件资源、无形资产的调研。

③ 企业能力调研

资源不等于能力，合理利用资源，就能把资源变为能力。企业能力调研包括下列内容：

竞争能力、适应能力、市场营销能力、生产能力、研究与开发能力、财务能力的调研

④ 企业文化调研

企业文化调研主要是考察企业文化的历史、现状和存在的问题，这对于企业战略的制订与选择、企业战略的实施都有重大意义。一个与公司文化相统一的战略方案，能够得到顺利的贯彻实施；相反，公司现有的与发展战略相悖的文化，一定会成为公司战略执行的不小障碍。

（一）企业文化的内涵

企业文化是指一个企业的全体成员共同拥有的信念、期望值和价值观，它确定了企业行为的标准和方式，规范人们的行为。

构成企业文化一般有五个要素：①企业环境；②价值观；③突出人物；④典礼和仪式；⑤文化网，即基层沟通方式。这五个要素相互联系、融为一体，形成了企业的精神支柱，同样也是导致企业成功的根本因素。

（二）企业文化环境考察

在企业战略环境调研中，考察企业文化的现状，了解和掌握企业文化形成的特征，可以从中找出能够支持或制约企业战略管理的关键因素。尽管企业文化是具有企业个性的，但企业文化作为观念形态具有整体性、稳定性、开放性、可塑造性等共同的特征。

通过以上企业文化特征分析，我们再来考察企业的文化环境——能对企业战略支持与制约的关键因素：企业文化现状与形成原因；企业文化特色；改变公司文化的认同。

六、战略环境综合分析

1、战略环境综合分析的意义与内容 企业战略环境综合分析的意义在于：

(1)三方面的调研是分别进行的，相互独立的工作，而实际上它们之间紧密联系的。因此，必须将三方面的调研成果加以综合，从它们的相互联系、相互影响关系中去探索和掌握事物发展的规律性，才能达到预期目的。

(2)三方面的调查内容较广泛，需要在全面调研之上突出重点。对行业与企业调研之后，一定要能辩明行业和企业成功经营的关键因素，所谓企业的优势与劣势也应围绕着这些关键因素来分析与讨论。企业战略环境调研的各个方面所发现一些机会与威胁，能否成为企业未来发展的契机，还有待于与企业自身的优势和潜力相结合，进行分析、推理、判断后才能确定。

战略环境综合分析的主要内容：明确行业和企业成功经营的关键因素；

发现和确认企业未来发展的机会和威胁；弄清企业自身的优势和劣势；将关键因素、机会威胁，优势劣势结合起来，进行综合分析为企业的目标和战略的制定提供依据。

２、行业和企业成功经营的关键因素

怎样找到与确认一个行业成功经营的关键因素呢？我们可以从下列三个提问的回答中得到启发：

（１）顾客在各个竞争性品牌之间选择的基础是什么？（２）行业中一个厂商取得竞争成功应具备哪些资源和能力？（３）行业中一个厂商获取持久竞争优势必须采取什么样的措施？

确定行业与企业成功经营的关键因素具有很高的优先性。企业能够深刻地洞察行业成功经营的关键因素，在此基础上建立企业的战略方案，就能帮助企业拥有强大的市场地位。

2、优势与劣势

评判公司的优势和劣势主要采用竞争性标准和关键因素标准。竞争性标准是指企业能力与竞争对手（潜在竞争对手）能力比较，以此来识别企业的优势或劣势的。关键因素标准是指以行业和企业成功经营的关键因素为评定依据。一个企业应该在这些关键因素中一个或多个上取得优势，而不是谋求在行业经营的非关键因素上的优势。

3、机会与威胁

宏观环境和行业环境的调研，将两者联合起来，就能分析、判断出企业未来发展可利用的机会和环境可能构成的威胁。

（１）确认企业所面临的机会

在一般情况下，下列途径可帮助我们发现和识别机会：(a)发现将迅速增长的行业；(b)高新技术行业；（c）在传统行业中，迅速增长的细分市场；(d)特定用户的特殊需求；(e)贸易与商业、服务业涌现出的机会；(f)从行业产品制造链上寻找机会；(g)开拓国际市场；(h)国家的宏观经济方面。

（2）确认企业未来的威胁 下列几种情况，常常表现为构成威胁的因素：(a)技术创新的影响；(b)行业的竞争结构；(c)市场需求的变化；(d)行业中强大竞争对手的扩张性战略；(e)行业发展的生命周期；(f)宏观经济的影响；(g)国内的法律与政策。

5、战略环境的综合分析

企业战略环境综合分析常用SWOT法，这种方法是分析企业的优势（strengths）劣势（weakness）机会（oppo rtunities）威胁（threats）后，并将其用矩阵型式表示的方法。建立SＷOT矩阵的途径如下：

列出公司关键的外部环境提供的机会； 列出公司关键的外部环境构成的威胁； 列出公司关键的内部优势； 列出公司关键的内部劣势； 将企业优势和外部机会相结合，制订出发挥优势利用机会的SO战略；

将企业优势和外部威胁相结合，制订出发挥优势，避开威胁的ST战略；

将企业优势和劣势和外部机会相结合，制订出利用机会，弥补劣势的WO战略；

将企业优势和外部威胁相结合，制订出弥补劣势，避开威胁的WT战略。

七、战略调研的综合分析报告

综合分析报告的作用是汇集、总结战略环境调研的成果与结论，为战略决策者制定企业的战略目标、方针、策略与方案提供必要的依据，以减少战略决策失误的风险。

综合分析报告没有统一的格式。各行业情况不同，开展调研的范围、深度不同，可以采用主报告与分析报告相结合的形式，也可采用序言、正式主体和附录的形式。

此外，在调查分析中应强调实证分析，用数据反映现象，分析推理得出本质。而调研人员的主观分析则应客观真实，尽量不带有个人偏好。可以列出多种观点，以供战略决策者参考。

现代企业组织管理创新感想 篇7

一、体系内容

中国石油测井公司党建工作体系由管理手册、工作制度、工作流程和工作记录四个部分组成。

1. 管理手册。

管理手册是党建工作体系的核心部分, 重点围绕党建工作决策、领导班子和职工队伍建设、党组织和党员队伍建设、宣传和思想政治工作、党风建设和反腐倡廉等方面工作, 以“明确三项内容、建设两个系统、突出两个管理”为基本思路, 明确企业党建工作的目标和任务, 明确党建工作规划与计划的工作要求, 明确各级党组织和各部门的职责和工作责任, 建设党建工作网络系统, 建设党建工作程序系统, 突出流程控制管理, 突出工作过程管理, 成为企业党建工作的行动指南。

2. 工作制度。

工作制度是各级党组织和党务工作办理各项业务的规范, 其中制定了18项企业党建工作基本制度, 收录了中央、集团公司党组、省委20项常用的党内法规和文件, 形成了38项党建工作制度, 做到一看就知道企业各级组织、党委各部门、基层党支部应该做什么, 什么时间做, 怎么去做。特别是党支部八项基本工作制度, 规范了三会一课的具体内容、时间要求、参加人员, 规范了党支部活动、发展党员、思想工作、民主评议的具体要求和工作程序, 使新上任的党支部书记经过学习就能够有效地开展工作。

3. 工作流程。

根据党建工作制度和职责, 制定了14项主要业务工作流程, 按照程序控制和过程控制的要求, 对每一个环节、每一个步骤由谁来干、什么时间干、怎么干、干得怎样进行细化, 明确党委、各职能部门、党 (总) 支部、党小组的工作职责、权限。把发展党员工作流程, 细化为11个工作重点;把召开民主生活会工作流程, 细化为9个重点环节。对流程的每个环节都明确了具体的工作内容、工作标准和工作要求, 明确由哪个部门或哪个岗位来做, 多长时间完成, 相互工作衔接的方式, 保证了党建工作质量和效果。

4. 工作记录。

工作记录是党建工作情况、工作结果的反映, 是研究分析、检查考核党建工作成效的依据, 包括会议记录、业务记录、工作总结、各类文件以及有关表格、报表等。为实现标准化和规范化, 公司统一了两级党委会议、党政领导会议、中心组学习、领导班子民主生活会议、党支部工作手册等10项记录格式, 规范了16项表格, 形成29项规范化的工作记录报表体系, 明确“记什么、怎么记、谁来记”, 为全面准确考核评价党建工作奠定了坚实的基础。

二、主要做法

党建工作体系按照“五步工作法”:明确目标→确定方案→分解任务→组织落实→考核评价, 形成层层推进的工作格局。

1. 明确工作目标。

科学有效的工作目标是党建工作体系的灵魂, 是保证党建和生产经营工作协调一致的关键。按照“调查研究、任务列表、重点筛选、分析量化、意见征集、讨论决定”六个程序, 明确任务目标。从程序上保证党建工作目标与企业中心工作的融合, 把上级的要求变成具体的工作目标, 把完成生产经营的要求变成具体的工作目标, 把组织建设、队伍建设的要求变成具体的工作目标。四大任务是:确保学习实践科学发展观成果的转换, 确保公司经济效益的不断增长, 确保公司党建工作得到加强和改进, 确保清正廉洁、和谐稳定的发展环境。

2. 确定计划方案。

重点工作实施计划和专项工作实施方案, 既是党群职能部门的工作职责, 也是党建工作业绩考核的重点内容。在制定实施方案或工作计划时, 把“保证目标实现、结合基层实际、认真分析研究、做到切实可行”作为“四条原则”;把“有明确的工作任务、有具体的工作标准、有可行的保障措施”作为“三个基本要素”。党委各职能部门按照总体工作任务目标, 制定组织、宣传、纪检、工会、团委等年度工作计划以及创先争优、“四好”班子、“党建三联”活动等实施方案, 推动各项工作有目标、有计划、有步骤地实施。

3. 层层分解任务。

把目标任务按工作职责进行分解, 是工作计划、实施方案落到实处的关键。分解任务的三个基本法则是:把目标变成任务, 把任务变成工作, 把工作变成日常活动。做到“横向到边”分解, “纵向到底”控制, 结合全员业绩考核指标体系建设, 把班子建设、党组织建设、党员发展、员工队伍建设、党风建设、思想政治工作、宣传工作进行层层分解, 把任务变成部门和基层党支部的具体工作, 变成各级党务工作者和党员的具体行动, 把任务目标变成基层可以看得见、摸得着的日常活动。

4. 抓好组织落实。

坚持按“四个突出”的工作方法抓好落实。一是突出责任抓落实。按岗位职责建立党务工作者的关键业绩工作指标体系, 明确责任、时间和要求, 把责任落实到人。二是突出重点抓落实。抓住中心和关键环节, 明确贯穿全年工作的主线, 分清轻重缓急, 遵循要事第一, 注重工作的时效性和有效性。三是突出创新抓落实。找准与本单位、本岗位的结合点, 从实际出发, 创新方法、创新活动、创新内容, 是党建工作取得成效的不竭动力。四是突出实效抓落实。突出实效就是实事求是、真抓实干, 认真破解工作中的难题。

5. 定期考核评价。

定期考核评价是党建任务目标、工作计划能否落在实处的重要举措。党建工作体系明确规定“五个一”的工作制度:各级党委每周召开一次党群工作例会, 每月召开一次党群工作分析会, 每季度进行一次工作检查, 每半年作一次工作总结, 推广好的做法和经验, 调整和部署下半年的工作任务, 年终进行一次全面的总结考核评价。考核评价做到“四个结合”:一是把考核评价与推广好的经验相结合, 二是与发现薄弱环节相结合, 三是与单位和部门的综合考核相结合, 四是与党务工作者的业绩考核相结合。

三、实践成效

1. 实现党建与生产经营工作的“三同”。

党建工作体系的“五步工作法”, 从运行机制上, 保证党政同心、目标同向、工作同步, 保证党建工作与生产经营工作的一致性和协调性。在组织实施时, 行政确定生产经营任务目标, 党委抓思想动员, 开展形势、目标、任务、责任教育;行政组织落实研发、制造、服务重点工作, 党委抓班子建设、队伍建设、组织建设, 开展“创先争优”活动;行政研究职工关心的热点难点问题, 党委抓政策宣传解释, 开展职工思想动态分析、做思想政治工作;使党建工作同企业发展的各项工作相融合、相促进。

2. 实现党建工作标准化和规范化运行。

党建工作体系的建立和实施, 党建工作的目标任务成为摸得到、看得见的具体工作。这种统一、规范、细化、量化的党建工作, 实现了程序化控制、规范化运行、标准化考核, 使党建工作同生产经营一样, 年度目标任务明确, 分阶段工作重点突出。同时, 各级党委坚持“五个一”的工作制度, 对每一项工作、每一个环节、每一个流程都进行了细化, 做到有安排、有检查、有考核, 推动党建工作实现标准化和规范化运行。

3. 实现党建工作质量和工作效果提升。

党建工作的目标化管理、过程化控制、规范化记录、标准化考核, 是党建工作体系建设的重要思想, 是党建工作质量和工作效果提升的根本保证。按照任务计划表和工作进度要求, 一个环节不少、一个过程不漏, 每项工作采取了什么措施, 有哪些问题和效果都一目了然, 克服了过去做与不做凭汇报, 干与不干靠总结, 真正把职工最关心和反映最强烈的安全生产、生活设施、两地分居、子女就业等问题, 纳入到党建工作计划之中, 把党建工作效果体现到解决实际问题上来, 保证企业稳定和谐发展。

4. 实现党建工作创新和长效机制建设。

党建体系的建设与实施, 推进党建工作长效机制的建设, 推进党建工作由围绕中心到融入中心的转变。各级党组织按照工作体系要求和规定, 紧密结合生产经营特点, 创造性地开展工作, 创新思路、创新模式、创新方法, 开展“人人读一本书、写一篇读书心得、谈一次学习体会、提一条创新点子、入一个兴趣小组”的“五个一”活动, 把“学技术、练本领、当先锋”纳入党支部“三会一课”内容, 这些好的做法和创新经验, 推动了党建工作创新和长效机制建设。

四、几点认识

1. 融入中心、服务大局是企业

党建工作的重要原则, 也是党建工作体系建设的指导思想。融入中心、服务大局是衡量和检验企业党建工作成效的重要标准, 真正做到中心工作在哪里, 党建思想工作就保证到哪里, 党员干部的先锋模范作用就发挥在哪里。

2. 以人为本、促进发展是企业

党建工作的重要任务, 也是党建工作体系建设的根本目标。树立“人才创建事业、事业造就人才;企业依靠人才、人才忠诚企业”的人才观, 深入开展“五有工程”:职工思想有人谈、职工建议有人听、职工冷暖有人问、职工困难有人帮、职工发展有人管, 促进了企业和谐稳定。

3. 联系实际、务求实效是企业

党建工作的重要方法, 也是党建工作体系建设的本质要求。把上级党组织方针政策、任务要求与本单位、本部门的工作实际相结合, 就是实事求是, 就是工作创新, 才能使党建工作在本单位取得实实在在的成果。

4. 继承创新、持续改进是企业

现代企业组织管理创新感想 篇8

在认识层面上

必须强化对中国特色现代企业制度

框架下发挥政治优势重要性、紧迫性的认识

研讨中，企业党委书记们认为，在中国特色现代企业制度条件下，充分发挥企业党组织的政治优势，对于巩固党的执政基础、充分体现现代企业制度的中国特色、实现企业又好又快发展有着重要意义。

一是企业党组织发挥政治优势是巩固党的执政基础的必然要求。 充分发挥国有企业党组织的政治核心作用，保证党对国有企业的领导，是一个重大而严肃的政治原则。坚持和加强党对国有企业的政治领导，巩固党执政的基础，必然要求通过企业党组织充分发挥政治优势来实现，用广大党员先锋模范作用的充分发挥、党组织凝聚力战斗力和感召力的不断增强，以及企业又好又快发展的实际效果来检验。

二是企业党组织发挥政治优势是中国特色现代企业制度的本质要求。在国有企业改革不断深化、资本组成和利益诉求多元化的新情况下，保证监督党和国家方针政策在企业的贯彻落实，确保国有资产保值增值，协调各方利益关系促进企业不断发展壮大，是国有企业党组织所要承担的重要职责和主要任务，这也是中国特色现代企业制度与西方现代企业制度最本质的区别所在。

三是企业党组织发挥政治优势是实现企业又好又快发展的现实要求。 企业在追求自身发展、追求利益最大化的同时，还肩负着持续发展、健康发展的政治责任和社会责任。我们在发展中不仅要考虑企业自身利益，还要兼顾国家和职工的利益；不仅要承担又好又快发展的现实责任，还要肩负企业长久科学发展的历史使命。企业党组织要在其中认真履行好执政党赋予的保证企业发展正确方向的任务，在贯彻落实科学发展观上把好关、履好职，充分发挥好政治优势，为实现企业又好又快发展提供坚强的思想和组织保证。

在实践层面上

必须找准在中国特色现代

企业制度条件下发挥政治优势的着力点

在研讨中，企业党委书记们认为，企业党组织不是游离于企业之外，而是存在于企业之中的政治组织。因此，党组织在中国特色现代企业制度框架下发挥政治优势，一定要贯穿于法人治理结构决策、执行、监督的全过程，参与决策、带头执行、保证监督，这既是新时期、新体制下，企业党组织职能的新定位，也是发挥政治优势的着力点。

一是在企业重大问题决策中，把发挥政治优势的着力点放在履行好“把关定向”的政治责任上。首先要做到“三明确”，即明确企业决策主体、明确党组织在决策中的角色定位、明确党组织参与决策把关定向的主要内容。在法人治理结构中，董事会是决策主体，企业党组织的角色定位是参与重大问题决策，要履行的责任是对重大问题进行政治把关。参与的内容是对决策是否符合党的路线、方针、政策，是否符合国家的法律法规、宏观调控政策及产业政策，是否符合职工群众的根本利益等，进行政治把关。

二是在重大决策执行中，把发挥政治优势的着力点放在履行好“组织凝聚”的政治责任上。在企业重大决策形成后，党组织的角色定位是组织发动、团结凝聚广大党员和职工群众积极推动决策实施，带头高效执行，确保决策确定的目标任务全面完成。企业党组织在决策执行环节上发挥政治优势，要坚持围绕决策贯彻落实做好思想发动和组织推动；围绕破解决策执行中的瓶颈问题组织广大党员和职工群众开展建言献策活动；围绕决策执行中的急难险重任务组织党员广泛开展立功立项主题实践活动，充分发挥各层面党员干部在实现企业又好又快发展中的率先垂范作用和广大党员立足本岗自觉多作贡献的先进性作用，帮助支持经理层高效执行，确保董事会决策目标高质量落实，推进企业又好又快发展。

三是在监督过程中，把发挥政治优势的着力点放在履行好“保证监督”的政治责任上。在企业法人治理结构中，履行监督职责的责任主体是监事会。企业党组织在监督过程中发挥政治优势的着力点应该放在，对企业重大问题的决策、执行过程中，企业领导人员和党员领导干部履职用权行为进行监督，通过积极工作促进“三个到位”：通过加强对法人治理结构领导人员依法行使职权教育，促进企业领导人员廉勤履职到位；通过加强对职工监事的思想教育和引导，促进职工监事依法履行监督职责到位；通过加强对职代会、工会的领导，促进职代会、工会组织发动职工民主参与监督到位。

在实现方式上

必须借助“双向进入、交叉任职”的

领导体制完善，保证政治优势充分发挥的工作机制

研讨中，企业党委书记们认为，积极探索在中国特色现代企业制度条件下充分发挥党组织政治优势的实现形式，一方面，上级党委要推进党政“双向进入、交叉任职”的企业领导体制建设；另一方面，企业党组织自身要借助这种领导体制，完善确保党组织政治优势充分发挥的制度措施，使政治优势发挥有必要的机制保证。

一是完善确保党组织有效参与决策发挥“把关定向”优势的制度规定。积极适应法人治理结构规范运行，按照责任、权利、义务相互统一的原则和“集体研究、分别体现，双向反映、科学民主”的要求，完善党组织参与企业重大问题决策的规则与程序，健全确保党组织有效参与重大问题决策的制度规定，特别要建立确保党组织在董事会决策中实施“政治把关”责任的措施。健全决策前党委会形成意见建议集体把关、决策中党委成员结合履职分别体现党委意图、决策后对党委成员执行党委决议的实效进行评估的制度机制。

二是完善确保党组织带头执行决策发挥“组织凝聚”优势的制度规定。完善重大问题决策作出后，党组织发挥组织凝聚作用带头推动决策实施的制度规定，积极创新充分发挥党组织团结带领、组织凝聚广大党员和职工群众促进生产经营任务落实的途径方法，特别要选准工作的着力点，创新工作载体，积极实施专业技术人才队伍的创新工程、党员队伍的“双培养”工程、职工队伍的素质工程，围绕落实决策目标健全职工队伍进行思想发动、技能培训、厂情教育的措施办法，特别要积极创新提高党员队伍素质能力。

三是完善确保党组织监督有力发挥“保证监督”优势的制度规定。建立健全董事会和经理层中的党委成员定期向党组织汇报工作、党组织对重大问题决策执行情况进行检查、党组织定期听取党员干部职工对企业改革发展重大问题的意见建议等制度，使党组织对企业重大问题决策和执行情况、对党员领导干部履职情况实施积极有效的全程监督。进一步强化对法人治理结构各层面党员领导干部用权行为的监督约束，促进勤勉履职。

在职责定位上

必须要解决好以下认识问题

一是党组织要把企业又好又快发展所需与自身优势所在的结合点做为发挥政治优势的切入点。一定要放在企业又好又快发展所需，同时又是党组织自身优势所在的结合点上。

二是党组织融入企业决策、执行、监督全过程发挥作用必须要突出“政治”。 企业党组织要坚持在严格履行《党章》赋予党的基层组织重要职责的同时，认真研究探索在中国特色现代企业制度框架下，突出体现政治角度参与决策、政治角度带头执行、政治角度保证监督，充分发挥政治优势的实现形式和途径方法。

三是确保党组织政治优势的充分发挥，必须把提升党委领导班子成员的素质能力放在突出位置。要通过强化学习培训和实践锻炼，使党委班子成员及时了解党和国家对国有企业改革发展和承担责任的要求、了解国家宏观经济战略和产业政策、了解行业前沿技术知识、掌握现代企业制度运行的基本规律，切实提升党委班子成员科学正确参与企业重大问题决策的素质能力，按照科学发展观要求驾驭发展全局、认知市场规律、善谋大事的能力。切实担负起保证和促进国有资产保值增值、担负起国有企业的政治、经济和社会责任，把党组织的政治优势转化为中国特色现代企业制度的内在优势、转化成国有企业的核心竞争力。