恒丰银行开户流程

恒丰银行开户流程

恒丰银行开户流程 篇1

是的，发展乃大势所趋，创新才是王道。“流程银行”就是这样一种创新银行方式，一种顺应时代发展的银行模式。而广发银行则是创新中的创新，不但采用创新性的流程银行，而且创新性地独家采用二维码技术、引入碎片切割技术及碎片远程外包处理服务等，使流程银行系统得到进一步的发展和完善。

与传统的“部门银行”相比，流程银行不只是概念上的转换，更多的是理念上的转变和技术上的发展。是从“以银行为中心”转移到“以客户为中心”的理念之上，是从管理、操作方面的低效率、不规范、高风险、高成本，到如今“前台个性化，后台标准化;处理自动化，作业工厂化;业务标准化，流程多样化;操作规范化，风险最小化;网点简单化，中心集中化;系统平台化，管理参数化”的“十二化”发展目标。

如今，代表银行最新发展趋势的流程银行正吸引着众多银行家的目光。尤其是近年来，为了进一步提高服务效率，最大限度控制风险，最大限度适应客户需求，国内银行纷纷开始进行流程及服务的改革。本期我社记者采访了广发银行运营管理部副总经理黄惠亮，对广发银行的流程银行一探究竟。

流程再造业务集中

为实现“打造一流商业银行”的目标，广发银行明确了运营与科技发展规划，并制定了详细的实施路径。后台业务大集中是广发银行的五年发展战略规划之一，在完成系统平台建设、业务集中的基础上将不断优化并提升业务管理与服务水平。而到2013年，落地南海、被称为“广发心脏”的广发金融中心投入使用后，将会承担广发银行信息技术、运营、培训等所有后台业务。此举意味着广发银行全面进入后台业务集中处理时代，“以客户为中心”的流程银行时代揭开新篇章。

广发银行后台业务流程再造项目流程银行业务(以下简称“广发流程银行”)概括起来就是“小前端、大后台”的流程模式：即利用电子影像技术和工作流技术，将网点处理的操作性业务集中到总行或者分行后台，集中完成录入、授权、记账等操作。该业务处理模式通过后台集中作业平台系统，以工作流的方式对各岗位和环节进行分离和控制，实现网点业务受理、总行或分行后台集中处理的运营模式。与目前国内大多数银行采用的“部门银行”相比，流程银行突出了两个关键词：流程再造、业务集中。

广发银行秉承“能集中到总行的不下放到分行，能集中到分行的不下放到网点”的原则，目标是全行释放约1 000个FTE(全职人力)的网点柜员资源。这样一来，与原处理模式相比，已集中的业务网点就节约了近66%的业务处理时间。广发金融中心一旦投入使用，将大幅提升广发的竞争力，以及更好地支撑广发银行各个网点的盈利能力。

目前，流程银行在广发银行已集中了大额支付、小额支付、商票、信贷、个贷、同城票交、抵质押物、账户管理、银承出账等业务。其中一期的项目为大额支付、小额支付、商票、信贷、个贷，2011年6月完成上线和推广工作后，十大类业务的平均办理时间节约8.29分钟，约等于释放300名一线柜员的工作量;二期项目为同城票交、抵质押物、账户管理、银承出账，除了同城票交业务由于其特殊性，将于2013年年底完成推广和上线，其他三项业务已经于2013年1月完成全行推广。

而随着业务品种的不断集中和上收，中心将加大业务处理效率和工作质量的管控，适时推出内部服务水平承诺，开展总分行间的服务水平协议签订工作，积极推动中心从责任中心向成本中心的过渡进程，实现从部门银行向流程银行的转变。

领先优势

目前，国内实现流程银行模式的不止广发银行一家，兴业银行、中国民生银行都属于第一批吃螃蟹的。而广发银行独辟蹊径，不但遵循了流程银行的一般发展模式，而且创新性地发展出一些领先优势。

第一，全流程采用外包方式处理集中业务。广发银行投入正式人力为同业中比例最低、外包范围广。据同业调研，目前只有广发银行实现了全流程的外包，银行票据的审核也同样如此，每天95%的业务只需外包公司各岗位员工处理，总行银行方员工只对约5%的授权业务进行单人授权干预。而在已实现集中处理的银行同业中，银行方员工的投入比例往往达30%以上。

第二，后台流程业务集中开发上线步伐快。不到一年的时间，即实现了电子往来账、信贷出账和商票业务等实时业务的全行推广上线工作。据同业了解，尚有很多银行还停留在处理非实时业务或在部分分行的试点过程中。

第三，流程设计上重视风险控制。相对于同业的流程方案，广发银行流程设计更有利于控制和分散银行操作风险，主要体现在资金圈存、业务授权和业务审核100%覆盖等方面。

第四，目前在同业中，广发银行单证业务(即国际结算和贸易融资业务)率先实现全行大集中。具有集中范围最广、集中产品最多、集中流程最全的特点，广发银行人民币业务在完成全部二期项目后，也将涵盖网点柜员日常主要业务，实现全流程集中作业和控制的目标。

第五，同业内首次在全行引入二维码技术。通过二维码识别票据号码、付款人账户信息等，起到票据防伪及减少录入的功效。该处理方案受到同业的认同和仿效。

第六，引入碎片切割技术。采用碎片切割的方式，将凭证按既定规则切割成若干份，由不同的录入人员同时进行碎片的“二录一校”，在提高录入速度的同时，降低录入错误率和客户信息泄露风险。

第七，碎片远程外包处理服务。项目推广后有大量需要碎片录入的信息，为满足业务量快速增长则需配备大量人员、场地及终端，投入巨大，为此，需建立录入外包机制。通过搭建后台集中作业平台碎片外包服务，将影像(凭证)碎片送往外包公司的录入中心进行远程离行操作。在满足业务发展的同时，进一步节省了成本，并达到了如下目标：

(1)支持多外包服务公司的接入。

(2)满足灵活的溢出分配原则，包括按分行进行任务分配、按比例进行任务分配、按驻场处理能力分配、按业务品种分配。

(3)提供业务监控报表功能，用于对各外包公司的核算、考核等。

第八，构建了支撑业务运营的全行共享平台。共享运营平台系统基于三大平台：影像处理平台、工作流平台和内容管理平台。影像处理平台、内容管理平台为集中作业提供了基础的影像应用支撑，工作流平台整合全部业务处理过程，提供业务流程的全面管理支持。

第九，重新整合了行内的渠道资源。共享运营平台以SOA模式将业务流程环节中的相关系统资源(如柜面系统、验印系统、支付系统、信贷、个贷、商票系统等)整合集成，通过集中作业平台实现多渠道集中业务流水线操作。

第十，实现任务优先级的参数化定义。定义任务优先级的参数，并按照优先级模型生成分值，引导工作流引擎将任务流程萃取出来进行优先处理。

最后，系统技术架构先进性。项目在建设上应充分考虑总行未来架构的拓展性，以SOA的思想方法为指导，结合业务整合、企业服务总线(ESB)的设计思想，着眼于提高架构的高效、灵活性和适应能力，通过影像处理平台、流程及数据服务平台、内容管理系统三大基础支撑系统的建设，建立统一的非结构化数据管理平台，支持广发银行业务集中处理的需要，以满足未来更多应用系统的接入功能、强大的访问效率、足够的灵活性和扩展能力，从而适应未来组织架构、业务流程、业务录入外包和应用接口规范的要求。

流程银行PK部门银行

流程银行的特点就是构建于“以客户为中心”的理念之上，而部门银行则是构建在“以银行为中心”上，二者从初衷起就背道而驰。想法决定做法，后期的管理、系统平台等方面自然有着天壤之别。

传统模式弊端

早期，广发银行采用的是传统方式办理会计业务，即以前台接单、复核、授权、记账为主，均在前台网点完成，对操作风险难以控制，并且对操作柜员来说，工作压力大、职业技能素质要求高，对于网点的转型带来诸多问题。具体来讲，可以归结为以下4个弊端。

一是低效率。网点柜员通过柜面终端系统自行处理业务，柜员有大量的录入工作，例如开户、汇款等业务，工作效率较低，经常造成客户大排长龙。

二是不规范。各分行、网点的业务处理标准不尽相同，虽然有规定制度，但执行起来总是有偏差。

三是高风险。网点或柜员自行处量业务，很容易“一手清”，缺乏前后台牵制，容易因道德风险引发风险案件。

四是高成本。大量的工作由前台网点承担，占用了人力资源成本。

流程银行优势

相比部门银行而言，流程银行先天占据优势。

首先，有助于解决银行同质化竞争的问题。当前，国内银行竞争力较弱的一个突出表现就是同质化竞争严重，而外资银行的核心优势恰恰基于功能完善的业务流程的高度差异化的产品服务能力、定价能力、风险控制能力、成本优化能力和内部运作效率。建立流程银行的管理模式不失为解决银行同质化竞争问题的更优路径。

其次，有助于解决银行运营效率及成本控制力低下的问题。“部门银行”遵循的是传统的分工理论，以银行自我管理为中心，按照职能分工构建内部组织体系，往往造成流程分割。而流程银行管理模式按照最有利于满足客户需求和创造客户价值的营运流程重新设计和组装，重建完整的业务流程，实现内部运营的高效率，最大限度地简化流程和节省成本。

最后，有助于解决银行风险管理能力低下的体制性问题。传统的“部门银行”体制呈现出部门之间、总分行之间的权力分割和资源割据，容易造成内部人控制和风险监管虚化、风险问责不落实等问题。建设扁平化、集中化、专业化的流程银行组织模式，通过精简管理层次、优化资源配置、集中后台处理等，能够从制度层面上解决银行风险控制的问题。

此外，因为网点操作职能简化了，有利于促进网点转型，更突出客户服务和市场营销。

社会效益

实践是检验银行创新手段的唯一标准。广发流程银行平台投入使用后，业务处理效率和客户体验的满意度均得到了极大提升;操作流程、风险管控等方面的成效都是显而易见的，社会效益得到了大大地提升。

(一)提高业务处理效率、提升客户体验。目前广发银行建立起前台接单、后台集中处理的作业模式。以已上线的支付业务为例，与原处理模式相比，在新模式下，网点节约了近66%的业务处理时间，而且业务量越大，规模效益越明显;授信业务在分行完成授信审批后，客户经理可直接将借据等资料交分行运营部进行出账等处理，大大节约了客户经理在分支行的往返时间。经过该项目的实施，网点的规模处理能力增强，服务效率提高，客户满意度得以提升。

(二)规范操作流程。系统根据广发银行现有的业务流程设计，以业务划分，将相同的业务用流水作业的模式处理。由原来的一笔经过单人或双人处理的业务，通过系统控制改变成目前的一笔业务经过多人同时处理不同的环节模式。固定了每个操作员的输入界面、操作步骤和操作权限，可有效统一和规范全行的业务操作流程。

(三)加强风险集中管控。通过流程再造，广发银行的运营模式实现了翻天覆地的变革。从原来纯粹由网点处理业务到现在的部分业务集中总行、分行处理;从原来主要通过网点操作，再由分行、总行事后监督，到新流程的网点、分行、总行各自负责业务的不同模块，通过系统加强对风险的把控，建立作业后台集中处理，将交易处理、风险管理职能转移至后台，实现了交易风险的集中管控，提高了业务交易的全面风险管理和防控能力，维护并提升了广发银行的品牌声誉。业务受理和业务处理分离，网点柜员受理业务后提交后台，业务集中到分行或总行中心集中处理。前后台分离的模式，一方面提高了客户办理业务的效率，同时使得柜员能更好地与客户沟通，提高了客户对广发银行的体验度;另一方面能有效防范操作风险和道德风险。

(四)有效释放网点柜员资源。新模式下，网点柜员操作简便，耗时少，主要是将客户的委托凭证扫描上传至总行或分行。网点资源的释放意味着广发银行将有更多资源投入到客户服务、业务扩展中，新的模式将使广发银行在节约人力资源、提高效率的同时帮助该行业务推广达到良性循环的效果，为该行开阔市场做好基础工作。

(五)调整劳动组合，降低运营成本。通过调整劳动组合、节约办公相关资源，有效地降低了资源的重复利用和管理成本。共享式运营的角色互换和业务混作模式，最大程度地降低了人力资源成本，平均每个网点释放1名柜员转向大堂经理或营销人员等，并为运营中心提供1名审核人员，为共享运营中心节省了20%的人力资源成本;通过招聘不同类型的员工(固定员工、合同工、实习生与兼职人员)以及倒班等方式，平衡季节性或大规模营销活动等因素导致业务量的大幅波动。

(六)实行业务外包，解决劳动就业。广发银行把后台集中处理的一些简单、重复的操作外包给第三方服务商，利用其专业的外包服务，达到规模效应下运营成本的降低。集中作业外包的处理模式为第三方机构进行BPO业务的开展提供了很好的契机，通过利用社会力量和资源进行远程外包中心的建设，对当地的服务人员就业提供了宝贵的机会，实现了银企在共享运营过程中的双赢，充分展现了银行的社会责任与道德使命。

恒丰银行开户流程 篇2

不论是人事斗争，还是现任董事长被指私分公款、违规实施股权激励等措施，笼罩在恒丰银行头顶的种种疑云却并没有散去。

日前，这家近年业绩高歌猛进的银行突发公告，解除林治洪行长职务，这距离林治洪上任仅一年零四个月。

从林治洪免职当天被堵办公室12个小时，到其秘书高静接受采访称，也被警方以其他事宜协助调查为由带走，眼看离免职公告发布已过一周，发生在恒丰烟台总部的事仍在不斷被“爆出”。

恒丰银行到底发生了什么？面对《投资者报》记者的采访，恒丰银行仅回复表示以银行官方网站的相关公告为准。

行长突然被免职

没有具体统一口径成为了这家银行当下对外状况，这可能是种无奈。不过疑云密布、铺天盖地的传闻，对恒丰银行的社会形象造成了很大的影响。

“不管出于何种原因，银行内部变动和状况多以及解聘行长，都会给市场造成管理混乱的印象，进而影响银行的品牌形象。” 经济学家宋清辉对《投资者报》记者说。

12月9日中午恒丰银行发布公告，该行董事会于12月9日审议并通过了议案，解除林治洪行长职务。但据了解，由于事发突然，多数员工对此感到惊讶，包括行长本人。

根据恒丰银行2015年年报，持有公司股份在5%以上的股东共有6家，分别是烟台蓝天投资控股有限公司、新加坡大华银行有限公司、江苏汇金控股集团有限公司、上海鲁润资产管理有限公司、上海佐基投资管理有限公司和厦门福信银泰投资有限公司。

其中，烟台蓝天投资控股有限公司作为公司第一大股东，是烟台市属国有独资投资性公司，注册资本6.9亿元人民币。

事发之后，曾有媒体报道林治洪自称是因个人原因主动辞职，但在恒丰银行的官网公告上写的却是《关于提请免去林治洪先生恒丰银行行长职务的议案》。

“免职是用人单位主动提出，辞职是劳动者主动提出。林治洪来自民生银行，民生银行的业务风格相对务实敢想敢干，这在银行中较为鲜明，不排除相互之间的风格体制会有差异，但搞到这么僵可能还有别的原因。”一位接近恒丰银行的人士对《投资者报》记者说。

今年风波不断

然而，行长的免职只是今年恒丰银行众多漩涡中较小的一个。

今年5月起，多家媒体收到举报材料指出，包括恒丰银行现任董事长蔡国华在内多名高管私分过亿公款，到之后已退休的恒丰银行前行长栾永泰向媒体承认，一次性收到了大约2100多万元。恒丰银行深陷舆论风波，被指存在私分公款、违规实施股权激励、巨额资金体外循环等多项违规。

对此，恒丰银行在官网也挂出了一则对不实报道的声明和一封律师函，直指员工持股计划、高管人员私分巨款等内容严重失实。但时隔几个月，《财新》报道在9月和11月又报道了两篇，分别指出恒丰员工配资购股共计100亿元，但这笔员工持股计划最后以268亿元入账，凭空多出168亿元；而在违规员工持股被媒体曝光后，这168亿元又离奇不见了。以及称其高管通过各种手法，将逾430亿元的银行受托资金体外循环，借道多个外部机构，以实现对恒丰银行持股。

“公司的民营股东是否有按银监规定严格执行，是否存在关联交易未被披露的情况，这个不排除通过非关联的第三方操作可能存在，但肯定是不多的。”上述人士表示。

今年年中，恒丰银行已退休的前任行长栾永泰，也就是刚被免职的林治洪的上一任曾向媒体记者承认了拿钱之事，并实名举报蔡国华侵吞公款3800万元。

有报道称，恒丰总行面对栾永泰的举报党委召开扩大会议。直指“栾永泰及利益团伙目的就是想将恒丰银行据为己有，成为私有财产。”“要让员工充分认识到自己的权益受到了侵害，要让全行1.1万名员工发声发力，主动检举和揭发他们的违法犯罪行为。”但在多地不同部门工作的管理人员向《投资者报》表示对此并不知情。

但遗憾的是，半年时间过去，恒丰银行现任董事长蔡国华在内多名高管被指私分公款、违规实施股权激励、巨额资金体外循环等多项违规仍未有定论。

恒丰人事或出现动荡

面对产生丑闻的恒丰银行，林治洪行长被解除职务是否会对恒丰银行的业务造成影响吗？

有知情人士透露，像邵平初到平安银行时一样，林治洪来恒丰银行的时候也带来了大批民生银行的人员，随着林治洪被免去职务，不排除会有人员变动或离开。

在业内看来，接连的负面因素与变动对公司形象和业务会造成一定影响。“客户会担心正在做的业务是否受影响。恒丰的很多业务从无到有，从小到大，增长很明显，现在能做的东西确实比以前有很大进步，但可能还没有那么快能稳定下来，毕竟管理机制不一样，人事安排、管理层博弈都有。”有市场人士如此表示。

但也有人认为，一个银行能否良性发展的根本取决于业务与市场变化的相适应程度，人事仅是一个方面。

可是，连续八个月来，接连发生在恒丰银行的新闻依旧让人难以判断，是否有那么夸张呢？事实真相扑朔迷离。接连的内斗传闻和股权激励违规等悬案也让关注恒丰银行发展的客户情绪受到了影响。不知这一次，恒丰银行是否将继续沉默下去？

恒丰银行开户流程 篇3

2014年恒丰银行烟台分行招聘简章

恒丰银行是经中国人民银行批准成立的全国性股份制商业银行。现已在青岛、济南、南京、杭州、成都、重庆、烟台、福州、昆明、西安、宁波等地设立了11家一级分行，共计148家分支机构，目前正加快机构设置步伐，迅速布局全国，并逐步推进“走向世界”的战略目标。

恒丰银行烟台分行成立至今，始终秉承“恒久发展、丰裕社会”的发展理念，为客户提供优质金融服务，为社会创造高价值财富，为员工提供广阔的发展平台。现因业务发展需要，面向社会公开招聘一批有志于金融改革创新、勇于接收挑战、德才兼备的优秀人才加盟，与我行共享成功荣耀，共创美好未来!

一、招聘基本条件

(一)遵守国家法律、法规和各项金融规章制度，无不良记录;(二)具有良好的职业操守和较强的事业心、责任心;(三)身体健康，无不良嗜好;(四)能够熟练使用计算机和其他电子办公设备。

二、招聘岗位及条件

(一)招聘岗位(若干名)：综合业务岗 工作地点：烟台市区支行、县市区支行(二)应聘条件：

1、大学本科(含)及以上学历，特别优秀者可适当放宽;

2、具有1年及以上银行从业经历，熟悉金融专业知识及银行产品;

3、年龄在30周岁以下，特别优秀者可适当放宽至35周岁;

4、熟悉烟台当地市场，具备敏锐的市场意识，良好的交流沟通能力、较强的市场拓展能力和风险防范意识，拥有一定的客户资源;

公职考试知名品牌

5、客户资源丰富者优先。

三、应聘须知

恒丰银行开户流程 篇4

2017年01月04日07:28 新京报

谁的恒丰银行？

公司“三会一层”边界被指模糊不清，两任行长权力疑遭架空；部分授信超出银监会规定额度

持续了大半年的恒丰银行乱局，并非无本之木。

据媒体报道，恒丰银行高管通过各种手法，将逾430亿元的银行受托资金借道多个外部机构，以实现对恒丰银行持股。一旦运作成功，恒丰银行高管将绝对控股这家银行。

2016年12月以来，多位恒丰银行内部人士向新京报记者报料称，恒丰银行一系列**背后的根本，系存在“三会一层”边界不清晰等公司治理问题，董事会下设经营管理部门，人、财、物、风险均由董事长蔡国华说了算，作为经营层的行长被“架空”。

公司治理乱象之下，一系列不合规行为浮出水面。新京报记者获取的一份恒丰银行对云南实力控股的授信通知书显示，一笔金额为280亿元的授信，有 156.35亿元超出银监会规定授信额度。同时，2016年3月以来，银监会陆续公布13条对恒丰银行分支机构的处罚信息，包括办理无真实贸易背景的票据 业务、虚增存贷款等违规行为。

1月3日，新京报记者向恒丰银行发去采访函，截至发稿，未获得回复。

恒丰银行陷“股权迷局”

恒丰银行的积弊，在2016年一系列**中爆发。

据《财新》2016年11月发布的《恒丰银行股权控制术》报道，恒丰银行高管通过各种手法，将逾430亿元的银行受托资金体外循环，借道多个外部机构，以实现对恒丰银行持股。

公开资料显示，恒丰银行前身为成立于1987年的烟台住房储蓄银行。2003年改制为恒丰银行股份有限公司，成为全国性股份制商业银行。2013年，蔡国华接替姜喜运，出任恒丰银行董事长。此前，蔡国华为烟台分管国资的副市长，也是恒丰银行的主管上级领导。

恒丰银行2015年年报数据显示，在恒丰银行前五大股东中，江苏汇金持有13亿股，较2014年末增加6.57亿股，持股比例增加到11.01%，为第 三大股东。此外，一个新增加的股东是上海佐基投资管理有限公司，持股数量为9亿股，持股比例为7.63%，位列第五大股东。

《财新》报 道称，430亿元的体外资金循环，主要是通过江苏汇金和上海佐基持有恒丰银行股份。其中，江苏汇金已经听命于蔡国华，佐基系主要包括蔡国华接手恒丰银行后 成立了上海佐基及相关的“佐系”公司，作为平台逐步承接原江苏汇金等老股东的股份，亦作为高管持股平台。另外，恒丰银行还有计划引入君康人寿作为股东。

近一年多，上海佐基投资管理有限公司注册资本进行了暴增。新京报记者查阅工商信息获悉，2015年10月29日，其注册资本由1亿元变更为6.475亿元，2015年12月25日，再次变更为89亿元。

“从2014年下半年起，江苏汇金便配合恒丰银行做了不少匪夷所思的增资和股权腾挪等安排。而以上海佐基及一系列‘佐系’壳公司为工具，加上新管理层引入的新‘合作方’重庆房地产商人王玉强的企业等，开始了新一轮恒丰银行股权控制术。”报道称。

新京报记者从恒丰银行内部人士获得的一份授信通知书显示，恒丰银行向杉杉控股授信280亿元，拟用于分两次购买君康人寿44.65亿股权，这部分股权在君康人寿总股本中的占比达到了71.44%。

《财新》报道显示，恒丰银行的“体外循环”包括了对江苏汇金和上海佐基的154亿元增资、对控股君康人寿280亿元的资金安排，这些银行股东的融资均来自恒丰银行安排的银行资管计划，并指定了代持机构。一旦运作成功，恒丰银行高管将绝对控股恒丰银行。

不过，报道称，此前恒丰银行安排的员工持股计划已被监管部门叫停，运作君康人寿也引发监管关注而遭遇“搁浅”。

公司“三会一层”边界引质疑

“一个仙女，落入凡间，头朝地。”恒丰银行高层齐胜（化名）如此描述公司近一年多的执行力。

齐胜说，恒丰银行有一本书描述各个部门职责和岗位设置，非常清晰，但恒丰银行执行很差，完全走样。在齐胜看来，出现前述问题的根源，在于恒丰银行“三会一层”（董事会、监事会、股东大会及高管层）边界不清晰。

新京报记者获取的一份恒丰银行章程要求，董事长应当在法律、法规、规章及章程规定的范围内行使职权，不得违反议事制度和决策程序，越权干预高级管理层的经营管理活动。

但据恒丰银行人力资源部人士提供的一份恒丰银行组织架构图显示，董事会架构下，除了常规的董事会委员会外，还有“董事会层面部门”，下辖组织人力部、审计部、国内机构发展部等。而在其他银行，很少将“组织人力部”“审计部”等经营管理部门直接下设在董事会。

盈科律师事务所全球合伙人王光英告诉新京报记者，委员会是董事会的一个组成部分，成员由董事担任，而部门属于管理机构，不能设在董事会架构之下。“在股份制公司中，部门与委员会是不能平级，该设置在公司法中亦不合法。”

“在恒丰银行三会一层上，实际上是董事长一个人说了算。”2016年12月29日，恒丰银行前任高层田伟（化名）等人透露。

“虽然公司法、商业银行公司治理指引都有规定，但是在行里，蔡国华是董事长、党委书记，又是经营的第一责任人，全行经营管理的人、财、物、风险等都是蔡亲自抓。”2016年12月22日，齐胜向新京报记者表示。

恒丰银行年报显示，作为行长，林治洪并未进入恒丰银行董事会。新京报记者注意到，2015年胶东在线网站公布的《烟台市人民政府关于推荐林治洪职务的通知》显示：推荐林治洪为恒丰银行董事会董事、行长人选。

两任行长被曝无实权

在蔡国华担任董事长后，恒丰银行已更换了两任行长。

2009年，栾永泰作为恒丰银行第一副行长全面主持工作。2013年底，蔡国华担任董事长后，聘请栾永泰为恒丰银行行长。2014年，栾永泰以身体不适为由提出辞去行长职务。2015年8月，恒丰银行董事会通过议案，聘任林治洪担任行长。

“林治洪担任行长后，人力、财务、风险管理、后勤、审计、稽查等全部归董事长管，行长无任何权力，甚至任免一个新员工的权力也没有。”2016年12月29日，一位恒丰银行内部人士向新京报记者表示。

2016年12月9日，恒丰银行宣布，董事会于当日通过了议案，解除林治洪行长职务。这距离林治洪上任仅一年零四个月。

另据媒体报道，栾永泰担任恒丰银行行长期间，其权力也是几乎被架空。

2016年9月，接近栾永泰的人士向新京报记者透露，作为总行行长，栾永泰没有具体的分管工作，没有分行行长、副行长甚至支行行长等人员任免权力。“调入、调出一个普通员工都是蔡国华说了算。”

此外，齐胜等多位高管均表示，自己进入恒丰银行在被蔡国华面试时，对方均会提出三句话，意为“表忠心”，其中一句是“忠诚于恒丰，忠诚于我”，另一句是“有没有我手机号”。

个别贷款余额超出监管“红线”

在“三会一层”之外，恒丰银行的授信问题也曾引发质疑。

新京报记者从恒丰银行内部人士获得一份恒丰银行对云南实力控股集团有限公司（下简称“云南实力控股”）的授信通知书显示，授信金额为人民币280亿元，起始日期为2016年7月27日，授信额度有效期为60个月。

银监会于2009年8月颁布的《贷款公司管理规定》的通知要求，贷款公司对单一集团企业客户的授信余额不得超过资本净额的15%。

恒丰银行2015年年报显示，恒丰银行2015年资本净额为824.31亿元，按照银监会的解释，恒丰银行贷款余额不能超过123.65亿元。而前述对云南实力控股的授信，有156.35亿元超出银监会规定授信额度。

这样一笔贷款是如何发放的？田伟于2016年12月29日对新京报记者表示，自己并未见过这笔贷款审批。前述内部人士表示，作为行长的林治洪也毫不知情。

因业务不规范多次遭监管处罚

在蔡国华治下，2015年底恒丰银行资产规模突破万亿元大关，达到1.06万亿元，三年增长了近70%。

同时，分行或支行在全国迅速铺开。恒丰银行官网称，截至2015年底，新增分支机构74家，与上年相比实现翻番。恒丰银行2015年年报显示，总行所辖分支机构256家，其中包括14家一级分行。

进入2016年，恒丰银行分支机构开设进度并没有停滞。银监会官网搜索显示，2016年，关于恒丰银行分支机构筹建或开业的消息达到35条。

在加速扩张的同时，分支机构的业务不规范浮出水面。2016年3月开始，银监会官网陆续公布13条关于恒丰银行分支机构的处罚信息。

恒丰合作社鼓起农民钱袋子 篇5

杨集镇高瓦房村的于志成告诉记者, 他以自家15亩土地和价值13万元的农业机械加入合作社, 2013年分红两万多元, 加上他在合作社插秧2.8万元工资, 农闲时在外打工, 年收入将近8万元, 和过去自己经营农业相比, 这个收入十分可观。

合作社带来了可观收益, 吸引了周边农户的积极加入, 今年合作社规模又有所扩大。但理事长高永并不感到轻松。他告诉记者, 合作社要发展, 需要一定的规模, 需要一定规模的服务对象, 但农机合作社以机械入股为多, 通过土地流转合作社拥有的自主经营土地不足, 机具使用效率较低, 经济效益受土地规模制约。由于土地流转受多种因素影响, 扩大服务规模存在许多难以跨越的障碍。为克服这一困难, 合作社采取为当地农民“托管土地”的方法, 提高农业机械利用率及经济效益。目前恒丰合作社的经营规模为5000亩流转土地和4000亩托管土地, 为周边20多个村开展育秧、插秧、播种、收割等一条龙托管服务。合作社服务规模扩大, 经济效益大幅度提高。

实行土地入社和托管, 把当地农民从土地中解脱了出来, 外出务工或从事第三产业, 增加了收入。同时, 通过土地入社和托管, 促进了土地集约经营, 为农业规模化经营和集约化生产创造了条件, 提高了农业机械的使用效率, 降低了生产成本, 促进了当地农业机械化和农业现代化的快速发展。

“目前我们已初步解决了经营规模问题, 但亟待解决的还是资金问题。合作社要发展, 需要增加固定资产, 需要运营经费, 虽然合作社能比个人争取到较多的贷款, 但依然是杯水车薪, 不能满足发展的需求。”当记者问到合作社的经营困难时, 高永如是说。据了解, 目前, 郯城县金融部门在贷款中尽量向合作社倾斜, 财政给予适当贴息, 同时合作社也积极面向市场, 寻找吸纳社会资本和民间资本的途径。

恒丰银行开户流程 篇6

开户方法：

您可以到附近的廊坊银行营业网点咨询网银开户手续并索取开户资料，您也可以致电廊坊银行全国统一客服热线4006200099进行咨询，或登录廊坊银行企业网银首页查看介绍。廊坊银行热诚欢迎您成为廊坊银行企业网银的一员。

办理条件：只要在廊坊银行营业机构开立对公结算账户，均可到我账户开户行申请开通企业网上银行服务。

开办企业网银需要提交的申请资料：

A、客户应携带的有效证件及签章：

①营业执照副本原件及加盖公章的复印件；

②税务登记证（正本）原件及加盖公章的复印件；

③企业法人客户还应提供组织机构代码证书正本或副本原件及加盖公章的复印件；

④企业法人授权书（不是企业法定代表人亲自办理的）；

⑤开户许可证原件及加盖公章的复印件；

⑥法定代表人身份证原件或加盖公章的复印件；

⑦经办人及操作用户身份证原件及加盖公章的复印件；

⑧单位公章、单位预留印鉴。

B、客户应填写的申请材料：

①普通开通：《廊坊银行网上银行企业客户信息登记表》；

快速开通：《廊坊银行网上银行企业快速开户客户信息登记表》；

②《廊坊银行企业网上银行服务协议》；

③《廊坊银行网上银行企业客户USBKey签收单》；

④《企业网银数字证书申请表》。

股票网上开户流程_股票网上开户 篇7

作者：金投网

股票网上开户流程：

1、客户开户申请：

客户在开立个人资金帐户后，阅读《网上证券委托交易协议书》（一式两份）并签字，填写《开户申请表》各两份。如未开立资金帐户须先行开立资金帐户（见前文开户操作流程）。

2、验证：

客户需提供本人的证券帐户、身份证原件及复印件各一份。如有委托代理的，委托代理人还必须提供身份证及复印件。

3、开户处理：

对符合开户规定的客户，柜台开户人员向客户发放网上交易的CA证书（客户应注意及时修改证书使用密码），请客户在《客户开户回单》签字。

对城商行实施流程银行改革的认识 篇8

流程银行是由中国银监会主席刘明康于2005年10月在“上海银行业首届合规年会上”提出来的。会上刘主席列数了目前我国银行业存在的一系列弊端, 譬如银行业金融机构合规失效的问题仍然严重存在, 有章不循、长期不执行内部管理规章制度和操作流程的现象仍大量存在, 银行内部相互制衡机制难以有效发挥作用, 给银行业造成了严重的资金损失等等。因此流程银行是我国城商行未来走向的最合适的概括, 城商行实施流程银行改革势在必行, 其意义重大。主要表现在:

首先客户中心理念是流程银行架构的基础。流程银行是以客户为导向的, 在此种导向下, 业务流程与客户是最贴近, 也是最敏感的环节, 只有从这里切入, 才能真正了解客户的口味和偏好, 并制作出客户满意的“饭菜”。以客户为中心再造业务流程, 进而以业务流程为中心再造组织流程、管理流程和决策流程, 从而最终在市场末端和决策高端架设起为客户“量体裁衣”, 且“一票直达”的业务和服务流程。

但实现由部门银行到流程银行的转变存在着一定的障碍, 主要表现在:组织流程、业务流程、监督管理及行政环境等障碍。

城商行实施流程银行改革是一项宏大而长期的艰巨任务, 涉及银行内外, 触及银行内部的方方面面, 必须在总体规划和基本原则的指导下, 循序渐进, 稳步推进。一要确立符合城商行的纵向组织架构;二要构建业务条线垂直运作管理考核为主、横向为辅的管理机制;三要推进后台业务集中化处理;四要实施各项业务流程的梳理、整合与优化;五要实现业务流程的信息化、自动化、标准化和智能化。

一是业务流程的构建包括两个要点。

其一是突出核心业务流程。即根据各业务流程对客户价值贡献度的大小, 区分核心业务流程和边缘业务流程, 分别予以不同的解决办法。所谓核心业务流程即那些最能体现一个银行竞争优势, 能够产生高附加值的业务流程, 诸如零售业务或零售业务中的理财业务、微小贷款业务、社区银行业务、产品研发和创新、独特的服务手段等等。业务流程的再造应将这些业务流程的重构作为重点。而所谓边缘业务流程即指那些附加值低或不能体现自己的竞争优势的业务流程, 诸如对于国有大客户业务、成本高昂的IT技术;这些业务流程或者通过采用外包手段, 有偿委托具有相对比较优势的银行或公司, 或者果断予以放弃。这种建立在比较优势基础上的业务流程的再造, 有助于银行致力于核心业务, 既节省人力、物力和财力, 又大大提升具有比较优势的业务回报率。当然, 以外包方式与外部公司或银行的优势互补型的合作, 在部门银行模式中是难以想象的, 而在流程银行的建构中, 外包成为一种公认的智慧型路径选择, 帮助银行有效克服资源瓶颈或摆脱竞争劣势, 尽快达成战略目标。

其二是突出业务流程的多样化。部门银行模式由于过分注重业务流程的标准化, 越来越难以应付多样化, 个性化的客户需求。流程银行的业务流程则具有多样化的特点, 根据不同客户群的需要, 推出具有差异化的业务流程。如根据客户的收入水平, 分别设计出针对高收入客户、中等收入客户、低收入客户的业务流程。根据客户的信用水平, 设计出分别针对高风险客户、中等风险客户和低风险客户的业务流程等等。如花旗银行在全球业务中, 对越南这样的不发达市场地区, 主要业务方向是为美国跨国公司和当地企业提供现金管理、短期融资和外汇交易服务;对于印度等国家的客户, 则开办银团贷款、项目融资以及债券和零售业务;在经济发展迅速的国家如马来西亚、新加坡等, 则提供更为复杂的证券业务、金融衍生产品等项目的服务;而在像日本这样的处于成熟阶段的国家里, 花旗银行致力于提供包括投行、信托、证券、租赁、期货在内的全方位的金融服务。

二是组织和管理流程的重构紧紧围绕业务流程进行。部门银行组织管理的整个结构呈金字塔型。这种结构因为管理层次过多、信息传递周期过长、部门间职能交叉重叠、业务审批环节过多等原因, 导致官僚主义、相互扯皮、重复劳动、交易成本高、运行效率低和服务功能差等弊端, 如一项贷款业务从客户提出申请、到拿到贷款、再到贷款收回, 需要十多个环节;一张信用卡的申领也得用六个左右的环节, 而且往往是越是优质客户、大客户, 审批环节越多, 周期越长, 效率越低, 此种状况已经难以适应客户和竞争的需要。流程银行的组织和管理流程则是配合业务流程再造, 推行扁平化的组织结构和矩阵式的业务管理结构, 实现资源集成和组织扁平化, 形成高效率的模块化结构。

三是流程银行的建构离不开不断创新的计算机技术和信息技术的支持。流程银行对部门银行的颠覆性改造是借助现代计算机技术和信息技术将部门银行的业务、组织和管理流程进行“根本性”再造, 并把新的模块化的业务、组织和管理流程虚拟化, 以此“获取在成本、质量、反应速度等绩效方面巨大改变”。离开了计算机技术和信息技术的支持, 流程银行的建构是无法想象的。

四是围绕客户关系, 根本转变与业务、组织及管理流程的再造, 人力资源、企业文化等方面的重构成为必然。流程银行的模块化特征使得这样的银行如同一支团队, 它要求全能型的人才, 这样的人才既可独立作战, 高质量的处理客户的多元化和个性化的需求, 又能有效地从团队寻得支持和对团队提供支持。流程银行的模块化特征, 需要一种以子模块自主创新和相互间积极合作为特征的企业文化。

城商行实施流程银行改革已成为解决我国目前城商行存在的一系列弊端的有效途径。这是与国际社会特别是发达国家银行发展的理论和实践相吻合的。当然, 从仍然无处不在的部门银行的阴影中彻底走出来, 既需要智慧和勇气, 也需要支付高昂的成本, 如果银行能够成功地完成这一模式转换, 必将迎来业绩的大幅改观。而那些漠视流程改革的银行, 一定会被他们的竞争对手所超越和取代。

摘要：城商行经历了银行机构多元化、业务专业化、股份化等改革路径后, 目前关于城商行经营改革的热点集中在如何建设流程银行的探讨。

厦门恒丰运动用品有限公司 篇9

厦门市恒丰运动用品有限公司

公司位于有中国夏威夷之称的美丽城市-厦门，用有多年的眼镜生产经验，主要产品有户外系列产品：眼镜类（滑雪眼镜、篮球护目镜、骑行眼镜、驾驶眼镜、钓鱼眼镜、高尔夫太阳镜、跑步运动镜、劳保眼镜等）

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银行对账操作流程 篇10

操作员：出纳

一、银行对账期初录入

注：（1）只在第一次启用银行对账时录入，以后每月不需要录入

（2）银行对账期初录入是用于录入上个月手工对账的未达账项

步骤：总账——>出纳——>银行对账——>银行对账期初录入——>选择银行——>确定——>录入对账单和日记账的调整前余额——>单击对账单期初未达项或日记账期初未达项——>增加

二、银行对账单录入

步骤：总账——>出纳——>银行对账——>银行对账单——>选择银行，月份——>确定——>增加

三、银行对账

步骤：总账——>出纳——>银行对账——>银行对账——>选择银行，月份——>确定——>对账——>确定对账日期，对账条件——>确定

四、余额调节表查询

步骤：总账——>出纳——>银行对账——>余额调节表查询——>选择银行——>查看

五、反对账

步骤：总账——>出纳——>银行对账——>银行对账——>选择银行，月份——>确定——>反对账——>确定反对账日期——>确定

六、核销银行账

恒丰银行开户流程 篇11

信息技术迅猛发展和广泛运用、重构业务流程和组织方式已成为国际先进银行提高核心竞争力;整合信息科技系统提高了生产力、改造运营管理、后台中心集中作业已成为运营管理主流。花旗全球服务有限公司 (CGSL) 即是整个花旗集团的全球后台处理中心, 该中心共有雇员12000人处理着超过500种交易流程, 年处理量超过7亿笔。

国内商业银行正在经历快速发展和转型, 客户对银行产品和服务的金融需求日益增加, 运营约束逐渐显现。工、农、建、中行及民生、中信等中型商业银行开始对业务流程和作业模式进行改革, 建立了全行统一的信息数据基础和系统作业平台。各级行成立了一些后台中心, 不同程度集中处理了部分业务, 做过探索和尝试。例如, 工商银行2004年在上海、深圳等分行等地建立一些业务原型, 在中心实现部分功能运行。

随着金融脱媒、混业经营趋势的加剧, 金融产品的多样化、异质化、个性化不断加强, 业务处理的复杂程度不断提高, 传统的商业银行后台运营管理模式、业务流程已不能适应业务发展、风险管理及市场竞争的需要, 业务流程的优化再造, 是商业银行是适应业务发展及提高竞争力的必然选择。

二、国内商业银行运营业务流程再造存在的问题

(一) 网点全功能、柜员全流程, 前重后轻。

传统“单点作业”模式存在以下几个突出问题: (1) 柜员压力大, 既要做好大量柜面服务, 还要承担繁重的后台操作。 (2) 处理效率低, 客户办业务等待时间长, 满意度低, 客户“用脚投票”, 从而导致低竞争力。 (3) 网点转型难, 操作性的工作都交给网点办理, 网点疲于应付, 很难从“结算型”网点到“服务营销型”网点转变。 (4) 风险防控难度大, 前台柜员岗位制约一旦失效, 往往形成风险隐患。

后台集中化后的“串行作业”模式, 将前台业务平移到后台处理, 其设计方案是传统作业方式的延续, 因而未真正涉及“流程再造”, 从而不能体现“工厂化”作业, 工业化的运营模式。如图1所示, 前台受理, 后台审录, 后台授权, 下一个环节的处理必须以前一个环节的完成为前提。特别是工作量重大的中心审录环节, 往往形成流程的“瓶颈”, 制约作业的效率。

(二) 重复审查环节过多, 流程周期太长

我国商业银行绝大部分业务的受理及处理设置在前台柜面, 柜员受理业务后受理审核——网点主管现场授权审核或者远程中心授权审核 (少数银行) ——中心审录——中心复核——中心流程授权——系统触发账务。不难看出业务的重复审查环节过多, 业务处理效率低下, 业务流程风险控制主要靠不同岗位制约的重复审查。容易到效率低, 风险高, 特别是不能避免“人情代替制度”, 串通作案等弊端。

(三) 缺少“以客户为中心”的多样化流程

目前, 银行高度标准化、统一化的业务操作流程远远不能满足客户的现实需求。缺失对客户信息、交易信息的集中管理, 缺乏通过产品参数的灵活配置支从而实现产品创新的快速响应, 缺乏产品的整体规划和对产品信息的统一管理。产品设计没有统筹考虑到实时交易、数据分析、内部管理各方面的需求。缺失对客户信息、客户评价、客户保持以及市场推广能力的分析评价;缺失对客户进行合理分级与评价;缺失对提供给客户的产品风险识别与匹配机制的分析评价;缺失对客户增值服务与手续费优惠的柔性流程。没有真正建立起以“客户为中心”的、按照客户的不同属性、业务品种、业务风险的高低程度而建立异质化的业务处理流程。往往只是简单地按照业务金额的大小赋予不同流程节点相应的操作权限。

(四) 后台运营集约化比率低

集约化比率 (集约化产品集中操作笔数/所辖机构所有产品总笔数) 是直接衡量集中作业效果的有力数据。国内商业银行仍处于后台集约化作业的探索前进阶段, 所以前期集中上收的业务产品数量有限, 因而其业务量也有限。由于业务量的不饱和, 前台集中专职柜员 (配备扫描仪, 摄像设备等, 集中作业系统注册) 、采购的硬件设备、系统作业系统渠道资源闲置浪费。后台中心团队同样由于业务量有限, 工厂化、模块化和流水化作业优势不能显现, 甚至由于岗位、团队的配备, 某种程度上造成人员编制及成本的增加。

三、商业银行运营业务流程再造的价值分析

(一) 提高服务价值, 提高市场竞争力

通过后台运营业务流程再造, 促使前台前移, 中台上收, 后台集中。一是有利于前台从繁琐的且日益复杂的操作环节中解脱出来, 有力释放其营销能力, 推动网点从结算型网点到营销服务型网点的战略转型;二是有利于缓解网点客户的排队压力, 提高服务客户价值, 从而为银行留住更多的客户财富资源;三是通过后台集中有利于促进客户信息的收集、整理、分析, 指导前台拓展、营销、维护客户提供信息及数据支持。集中管理、专业支持及风险控制。

(二) 提高银行运营效率和降低业务成本

通过后台运营业务流程再造, 一方面使各处于信息孤岛的业务系统实现很好的组合, 大大加强IT系统的业务自动处理化率, 充分发挥后台集中模式的优势, 大大节省人力成本;另一方面, 通过操作性和专业性分工, 增加操作型, 减少专家型资源配置, 同样节省人力、物力、财力。通过资源共享和系统自动化改革提升业务处理效率, 降低业务处理及管理指导成本。

(三) 为银行产品服务定价提供基础信息

流程再造一方面可精细化成本定价。把在正常工作强度下, 正常的业务熟练程度下, 一人一天标准工作时间内能够处理的流程切片数量作为一个标准劳动量, 而使用该劳动需为之配备的所有资源作为成本, 从而制定相关服务价格;另一方面流程再造可根据客户不同的价值属性提供多样化的服务项目、服务通道及服务价格。比如:针对客户根据其对银行的利润贡献度、议价能力等提供相应的服务通道、服务价格。

另外, 还能提高操作风险的风险防控能力。

四、国内商业银行运营业务流程再造的建议

(一) 从横向和纵向上进行运营组织结构重构

我国商业银行运营组组织的变革基本上可按照职能的重新梳理, 集中上收后台功能, 集中中台管理职能, 弱化支行、网点管理职能, 构建矩阵雏形开始, 运用新兴IT技术推动模式的变革。机构扁平化。由于先前确定了集中业务的业务流程、规则及报告路线, 然后根据业务运行流程的要求进行业务模块划分、职能划分和配置相应的人力资源。业务垂直化。集中后的银行各项业务以流程为“核心“, 纵向开展延伸。而不是传统的在各专业职能部门之间横向开展。各业务模块在运营体系中实行垂直管理, 统一核算成本利润, 单独向高级管理报告运行动态及业务绩效, 对本单元的相关损益承担责任。

(二) 从流程间的逻辑关系入手进行流程梳理、简化业务流程

打造一个高效运转的业务流程, 从逻辑关系上来看, 流程经手、流程的控制节点越少越好, 流程承载的服务对象来看越简便越好。因此, 简化业务流程可以从以下几个方面展开: (1) 将重复的多道流程工序并合, 如信息的重复录入等; (2) 减少不必要的授权审查环节, 如网点主管现场授权 (或者远程授权) 或者AB岗交叉授权后, 中心进行再次审核, 中心主管再对该笔业务授权, 流程繁冗; (3) 将串行流程设计为并行流程, 通过数据库、切片、OCR光学识别等技术, 使流程的各要素分别派发到不同的岗位节点, 然后进行要素组装完成业务流程, 如支票输入要素“日期”、大小写“金额”、收款单位, 票据号码等要素进行切片并组装, 多人录入完成该笔交易。

(三) 从价值链入手实行战略联盟及非核心业务外包

非核心业务外包是降低成本、提高效率、解决临时性人员不足的重要措施, 是深度专业分工的结果, 是未来的趋势和方向。

从价值链分析法来看, 商业银行应专注于活动及流程对客户价值的贡献大小, 任何一个产品或者服务没有贡献的流程都是不增值的流程, 任何一个增加成本而对流程输出没有贡献的流程都是不增值活动。商业银行后台运营业务流程再造也必须从价值链着手, 突出也核心竞争力的流程, 将大量劳动密集型、低效低附加值的流程进行服务外包, 委托转的公司进行“生产”。

为了能够实现银行自身价值及客户所获价值的最大化, 商业银行必须专注于最能体现自身核心竞争力和高附加值的业务流程, 如客户理财业务、高端客户业务。而对于那些繁琐的、重复的、非核心的中后台运营业务流程最大程度的外包, 以帮助银行以最小的投入获得相同的回报 (外包成本与自营成本约为1:3, 国内某试点银行内部材料) , 自身专注、专心、专业于高利润价值链条, 从而实现自身更强的市场竞争力及发展空间。

(四) 建立以客户为中心的多样化流程

如何快速将大众化的服务机制转变成为差别化和个性化的服务机制才是各商业银行应该着眼考虑的核心问题。对每一位客户全面的认知, 差异化、量身定制的产品和服务衡量并管理客户的利润贡献度通过对采集的客户需求分析, 在产品辅助设计平台上快速完成理财产品创新设计与生产过程。在业务流程处理过程中, 将业务优先级从高到低依次分为绿色通道 (特急) 、加急和普通三级, 为系统进行任务管理和调度提供依据, 系统根据业务优先级进行任务排队、调度;利率、汇率、费用等信息维护;根据客户等级、贡献度等要素, 制定产品差异化价格;包括流程合并、流程嫁接、流程分离。如, 在部分流程节点公用的情况下, 设计大客户直达银行后台中心端的“端对端”模式。

参考文献

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[2]王雷.大力推进后台集中作业是提升运营管理品质的关键[J].湖北农村金融研究, 2010 (08) .

[3]林东娣.工商银行操作风险管理研究—基于业务操作风险过程控制视角[J].福建金融, 2010 (04) .

[4]姚建军.关于我国商业银行推进流程银行建设的思考[J].南方金融, 2009 (12) .

[5]严明燕, 张同建.国有商业银行流程再造综述[J].财务与管理, 2010 (10) .

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[7]巴曙松, 杨新兰.六西格玛管理与流程银行再造[J].中国金融, 2008 (16) .