企业创新体系建设方案
企业文化体系体现着一个企业的综合实力，体现着一个企业的文明程度，它能更好的树立品牌形象，推动企业持续发展，下面一起看看这篇企业文化体系建设方案吧!
企业文化体系建设方案
一、企业文化体系建设的必要性
当企业发展到一定的程度，必然会产生文化沉淀，大到公司的经营活动，小到员工偶然的思想或行为，都是一个企业的文化内容。这些内容融合在一起，形成一个固有的具有该企业独有特点的文化形态，对内凝聚着力量，对外展示着姿态。
根据现代化市场的需要，结合公司现状，企业文化体系的建设迫在眉睫，它体现着一个企业的综合实力，体现着一个企业的文明程度，它能更好的树立品牌形象，推动企业持续发展，最终达到“用文化管企业，以文化兴企业”的新型现代化管理模式。
二、企业文化的基本内容
企业文化是一个抽象的概念，定义有广有狭，众说纷纭。但基本都包括四个层面，分别为物质层、行为层、制度层与核心层精神文化。我们的企业文化建设需要围绕这四个方面进行。
(1)、物质层：这是一种以物质形态表现的表层文化，如：公司的产品、服务，公司的生产生活环境、建筑容貌、产品包装、广告设计等等;
(2)、行为层：行为层文化又分为企业行为与员工行为，企业行为是指公司在经营或交际中产生的活动，员工行为则是员工在工作和生活学历娱乐中产生的活动，这个层面牵涉广泛，是企业文化建设中的难题之一;
(3)、制度层：企业制度文化是企业为实现自身目标对员工的行为给予一定限制的文化，它具有共性和强有力的行为规范的要求。它规范着企业的每一个人。企业的领导体制、企业组织结构、企业的各项规定或条例，包括人事制度、生产管理制度、民主管理制度等一切规章制度都是企业制度文化的内容。企业的制度文化是行为文化得以贯彻的保证。
(4)、核心层精神文化：是指企业生产经营过程中，受一定背景、意识形态影响而长期形成的一种精神成果和文化观念。包括企业精神、企业经营哲学、企业道德、企业价值观念、企业风貌等内容，是企业意识形态的总和。核心层精神文化的建设，是企业文化体系建设的重中之重，是企业文化的灵魂所在，是各项文化建设顺利开展的基础。
三、企业文化体系建设的步骤
企业文化建设是一段很漫长的过程，我们首先需要把一种适合公司的理念、价值观、精神提炼出来，然后把这些提炼出来的东西深入到每一个公司员工的心中。这不仅仅是一下子喊出几句响亮的口号，或者印刷出多么漂亮的手册、内刊，或者花多少钱组织一次活动就能做到的。这是全方位的渗透，从各个角度，各个感官，让每个员工从茫然到剔透，从犹豫到坚定的过程。
我们不能操之过急，但也不能放任自流。文化需要沉淀，只有在大家逐步引导、渐渐完善的途中寻找一条适合公司的建设之路。
(1)、初期准备阶段
1.宣传培训，使企业文化概念深入每个员工的心中。
a、组建企业文化建设机构;
b、起草《企业文化制度/手册》直至修订完成;
c、组织各部门主管级以上人员进行企业文化知识培训和学习;
d、各部门大力宣导;
2.提炼核心层精神文化的内容。
a、企业宗旨;
b、核心价值观;
c、企业愿景;
d、企业使命;
e、企业质量方针;
f、企业口号;
……
3.完成企业文化建设体系的各项详细策划、设计、筹备等工作。
(2)、全面实施、推行阶段
1.创建、丰富企业文化载体。
a、企业内部刊物，形式不限;
b、企业之歌;
c、企业网站;
d、企业宣传片、企业各类纪录片、大事记;
e、宣传栏、宣传海报、办公室标语、车间标语横幅等等;
f、制订员工手册，印刷出版，人手一本。
2.规范制度文化。
a、完善程序文件，严格执行;
b、规范各项制度、流程、行为准则等;
c、明晰公司组织架构;
3.导入MI、BI、VI等企业文化识别系统。
a、MI理念识别，将提炼出的企业精神文化理念转化为员工的精神文化理念，可通过培训、活动、广告宣传等各种实施方法进行导入;
b、BI行为识别，对内将我们所完善和规范的制度，推行到每个部门每个员工，对外的经营活动、交际活动、广告宣传等活动行为都展示着公司的形象与塑造着公司的品牌;
c、VI视觉识别，我们围绕核心精神文化打造企业形象，如公司的建筑、厂区的规划、公司的产品、产品包装、LOGO、各类标识、标准字、标准色员工服装等等一切视觉形象。其中企业标志、标准字、标准色是整个VI系统的核心。
4.开展各类文化活动。
a、内部活动如晚会、联谊会、生日会、运动型活动、比赛型活动、知识类竞赛、旅游、聚餐、特别节日活动等;
b、外部活动如广告宣传活动、商务交际活动、市场营销等;
c、成立业余爱好协会，丰富员工业余生活。
(3)、配合人力资源部同步建设培训系统、薪酬福利系统、员工关系等阶段，让员工更具归属感、方向感、信任感，亲如一家。
1.培训系统。
a、以时间为节点，竖向规划培训。从员工入职、转正、专业技能、培训等方面规划;
b、以职位为界点，横向规划培训。作业员、基层班组长、技工、文职、中层管理人员、高层管理人员等分门别类开展培训;
c、适当开展室外拓展培训;
d、培养内部讲师、储备讲师等人才。
2.员工薪酬福利系统。
a、建立薪酬制度，以不同的岗位，按岗定薪，以不同的级别，按级定薪，以不同的工作年限，按龄定薪(龄是指工龄);
b、逐步完善如生日、生育、结婚红包、生病慰问、各项津贴、节日物资补贴、住宿条件、保险、体检、娱乐休闲设施、图书等物质型福利。
3.员工关系。
a、组织开展座谈讨论会，增强员工、部门间的交流;
b、员工协助计划，针对员工工作及生活中的问题给予特殊情况特殊处理的帮助;
c、设立意见箱，听员工的心里话，倡导员工合理化建议，加强改善管理;
(4)后期规整改善及巩固阶段
1.定时跟踪检查文化体系建设的工作开展情况，遇到障碍想办法改善，找到错误的源头，举一反三;
2.切忌虎头蛇尾，遇到问题马上退缩;
3.持续引进创新，融合新元素，打造适合公司的文化之路。
四、企业文化体系建设需注意的问题
(1)企业文化的实质是企业家的文化，董事长需极度重视，且自主自发投入企业文化的建设之中。
(2)企业文化不是一门单独的学科，需要公司各部门积极配合，融合理念，减少矛盾冲突，加强沟通交流。
(3)企业文化的建设要切合实际，一切从实际出发，不能搞形式主义，制造空洞的表象只会让建设南辕北辙。
(4)塑造独一无二的具有公司独有特点的企业文化，不能抄袭复制，适合才是最重要的。
(4)企业文化的建设非一朝一夕，它是一项庞大的复杂的文化树立工程，好比中国的传统文化是几千年沉淀出来的，那么，我们必须要做好打持久战的心理准备。
近年来, 国家电网公司深入贯彻落实科学发展观, 以“两个一流”为目标, 始终把自主创新作为推动发展的着力点, 加快构建适应可持续发展需要的科技创新体系, 把增强自主创新能力作为强化公司科技支撑的关键和推动电网技术升级的中心环节, 确定“一流四大”科技发展战略, 进一步完善创新体系, 加快自主创新步伐, 为“两个转变”提供强有力的支撑。“三集五大”体系是国家电网公司落实重大战略部署、实现“两个转变”的重大举措, 其本质是从管理、组织、技术、人才队伍等层面对科技创新管理所提出的新要求。
基于对技术创新及科技创新体系内涵的理解, 以技术创新“社会化、外在化、组合化、内在化”为核心, 以战略规划为“秩序”, 以科技创新组织体系为保障, 以人才为核心资源, 以项目管理为规则, 以创新内外环境为支撑, 形成四川省电力公司科技创新体系框架。以科技创新体系框架为基础, 以科技创新战略、技术链条、组织体系、项目管理、人才支撑为依据, 构建四川省电力公司科技创新体系模型。
2 主要做法
(1) 体系建设以管控有序、职责明确、运转高效、管理精益为建设思路, 强化过程管理。整合国家电网系统相关科技计划 (专项) 资源, 引导和支持科技创新要素向重点科研、实施单位/部门聚集, 构建形成以规划与计划为引领、以组织体系为保障、以人才队伍为重心、以技术创新过程为链条、以项目管理为手段、以科技创新内外条件为支撑的科技创新体系。
建设过程始终坚持以人、财、物集约化管控为核心的管理模式集权化;以组织高效、决策迅速、沟通顺畅为目标的组织扁平化;以分工明确、职责清晰的职责分工层级化;以投入渠道多样为重点的科技投入持续化;以灵活适用为根本的创新策略组合化;以以人为本, 多层面、多举措为方向的人才激励多样化;提高技术交流合作层次为目标的交流合作国际化的“七化”原则。
(2) 以前瞻性、整体性、可操作性为要求, 强化规划与计划编制。全面贯彻落实四川省电力公司业务发展战略为基点, 建立科技规划与计划编制、实施、考核机制, 实现对生产业务目标的保障和引领作用。凭借科技规划与计划的前瞻性、整体性和可操作性, 实现与企业整体工作规划的无缝衔接。
(3) 以统一规划、分级培养、动态管理为原则, 建设专业技术人才梯队。从四川省电力公司的实际情况出发, 以国家电网公司“一流人才队伍”为目标, 以“统一规划、分级培养、动态管理”为原则, 突出重点领域, 关注改善人才短板能力。坚持内部培养为主, 培养和造就一支与四川省电力公司技术创新需求相适应的用得上、留得住的科技人才队伍。
(4) 以实时监督、动态管理、过程可控为原则, 强化项目管理。参照《国家电网公司科技项目管理办法》的要求, 结合四川省电力公司的科技项目管理实际, 以“规范化、集约化、精益化”为目标, 以“实时监督、动态管理、过程可控”为原则, 完善现有项目管理流程, 建立健全科技项目管理体系。
(5) 以开放化、主动化、特色化为要求, 优化情报管理。将四川省电科院作为情报管理主体, 开展支撑公司科技战略的情报研究与管理, 建立科技情报信息系统和长期跟踪研究体系, 提供开放化、主动化、特色化的科技情报服务。
(6) 以面向应用, 跨部门、跨专业协同为目标, 优化研发管理体系。将四川省电力公司研发管理界面作为管理界面, 以生产技术需求为导向, 以IPD研发管理为框架, 以跨部门、跨系统协同为机制, 研发组织结构与岗位设置、管理与工作流程、项目资源的优化与筛选、绩效管理, 夯实研发管理基础, 提高研发管理能力。
(7) 以规划化、标准化、信息化为目标, 提高成果管理水平。依据四川省电力公司科技成果管理办法, 建立成果分类及等级标准, 完善成果规范化管理制度和标准。促进科技成果应用转化, 分步实现成果管理规范化、标准化、信息化, 提高成果管理水平。
(8) 以信息共享、供需对接为关键, 建立技术成果推广应用服务体系。扩大技术成果信息的共享范围, 建立技术成果供需对接平台, 出台技术成果推广应用激励政策, 构建信息全共享、服务全方位、供需无缝对接的技术成果推广应用服务体系。
(9) 以优化、整合、创建为路径, 加强基础设施建设管理。依托国家电网科研基础优势, 以实验室建设和管理为重点, 科研基地建设和管理为补充, 优化整合四川省电力公司科研基础设施资源及条件, 建立科研基础设施资源协调机制, 提升科研基础设施资源运行效率, 推动公司科研能力和成果应用水平的提高。
(10) 以多元化、专业化、集成化为目标, 加强平台建设管理。整合四川省电力公司技术成果推广应用、科技项目管理、人才队伍培养、产业培育、科技信息管理等科技创新体系要素, 坚持平台构成多元化、平台服务专业化、平台管理集成化的目标, 从而形成支撑有力、管理有序、运行高效的省级电网企业科技创新平台。
(11) 以营造氛围、提升能力、激发热情为重点, 推进创新文化建设。立足于倡导与时俱进的科技创新理念, 营造创新工作氛围, 树立创新型企业形象, 形成良好的创新机制。以公司群体创新活动为载体, 辅以多种形式的技术交流、技术合作、技术培训手段, 提升各层级创新意识和能力, 激发全员创新热情, 建立与科技创新相适应的价值导向。
3 成果成效
(1) 科技资源总量快速增加。该公司科技资金累计总投入近13亿元, 研究开发费用总投入约5.4亿元, 综合科技投入年均增长21%以上。拥有国网公司优秀技术专家7人、四川省电力公司首席技术专家6人、博士30余人、硕士500余人;国家电网重点实验室、省重点实验室共4个。一批重大科技基础设施、重大科学工程建设顺利完成, 科技基础条件平台建设得到了加强, 有力促进了公司整体科技资源整合共享。
(2) 新技术推广应用能力得到提升。该公司新技术推广应用率81.944%, 电网年平均电能损耗率降低0.28%, 220千伏和500千伏输电线路年平均故障停运率降低值分别为0.233327次/100千米/年和0.1276次/100千米/年, 各项指标均完成国家电网公司下达值。该公司SVC、串联补偿、智能变电站、省地一体化电网在线安全稳定预警与控制决策系统、四川电网实时动态监测系统 (WAMS) 等新技术推广项目都走在国内前列。
推进实验室建设
作为快速发展中的民营企业，海隆集团的专业研发机构—上海海隆石油管材研究所的建设和发展方向定位，是企业所面临的首要问题。李鹤林院士担任中石油管材研究所所长多年，对国内外石油管材领域的发展有着深刻的认识，他不仅参与和组织海隆集团的科研项目，还对海隆研究所的学科建设提出了宝贵的指导意见，在海隆研究所贯彻企业宗旨、促进企业发展方面发挥了重要作用。
在他的建议下，海隆研究所成立了具有行业特色的研发和服务部门：油井管腐蚀实验室和失效分析实验室。培养失效分析专业人才，通过对客户的技术服务、科研合作，巩固和加深与客户的合作关系。
研究所遵循李院士的指导，购置了扫描电镜、能谱仪、拉扭组合试验机、显微硬度计等设备，聘请了失效分析专家吕拴录，经过三年多的建设，为研究所培养出余世杰、龚丹梅、赵金凤等失效分析专业技术人才。两个实验室的成立，为海隆集团的售后服务以及新产品研发检验、市场开拓，发挥了重要作用。在提供失效分析服务的基础上，海隆集团与中海油某油田建立起了长期的科研业务合作关系，并促进了海隆集团钻杆产品在中海油所属油田的销售量，直接促进解决了海隆集团7000万元应收账款的回收，为企业的经营工作做出了重要贡献。
为了提高海隆研究所在国内国际的影响力，把海隆研究所打造成国内知名的专业研究机构，李鹤林院士提出了建设上海石油管工程技术中心的建设目标，通过产学研合作，实现资源共享，建立人才培养机制和成果转化机制，利用3～5年的时间，把海隆研究所建设成国家级的石油管研发中心。在李院士的指导下，以海隆集团为主要建设单位的上海海隆石油管工程技术研究中心，2010年通过上海市批准立项，建设工作正在进行中。
突破技术难题
在院士专家工作站的指导下，海隆集团近几年研发成功并进行转化的新产品有HLAS系列低温钻具、V150高强度钻杆、无磁钻铤等。
1.HLAS系列低温钻杆的研发
近几年来，俄罗斯等国已开始在北极地区开采石油天然气，低温钻具是针对高纬度地区石油钻采作业的专用钻具。为了开发针对俄罗斯市场的低温钻井机械，中石化成立低温钻井机械课题组，与中国石油大学合作进行科研攻关。李鹤林院士积极帮助海隆集团介入课题研究，并依据企业实际承担了课题中低温钻具的研发内容。此后，李院士主持制定了低温钻具的研发计划、技术路线，并首次提出了-60℃储藏、-40℃使用的质量标准。在李院士的指导下，低温钻具开发工作很快取得了成功，并迅速进行了成果转化。2009年，国内首批低温钻杆在海隆集团下线并销往俄罗斯，为企业创汇230万美元。
2.V150高强度钻杆的开发
塔里木油田是我国的主要产油区，也是采用钻井新技术最多的油田。近几年来，随着我国国产8000米钻机的研制成功和使用，塔里木油田深井、超深井钻采比例大幅上升，标准钻杆中最高强度等级的S135钻杆已不能满足超深井钻采的技术要求。李鹤林院士敏锐地捕捉到了这一信息后，迅速调整研发力量，成立了V150高强度钻杆研制小组。经调研，国内尚无V150高强度钻杆实际下井应用的案例。时间就是效益，为此，李鹤林院士亲自出马，从特殊高强钢冶炼、无缝管轧制，到质量评价方案、技术标准制定，他迅速与天津某大型公司、西南石油大学等，签订了技术合作协议，并指导研发人员迅速开展研发工作。在李院士的辛苦努力下，V150高强度钻杆的研制很快取得了成功。2011年，海隆集团首批7000米V150高强度钻杆销到塔里木油田，实现销售额1020万元，成为国内首家批量生产可实际下井应用的V150高强度钻杆厂家。2012年9月，塔里木油田同海隆集团又签订了第二批3000米高强度钻杆，总价值达到5000万元。
3.无磁钻铤的研发
无磁钻铤研发项目是李鹤林院士在海隆集团主持的又一新产品研发项目。在研发过程中，李院士亲自研究确定特钢成分，联系炼钢厂家、轧管厂家，直到产品试制成功。无磁钻铤产业化后，仅2011年就实现销售545万元。
产学研成果显著
为了加快科研成果的产出和转化，李院士为海隆集团设计了边建设边科研的发展模式，即以科研开发项目为依托，以产学研合作为方式，以上海地区的高校、石油领域院校为重点，广泛开展产学研项目合作。目前，海隆集团已和上海大学、华东理工大学、上海交通大学、西南石油大学、中国石油大学、中石油管材研究所等单位建立了科研合作关系，设立了西南石油大学博士后流动站海隆科研基地。产学研合作的建立，有效地推动了研究所各类科研项目的开展。截至2011年，研究所共开展科研及技改项目30余项，取得成果20余项；获得国家重点技改项目立项1项，国家重点新产品1项，上海市科研项目立项8项，宝山区科研项目立项7项；获得国家和地方政府资助1736万元。海隆集团与上海大学、华东理工大学联合建设的“上海石油管工程技术研究中心”获得上海市批准；海隆集团院士专家企业工作站获得“讲理想、比贡献”活动国家级先进集体及上海市先进集体，石油管工程技术研究中心获得上海市优秀创新团队。袁鹏斌所长被评为上海市优秀学科带头人、上海市科技领军后备人才和宝山区第六届拔尖人才，欧阳志英获得“上海市青年科技启明星”荣誉称号。
与院士专家面对面交流讨论以及院士专家的言传身教，对人才的提高和培养是很重要的。海隆研究所的许多年轻科研骨干正是通过院士专家企业工作站这一互动形式，不断成熟起来。2008 至2009年，在市科协的支持下，海隆集团科协与海隆院士专家企业工作站举办了三次“653工程”—“数字测量技术”、“快速成型技术”、“创新技法及理论”研修班；2010年9月，举办了“材料热处理模拟技术培训班”，潘建生院士、顾建峰教授亲自授课，一批青年科研骨干参加了培训，获得了由国家人力资源和社会保障部及中国机械工业联合会共同颁发的结业证书。通过培训，一批青年科研骨干目前已能独立承担科研项目，为海隆集团的发展发挥着重要的科技支撑作用。
为把海隆研究所建成国内一流的石油管专业研发机构，海隆院士专家企业工作站还计划引进更多的院士专家。经过市科协联系，上海交通大学潘建生院士于今年5月来到海隆集团考察科研工作，并就企业产品质量控制过程进行分析和指导。目前，海隆集团正在积极邀请潘健生院士进站开展科研工作，在潘建生院士的指导下，大型连续热处理炉节能技术改造项目已经开始启动。
目录 公司企业制度体系建设与实施规划方案.............................................4 一、建立管理体系的意义...........................................................................4 二、制度体系建设概述...............................................................................4 1、四个内容和五个阶段.....................................................................4 2、五个问题.......................................................................................5 三、制度体系的四个内容（体系建设导向）
..............................................5（一）战略管理层面内容：
................................................................5（二）企业文化层面内容：
................................................................5（三）组织架构层面内容：
................................................................6（四）业务流程层面内容：
................................................................6 四、五个阶段（具体实施阶段介绍及实施规划方案）
................................6（一）救火阶段：出现什么问题，解决什么问题（规划化起步阶段）（二）规范化阶段：完善与管理相关的各种制度，并培训实施..........7 1、制度化管理总目标：
..............................................................7 2、制度化管理首要任务..............................................................7 3、制度化管理工作框架..............................................................8 4、建立制度化管理的重大意义.................................................11 5、制度化管理的完成周期.........................................................11
6、制度化管理的运行周期 .........................................................11（三）理性化阶段：企业已能按照既有制度及流程自动运作............12 1、理性化阶段工作内容............................................................12 2、理性化阶段具体实施方案.....................................................12（四）文化性阶段：企业形成自有的企业文化并根植每位员工的心中，并为公司长期战略共同努力.......................................................22 1、企业文化性阶段内容：
.........................................................22 2、领导体质：
...........................................................................22 3、组织机构..............................................................................22 4、管理制度..............................................................................23 5、企业文化性阶段的要求.........................................................23 6、打造企业文化的方向............................................................24 7、具体工作内容：
...................................................................24 8、文化性阶段周期...................................................................25（五）人性化阶段：企业超越理性约束，更加注重“人性化”管理。（简要，暂无具体实质内容）
..................................................................25 1、人性化管理的实质和必要性.................................................25 2、构建企业特色的人性化理念.................................................26
公司企业制度体系建设与实施规划方案 一、建立管理体系的意义
公司经营的目的是取得良好的经济效益，是取得良好的投资回报。公司经营的过程简单的说就是对投资过程进行有效管理，保障资金的合理安排使用，最大限度提高资金的使用效率。
公司的经营不同于一家一户式的个体经营，它是一个完整的系统工程，要保证这一系统的高效运转，就要对这一系统的各个环节建立起行之有效的协调联系机制、相互制约机制，同时辅之以奖惩机制和保障机制，因此公司应当建立一套完善的制度体系，使公司的运转有章可循、有迹可查，保证公司对外是一个整体形象，对内充满生机、活力。
公司应当建立以高效管理为先导的岗责体系，建立以合理分配收入为促进的绩效考核体系、财务管理体系，建立以人为本的人才培养、储备和后勤保障体系，保证公司的规范经营和可持续发展。
二、制度体系建设概述 制度体系建设包含四个内容，五个阶段，目的在于解决五个问题。、四个内容和五个阶段
战略管理层面 企业文化层面 组织架构层面 业务流程层面。
五个阶段：救火阶段、规范化阶段、理性化阶段、文化性阶段、人性化阶段 2、五个问题
问题一：每个人应该干什么——目标
问题二：应该怎么样去干——组织执行
问题三：怎么样干好——控制及思考
问题四：怎么样才算干好——考核 问题五：干好怎么样，干不好又怎么样——奖惩）
三、制度体系的四个内容（体系建设导向）
（一）战略管理层面内容：
1、目标制定
2、建立完善考核系统 3、奖惩机制建立（二）企业文化层面内容：
1、建立员工职业生涯管理规定
2、员工能力开发
3、公司福利体系（非现金形式）
（三）组织架构层面内容：
1、组织架构图
2、工作分析
3、招聘管理系统
4、培训管理系统
5、薪酬管理系统
6、绩效管理系统
7、职业生涯管理系统（四）业务流程层面内容：
1、拆分制度汇编，形成人力资源及行政管理制度、财务管理制度及具体实施细则三个部分。
2、梳理工作、业务流程。
3、建立健全协调联系机制、互相制约机制。）
四、五个阶段（具体实施阶段介绍及实施规划方案）
（一）救火阶段：出现什么问题，解决什么问题（规划化起步阶段）
1、针对各分公司、各部门出现的具体问题，公司决策层给出相应的解决办法，处理意见。行政部门根据决议，拟定具体章程并执行。
2、“高端设计、重点突破”企业管理者要进行符合企业发展的管理设计、明确管理模式和机制，规范核心能力、核心业务的相关制度。
（二）规范化阶段：完善与管理相关的各种制度，并培训实施 1、制度化管理总目标：
1.根据董事长、总经理的战略规划，我们公司的管理体系的建设的方向，是将行政、人事、销售、采购、质保、信息、技术、财务等各个体系纳入高效的信息化平台流转管理系统。
2.“一切按规章制度办事”。建立科学的制度化管理体系是实施企业在日常经营管理中的重要手段，可以协调与控制不同部门、不同岗位的职务规范，促进企业的整体优化。
3.为企业实现文化性管理提供了重要基础。
2、制度化管理首要任务 一、据此，我们当前需要完成的首要任务是：
1、分析整个现有资源，现在在做什么，怎么做，问题在那里，目前怎么解决的，更好的建议和意见。
2、建立健全母目前各体系的架构、岗位和编制、职能、流程、制度、规定、标准、程序、表单、QA 工作流等，特别是各个体系中应有的相关管理规定和操作规程。
3、由行政部门牵头，各单位、部门通力合作，为公司实现从管理出初级向中级跨越打下基础并创造条件。
二、统一认识，协同合作
1、建立制度必须全员高度重视，持续不断改进，作为公司管理的核心依据。
2、行政部门牵头，主要针对整个体系建设工作和行政管理体系的建立，所有职能部门精诚团结、协同合作，各公司负责人，各部门管理者完成制度具体落地实施，做好相关培训，而不是宣贯。
3、岗位技能，业务熟练程度必须作为一项重点工作来抓。
4、执行力纳入绩效考核制度，并作为重要一项。企业制度体系建设的成功是公司全体员工不折不扣地执行各种规定和指令。
5、部门互评将是公司一项长期政策，是否对兄弟部门作出客观公正的评价，将直接影响上级对该部门的满意度打分。
3、制度化管理工作框架
一、组织系统（由行政部门负责）
1、公司介绍
2、公司大事记
3、公司章程
4、公司组织架构
5、公司各部门职责
二、行政系统
1、办公室管理制度
2、出差管理制度
3、会议管理制度
4、文书管理制度
5、档案管理制度
6、保密管理制度
7、办公用品管理制度
8、车辆管理制度
9、安全保卫制度
三、人力资源系统
1、人力资源制度基础文件
A、组织机构图
B、各部岗位设置及人员编制
C、公司级别层次表（含薪金等级表）
D、岗位职责
2、考勤及休假管理制度
3、招聘管理制度
4、晋升及调任制度
5、员工培训管理制度
6、薪资管理制度
7、员工福利制度
8、绩效考核管理制度
9、奖惩制度
10、合理化建议制度
11、员工离职管理制度
四、财务系统：（待补充完善）
1、资金管理制度
2、财产管理制度
3、财务控制制度
4、报销管理制度
5、会计档案制度
6、审计工作制度
五、市场管理系统：（根据各企业实际业务补充完善）
六、物采原料购系统：
1、仓储管理制度（含货物进出程序，手续，流程图）
2、盘点制度
3、计算机使用管理制度
七、各分公司管理体系：
1、需和总公司用同一制度的，统一发放
2、和公司制度差别不太大的，在公司制度基础上修改
3、差别较大部分，由各分公司自行编制
4、各分公司管理体系相应部分的协助编制和监督由总公司相应部门负责；各分公司的管理体系在总公司行政必须有备份，并在调整时随时上报。
八、梳理全公司各岗位工作业务流程 4、建立制度化管理的重大意义
1.节约时间金钱
2.改善工作质量
3.固化企业流程
4.流程自动化
5.向知识型转变 5、制度化管理的完成周期 内容 一-七 八 时间 5 个工作日 1 个月
（*奖惩制度实施条例延期）
6、制度化管理的运行周期
内容 一-七 八 时间 2 个月（试运行阶段）
长期
（三）理性化阶段：企业已能按照既有制度及流程自动运作 1、理性化阶段工作内容
1.目标化管理与精细化管理
2.导入绩效管理模式
3.整合内控，建立员工职业规划
4.制度创新带动企业创新 2、理性化阶段具体实施方案 一、目标化管理与精细化管理
1、目标化管理
公司目标：电子政务、智慧城市、智能信息系统集成为主要发展方向，为社会提供信息系统集成、软件研发、产业孵化等一体化服务。
个人目标：在遵守公司各项规定的前提下，保质保量的完成工作任务，良好的履行岗位职责，为推动公司发展作出贡献。
2、精细化管理
“精确定位”每个单位、部门和岗位的职能职责都要规范清晰、有机衔接；
“精益求精”对待工作标准高、要求严，做到尽善尽美；
“细化目标’任务进行层层分解，指标落实到人；
“量化考核”考核时，做到定量准确，考核及时，奖惩兑现。
3、实行目标化管理与精细化管理需要：
3.1 强化领导，健全制度、从严考核。领导是企业运营的核心组织者、指挥者，在企业实行目标管理与精细化管理，需要组织职能，同时指挥协调各个部门相互关系，调动各个利益群里的积极性与创造力，完成企业制定的各项目标、计划等。在实施过程中，要不断完善、补充管理工作内容及标准，保证目标管理与精细化管理的目的性与有效性 3.2 安全管理。安全问题是智能信息产业的头等大事，要不断健全管理体系，落实安全举措，研发安全防御手段，加强网络安全检查力度，及时消除隐患。
3.3 重点强化细节的管理力度、能力。对岗位技能与业务熟悉程度要进行有效的培训及考核，把握各个环节的要素，提升细节管理能力。
为企业目标的实现打下基础。
4、实行目标化管理与精细化管理目的：
4.1 科学安排，提高质量，降低损耗。
4.2 充分调动员工积极性，强化技能、业务能力。
4.3 持续创新、持续改进，增加企业发展后劲。
5、施行目标化管理与精细化管理周期 内容 时间周期 目标化管理与精细化管理 2 个月后（运行制度管理）
二、导入绩效管理模式
1、绩效考核建立的目的
1.1 绩效考核是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作状况和效果的考核方式，通过制定有效、客观的考核标准，对员工进行考核，以进一步激发员工的积极性和创造性，提高员工工作效率和基本素质；
1.2 绩效考核使各级管理者明确了解被考核者的工作状况，通过对被考核者在考核期内的工作业绩、行为以及能力的考核，充分了解公司员工的工作绩效，并在此基础上制定相应的薪酬调整、职业发展等激励手段。
2、考核系统建立的用途
2.1 了解员工的工作行为、能力以及对组织的业绩贡献；
2.2 奖优汰劣，为员工的薪酬变动、晋升、降职、调职、解职和培训计划制定提供依据；
2.3 通过公开、公平、公正的绩效考核方式，对员工工作进行奖惩，激励员工努力工作。
3、考核方式方法
缺失。（参照公司现有考核机制并结合上次会议内容补全部门互评机制）
4、奖惩机制建立
4.1 总则
4.1.1 加强经营管理，明确奖惩的依据、标准和程序，鼓励和鞭策员工创造更好的工作业绩。
4.1.2 奖惩制度与严格管理相结合，以严密、公正的考核为依据。针对员工对公司贡献的大小，采取不同形式的奖励；对违反规定的，给公司造成经济损失和不良影响的员工，要给予严肃的处罚。
4.2 适用范围
除董事长、总经理外，全体人员。
5、完成周期：
内容 时间 绩效考核系统 5 个工作日
（*奖惩制度实施条例延期）
考核周期 内容 月度考评 季度考评 考评 时间 每月月底 季度月月底 每年 12 月月底 对象 全员 经理级、主管级、部门级 全员
三、整合内控，建立员工职业规划
1、把员工职业生涯管理规定纳入汇编中。
2、总则
为有效开发与利用公司的人力资源，激励员工主动提升专业技能和综合素质，实现自身职业目标，促进员工与公司共同发展，公司根据员工所处岗位类型制定相应的员工职业生涯管理规定。
3、原则
系统性原则：对不同岗位的员工设立相应的职业生涯发展通道。
长期性原则：职业管理贯穿于员工的整个职业生涯。
动态原则：根据公司发展战略、组织结构的变化与员工不同时期的发展需求进行相应调整。
4、岗位分类
根据岗位工作性质和工作内容的差异，将公司所有的岗位划分为三个职系，即：经营管理职系、职能专业管理职系和操作职系。
5、职业发展通道
每一职系分别对应一种职业发展序列（下图为内蒙古智信）。根据具体岗位的性质、经验技能、职责大小等的不同，每个职业发展序列都分布有相应的层级，不同层级对应不同的工资待遇，员工在各自的序列通道内享有平等的晋升机会。
职级 职业发展通道 经营管理序列 职能专业管理序列 操作序列 6 总经理
经理/总工程师
具备高级技能 4 主管 中级业务 具备中级技能 主管 3
初级业务 具备初级技能 主管 专员
中级业务 操作人员 专员 1
初级业务专员
6、职业发展方式
公司鼓励员工向与公司发展战略相符的方向努力工作，设计了纵向发展和横向发展两种途径，帮助员工获得更多的发展机会，实现自己的职业发展目标。
纵向发展是指员工在所属职业发展序列内获得职级的晋升。
横向发展是指员工在满足岗位任职资格要求的条件下，在不同的序列之间进行转换，包括丰富工作内容、换岗等。
7、晋升
员工在本岗位所属序列发展通道内，实现岗位层级的上升，包括职级和职档的晋升。
7.1 考核指标：
评价因素 评价标准 分值分布 学历 硕士及以上 20 分
本科 16 分 大专 12 分 职高/中专 8 分 高中及以下 4 分 公司司龄 5 年及以上 20 分 3—5 年(含 3 年)16 分 2—3 年(含 2 年)12 分 1—2 年(含 1 年)8 分 1 年以下 4 分 绩效考核 优秀 20 分 称职 10 分 所获荣誉 国家级 20 分 省级 16 分 地区级 12 分 公司级 8 分 安全或单项奖类 4 分 技能证书/职称 公司评审或鉴定颁发的证书 20 分 国家认可的专业资历证书 16 分
省级认可的专业资格证书 12 分 地区级认可的专业资格证书 8 分 其他类型的专业资格证书 4 分
7.2
晋升流程：分提名、审核、审批三个步骤。
提名：符合晋级条件的员工，由公司“规划小组”进行初审，原则上不允许越级晋升。
评估：“领导小组”办公室负责评估审核。
审批：审核通过后，经部门分管领导和人事分管领导审定，报董事长、总经理签发后次月生效。
8、降职、降挡
对于降职、降挡的人员考核结果划分为基本称职、不称职、连续两年基本称职、连续两年不称职。（考核）
员工绩效考核结果的应用：
考核结果 级档调整（自下起）
基本称职 岗位工资下调一档 不称职 只发岗位工资，部门待岗 3 个月 连续两年基本称职 岗位工资下调二档对应下一级 连续两年不称职 解除劳动合同关系
考评结果按公司绩效考核的相关规定执行。
内容 时间 员工职业生涯管理规定 长期
四、制度创新带动企业创新 1、内容和目的 企业本身是一种生产要素的组合体，企业对生产要素的组合，实际上就是依靠制度组合起来的。
企业制度创新是为了实现管理目的，将企业的生产方式、经营方式、分配方式、经营理念等规划性设计与安排的创新活动。
企业制度的创新目的在于建立更优的制度安排，充分发掘本企业人员的能力，使其主动的参与企业经营活动，从而增加企业活力。
员工能力开发 2、培训计划管理与实施
1、培训管理的原则与分类
采取分类分层培训原则，分为主管级及以上的员工培训、一般员工培训、新入职员工培训。
主管级及以上员工培训
1、公司行政部门拟定章程，原则上主管级及以上员工每年不少于参加 1 次社会性质的培训（包括业务技能培训、各类职称考试培训等），并获取相应的结业证书或职称证书。
2、主管级及以上员工要拟定安排下属部门的相关培训，要求每季度至少 1次，全年不少于 5 次，行政部门全程参与并做记录报给董事长、总经理查阅。
一般员工培训
开展多种形式培训手段，培养各自团队的内部讲师或领袖。团队协同能力及人员素质提升作为依据，公司行政部门拟定开展相关活动，对优胜单位或团队发放奖励，并记录到绩效考核中。
新入职员工培训
行政部门负责告知员工企业的各项规章制度
分管领导针对性培训。如：企业文化、组织结构、信息化建设、安全知识、基本产品知识、岗前培训等。
类别 周期 主管级及以上的员工 1 年至少 1 次 一般员工 1 年至少 5 次，每季度至少 1 次 新入职员工 入职起
（四）文化性阶段：企业形成自有的企业文化并根植每位员工的心中，并为公司长期战略共同努力 1、企业文化性阶段内容：
1、领导体质
2、组织机构
3、管理制度 2、领导体质：
1.企业领导体制的产生、发展、变化，是企业生产发展的必然结果，也是文化进步的产物。企业组织结构，是企业文化的载体。包括正式组织结构和非正式组织。企业管理制度是企业在进行生产经营管理时所制定的、起规范保证作用的各项规定或条例。上述三者，构成企业的制度文化。
2.企业领导体制是企业领导方式、领导结构、领导制度的总称，其中主要是领导制度。在企业制度文化中，领导体制影响着企业组织结构的设置，制约着企业管理的各个方面。
3、组织机构
组织机构是为了有效实现企业目标而筹划建立的企业内部各组成部分及其关系。组织机构是否适应企业生产经营管理的要求，对企业生存和发展有很大的影响。不同的企业文化，有着不同的组织机构。组织机构形式的选择，必须有利于企业目标的实现。
4、管理制度
企业管理制度是企业为求得最大效益，在生产管理实践活动中制定的各种带有强制性义务，并能保障一定权利的各项规定或条例，包括企业的人事制度、生产管理制度、民主管理制度等一切规章制度。企业管理制度是实现企业目标的有力措施和手段。它作为职工行为规范的模式，能使职工个人的活动得以合理进行，同时又成为维护职工共同利益的一种强制手段。因此，企业各项管理制度，是企业进行正常的生产经营管理所必需的，它是一种强有力的保证。优秀企业文化的管理制度必然是科学、完善、实用的管理方式的体现。
5、企业文化性阶段的要求
1.制度体系建设同精神文化的一致性。企业文化系统中，精神文化具有决定性作用。同精神文化相一致的制度文化能够强化企业文化的作用，反之，同精神文化相背离的制度文化则减弱企业文化作用的发挥。因此，制度文化的诊断、提炼和创新，都要以企业精神、价值观作为指导思想，要契合企业经营管理理念并充分体现企业理念。
2.制度体系建设要“以人为本”。制度对于企业的意义在于通过建立一个使管理者意愿得以贯彻的有力支撑，使企业管理中不可避免的矛盾由人与人的对立弱化为人与制度的对立，从而可以更好地实现约束和规范员工行为，减少对立或降低对立的尖锐程度，逐渐形成有自己特色的企业文化。
3.制度要调整、变革。制度化过程既是推动企业文化发展的重要手段，同时又可能成为阻碍企业文化发展的主要障碍。制度化的过程同时也是企业文化相对固化的过程。我们要密切关注原有制度对新文化的负面影响，做到及时纠正、调整。
6、打造企业文化的方向
1.打造核心团队，增强企业的凝聚力，保证企业持续发展、不断进步。（团队精神、团队理念）
2.公司各个层面人员要参会公司项目活动。多开会、多协调、多配合。要有工作计划且分工明确，配置有效的监管措施。（管理领导理念）
3.标语、口号。精炼出公司的口号，正面且积极。（经营服务理念）
4.统一公司制服、LOGO、办公用品、对外名片等。（对面宣传）
7、具体工作内容：
1.确定企业的价值核心。编写企业各类资料。如：公司简介、公司资质、发展规划、员工情况、年产值等。
2.确立企业发展目标和追求：电子政务、智慧城市、智能信息系统集成为主要发展方向，为社会提供信息系统集成、软件研发、产业孵化等一体化服务。
3.“以人为本”，重点在于提高人的素质，达到聚人才、共发展的经营理念。
4.内外并举，塑造品质超群的产品形象或服务品质。企业的产品要与宣传相一致，要有明确的产品标识与公司标识。深度强化服务意识，多方位，多角度展示企业文化特性。
5.塑造优美整洁的环境形象，打造制度文化。办公区域的卫生保持，开展多种文体艺活动，待人待事文明礼貌等。
6.工作内容时间：
内容 周期 编写企业各类资料 2 天（完成制度内容）
企业形象及提成服务品质 长期 塑造优美整洁的环境形象 长期
8、文化性阶段周期
需要规范化阶段、理性化阶段平稳过度，制度化阶段施行 1 年以上。
（五）人性化阶段：企业超越理性约束，更加注重“人性化”管理。（简要，暂无具体实质内容）
1、人性化管理的实质和必要性
1.人性化管理的实质。企业在管理过程中突出人的地位和作用，把人的因素提升到主动性的位置，高度发挥人的能动因素。把人作为管理活动的核心，尊重人的本性，满足人的合理需求，激发人的热情、调动人的积极性，发挥人的创造力。
2。人性化管理的必要性
人性化管理有利于员工工作积极性的提高
人性化管理有利于企业的长远发展
2、构建企业特色的人性化理念
文化性阶段发展后期，逐步实现人性化管理，马斯洛理论的最高价值体现，实现本我及自我超越。即在严格的制度下，施行：
1.情感化管理：定期定向的管理，达到激发员工的积极性，消除员工的消极因素。
内容包括：社会公益活动、励志讲座、电影文献、领导心理辅导
具体时间安排：
活动名称 时间 社会公益活动 1 年至少 2 次 励志讲座、电影 每季度 1 次 领导心理辅导 视情况及时
2.民主化管理：员工参与决策。管理层在做决策时，多听取参与决策人员的意见。当然，真正的管理民主化，还需要建立一种企业与员工的关联机制，如：员工持股、股权激励等。
3.自我管理：个人事业的成功的核心，员工根据企业的发展战略和目标，自主定制计划、实施控制、实现目标。
4.能人管理：企业激励和保护人才，使人才的培养、使用、流动等工作科学化、合理化，做到人尽其才、人尽其用。
一、适用范围
本实施方案用于范围内的风险识别、评价、分级、管控。
二、编制依据
《中华人民共和国安全生产法》
《职业健康安全管理体系要求》（GB/T28001-2011）
《中共中央
国务院关于推进安全生产领域改革发展意见》
《内蒙古自治区党委
自治区人民政府关于进一步加强安全生产工作的决定》
《关于实施遏制重特大事故工作指南构建双重预防机制的意见》
《内蒙古自治区安委会办公室关于构建安全风险分级管控和隐患排查治理双重预防机制的实施意见》
三、总体思路、目标与原则
（一）总体思路
准确把握安全生产的特点和规律，坚持风险预控、关口前移；按照“全员参与、领导负责、职责明确、落实到位”的原则推行安全风险分级管控，进一步强化隐患排查治理，推进事故预防工作科学化、信息化、标准化，实现把风险控制在隐患形成之前，把隐患消灭在事故前面。
（二）工作目标
建立健全安全风险分级管控和隐患排查治理的工作制度和规范，完善技术工程支撑、智能化管控、第三专业化服务的保障措施，实现项目部（事业部）安全风险自辩自控、隐患自查自治，形成公司领导有力、部门监管有效、项目部（事业部）责任落实、作业人员参与有序的工作格局，提升安全生产整体预控能力，夯实遏制特大事故的坚强基础。
（三）基本原则
坚持“统一指挥、标杆示范、标准先行、分级推进，全面实施、持续改进”的基本原则，充分发挥各部门基层专业技术人员的主导作用，全面落实企业主体责任。
四、职责分工
本公司的安全风险分级管控体系建设领导机构，具体负责公司安全风险分级管控体系建设组织领导和统筹协调，支持宣传推广公司安全风险分级管控体系建设，确保实现“全员、全过程、全方位、全天候”的风险管控。
公司安全风险分级体系建设办公室设在安全质量技术总监团队办公室：
主
任：
副主任：
成员：。
（一）主任职责
负责安排安全风险分级体系建设的具体工作，安排办公室成员做好组织、协调、计划、实施、总结、归纳、汇总、上报、专家审核等过程的工作，负责考核各责任人责任落实情况。
（二）副主任职责
具体负责《安全风险分级管控体系建设实施方案》的编制，负责体系建设工作组织协调、过程培训、技术指导，完成公司安全风险分级管控文件编制，对体系建设过程中各部门提出奖惩建议。
（三）组员职责
具体落实安全风险分级体系建设过程中的具体工作，完成各自区域内的风险点识别、风险分级及风险评价，对评价结果负责。
（四）其他职责
按照“分级管理、分线负责”、“管业务必须管安全”的原则，公司生产、工艺、设备等部门及人员积极按照公司部署，完成本部门、本业务范围内的风险点识别、风险分级及风险评价，对评价结果负责。
五、术语和定义
（一）风险
发生危险事件或危害暴露的可能性，与随之引发的人身伤害或健康损害的严重性的组合。（《职业健康安全管理体系要求》GB/T28001-2011）。
风险D=事件发生的可能性L•暴露于危险环境的频繁程度E•发生事故产生的后果C
注：本公司使用作业条件危险性分析--LEC法
（二）危险源
可能导致人员伤害和（或）健康损害的根源、状态或行为，或它们的组合。（《职业健康安全管理体系要求》GB/T28001-2011）。
1、危险源的构成：
（1）根源：具有能量或产生、释放能量的物理实体。如起重设备、电气设备、压力容器等等。
（2）行为：决策人员、管理人员以及从业人员的决策行为、管理行为以及作业行为。
（3）状态：包括物的状态和作业环境的状态。
2、风险是危险源的属性，危险源是风险的载体。
（三）风险点
通常指风险存在的部位，又称危险源。
（四）风险辨识
风险辨识是识别组织整个范围内所有存在的风险并确定其特性的过程。
危险源辨识是识别危险源的存在并确定其特性的过程。（《职业健康安全管理体系要求》GB/T28001-2011）
（五）风险评估/评价
对危险源导致的风险进行评估、对现有控制措施的充分性加以考虑以及对风险是否可接受予以确定的过程。（《职业健康安全管理体系要求》GB/T28001-2011）
（六）风险分级
采用科学方法对危险源所伴随的风险进行定量或定性评价，对评价结果进行划分等级。（根据有关文件及标准，我公司风险定为“红、橙、黄、蓝”四级。）
蓝色风险＼4级风险：低风险，需要注意，可以接受（或可容许的）；车间、科室应引起关注。
黄色风险＼3级风险：一般风险，需要控制整改。公司、项目部（事业部）应引起关注。
橙色风险＼2级风险：较大风险，必须制定措施进行控制管理。公司对重大及以上风险危害因素应重点控制管理。
红色风险＼1级风险：重大风险，极其危险，必须立即整改，不能继续作业。
（七）风险管控
根据风险评估结果及经营运行情况等，确定不可接受的风险，制定并落实控制措施，将风险尤其是重大风险控制在可以接受的程度。
1、项目部（事业部）在选择风险控制措施时应考虑：⑴可行性；⑵安全性；⑶可靠性；
2、内容应包括：⑴工程技术措施；⑵管理措施；⑶培训教育措施；⑷个体防护措施。
（八）风险信息
是指包括危险源名称、类型、存在位置、当前状态以及伴随风险大小、等级、所需管控措施等一系列信息的综合。
（九）重大风险
是指具有发生事故的极大可能性或发生事故后产生严重后果，或者二者的结合的风险。
（十）重大危险源
是指长期地或临时地生产、搬运、使用或储存危险物品，且危险物品的数量等于或超过临界量的单元。单元是指一个（套）生产装置、设施或场所，或同属一个生产经营单位且边缘距离小于500m的几个（套）生产装置、设施或场所。
六、风险点识别方法
（一）风险点识别范围的划分要求
风险点识别根据我公司实际情况以生产区域工段进行划分；其中每个工段按照作业区域或者作业步骤等不同进行进一步划分，确保风险点识别全覆盖。
（二）风险点识别方法
建议以安全检查表法（SCL）对生产现场及其它区域的物的不安全状态、作业环境不安全因素及管理缺陷进行识别；以作业危害分析法（JHA）并按照作业步骤分解逐一对作业过程中的人的不安全行为进行识别。
七、风险评价方法
按照作业条件危险性分析（LEC）进行风险等级判定。
在完成风险识别的基础上，负责本工段风险等级进行评定，报公司风险分级管控体系建设办公室，办公室组成风险分级小组共同审核和逐项评定，最终完成风险分级。
分级标准参照附件：《作业条件危险性分析LEC法》中按照公式相乘后的积对照D值表得到风险程度等级。
八、风险控制措施策划
依据《施工现场安全管理作业指导书》、《施工现场安全标准化手册》进行编制，按照施工（生产）控制措施、安全管理措施、个体防护措施以及应急措施四个逻辑顺序对每个风险点进行制定控制措施。
九、风险分级管控考核方法
为确保该项工作有序开展及事故纵深预防效果，项目部（事业部）应对风险分级管控制定实施内部激励考核方法。
十、落实安全风险警示公示制度
为尽快适应经济全球化、信息化的总趋势，提高信息网络技术的利用率，以信息化带动工业化、产业化和市场化，发挥后发优势，实现我市中小企业持续、快速、协调、健康发展，根据《濮阳市人民政府办公室转发市企业服务局关于建立健全全市中小企业社会化服务体系指导意见的通知》（濮政办〔2005〕96号）文件精神，特制定本方案。
一、指导思想
针对我市信息化建设现状，综合运用现代信息技术，构建一个覆盖全市、功能齐全的企业信息服务网络，培养一支专业化的信息服务队伍。通过建立高效快捷的信息沟通渠道，使企业能够把握市场发展的脉搏，及时获取准确的经济信息，熟悉国内外环境以及市场准入制度，在全球范围内实现资源优化配置，从而推动我市经济的可持续发展。
二、建设原则
（一）统筹规划，各负其责
信息服务体系建设是一项长期工作，需要统一规划目标、标准、制度，分步骤、分阶段实施落实。市、县（区）、乡三级明确职责，各负其责，共同做好我市企业信息服务体系建设工作。
（二）整合资源，共建共享
充分利用已有设施、人员、软件及技术资源，进行资源整合共享，避免重复建设；协调有关部门积极参与，相互配合，各展所长，建立不同类型的信息网站，实现网络信息、数据库共建共享。
（三）政府支持，市场运作
积极协调各方关系，争取财政支持，加大资金投入，确保我市企业信息网络服务体系建设的顺利实施；运用市场机制，整合社会资源，逐步培育专业化的信息人才队伍和社会中介服务机构。
（四）服务企业，发展经济
服务本地经济发展，强化服务意识，提高服务质量，是信息网络服务体系建设的根本目标。在建立健全本单位和企业信息网络的同时，还要通过电视台、电台、报纸刊物等公共媒体，定期发布与企业需求相关的信息，使信息能有效服务于本地经济发展。
三、建设目标
第一阶段（2005年）重点加强信息网络基础设施建设。建立工作机构，县（区）企业主管部门要有主管领导并配备网站专职维护人员,县（区）网站要按照省中小企业服务局《关于建设中国中小企业信息网市县分网（站）的通知》豫中小企〔2004〕118号文件要求配备微机及相关设备。制定出本单位信息工作制度和奖励措施，对网站管理人员进行技术培训；年底前县（区）网站要全部建成开通运行，并且要确保网站信息传递准确、及时，每日更新。
第二阶段（2006年）加强县（区）、乡镇及企业信息采集和网络技术人员培训。争取地方政府支持，完善网站基础设施，按照省局要求配齐3台微机及其它配套硬件，提高设备和维护人员的技术水平和信息服务能力；全市50强企业要率先建立企业网站，全市30％以上乡镇（办）、50％规模以上企业要建立自己的信息网站；市局网站进一步完善网站功能，完成网站改版工作，规模以上企业要全部入数据库；逐步培育专业化的中小企业信息服务人才队伍和社会化信息服务机构。
第三阶段（2007年）强化信息服务。力争全市60％的乡镇（办）建立信息网站，规模以上企业要全部建站；不断完善网站服务功能，开展电子政务和商务服务等各类服务项目；加大财政投入，整合社会资源，逐步形成以市、县、乡及企业信息平台为载体，以专业化的中介服务机构为依托的社会化信息服务体系。
各县（区）以网站服务为平台，紧紧围绕企业所关注的信息，收集整理有关资料，从政策、资金、技术、人才、管理、咨询、供求、市场等方面为企业提供服务；切实加强与大专院校、科研院所的合作，定期发布科技含量高、市场前景好的项目，基本实现信息资源的共享。
四、内容和方法
（一）搭建信息服务平台，构建企业信息服务体系。
一是建立健全信息服务机构，搭建信息服务平台。这是信息服务体系建设的基础，各县（区）、有条件的乡镇及规模以上都要建立自己的网站，充分利用网络功能，实现信息网络化。二是开发多元化的信息采集和发布渠道，搞好信息资源的开发应用。要尽可能利用网站、报纸、刊物等媒介采集和发布信息，多渠道获取网络信息和适用技术。三是培养专业化的信息服务队伍。采取定期或不定期的培训方式，加强对网络人员的素质培养，逐步提高他们的计算机应用水平和对企业信息资源的开发与利用，更好地为企业服务；组织高科技人才，组建一支能为中小企业提供高水平信息服务的专家队伍。四是健全网站信息管理机制。各县（区）信息服务机构，要建立一整套的工作制度，形成规范化的管理模式，确保网络系统得到正常的维护，信息资源得到合理的开发利用，网站性能得到不断提高。
（二）争取政府扶持，实现市场化运作。
要认真落实《中小企业促进法》和《国务院关于鼓励支持和引导个体私营等非公有制经济发展的若干意见》的有关规定，利用“中小企业发展专项资金”，以市场为导向，推动公益性和商业性服务的有机结合，鼓励专业机构参与中小企业的信息化建设以及中小企业信息化的软硬件开发。政府全额扶持的服务机构原则上实行无偿服务，其他服务机构按照企业自愿、规范行为、有偿服务、合理收费的原则，实行市场化运作。
（三）加强与企业的联系，利用网络为企业提供服务。
积极引导企业应用计算机网络技术，获取网络信息和适用技术，提高企业的信息化水平，推进企业管理现代化。通过召开会议、举办培训班、帮助企业开展电子商务等方式，强化企业应用网络意识，把计算机应用、网络信息开发和应用引入企业的生产和经营领域中去，使企业能随时捕捉市场信息，及时调整发展战略，进而提高市场竞争力。
企业服务部门要了解企业需求，建立联络和信息反馈渠道，及时为企业提供所需信息，帮助企业进行网上查询、主页制作、网上商城、虚拟主机等综合性信息服务。同时积极利用“企业网校”对企业人员进行培训，提高管理水平。
（四）加强宣传，提高中国中小企业信息网站的实用性。
一、农机企业研发体系建设存在的问题
上世纪五十年代, 伴随着“耕地不用牛”的理想, 我国自主制造的第一台拖拉机应运而生, 从此拉开了我国农业机械化的序幕。经过五十多年的不懈追求和发展, 我国农机企业形成了支撑企业自身发展的研发体系。产业平台不断拓展, 企业创新体系稳步构建, 农机企业研发人才建设得到加强。但是总体来看, 当前我国农机企业同质化产品竞争严重, 高端人才奇缺, 同国外同类产品仍有不小的差距, 其本质原因就是缺乏高素质的研发体系支撑企业走差异化创新之路。
(一) 企业创新能力不高。
当前我国仅有30%左右的农机产品达到或接近国际水平水平, 其余约70%的产品相当于国外发达国家20世纪七八年代的水平, 企业技术创新能力严重不足。据调研, 在新技术来源上, 大多数农机企业自主研发新技术仅占6%左右, 向国内科研机构购买技术占40%以上, 企业内研发主要集中在产品持续改进、改型上。在技术转化上, 科研成果转化率偏低, 周期较长, 跟不上技术升级换代的步伐。在技术投入上, 企业研发投入, 特别是关键核心技术的投入, 往往消耗大量的人财物却很难起到立竿见影的效果, 农机企业整体研发投入占销售比重不足2%, 缺乏投入的力度, 比跨国公司平均水平整整小了一倍多。在研发模式上, 由于多年来一直采用技术引进、跟踪模仿的发展模式, 原始创新匮乏, 共性技术、核心技术缺失, 具有自主知识产权的原创性技术缺乏积累。
(二) 人才创新模式急需提高。
部分企业以企业为主体、市场为导向的研发机制尚未完全确立, 缺乏利用外部先进稀缺研发资源进行互补的方法和手段, 产学研机制未建立健全, 自身研发能力偏低, 限制了企业创新能力的提高;大中小企业之间的技术创新生态系统尚未完全形成, 先进适用的研发资源和人才引进模式能力单薄, 传统观念浓厚, 缺乏创新的思维。在研发团队上, 单一型人才多, 复合型人才少;传统型人才多, 创新型人才少。农机企业高端研发人员更是偏少, 特别是在国家层面有影响力的领军人才和创新团队数量严重不足, 普通研发人员直接从事产品研发的不到2%, 人员严重缺失, 难以支撑研发体系的高效运作。特别是一些农机企业, 受体制、文化、地缘、人缘、亲缘的影响, “圈内人共享”的现象较为普遍, 缺乏精确化识才、用才机制, 排斥了一些外部优秀的研发人员的引进和内部优秀人才的使用, 造成新生力量不能进入、成熟人才持续流失的现象, 已经成为行业高度关注的共性问题。
(三) 农机企业研发管理体系不完善。
农机企业研发组织、研发流程、劳动价值体现、职业生涯规划、文化建设缺少统一的组织和规划, 不能产生聚合效应, 分散、制约了有限资源的能量化发挥。一是研发人员发展通道不畅, 受待遇、薪酬的影响, 优秀研发人员多被晋升为高级管理人员, 不能够持续从事企业发展工作。二是企业招聘方式单一, 缺少和国内外招聘机构的合作, 同时, 注重招聘不注重使用和后期的培养。三是研发绩效往往缺乏衡量标准。薪酬绩效机制简单, 对研发人员的创造性劳动绩效缺乏有效评估, 大锅饭行为普遍;薪酬调整、奖金分配缺乏考量依据, 不利于员工工作改进和能力提升;研发组织和流程缺乏有效运作的边界条件, 制约了研发人员首创精神的发挥。
三、尽快加强农机企业研发团队建设
我国农机企业要跟上国际先进产品研发步伐, 就应瞄准国际行业走向, 创新研发模式, 变“以我为主”为“为我利用”并重, 引进、消化、吸收、创新并重, 招聘、吸收国内外专家团队或领军人才, 构筑产学研用闭环研发体系, 畅通流程通道, 开发出拥有自主知识产权的先进产品, 提高企业整体核心竞争力。
(一) 加快推进自主创新步伐。
当前, 越来越多的跨国农机公司到国内建厂、销售, 国内农机市场已经呈现出明显的国际化竞争, 正在进行以市场为导向、技术创新为主体的产业结构调整, 发展模式更趋优化。一是抓住机遇, 农机企业应结合保护性耕作、深耕深松、复式作业、节水灌溉、旱作农业、降耗增效、生态农业等实际状况, 加大研发投入, 加快调整农机产品结构, 加强机械化技术的研究开发, 尽快提升自身技术, 增加竞争筹码。二是按照用户要求, 着眼于大拖电控动力换挡、中拖静液压传动及配套农机具的前沿技术领域、整机开发及匹配技术, 以提高技术水平为重点, 以产品成套为目标, 加大信息技术、先进加工工艺等先进技术在产品上的应用, 加快自主创新步伐, 推动农业装备向大型化、广度化、成套化、智能化、精准化发展, 早日实现产品的升级和换代, 承接发展机遇。三是努力突破农机关键零部件绿色数字化设计、精益制造、信息化与智能化、可靠性与试验检测等关键共性技术, 提升产品技术含量和档次。
(二) 创新研发模式建设。
充分利用两种资源、两个市场, 有效选择、引进、整合、使用先进的技术运营等资源, 形成研发价值网络, 创新研发体系建设。一是加强与国内外科研院所、研发机构合作, 实现资源互补, 构建产学研一体化平台, 推进联合研发, 快速提升企业研发能力, 增加技术积累和储备;以市场换技术, 以发展换空间, 创新与国外先进企业技术合作、技术引进模式, 创新企业发展模式、成长路径, 快速提升适应市场竞争的技术支撑能力。二是培育基于全球的优化供应商网络, 推进价值联盟, 让供应商参与到产品研发的体系之中, 实现社会资源的最大化利用, 针对性地提升关键零部件核心技术。三是以具有较强竞争力和较大规模的产品为核心, 创新新的研发模式, 聚焦优势资源, 实施战略联盟、战略合作体一体化推进, 不断实施新的突破, 构筑具有自身知识产权的核心竞争力, 不断拓展产业链条。
(三) 加强研发团队建设。
责任、标准、对标、考评“四大体系”希望取得“看得见、摸得着”的成效：构建新的班组建设格局，实现“70%的任务交给管理层，30%的业务归班组”；以反映核心业务水平的可量化的指标衡量班组建设；在班组建设中引入对标管理，实行动态性考评；建立省公司至班组的四级管控与考核。
在国网公司社会责任管理的顶层设计方案中，班组建设向来被视为重要环节。一直以来，国网公司致力推进“领导表率、专业融合、班所建设、岗位发动”的社会责任根植模式，推动社会责任管理融入和服务班组建设和岗位工作，从源头上促进了电网企业管理强化，服务提升和价值创造。
在推动社会责任根植班组基础上，国网山东电力以最基础的班组单元作为切入点，打通、贯穿管理层级间责任，着力促进基于社会责任班组建设的“末梢回流”，努力找到一条班组建设的科学路径。构建上述“四大体系”旨在为班组减负，同时层层明确责任，事事明确标准，全面对标提升，量化评价考核。
在国网山东电力看来，“班组强则企业强”，坚持服务基层、夯实基础、锤炼基本功，切实为班组减负，全面提高班组素质和管理水平，也是促进可持续发展的题中之义。目前，国网山东电力正在开展第二批群众路线教育实践活动，将班组建设及其管理提升作为一项重要的战略任务，作为党的群众路线教育实践活动的重要课题。
划分责任田 抓住“牛鼻子”
——70%的任务交给管理层 30%的业务归班组
“对班组建设一直存在两个误区，一是认为班组建设是班组的事情，二是认为班组建设是工会的事情”。国网山东电力工会主席杜军认为，班组建设的问题根子在上面，其实，省、市、县公司管理层，各专业部门，专业室和班组等，都在班组建设中承担着重要职责。过去，班组建设评价过多地倾向检查班组，而忽视了管理层面承担的职责和任务。
对此，新的责任体系旨在明确“谁来干、干什么、怎么干”，即是要厘清各单位、专业部门、基层专业室及班组在班组建设中的职责，做到“谁的责任交给谁”。
在充分听取基层班组建议意见的基础上，国网山东电力重新划了班组建设的“责任田”，形成了《班组建设评价细则》《班组对标指标体系》等7个支撑文件，把班组建设纳入专业管理范畴，构建了“公司统一领导、班组建设办公室牵头协调、部门分工负责、各单位组织实施、班组全员参与”的班组建设格局。
新格局把不属于班组的70%的管理工作从班组剥离，30%的核心业务留在班组，班组负担明显减轻了。同时，为了引导大家种好“责任田”，国网山东电力把班组建设管理纳入企业负责人业绩考核体系，并作为先进单位评选的重要依据。这样，就引起了基层单位“一把手”的重视，抓住了班组建设的“牛鼻子”。
本刊记者实地采访枣庄供电公司市中营业厅、滕州运维检修站及乡镇供电所发现，管理部门和所属班组成员普遍对重新划分后的班组职责持有较高满意度，可以更加集中精力做好核心业务工作了。
“本子少了、电脑多了，会议少了、学习多了，检查评比少了，指导服务多了，”枣庄公司变电检修室党支部书记王耀对本刊记者说。该变电检修室成立了党政主要负责人任组长的班组建设工作领导小组，下设1个生产管理组、4个班组工作组，并明确了专业室和每个班组的专责人，力求落实好责任划分。
核心要突出 标准可量化
——134项关键绩效指标强化管控
评价一个班组，拿什么尺子去衡量？
国网山东电力的回答是：用班组核心业务这把尺子去衡量，而且这把尺子有清晰的刻度，其刻度就是能反映核心业务水平的、可量化的指标。
“把班组的关键绩效指标找出来，我们历经了自下而上、自上而下两个阶段。先让班组提，让基层单位提，再对比分析，让专业管理部门综合权衡。”工会干事闫斌介绍说，根据国网公司“三集五大”班组设置，国网山东电力最终制定47类班组134项关键绩效指标。
“开始有担心，怕班组建设与核心的安全生产有冲突，”运检部技术处处长王兴照曾经的顾虑没有发生，“挖掘出了班组的安全生产核心指标，明确了指标的量化途径”。134项指标看起来多，真正具体到一个班组并不多，像配电检修班，只有状态检修覆盖率、缺陷消除及时率、检修计划完成率3个评价指标，正是这个班组的核心业务。
《班组建设评价细则》指班组建设标准体系的制成文件。厘清省市专业管理部门、业务实施机构和班组的不同职责，实行分类指导，分层建立生产管理、综合管理2类管理评价细则，生产检修、生产运维、营销现场、营销服务、业务支撑5类班组评价细则。
据介绍，有的标准虽然是对班组提出的，但责任在管理部门的，则会让管理部门负责。比如，提升班组信息化办公标准，要求班组微机配置达到班组人数50%，未达标的，要对省公司的科信部和市公司调控中心扣2分；班组办公桌椅未达到每人一套，扣后勤部1分。
建立班组对标常态运行机制
——251项指标 92.43%可采集
实现主要班组对标全覆盖，核心业务指标全跟踪，建立健全班组对标常态运行机制，这是国网山东电力以对标推进班组建设的主要目标，也是在国网公司系统创新开展班组对标工作并取得突破的尝试和努力。
为此，国网山东电力制定《班组对标指标体系》，明确2项基本信息、3项创新成效指标和251项专业指标的具体定义、采集方式、统计周期、计算方法和口径、管理职责、与班组的对应关系等。每类班组专业指标设置数量为4到6项，体现各类班组核心业务业绩水平和创新能力，突出班组业绩提升重点。
251项指标，会不会加重班组负担？国网山东电力用科技手段解决了这一问题，251项核心业务指标中，信息系统自动提取232项，占92.43%，非信息系统采集仅占7.57%。
“信息系统采集不仅减轻了班组的统计负担，更是一种导向。”营销部专工王鑫说，山东电力直供区的用电信息采集覆盖率、日均采集成功率、自动抄表核算比率均已达到98%以上，这说明，98%的抄表工作不用依靠手工了，大大减轻了营销班组抄表人员的工作量。而通过对上述几个指标进行对标，也引导各单位更多地应用信息手段解决管理和服务问题。
四级考核明晰导向
——考核结果重在应用
“考核是个指挥棒，”国网山东电力工会副主席宋士锋对本刊记者说，正是因为关键，他们在考核问题上更是着眼战略，统筹举措，反映斟酌。
考核体系方面，国网山东电力班组建设实行四级管控与考核，即省公司、市县公司、部门、班组，层层有考核。“我们人资部在班组建设工作中就有15项任务，如果完不成，部门绩效奖金、先进评比都要受影响。”人资部企业业绩考核管理专工李玉华说，考核让各个层级和单位高度重视班组建设。
落实到考核结果应用上，班组评价结果与人才选拔、升迁竞聘、评先树优、职称评定、技能鉴定、教育培训等挂钩。先进班组年度绩效考核A级员工比例适当上调5%；评为不达标班组，班组A级员工比例则下调5%。
作为一项基础长远的工作，班组建设离不开优秀员工的成长锻炼。“四大体系”支撑文件《关于加强班组长队伍建设的意见》明确提出到2015年，35岁及以下班组长将占到1/3；大学本科及以上学历达到1/2；具有中级及以上专业技术资格或技师及以上职业技能等级的超过2/3。
2014年以“重基础、补短板，标准化”为主题
自2013年5月至9月，国网山东电力班组建设“标准、对标、考核、综合”四个专业组分两个阶段开展分层分类调研和驻点调研攻关，完成《班组建设评价细则》等初稿，并在72个班组、26个专业室和17个部门进行验证。在广泛征求公司系统意见，修订完善325条次后，“四大体系”在当年9月发布试运行，并于2014年正式运行。
本刊记者获得的上述调研报告指出了此前班组建设存在的数项问题，涉及各单位班组建设不均衡、班组管理职责不清晰、班组负担较重等等。现在看来，“四大体系”运行的成效已初步显现，上述问题正获得逐步的解决。
“虽然近年来公司系统不断加强基层管理，但总体来看，公司管理的薄弱环节在基层，难点在班组”。“必须从根本上，从体制机制上解决问题”，这就是山东电力的结论。
“四大体系”鼓励员工创新创效，一线员工创新成果不断涌现。2013年，国网山东电力共获得专利授权1158项，平均每天诞生3项专利，比2012年增长46.6%，其中由一线班组研发的新型实用专利占有相当比重，并且已有389项职工技术创新优秀成果在全省大力推广应用。
同时，新的管理体系理顺了不同管理层级的职责划分，激发了各级管理者履职尽责、服务班组的活力，提升其服务能力和水平。“班组建设新体系从根本上解决了班组建设和管理中存在的问题，通过大幅度地减负，让班组有更多的时间和精力开展核心业务，这对班组来说是一场管理革命，对企业发展具有重大意义。”国网山东电力总经理李同智如是说。
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